医疗行业EVA经济增加值管理体系

经济增加值管理体系介绍深圳市硕旺信息技术开发有限公司EVAEVA在达能的应用 达能首席执行官FranckRiboud采用了一种在美国开发出来的用经济增加值（EVA）来衡量公司业绩的新方法。 Riboud认为“关键是看你想用什么样的工具去管理，用什么样的语言去交流。如果我用EVA，全世界的人都明白你在说些什么。” ——财富杂志2001年11月26日第118页EVA的4M体系M4经营理念M1业绩衡量M2管理决策M3激励机制EVA衡量方式M1：业绩衡量EVA计算的是去除资本成本后的收益收入营运成本折旧调整税收税后净经营利润（NOPAT）资本成本率×资本3大EVA驱动杠杆提高效率扩展规模优化资本利用目标：持续改善EVAEVA使得流程和价值创造更统一EVA使投资决策、业绩衡量及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制对既往业绩进行衡量和奖励对既往业绩进行衡量和奖励EVA针对未来进行计划和投资评估重大项目1、通过引进新产品来扩大销售2、通过改善采购过程来提高利润率应用EVA评估基线业绩 损益表 资产负债表 销售收入 1000 利润率 15% 利润 150 资本回报率 15% EVA 利润 150 资本量 1000×资本成本率 10% 资本成本 100

EVA 50评估重大项目和计划销售增长引入新产品某部门正在考虑是否要引进一个新产品。根据市场预测，新产品的引入会使销售收入提高10%，该产品的利润率是15%，但需要新增酱$500。问题：新产品该上不该上？新产品项目损益表底线资产负债表损益表预测资产负债表销售收入利润率利润资本回报率100015%15015%资本=1000销售收入利润率利润资本回报率110015%16511%资本1500EVA收入资本×资本率资本成本率EVA150100010%10050EVA收入资本×资本率资本成本率EVA165150010%15015结论：考虑到实现销售增长所需资本成本，该项目资本回报率是不经济的，EVA会因此下降。改善善采采购购过过程程采购过过程的的改善善某公司司的管管理层层正在在研究究一项项通过过改善善采购购过程程从而而提高高利润润率的的计划划。预预计通通过节节约成成本能能使利利润率率上升升到17%，但但同时时需要要投入入资本本$150。问题：：是否否应该该实行行这个个计划划？改善采采购过过程损益表底线资产负债表损益表预测资产负债表销售收入利润率利润资本回报率100015%15015%资本=1000销售收入利润率利润资本回报率100017%17014.8%资本1150EVA收入资本×资本率资本成本率EVA150100010%10050EVA收入资本×资本率资本成本率EVA170115010%11555结论：：利润润率的的上升升和资资本回回报率率的下下降可可能让让管理理层无无所适适从。。但是是通过过对EVA的衡量量，EVA实际上上增加加了，，这表表明采采用改改善采采购过过程的的计划划是可可行的的。PeterDrucker(财富杂杂志采采访)“………你一一定要要赚到到超过过资本本成本本的钱钱才算算有利利润。。AlfredMarshall早在1896年年就说说过这这句话话，PeterDrucker在1954年和和1973年也也这么么说过过，感感谢上上帝现现在EVA（经济增增加值值）使使得这这个理理念得得以系系统化化。””EVA应用用M2：：管理决决策这是一一个典典型的的管理理体系系…缺缺乏主主线和和焦点点业绩衡衡量收购分分析激励机机制资本预预算业绩比比照营运项项目战略规规划确立目目标通报结结果收益投资回回报增增长边际利利润现现金金流预算EVA管理体体系业绩衡衡量收购分分析激励机机制资本预预算业绩参参照营运项项目战略规规划目标设设定通报结结果EVA利用EVA来推推动商商业计计划确定EVA驱动杠杠杆确定主要项项目量化评评估对对EVA的影响响模拟评评估对对奖金的的影响响融合到到公司司的商商业计计划中中产品组组合单价产量新产品品客户满满意度度广告品牌策策略新的市市场细细分销售成成本产能变变化采购IT物流维护周期产产品次次品率率预测与与培训训不动产产研发制造设设备工厂开开门/关门门应收账账户库存管管理增长管管理理调调整整EVAEVA驱动杠杠杆：：权衡衡取舍舍的框框架EVA驱动杠杠杆EVA驱动杠杆杆增长管管理调调整部部署EVA分类类EVA驱动杠杠杆的的应用用———案例例研究究净销售售额销售增增长毛利润润率销售和和管理理费用用A/RDSO库存周周转应收账账款帐帐龄原材料料直接劳劳动力力成本本生产的的固定定成本本分销成成本研发人员广告、、推广广样品费费用客户服服务原材料料半成品品成品坏账量平均销销售价价格EVA次级驱驱动杠杠杆EVA驱动杠杆杆增长管管理调调整部部署EVA分类类EVA驱动杠杠杆的的应用用———案例例研究究净销售售额销售增增长毛利润润率销售和和管理理费用用应付账账款周周转天天数库存周周转应收账账款帐帐龄增加销销售和和市场场份额额，建建立统统一而而又相相互独独立的的账户户扭转有有缺陷陷的领领域活动减少索索赔和和异议议、返返修率率、废废品率率和产产品不不合格格率提高高高价格格产品品在产产品组组合中中的比比例（（提高高ANSP））降低生生产的的固定定成本本利用直直接交交货渠渠道提高每每库存存单元元的销销售提高部部件效效率提高样样品的的定货货率提高新新员工工的销销售效效率EVA驱动杠杆杆增长管管理调调整部部署EVA在销销售领领域中中的应应用净销售售额销售增增长毛利润润率销售和和管理理费用用应付账账款周周转天天数库存周周转率EVA驱动杠杠杆和和激励励机制制应收账账款周周转天天数区域副总裁XXXX大小区经理XXX员工X营销管理XXXXX全国客户管理XXXXX工厂经理XXXEVA驱动杠杠杆适适用于于上述述工作作岗位位和职职能平衡记记分卡卡的应应用问题好处弊端更强的责任/激励机制责权利更趋一致全面信息次优化交流目标设定激励机制激励措措施的的组合合应用用通用做做法注意局局部和和整体体的冲冲突奖金池池的规规模由由整体体业绩绩决定定奖金池池的分分配要要部分分取决决于部部门（（局部部）业业绩的的优劣劣EVA提供了了一种种整合合全公公司活活动的的方法法和沟沟通语语言过程、、衡量量方法法、目目标和和文化化的差差异“地盘盘之争争”；；独立立于整整体业业绩外外的孤孤岛采购最低单单位成成本最小采采购差差异生产完成目目标情情况产能固定成成本分分摊物流及时性性最低运运量最低超超时销售营销毛销售售收入入销售增增长速速度销售佣佣金焦点集集中到到EVA问题：：EVA应用用M3：：激励机机制薪酬设设计中中的取取舍薪酬设设计的的设计计要考考虑平平衡各各个有有冲突突的目目标激励成本挽留员员工的的风险险统一、、协调调传统的的奖励励机制制UnpenalizedPerformance80%100%120%UnpenalizedPerformanceTargetBonusBudgetedProfit建立虚虚拟的的所有有者机机制PositiveBonusBankEVABONUSPLANTargetBonusNegativeBonusBankTargetPeriormaceExcessImprovement独立研研究：：采采用EVA体系的的公司司业绩绩优于于同行行竞争争者奥克兰兰大学学教授授RobertKleiman1998年的研研究:研究结结果按全部部股东东收益益计算算，采采用EVA体系的的公司司业绩绩优于于参照照组的的平均均水平平。采用EVA体系的公司是是否比未采用用该体系的比比照组公司产生更高高的股东回报报？采用EVA体系第1年，，业绩优于参参照组2.87%;采用EVA体系第2年，，业绩优于参参照组12%;采用EVA体系第3年，，业绩优于参参照组12.2%.在中国实施EVA的关键键点有赖于金融市市场的不断成成熟跟踪报告财务务信息的系统统经营者对业务务和财务知识识的掌握有无提高经营营利润和提升升企业价值的的意愿企业管理重点点的转移过去状况以生产为中心心以规模（销售售额、资产总总值）为企业业业绩衡量标标准以会计利润为为绩效考核的的中心未来前景以市场、客户户为中心以回报率（销销售利润率、、资产回报率率）为考核的的一项重点以经济价值创创造为中心只有优化资本本效率，才能能更好地进一一步获取资本本导入价值理念念EVA=（-资本成本率））×资本总额额资本回报率资本回报率=利润资本量=利润销售额=销售利润率××资本周转转率*×利润销售额*表现为应收账账款周转率、、库存周转率率、固定资产产周转率等纳入管理制度度引进EVA绩绩效体系衡量总体EVA业绩对比竞争对手手对提升价值的的战略选择达达成一致意见见诊断企业价值值状况深化价值中心心诊断企业价值值状况强化在业务部部门落实价值值创造的责任任机制在业务部门层层面辩别价值值创造的表现现明确各业务部部门价值测算算的方法建立结合价值值创造和奖励励激励的考核核、激励计划划在年度计划和和预算流程中中导入EVA方法深化价值创造造的责任机制制公司职能部门门1公司职能部门门2公司职能部门门3公司职能部门门4…采购制造管理部销售某分公司能源部运输部设备部电厂某客户案例明确价值测算算方法——采采购部门例收入包括：预算采购费用用标准采购单价价*实际供应应生产部门的的量预算库存预算固定资本本预算应付账款款资本成本率标准资本成本本实际采购费用用实际供应给生生产部门原材材料的采购成成SG实际库存应付账款%资本成本率率净营运资本成成本EVA贡献固定资本%资本成本率率固定资本成本本EVA-×减减减等于等于减等于EVA（完全部分）指标非财务指标依赖于其他部门的指标√产品质量和内部满意度整个公司通过导入EVA考核目标，采采购部门不再再仅以降低单单位成本为目目标，同时亦亦开始考虑库库存的资本占占用成本将EVA纳入入管理机制价值管理成功功的关键：统一目标设置置，计划预算算是价值管理理环节的起端端。将EVA融入目标设备计划预算战略目目标设置规规划划实实施评评估激激励EVA管理体系EVA战略EVA目标设置EVA计划EVA实施EVA评估EVA激励中国上市公司司的激励困境境激励问题激励计划未结结合企业发展展战略，使管管理者个人的的行为与企业业的战略偏离离。奖金发放的衡衡量标准不正正确，实际上上是在奖励那那些不利于企企业的行为。。奖金数额不能能体现经营管管理者的价值值，存在着激激励力度不足足的问题。说明/举例如：中国家电电业盲目地追追求市场规模模增大，造成成行业秩序混混乱，损害公公司整体的利利益。以年度预算利利润的完成情情况为基础，，使企业管理理者忽视企业业的长期发展展。以规模和会计计利润为基础础，使经营者者热衷于会计计的“年底游游戏”，使激激励计划失效效。低薪企业制度度貌似降低了了股东成本，，实则造成企企业代理成本本高昂，并产产生人才流失失的风险。公司解决激励励问题的尝试试和挑战尝试华北制药实施施了以风险抵抵押金为基础础的年薪制。。东方创业实行行了收风险对对等的风险基基金，有长期期激励的效果果。清华同方，永永生股份等推推出了期股期期权方案。挑战预先由经营者者自己出资作作为风险抵押押的方式是值值得质疑的，，会在市场年年景坏的时候候损害经营者者的积极性。。激励是基于目目标税后利润润指标，激励励的方法与公公司价值脱节节，实则奖励励了不利于公公司的行为。。股票和期权激激励目前在中中国大多数情情况下是不可可行的，即使使是西方企业业也发现随着着企业规模的的扩大和组织织结构的复杂杂化，对中层层管理人员和和员工的激励励效果也并不不明显。股票期权计划划在中国暂不不可行1、上市公司司的股份常常常不能反映企企业的真实价价值中国的上市公公司由于存在在流通股和非非流通股的特特殊资本结构构，流通股股股价往往偏高高，使得公司司激励的不是是员工的有效效努力。当市场处于整整理期或衰退退期时，上市市公司的股份份也会受影响响，从而伤害害员工的工作作热情。上市公司的股股份不可能永永久地超出市市场整体指数数的良好表现现，从而使期期权难以有持持续的激励效效果。2、股权激励励的有效范围围很狭窄，并并会造成“搭搭便车”的问问题公司中层管理理者和普通员员工对企业的的整体业绩和和股价表现的的贡献不一，，同样的股票票价格无法将将个人报酬与与公司业绩直直接联系起来来，搭便车现现象严重。3、公司管理理者和员工对对推动股价上上涨的财务和和业绩因素不不甚了解，使使得激励的方方向不明。某客户的考评评体系月度考核成本安全其他非财务指指标季度评价含各类指标的的1000分分评价体系含量化、非量量化的指标各层、各指标标均设有权重重各部门交错评评价该种考评体系系存在的问题题对业绩的衡量量标准非常之之多，考核的的过程本身比比较为冗长。。衡量的诸多量量化标准中，，其权重设定定主观性较强强。不认为（或不不知道是否））自己的努力力对月奖有重重大影响，只只能揣度其中中的关联，其其至认为为了了平衡而进行行的平衡是决决定月交的重重要原因。直管干部年奖奖没有确切的的评价依据，，因此对努力力的方向只能能间接的体会会或从其他渠渠道获取。考核：全面与与简洁的制衡衡原因量化考核指标标中兼有过程程指标和结果果指标，其选选取和互相间间的关系缺乏乏逻辑的表达达，破坏了量量化指标应有有的客观性。。由于于过过分分追追求求全全面面，，考考核核系系统统设设计计的的过过于于复复杂杂，，因因此此导导向向不不够够清清晰晰，，可可沟沟通通性性较较差差，，指指导导行行为为的的能能力力也也就就较较弱弱。。EVA管理理体体系系的的帮帮助助以价价值值创创造造为为目目的的，，EVA既作作为为价价值值的的准准确确衡衡量量严严谨谨地地表表达达了了各各杠杠杆杆间间的的关关系系，，保保证证了了量量化化指指标标的的客客观观性性，，也也提提供供了了简简化化考考核核体体系系的的可可能能。。控制制目目标标集集中中在在最最后后的的财财务务结结果果，，决决策策者者以以此此为为目目标标较较灵灵活活地地自自