北京清华MBA运营管理

运营管理中国人民大学商学院焦叔斌1本课程的思路Bigpictureismoreimportantthantheparts!2课程内容：概述管理100年的启示管理的基本过程与PDCA模型战略、运营与产品和过程设计构筑基于TQM的运营系统基于精益的运营系统优化3一概述MBA?4管理

一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。

5管理是为了实现组织的目标途径的完美与目标的混乱，似乎成了我们这个时代的一大特色。爱因斯坦90%的、我们所称的“管理”，只是使完成任务变得更加困难。德鲁克“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系”，因为在机构中，官员们热衷的是给自己配备助手，官员们给彼此找活干。帕金森法则糟糕的管理比没有管理更糟糕。6管理是“协调”、是“激活”人们，

绝非把人“管住”雇员的活性化

（empowerment）

1.雇员具有做决定和采取行动的知识、技能、职权和欲望；2.雇员对其行动后果以及组织的成功负有责任；

7管理的两大命题：效果（effectiveness）效率（efficiency）做正确的事，正确地做事。Dorightthings,anddothingsrightly忙=好？8管理的职能：对“管理”的解剖管理的职能也就是管理所包括的具体活动: 计划 组织 领导 控制柳传志的三句话的启示9管理概念中的四大要点：管理是为了有效地实现组织的目标“focusonresultsandcreatingvalues”。管理是“协调”、是“激活”人们去实现目标，绝非把人“管住”。empowerment管理活动既追求效果(effectiveness)，又追求效率(efficiency)。效果意味着“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。管理就是要“正确地去做正确的事情”。管理由计划、组织、领导和控制四大职能所构成。10法约尔关于business的职能技术活动商业活动会计活动财务活动安全活动管理活动11Business三大职能：运营营销财务所有的组织都都必须创造价价值（运营或或生产），将将输出提供给给顾客（营销销），筹措资资本以支持其其运营（财务务）12A的职能与B的职能AB计划运营组织营销领导财务控制MBA学什么？13BUSINESSADMINISTRITION我们所修的课课程：哪哪些些是A？哪些些是B?宏观经济学管理经济学企业会计学公司理财营销管理品牌塑造与传传播客户关系管理理商法劳动合同法兼并与收购管理决策建模模古代先哲智慧慧与企业管理理企业家精神与与领导力创新与领导变变革商务礼仪与有有效沟通运营管理沙盘模拟商务英语14B:我们做什么样样的企业？A:我们用什么样样的思路来管管理？15运营（operations）运营就是将输入转化为有有用的输出由此而为事物物增加价值。。Operationisconcernedwithtransforminginputsintousefuloutputsandtherebyaddingvaluetosomeentity.16运营是是每一一个组组织的的核心心(Operationistheheartofeveryorganization)组织的的存在在是为为了创创造价价值，，而运运营涉涉及的的正是是创造造价值值的任任务。。一个组组织无无论是是营利利性的的还是是非营营利性性的，，是提提供服服务或或是制制造产产品，，公共共的或或是私私营的的，其其存在在都是是为了了创造造价值值。17这一转转化过过程称称为运运营（（生产产）系系统环境顾客、竞争者、供应商政府管制、技术、经济转化系统改变运输储存检验输入资本原材料设备设施消耗品劳动力知识时间输出依托品服务监测与控制数据数据数据措施措施18输入设施劳动资本设备原材料料耗用品品知识时间19转化系系统——系统中中为输输入增增加价价值的的那一一部分分为事物物（entity））增加加价值值的四四种主主要方方式：：改变（（alter）运输（（transport）存储（（store）检验（（inspect）20输出：：服务务与产产品表1——1产产品品与服服务的的特性性产品服务有形与顾客最小程度的接触提供过程中顾客最小程度的参与延迟消费设备密集型生产质量易衡量无形与顾客的高度接触提供过程中顾客的高度参与即时消费劳动密集型生产质量难衡量21产品与与服务务：让让人困困惑的的分类类比萨饼饼店是是制造造产品品还是是提供供服务务？是“服服务””吗？？如果这这家店店不是是直接接将比比萨饼饼提供供给消消费者者，而而是在在工厂厂里制制造比比萨饼饼，通通过杂杂货店店的冷冷冻品品专柜柜来销销售。。又如如何呢呢？显然，，无论论是供供即时时消费费，还还是制制成后后冷冻冻，比比萨饼饼的制制作所所涉及及的基基本上上是同同样的的任务务，尽尽管后后者可可能采采用更更大的的规模模并使使用自自动化化程度度更高高的设设备。。将一一家定定义为为服务务商而而另一一家为为制造造商，，似乎乎有些些牵强强。22运营即即服务务：所有的的增值值转化化（亦亦即运运营））都是是服务务，它它可能能伴随随也可可能不不伴随随着依依托品品伴随某某个增增值转转化的的任何何有形形事物物均视视为依依托品品（facilitatinggood）一般地地，用用“输输出（（outputs）”这这一非非特定定的术术语来来同时时指代代产品品或服服务。。23物质性性输出出与信信息性性输出出的比比较(physicalandinformationoutputs)物质性输出信息性输出一经售出便不再为卖主所拥有复制要求经过制造加工输出仅存在于一处服从收益递减规律会磨损售出后仍为卖者拥有且可以再次售卖复制几乎是零成本和无限制的输出可以同时存在于多处服从收益递增规律不会磨损24体验经经济经济提提供物物的分分类与与演变变customizationcommoditization同质品差异品服务体验定制化同质化commoditiesgoodsservicesexperiences25不同经经济提提供物物之间间的比比较同质品差异品服务体验增值方式提取生产提供置身其中输出形式可互换的有形的无形的难以忘怀关键特性自然的标准化的定制的个人化的买者市场用户顾客宾客26监测与与控制制测量指指标体体系？27运营的的环境境国内：：市场经经济法制国国家全球——3C竞争（（Competition）变化（（Change）顾客（（Customer）28在这个个3C的世世界生生存就就必须须：FFII：快速(Fast)灵活(Flexible)持续改改进(Improvement)勇于创创新(Innovation)29不同机机构的的运营营系统统构成成示例例机构输入转化系统输出监测/控制环境邮局劳动力设备卡车运输印刷邮件送达邮票天气邮件量分拣/丢失差错运输网络天气行政机构银行支票存款金库ATM机保管投资借贷表业务准备利息电子划转贷款借贷表利息率工资率贷款坏账率联邦储备系统经济电影院电影食品人员放映厅电影放映食品制备娱乐零食影片受欢迎度税后收入经济娱乐产业制造商原材料设备劳动力技术切割成型连接混合机器化学品消费品废料物料流产量经济商品价格消费者市场学校书籍教师设施学生学习咨询辅导激励受教育的学生技能研究人口构成状况抱怨州县教委税收制度30运营中中的主主要领领域章节主题领域2战略：确定支持组织整体使命的关键运营任务。2输出设计：选择并设计组织欲向顾客提供的服务与产品。3转化过程设计：确定生产活动中的具体转化方面。3设施布置：在设施内设计适当的物料流动与设备布置以使转化活动更具效率与效果。4质量控制：确定如何建立及维持质量标准。4可靠性与维护：确定如何维护输出与转化系统的适当绩效水平。4过程改进：应用过程设计技术来改进生产系统的流动与效率。5能力计划：确定何时获得设施、设备与劳动力，且数量多少。5设施选址：确定将生产、存储及其他主要设施选址于何处。6排程计划：预测一年内对劳动力、物料及设施的分星期或分月度需求。7供应链管理：将从客户订单开始直到最终发货之间的活动组织起来、以满足速度、效率与质量方面的要求。8库存管理：确定保有多少原材料、在制品与制成品。9企业资源计划与物料需求计划：应用信息管理系统来协调企业范围内的活动，尤其是确定物料的订购或生产方面，以满足主发货计划的要求。10精益管理：应用取自丰田生产系统和JIT中的技术来消除浪费和非增值性的活动。11项目管理：如何计划和控制项目活动以满足绩效、工期和成本方面的要求。31二管管理100年年的启启示混沌时期古典理论定量的研究对人的关注战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQCTQM变革时期1900192019401950196019701980199032思考：：过去100多年年中我我们在在管理理上获获得的的八大大启示示是什什么？？33三管管理的的基本本过程程与PDCA模型管理的的基本本过程程：计划组织领导控制34计划（planning）：谋凡事预预则立立，不不预则则废35我是谁？我的处事原原则是什么么？我要到哪里里去？我如何到那那里去？谋什么？36使命、愿景景、价值观观使命或宗旨旨（missionorpurpose）：一个组织之之所以存在在的理由，，回答“我我是谁？””这一问题题；核心价值观观（corevalues）：一个组织处处事的信条条、根本原原则、信念念，回答““我的处世世原则如何何？”这一一问题；愿景（vision）：对于组织未未来将会到到何处去的的生动描绘绘。37典型的使命命陈述（missionstatement）迪斯尼：让人们快乐乐中国人民大大学：以人文社科科为主的综综合性大学学38人们在思考考“使命””时常犯的的错误：目的与手段段相混淆；；在日子过不不下去时才才思考，不不能定期地地审视和反反思。39典型的价值值观陈述：：同仁堂：品味虽贵必必不敢减物物力炮制虽繁必必不敢省人人工子曰：道之以政，，齐之以刑刑，民免而而无耻；道之以德，，齐之以礼礼，有耻且且格。40典型的愿景景（VISION）陈述索尼：成为最知名名的企业，，改变日本本产品在世世界上的劣劣质形象。。（20世纪纪50年代代初）中国人民大大学商学院院成为最受尊尊敬的商学学院法乎其上，，得乎其中中，法乎其其中，得乎乎其下——唐朝大大书法家孙孙过庭41索尼对其愿愿景的描述述：“我们所生生产的产品品将分布于于世界各地地……我们们将成为第第一家打入入美国市场场的日本公公司，并直直接销售我我们的产品品……50年后，，我们的品品牌在全世世界各地都都是知名的的。我们崇崇尚创新和和质量，我我们可以和和任何一家家最具创新新精神的公公司相媲美美……‘日日本制造’’将意味着着精美细致致，而不是是粗制滥造造。”42我如何到那那里去？将愿景分解解为关键战战略设立明确的的、可测量量的战略目目标目标展开建立监测进进展情况的的关键测量量指标43OurMission（我们的使命）:…………OurVision（我们的愿景）:…………KeyMeasures（关键的测量指标）:…………每一个管理理者都要思思考上述问问题！在P&G公公司的许多多现场都可可以看到这这样的牌子子：44有志者事竟竟成！愿景、使命命、价值观观就是企业业之“志向向”成功的企业业必是有志志的企业“战略驱动动的企业””与”机会会驱动的企企业”？45CI？MI:mindidentity（（心灵美美）BI:behavioridentity（（行为美美）VI:visualidentity（（面貌美））46上下同欲者者胜！道者，令民民与上同意意也，故可可以与之死死，可以与与之生，而而不畏危。。47组织（organizing）：“我”当如如何工作？？“我们”当当如何工作作？48“我”当如如何工作？？一个“好职职位”应当当具备什么么特征？——职位特特征模型MPS=(技能的多样样性+任务务的完整性性+意义)/3x自主性性x绩绩效的反馈馈MPS=motivationpotentialscores激励潜力分分数49子曰：知之者不如如好之者好之者不如如乐之者君子不器50“我们”当当如何工作作？组织的结构与流程（process））设计51两种组织观观：职能vs.过程程生产制造工艺开发研究开发市场营销顾客的需要售后服务52两种组织观观：职能vs.过程程阅读《MBA运营管管理》p14、1553过程概念———组织是是一个过程程网络三句话秘诀诀过程：活动的集合输出输入54领导(leading)影响人们去去努力实现现组织目标标的过程。。55领导三部曲曲：自己要知道道要把人们们带到何处处去让所有人都都知道跟你你到哪里去去营造一种氛氛围（场））让人们愿愿意跟你去去56控制（controlling））使事情按计计划进行！！57控制三部曲曲：制定控制标标准（norm）；；测量绩效（（performance）），找出出偏差(gap)；；分析原因，，消除造成成偏差的原原因。58良好的绩效效指标体系系的特性同组织目标标的一致性性均衡性完整性可控性59“自我控制制”的概念念清楚自己是是干什么的的能够知道自自己干得怎怎么样有能力对自自己的工作作绩效加以以调整有充分的工工作条件的的支持60管理的12个问题61“管理”究究竟意味着着什么？我是谁？我要到哪里里去？我的处事原原则是什么么？我如何到那那里去？APDCplandocheckactionPDCA循环——计划、执行、检查、处理“我”当如何工作？“我们”当如何工作？我们应当衡量什么？如何衡量？什么原因造成了偏差？62“管理”究究竟意味着着什么？PDCA循循环可以看看作一个螺螺旋式上升升的过程！！这一上升的的螺旋处在在一个“场”中！领导Leadership63“管理”究究竟意味着着什么？PDCA循循环是管理理者建功立立业的“乾乾坤圈”！！管理就是进进行PDCA循环！！64案例讨论：：奥迪康公公司的面条条式组织讨论：奥迪康采取取了哪些变变革举措？？其意图？？面条式组组织的特征征？综合评价该该公司的变变革。该案例体现现了运营管管理中的哪哪些主题？？65四.战略略、运营与与产品和过过程设计1.全球竞争靠靠产品和服服务说话，，靠运营保保证——产产品、服务务的开发与与转化过程程的特点2.这需要要有大思路路的指导———战略3.思考战战略要有一一些工具———战略框框架4.产品和和服务应具具备的特征征——价值值因素66图2.7战战略制订订愿景/使命经营战略商业模式经营单位战略外部因素环境竞争者技术顾客内部因素资源核心能力文化优/劣势67战略计划的的过程内部优势和劣势战略选择外部机会和威胁使命和愿景公司层战略事业层战略职能层战略设计组织结构战略、组织结构和控制相匹配设计控制系统战略变革反馈战略计划战略实施68战略框架：：用途：明确和描述述组织当前前的运营战战略制订未来的的战略五种战略框框架：聚焦（focus）沙锥模型(theSandConeModel)……69聚焦麦肯锡公司司曾研究了了27家表表现卓越的的成功企业业以期发现现它们的共共同特点。。其中有两两个特点是是与聚焦直直接相关的的：强调某个关关键的经营营重点。坚持最擅长长的领域。。70组织通常的的聚焦领域域创新：能够迅速为市场带来一系列新产品与服务定制化：能够迅速地重新设计和生产产品或服务以满足顾客的特殊需求产品或服务的灵活性：能够在不同型号或品种间迅速转换以满足顾客需要产量方面的灵活性：能够迅速而经济地由低到高或由高到低调整产量性能：提供具有独特与有价值的特性的产品或服务质量：具有更好的做工或一致性产品或服务的可靠性：总能够保持正常作动，使顾客能够信赖它们的性能发货的可靠性：总是能兑现关于产品或服务从不延误的承诺响应：使获得产品与服务的等待时间很短售后服务：提供广泛、持续的帮助价格：具有最低价格71产品生命周周期的不同同阶段的重重点72沙锥模型在不同竞争争维度上构构筑优势时时存在着先先后顺序73产品和服务务的开发产品与服务务均需要设设计。服务务的设计与与开发相对对非正式，，而产品设设计则相当当正式。设计对于运运营的效率率与效果及及组织的竞竞争力起着着核心作用用。90%的成本由由产品的设设计阶段决决定，而运运营仅能影影响10%的成本。。技术在产品品与服务设设计中起着着重要作用用。设计活动需需要吸收组组织的各类类人员。74转化系统的的类型连续过程continuousprocess流水生产flowshop单件生产jobshop单元生产cellularproduction项目运营projectoperation75输出的特征征对转化系系统的影响响76根据生命周周期选择转转化系统77服务过程的设设计（p89）与设计产品转转化系统一样样，在设计服服务转化系统统时，必须明明确该服务所所需关注的特特性，包括其其显在的和潜潜在的利便、、成本、持续续时间、位置置以及可获得得性等。不幸的是，服服务转化系统统在实施时通通常很少经过过开发或预先先的测试，这这也是很多服服务遭遇失败败的主要原因因。78服务过程的设设计大多数情况下下，各种生产产转化过程的的形式和布局局同样能很好好地应用于服服务领域：流水线生产常常用于快餐业业逐件加工方式式常用于银行行和医院而项目方式用用于诸如聚会会和房屋建筑筑之类的个性性化服务中。。79服务过程设计计的独特性服务提供时的的大量顾客接接触顾客经常会对对提供系统增增加新的输入入或提出新的的需求顾客的到达不不会是平稳和和递进的，他他们往往会峰峰拥而至，正正如在午餐高高峰期那样。。顾客对服务者者及其技能的的偏颇感觉常常常会影响其其对服务质量量的满意度。。顾客参与到服服务的提供中中能提供改进进服务的机会会。80服务：高接触触vs.低接接触评估该服务属属于高接触型型还是低接触触型，以及两两类情况各占占的比例。通过区分这两两部分并分别别加以设计，，可以使该服服务更具效率率与效果。高接触部分由由擅长社会交交往的员工来来处理低接触部分用用更多的技术术性员工并充充分利用节省省人工的设备备。只要可能，就就应将服务的的低接触部分分与高接触部部分相分离，，以实现低接接触部分的高高效率，而高高接触部分也也能完成得更更加优雅与友友善。81服务差距（servicegap）在设计服务时时，检查一下下服务的设计计和提供中可可能存在的““差距”是很很有益的，这这里的差距亦亦即顾客/客客户的需要和和服务提供者者所提供的实实际服务之间间的差距。通过识别服务务过程中的可可能差距，服服务提供者可可以更好地控控制其所提供供服务的质量量、生产率、、成本以及绩绩效，从而实实现更高的利利润和市场份份额。这种分析还有有助于识别出出通过更好的的服务能够获获得竞争优势势的领域。8283业务过程再造造，BPRBusinessProcessReengineering——20世纪90年代后全球球企业界的BOOM天地革而四时时成；汤武革革命，顺乎天天而应乎人。。革之时大矣矣哉。《易经·彖··革》84案例1IBMCredit的的再造实践（（p99）再造前:代理商批准贷款承接客户申请信用调查制做合同确定贷款利息综合审批客户85IBMCredit的的再造实践再造后:客户代理商批准贷款综合处理team专家系统86IBMCredit的的再造实践再造后，平均均每单业务的的处理时间缩缩短为4小时时效率提高了100多倍！！87案例2Ford应付付帐款处理部部再造前:采购部供应商仓库应付账款处理部88Ford应付付帐款处理部部再造后:采购部供应商仓库On-linedatabase89Ford应付付帐款处理部部再造后的人数数由原先的500人减少少为100人人，工作效率率也有了革命命性的提高！！90对BPR的认认识——哈默默，钱皮为了在诸如成成本、质量、、服务和速度度这些关键的的当今绩效指指标方面实现现剧烈的改进进，而对业务务过程进行的的根本的再思思考和激进的的再设计。Thefundamentalrethinkingandradicalredesignofbusinessprocessestoachievedramaticimprovementsincritical,contemporarymeasuresofperformance,suchascost,quality,service,andspeed.——HammerandChampy199391对BPR的认认识——Parker,K.为了消除不增增加价值的活活动而对经营营过程和制造造过程所进行行的分析和再再设计。Theanalysisandredesignofbusinessandmanufacturingprocessestoeliminatethatwhichaddsnovalue.——Parker,K.,”reengineeringtheAutoindustry””199392再造活动的特特点：革命性的变革革，而非修修修补补；面向过程（businessprocess）,而非部门门；以IT为物质质基础93五.构筑基基于TQM的的运营系统现代质量管理理经历了一个个“点、线、、面、体”的的发展轨迹点：质量检验验阶段，第二二次世界大战战以前前的这一阶段段；线：第二次大大战开始到20世纪50年代的SPC，QM向前前端的发展；；面：20世世纪50年代代到80年代代的TQC；；体：80年年代以来的TQM，系统统化的管理。。94全面质量管理理（TQM））TQM≠T-QMTQM＝TQ-M“aapproachtomanagement””95讨论：施乐公公司的案例96讨论：戴明的的14点两个理由：现代企业管理理之“道”；简易的运营管管理指南讨论：分析每一点的的含义97TQM中的主要方法法论介绍：ISO9000卓越绩效模式式六西格玛管理理标杆管理98ISO9000的基本模模型99ISO9000八大原则则：①以顾客为中中心②有效的领导导③全员的参与与④面向过程的的管理⑤系统化的管管理⑥持续改进⑦以事实为依依据⑧互利互惠的的组织间关系系100卓越绩效模式式2.战略计划6.过程管理3.顾客和市场5.人力资源1.领导7.经营结果4.测量、分析和知识管理组织概观：环境、关系和挑战

101近年来两大趋趋势：许多国家通过过国家质量奖计划来提升本本国企业管理理的水准和产产业的竞争力力。各种组织对照照国家质量奖评奖准则来对自身的绩绩效进行自我我评估，以实实现持续改进进和卓越绩效效。102目前，各国的的质量奖计划划大多都是以以美国国家质质量奖或欧洲洲质量奖为范范本来建立评评奖方式和评评奖标准的。。这些评奖标准准成为了企业经营管理理的事实上的的国际标准。我国在中国质质量协会的推推动下于近年年实施了“全全国质量管理理奖”计划。。2004年8月30日我我国发布了国国家标准GB/T19580-2004《卓越越绩效评价准准则》。越来来越多的企业业及其他组织织加入到了实实施这一标准准的潮流中。。103类目Categories条目Items着重方面AreastoAddress

1.领导1.1组织的领导a.高层领导的导向b.组织的治理c.组织绩效的评审1.2社会责任a.公众责任b.符合道德规范的行为c.对主要社区的支持

2.战略计划2.1战略制定a.战略制定过程b.战略目标2.2战略展开a.行动计划的制定与展开b.绩效预测3.以顾客和市场为中心3.1对顾客和市场的了解a.对顾客和市场的了解3.2顾客关系与顾客满意a.顾客关系的建立b.顾客满意程度的确定

4.测量、分析和知识管理4.1组织绩效的测量和分析a.绩效测量b.绩效分析4.2信息与知识管理a.数据和信息的可用性b.组织的知识卓越绩效标准准结构示例104分数过程0%或5%没有显著的系统的对策；信息是轶闻性的。(A)几乎没有显著的对策展开。(D)没有显著的改进导向；改进表现为对问题的被动反应。(L)没有显著的组织范围内的校准；各个领域或工作单位都是各自为战。(I)10%，15%，20%或25%显见开始有了针对条目基本要求的系统的对策。(A)对策在大多数领域或工作单位均处于展开的早期阶段，阻碍了条目基本要求的实现。(D)显见处在由对问题的被动反应向全面的改进转变的早期阶段。(L)与其它领域或工作单位的对策的校准大多通过联合解决问题来进行。(I)30%，35%，40%或45%显见有针对条目基本要求的有效而系统的对策。(A)对策已得到展开，虽然某些领域或工作单位的展开尚属初期阶段。(D)显见开始应用评估和改进关键过程的系统的对策。(L)对策与在因应准则其他类目时所确定的组织的基本需要的校准尚属初级阶段。(I)50%，55%，60%或65%显见有针对条目总体要求的有效而系统的对策。(A)对策得到了很好的展开，虽然某些领域或工作单位的展开有所差异。(D)在改进关键过程的效率和有效性方面，具有了基于事实的、系统的评价和改进过程以及某种程度的组织的学习。(L)对策与在因应准则其他类目时所确定的组织的需要之间实现了校准。(I)70%，75%，80%或85%显见有针对条目多项要求的有效而系统的对策。(A)对策得到了很好的展开，无明显的差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进以及组织的学习成为了关键的管理工具；由于整个组织层次的分析和共享而取得了显著的改善和创新。(L)对策与在因应准则其他条目时所确定的组织的需要之间实现了整合。(I)90%，95%，或100%显见有充分针对条目多项要求的有效而系统的对策。(A)对策得到了全面的展开，在任何领域或工作单位均无明显的弱点和差距。(D)基于事实的、系统的评价和改进以及组织的学习成为了关键的组织范围的工具；在整个组织中显见有在分析和共享支持下的改善和创新。(L)对策与在因应准则其他条目时所确定的组织的需要之间实现了良好的整合。(I)评分指南105卓越绩效模式式的价值观前瞻式领导；；顾客驱动的卓卓越；组织的和个人人的学习；注重雇员和合合作伙伴；敏捷；着眼于未来；；促进创新的管管理；依据事实的管管理；社会责任；注重成果和创创造价值；系统的视野。。106六西格玛管理理的六步法明确你提供的的产品或服务务是什么?明确你的顾客客是谁?他们们的需要是什什么?为了向顾客提提供使他们满满意的产品和和服务，你需需要什么?明确你的过程程。在通常要要借助于流程程图将过程程的现状描绘绘出来。纠正过程中的的错误、杜绝绝无用功。对过程进行测测量、分析、、改进和控制制，确保改改进持续进行行107对过程进行测测量、分析、、改进和控制制，确保改进进持续进行MAICmeasureanalysisimprovecontrol108标杆管理5.制订对策策实现超越US关键成功因素素促成因素1.WhattoBenchmark?2.Howdowedoit?3.Whoisthebest?4.Howdotheydoit?内部数据收集集外部数据收集集THEMCopyright-DEC，Motorola，Boeing，Xerox109见贤思齐焉，，见不贤而内内自省也。三人行必有我我师焉。择其其善者而从之之，其不善者者而改之知己知彼，百百战不殆110ISO9000标准精读读ISO9000族标准的核心标标准ISO9000《质量管管理体系基基础和术语》》ISO9001《质量管管理体系要要求》ISO9004《质量管管理体系绩绩效改进指南南》ISO19011《质量和（或））环境管理体体系审核指南南》111六.基于精益益生产的运营营系统优化精益生产（leanproduction））[也称为同步制造或简称精益]是对丰田生生产系统的命命名最显著的特征征便是使用最最少的资源以以及消除各种种形式的浪费费112精益管理在服服务业的应用用：阅读：P319引引言113五个精益原则则从顾客的视角角来明确价值识别价值流，亦即为了创创造顾客所重重视的输出所所必需的一整整套活动。通过消除非增增值的活动并并优化剩下的的增值活动的的各个步骤，，让价值流动起起来顾客拉动价值通过价值值流追求完美114原则1：确定定价值价值这一概念念在精益中居居于核心地位位。价值的的反义词是““浪费或无用用”七种浪费：过量生产库存等待不必要的的运输不必要的的加工不必要的的人员运运动缺陷115根除浪费费是精益益的核心思思想精益的核核心思想想就是消消除过剩剩、根除除造成浪浪费之原原因。即即：仅在必要要的时刻刻生产必必要数量量的必要要产品116对浪费与与成本的的分析：：成本下降成本上升间接成本降低劳务费降低第三、四次浪费减少作业改进人员减少消除过剩制造问题明显化与需求同步制造第一次浪费（过剩要素）过多的人力、设备、材料无效劳务费、折旧费、利息折旧、间接劳务费上升第四次浪费过多的设备、仓库、管理人员、搬运等第三次浪费过多存储第二次浪费过多制造利息恶性循环良性循环117例：TacoBell的价值思思考：顾客花一一美元买买到了什什么?食品+包装营运劳动成本租金营销广告71美分29美分+118TacoBell的的价值导导向再造造：食品+包装71美分29美分营运劳动成本租金营销广告119原则2：：识别价价值流价值流包包括从原原材料的的生产到到将输出出交付给给最终消消费者之之间的所所有活动动（增值值的和不不增值的的活动））一个价值值流图示示中的各各项活动动大致可可分为以以下几种种类型：：增值的不增值但但必要的的不增值且且不必要要的120一家快餐餐店的价价值流图图示121原则3：：让价值值流动起起来明确了价价值流后后，就要要将之由由传统的的批次和和等待方方式转化化为连续续流动的的方式实现平稳稳（smooth））流动动的一个个关键方方面就是是对于最最终产品品进行小小批量的的排程122连续流制制造(CFM)工作应该该无中断断地流经经整个过过程，按按照顾客客的需求求速率，，一次一一个单位位必须消除除由于设设备设置置、工作作在部门门间移转转、某种种必需资资源不具具备以及及设备故故障之类类的延误误123一天中均均衡生产产各种品品目大批量生生产某品品目，长时间停停机设置置，再大批量量生产另另一品目目124设备的快快速装换换调整要实现““多品种种、小批批量”的的均衡化化生产，，最关键键最困难难的一点点就是设设备的快快速装换换问题。。丰田采用用了名为为SMED（10分钟钟内整备备法）的的设备快快速装换换方法。。其要领领是把设设备的装装换调整整作业划划分为两两部分，，即“外外部作业业”和““内部作作业”。。操作人员员必须在在设备运运行中完完成所有有的“外外部装换换调整作作业”，，一旦设设备停下下来则应应集中全全力于““内部装装换调整整作业””。125原则4：：在价值值流中拉动价值精益是““拉式系统统（pullsystem）”,它以以实际的的顾客需需要来驱驱动生产产过程传统的制制造业是是“推动动”物料料前行。。126精益的生生产计划划与控制制的特点点只向最后后一道工工序下达达投产顺顺序计划划。例如，在在汽车生生产中，，投产顺顺序计划划指令只只下达到到总装配配线，其其余所有有的作业业现场没没有任何何生产计计划表或或生产指指令书，，而是在在需要时时通过““看板””，由后后道工序序顺次向向前道工工序传递递生产指指令。127128129分析：各工序只只生产后后工序所所需产品品，避免免了生产产不必要要的产品品；只在后工工序需要要时生产产，避免免和减少少了不急急需品的的库存；；生产指令令只下达达给最后后工序，，最后的的成品数数量与生生产指令令的数量量是一致致的；生产顺序序指令以以天为单单位，且且“只在在需要时时发出””，能够够反映最最新的市市场需求求，大大大缩短了了从订货货或市场场预测到到产品投投放市场场的时间间，提高高了产品品的竞争争能力。。130原则5：：追求完完美精益企业业在追求求完美时时常用的的五种工工具：5S可视化工工厂改善防误措施施全面生产产性维护护1315S整理整顿清扫清洁素养132可视化使用到处处挂放的的图标来来使物体体可视化化，这些些图标中中描述了了关于质质量、准准时交货货、安全全性、设设备停机机、劳动动生产率率等的趋趋势促使问题题可视化化，帮助助雇员时时刻把握握当前的的运行条条件并沟沟通过程程改进的的目标133改善,防防误措施施Kaizen字面意思思是持续续改进防误措施施旨在以以一种一一开始就就不出错错的方式式来杜绝绝工作活活动中的的错误134全面生产产性维护护(TPM)与设备有有关的浪浪费包括括多个方方面：故障设置停工低速产成率TPM的的关键构构成要素素包括：：识别使设设备有效效性最大大化的方方法协调工程程设计、、运营和和维护部部门的员员工的工工作赋予工人人维护所所操作设设备的责责任135精益的五五大好处处节约成本本增加收入入节省投资资提升职工工队伍揭示问题题阅读案例例：联想想的精益益生产1369、静夜四无无邻，荒居居旧业贫。。。12月-2212月-22Wednesday,December21,202210、雨中黄叶叶树，灯下下白头人。。。00:35:5200:35:5200:3512/21/202212:35:52AM11、以我我独沈沈久，，愧君君相见见频。。。12月月-2200:35:5300:35Dec-2221-Dec-2212、故人人江海海别，，几度度隔山山川。。。00:35:5300:35:5300:35Wednesday,December21,202213、乍见翻疑疑梦，相悲悲各问年。。。12月-2212月-2200:35:5