医疗行业岗位与薪酬体系培训方案

HayGroup岗位分析与薪酬体系培训课程2000年7月25日中国深圳HayManagementConsultants,GreaterChinaRegion课程的目的1.理解薪酬体系2.理解岗位分析3.岗位分析技术在华为科技的应用

薪酬是什么货币回报(工资,奖金和津贴)福利(医疗,休假,午餐,交通)认可(荣誉地位,奖励)机会(提升前景,培训和发展机会)环境(工作地点,办公室/工厂条件,工作气氛)工资体系级别结构岗位价值:评估岗位分析:岗位描述薪酬策略:如何支付薪酬哲学:公司支付什么,为什么要支付

薪酬支付体系薪酬系统的构成-基础部分-中间构成-实施细节岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系岗位分析岗位评估设定级别-了解工作-测量岗位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别方法--中间部分工资范围-建立级别范围和管理政策岗位分析-角色和工作程序使命和任务策略由下列构成:工作程序岗位/角色岗位/角色岗位/角色岗位/角色组织结构工作程序岗位分析您的员工了解他们的岗位职责吗?谁了解,是他们自己,他们的同事,他们的主管,还是高级经理人员?我们为什么需要了解岗位?如果我们不了解,会怎样?如果一位员工只对他或她自己的工作负责,那将意味着什么?如果是这样的话,对我们公司的业务发展会有什么影响?岗位分析为了正确地测量一个岗位的大小我们需要岗位分析的支持岗位分析岗位分析您分析的是岗位,而不是岗位上的任职者“这个岗位应该达到什么产出”EmptyDesk方法岗位分析过程

岗位分析过程建立岗位描述的初稿由岗位任职者认同与上司一同讨论就目前的实际岗位内容达成一致(岗位随时间的变动=不断更新的过程)(我们正在做我们需要做的吗?)岗位/角角色描述述岗位/角角色描述述所需内容容目的陈述述这个岗位位为什么么要存在在?衡量指标标做一些统统计,以以便用来来描述被被这个岗岗位所所影影响的行行动的深深度和广广度岗位/角角色描述述行动的性性质和范范围对下列的的描述:工作是如如何进行行的?(工作作环境/组织结结构)为满足主主要的岗岗位职责责,需要要涉及到到哪些方方面?主要的岗岗位职责责需要从岗岗位任职职者那里里得到的的最终结结果的名名单关键的业业绩评价价指标素质/技技能要求求岗位的目目的对一个职职位所期期望达成成“什么么”及““为什么么”该职职位需要要存在的的简短、、准确地地表述。。一般只有有1-2句话，，在组织织中仅有有少数职职位的目目的超过过一句话话，也就就是那些些有“多多种职务务角色””的职位位。这个职位位为组织织整体目目标的完完成承担担了什么么？该职位对对组织的的独一无无二的贡贡献是什什么？到底我们们为什么么需要这这个职位位？岗位的目目的（举举例）销售部门门负责人人配合市场场及利润润策略，，计划、、指导及及控制销销售部门门，确保保实现全全世界范范围内所所有产品品的销售售目标。。主要应负负责任着重于职职位所需需的最终终结果它回答以以下问题题：为实实现该职职位目的的，要在在哪些主主要领域域获得最最终结果果？主要责任任：全面的，，综合的的。注重结果果不受时间间影响清晰的可衡量的的体现岗位特点的的主要责任任（格式式）期望的最最终结果果通过行动动而实现现主要活动动期望“什什么样””的结果果“如何””达到（行为动动词+目目标）最终结果果与具体体行为的的比较最终结果果是里程碑碑式的，，发生在在特定的的时间内内是任职者者的输出出是最终结结果其本本身具体行为为是任职者者大部分分时间做做的事是任职者者的输入入是达成最最终结果果的手段段期望的最最终结果果主主要活活动制定信息息服务计计划通通过了了解组织织的业务务需求，，同时与与信息技技术术研研发保持持同步提供硬件件设备通通过预测测硬件能能力需求求及在设设备安装装方面指指导下下属提供软件件解决方方案通通过与与直线经经理召开开会议以以了解他他们及直直线线下下属在软软件解决决方案设设计方面面的需求求。最大限度度使用信信息技术术提高生生产率通通过为为所有员员工准备备和进行行信息技技术培训训关键的应应付责任任（举例例）关键的应应付责任任高岗位对公公司的影影响任职者的的个人控控制高低XXX行为动词词（举例例）政策制定定/目标标设定工作的执执行较低的任任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交关键绩效效衡量指指标“岗位的的产出””可以衡衡量任职职者在岗岗位上如如何有效效地体现现绩绩效可以定量量的，也也可以定定性的名词着重于最最主要的的绩效指指标岗位的范范围大小小获得对岗岗位有直直接或间间接影响响的定量量描述了解岗位位的本质质与范围围显示与工工作相联联的活动动的范围围岗位的范范围大小小以数字的的形式进进行概括括（大部部分为财财务方面面），例例如：年度预算算年度花费费运营成本本年度销售售额年度净收收入下属的数数量（直直接与间间接）客户数项目数任职者的的资格条条件学历条件件学术/专专业资格格要求某领域的的技术经经验专业经历历工作经验验的长短短工作经验验的类型型素质（个个性或行行为）在本职位位所需达达到的最最低专业业水平Berealisticandspecific学历条件件在某些领领域认同同的基本本学历或或同等专专业资格格。理想想的专业业可以为为大众传传播。专业经历历至少10-12年中型型企业公公司公层层共关系系方面的的工作经经验，在在上市公公司中最最佳。其其中应有有中级管管理层及及管理责责任方面面的五年年工作经经验素质（个个性）很强地人人际关系系处理能能力良好的沟沟通技巧巧举例：公公共关系系副总裁裁岗位组织织结构图图直接主管管本职位同僚直接下属属访谈的要要点提出开放放式问题题什么？怎么样？？为什么提供保障障积极回应应明确的非语言式式的交流流注意言辞辞访谈的要要点澄清“我我们如何何如何””的表述述避免提出出带有倾倾向性的的问题澄清含混混不清的的话将专业细细节减到到最少听证实理解归档岗位分析析岗位分析析的主要要用途是是什么?在华为科科技的用用途情况况如何?岗位分析析的用途途职业/个个人发展展计划者者岗位分析析了解岗位位内容的的过程培训人员员绩效评估估人员岗位任职职者组织的计计划者经理人员员岗位评估估人员招聘人员员岗位评估估--定义义通过考查查岗位内容容和组织结构构,用一套套连续的的,有序序的,清清晰的方方式,在在一个组组织内部部确定不不同岗位位相对重重要性大大小的方方法岗位评估估我们为什什么要评评估岗位位?如果我们们没有岗岗位的价价值体系系会发生生什么?这个后果果会对我我们的业业务有什什么影响响?合益岗位位评估方方法第一个系系统的岗岗位评估估方法全球应用用最广的的岗位评评估方法法逻辑严密密,结结构清晰晰适合于不不同的公公司岗位评估估的纬度度和因素素知识经经验验管理范范围围人际关系系技巧采取行行动动的自由由影响范围影响性质思考的的环环境思考的的挑挑战解决问题题知识技能能责任性}最终结果果复杂/沉沉重/关关键要求不同同水平的的:知识必要的经经验知识被用用来:分析和理理解问题题所在找出解决决之道岗位评估估--另外外一个角角度岗位评估估的结果果岗位相对对大小的的排列JobK.H.P-SACCTotal 1234400400350304200175175132304230264200=904=805=789=636级别系统统100 200300 400500600700800JOBSIZE(HayPoints)$目标市场值:中位数中位数最低值最高值合益分值值现金级别体系系和工资资范围岗位分析析,岗位位评估和