赢在执行力执行力提升训练讲义课件

赢在执行力执行力提升训练主讲：蒋小华赢在执行力主讲：蒋小华蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；

行课网执行总裁；

浙江大学主讲教授；

战略与执行研究院院长；

中国战略执行力第一人；

实战管理专家；

阿里巴巴特聘专家；

康师傅特聘讲师；

多家媒体杂志专栏撰稿人；

国内多家培训机构特聘高级专家；

中国管理咨询行业十佳杰出人物；

全球500强华人讲师；

最佳执行教练；

著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董执行力：企业不得不长期关注的主题为什么策略雷同，绩效大不相同？为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么战略思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却无提升？为什么？……究其根源就是执行力问题！执行力：企业不得不长期关注的主题为什么策略雷同，绩效大不相同有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功解读企业执行力问题>>>管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有竞争力，执行力是企业成败的关键。成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!解读企业执行力问题>>>管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有商界领袖谈执行力比尔·盖茨：微软在未来的10年内，所面临的挑战就是执行力。IBM前总裁郭士纳：成功企业和经理人具备三大特征：明确的业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力。海尔张瑞敏：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。即执行力。商界领袖谈执行力比尔·盖茨：微软在未来的10年内，所面临的挑什么是执行？“缺失的一环”公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。什么是执行？“缺失的一环”如何提高中层执行力说对话办对事效率做事找准位置如何提高中层执行力说对话办对事效率做事找准位置找准位置（把事做对与做对的事）找准位置（把事做对与做对的事）一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功→下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划→下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确→下属“六神无主”；把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；救火现象普遍→扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工，

多了一个不称职的经理一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作→下二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。---Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”让别人去做事情---MaryParkerFollett（玛丽·帕克·芙丽特）二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一中层应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。中层应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、变化的市场环境设定目标完成工作

管理策略管理员工指挥和调动你的工作团队管理自我

个人得到发展三、中层定位：三大任务变化的市场环境设定目标完成工作管理策略管理员工指挥和调动中层的三重境界：经营者替身你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。让客户满意企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意为员工服务将领：

领导团队达成任务、中间人：

组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属中层的三重境界：经营者替身你的言行代表整个公司，你的行为体现软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导领导是什么领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。权威与威权如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克·韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导领导是什么领导即是影管理与领导ManagerVSLeader执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身管理与领导ManagerVSLeader执行效率做事管理好时间才能管理好事情效率做事管理好时间才能管理好事情讨论：为什么人们总说“很忙”？研究案例小组讨论学员发表欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱欠缺学习-磨刀不误砍柴功欠缺沟通-良好的沟通事半功倍欠缺优先-懂得分清轻重缓急欠缺分工-不是凡事要亲力亲为欠缺行动-拖延是时间的大敌欠缺拒绝-不是什么事都需要接受欠缺条理-学会5S管理忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。讨论：为什么人们总说“很忙”？研究案例小组讨论学员发表欠缺计我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名：时间租不到、借不到、也买不到时间的供给没有弹性时间没有替代品管理者管理时间要从哪里开始？了解自己的时间是怎样耗用的记录时间管理时间统一安排时间我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流如何管理时间？找出费时活动记录时间消除费时的活动统一安排时间1234记录时间耗用的实际情况

每月定期分析和检讨必须坚持首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”人员过多，组织不健全，表现在会议过多信息功能不全统一安排可以自由支配的时间，

将自行支配的零碎时间集中使用如何管理时间？找出费时活动记录时间消除费时的活动统一安排时间危机紧急的问题有期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观的澄清关系的建立充电授能自主管理干扰，一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐忙碌的工作一些电话“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急不紧急重要不重要时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时间就能提升自己的执行力。危机准备事项、计划干扰，一些电话细琐忙碌的工作紧急不紧急重不紧急重要不紧急不重要213445%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑紧急重要不紧急不重要213445%35%5%15%不良时12重要&不紧急重要&紧急最佳时间分配：永远做重要不紧急的12重要重要最佳时间分配：永远做重要不紧急的分清轻重缓急：6点工作制第1步骤作好工作记录；第2步骤根据轻重缓急列出优先顺序；第3步骤优先做又紧急又重要的事；第4步骤大部分时间做重要不紧急的事。分清轻重缓急：6点工作制第1步骤作好工作记录；第2步骤根据轻生命守恒：若不是现在，那是何时？思考：生命中最重要的人与最重要的时光在哪里？每一天都是特别的日子。活在当下，才能把握生命、把握工作。不到长城非好汉的梦想生命守恒：若不是现在，那是何时？思考：生命中最重要的人与最重时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子成功的关键在于“你是谁”，而不是“你在什么时候做”如果你是“正确”的人，你就可以成功——即使经济不景气，条件极端恶劣。时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子成功的关键在于“你是链接：时间管理“小策略”记录工作法：记录自己的时间用在哪，发现问题；现金工作法：昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；说不工作法：认真处理好手头工作，再处理新的事情；界线工作制：工作时不谈家事、家中不谈工作。链接：时间管理“小策略”记录工作法：记录自己的时间用在哪，发说对话办对事沟通无障碍、执行有保障说对话办对事沟通无障碍、执行有保障美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。人间有四难相爱容易相处难沟通容易开口难理解容易沟通难相处容易理解难美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：沟通目标：鼓舞对方达成行动自我检讨：是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。沟通目标：鼓舞对方达成行动自我检讨：编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈编码解码信息解码编码反馈特定“理解”了干扰信息发送者信息接收沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；积极沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：欲取之，必先予之赞美：面子给你，里子给我推销：有好处能使鬼推磨沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：欲取之，必先予之沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的沟通策略：合一架构法（如果…更好）当对方提出反对意见时，不要说“可是”、“但是”，而要说：我理解……同时（如果…更好）我感激……同时（如果…更好）我感谢……同时（如果…更好）我尊重……同时（如果…更好）当你向别人提出意见时，也要说：如果…更好些。沟通策略：合一架构法（如果…更好）当对方提出反对意见时，不要沟通策略：销售建议（FAB）F---属性或功效(Features或Fact)，即有哪些特点和属性你是谁？你能做什么？让对方产生好感A---优点或优势(advantage)，即与别的有何不同与其它的有什么不一样？让对方产生兴趣B---客户利益与价值(benefit)，带给来利益是什么带来什么好处？给对方带来极大的价值沟通策略：销售建议（FAB）F---属性或功效(Featur你的上司怎样看你自动报告你的工作进度——让上司知道对上司的问题，有问必答——让上司放心努力学习，了解上司言语——让上司轻松接受批评，不犯第二次错误——让上司省心不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效毫无怨言地接受任务——让上司满意对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步你的上司怎样看你自动报告你的工作进度——让上司知道打油诗上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。打油诗上级绝对不会有错；如何提高组织的战略执行力三个核心流程8个误区战略执行领导力如何提高组织的战略执行力三个核心流程8个误区战略执行领导力例子：马论是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？例子：马论是否看见马？组织执行力8个误区战略是管理者的事，执行是员工的事；用人不疑、疑人不用；学谋略多，学规则少；管理制度变来变去，朝令夕改；制度变形，熟人环境没有规则；管理者没有常抓不懈；差不多就行；策略与制度本身不具有执行性。组织执行力8个误区战略是管理者的事，执行是员工的事；只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司企业战略执行失败的四大关键原因只有25%的经理人人的因素只有5%的员工沟通的因素60%的组战略执行工具：平衡计分卡战略执行工具：平衡计分卡平衡计分卡的4个维度平衡计分卡的4个维度战略执行五大步骤目标分解将战略规划按时间、责任人层层分解；责任锁定定位角色、明确责任、人人头上有指标；行动计划将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；业绩跟踪每一项指标都要提前跟催与检查；结果考核严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。战略执行五大步骤目标分解将战略规划按时间、责任人层层分解；责第一步：目标分解四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点目标时要考虑：利益共享具体指标：财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；第一步：目标分解四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间第三步、行动计划就是实现目标而确定的行动方案和时间表。人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？把公司战略转化为个人战略：制定相关措施第三步、行动计划就是实现目标而确定的行动方案和时间表。人们只

诸葛亮■街亭是可以守得住的■围山安营扎寨■只要照办，保证高枕无忧马谡■街亭是可以守得住的■山上安营营扎寨■兵书上保证高枕无忧怎样才是执行的马谡——■街亭是很难守得住的■司马懿有若干种办法攻下■诸葛亮的办法只是其中一种■如果司马懿的办法更好■要守住街亭，我要做什么？假定街亭可能守不住诸葛亮、马谡与守街亭诸葛亮马谡怎样才是执行的马谡——■街亭是很难守得住的假定街一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃HOW—怎么挑？

WHO—谁来挑？

WHEN—什么时候挑？

WHERE—在哪里挑？

WHOM—谁来检查？

WHAT—结果如何考核？结果？一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃执行就是有水吃第四步：业绩跟踪员工只做你检查的事!每日、每周、每月、每季、每年目标评估两会制度：晨会＋夕会3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果5定原则：定时、定点、定人、定量、定责第四步：业绩跟踪员工只做你检查的事!第五步：业绩考核通过评估与检讨，必须知道目标实现了没有要奖的(得)心花怒放要罚的(得)胆战心惊第五步：业绩考核通过评估与检讨，行动不出手永远没有赢球的机会行动不出手永远没有赢球的机会9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月-22Thursday,December22,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。10:24:4810:24:4810:2412/22/202210:24:48AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。12月-2210:24:4810:24Dec-2222-Dec-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。10:24:4810:24:4810:24Thursday,December22,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。12月-2212月-2210:24:4810:24:48December22,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。22十二月202210:24:48上午10:24:4812月-2215、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十二月2210:24上午12月-2210:24December22,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022/12/2210:24:4810:24:4822December202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。10:24:48上午10:24上午10:24:4812月-22谢谢观赏

Youmademyday!我们，还在路上……9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。12月-2212月赢在执行力执行力提升训练主讲：蒋小华赢在执行力主讲：蒋小华蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董事长兼首席培训师；

行课网执行总裁；

浙江大学主讲教授；

战略与执行研究院院长；

中国战略执行力第一人；

实战管理专家；

阿里巴巴特聘专家；

康师傅特聘讲师；

多家媒体杂志专栏撰稿人；

国内多家培训机构特聘高级专家；

中国管理咨询行业十佳杰出人物；

全球500强华人讲师；

最佳执行教练；

著作：《为结果而战：打造以结果为导向的执行模式》

蒋小华老师：中国战略执行第一人杭州华略企业管理咨询有限公司董执行力：企业不得不长期关注的主题为什么策略雷同，绩效大不相同？为什么企业宏伟蓝图在现实执行中显得如此的苍白？为什么拥有庞大的人员队伍在执行中显得如此的无助？为什么战略思路不错、做起来就错了？说得对却做不对？为什么激励大会，员工听听感动，想想激动，回去不动？为什么总是议而不决、决而不行、行而无果呢？为什么经理人变成了“思想家”，而业绩却无提升？为什么？……究其根源就是执行力问题！执行力：企业不得不长期关注的主题为什么策略雷同，绩效大不相同有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。有无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功解读企业执行力问题>>>管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有竞争力，执行力是企业成败的关键。成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!解读企业执行力问题>>>管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有商界领袖谈执行力比尔·盖茨：微软在未来的10年内，所面临的挑战就是执行力。IBM前总裁郭士纳：成功企业和经理人具备三大特征：明确的业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力。海尔张瑞敏：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。即执行力。商界领袖谈执行力比尔·盖茨：微软在未来的10年内，所面临的挑什么是执行？“缺失的一环”公司领导层希望达到目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距。不是简单的战术，而是一道通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略、人员、运营相结合，以实现预定目标的学问。将个人行动、做事方略及运营系统相结合的执行方法论。什么是执行？“缺失的一环”如何提高中层执行力说对话办对事效率做事找准位置如何提高中层执行力说对话办对事效率做事找准位置找准位置（把事做对与做对的事）找准位置（把事做对与做对的事）一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；个人英雄式好大喜功→下属“内心空虚”；不善于、不习惯做计划→下属成“无头苍蝇”；布置工作不明确→下属“六神无主”；把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；救火现象普遍→扮演“王牌消防员”；把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工，

多了一个不称职的经理一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”喜欢抓具体的业务工作→下二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。---Mintzberg（明茨伯格）“ThenatureofManagementWork”让别人去做事情---MaryParkerFollett（玛丽·帕克·芙丽特）二、管理认知在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一中层应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。懂得欢庆。中层应该做些什么？不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、变化的市场环境设定目标完成工作

管理策略管理员工指挥和调动你的工作团队管理自我

个人得到发展三、中层定位：三大任务变化的市场环境设定目标完成工作管理策略管理员工指挥和调动中层的三重境界：经营者替身你的言行代表整个公司，你的行为体现高层的意志；站在经营者的角度考虑问题，实现个体价值。让客户满意企业内部供应链关系：让“内部客户”订货，从“内部客户”处发现商机；弄清满意对象：管理上让上司满意，服务上让其它部门满意为员工服务将领：

领导团队达成任务、中间人：

组织内沟通桥梁、稽查员：发现问题、榜样：示范如何解决问题、老师：教导部属、教练：训练部属、心理学家：了解部属、朋友：工作伙伴、父母：关心部属、啦啦队长：激励部属中层的三重境界：经营者替身你的言行代表整个公司，你的行为体现软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导领导是什么领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。权威与威权如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克·韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导领导是什么领导即是影管理与领导ManagerVSLeader执行Execution关注事Attentionmatter依靠控制Dependencecontrol接受现状Acceptsthepresentsituation把事做对Makesrightlythematter创新Innovation关注人Paysattentiontotheperson促成信任Facilitatesthetrust推动变革Impetustransformation做对的事Doestomatter冲突对抗无动于衷听从指示积极配合承诺献身管理与领导ManagerVSLeader执行效率做事管理好时间才能管理好事情效率做事管理好时间才能管理好事情讨论：为什么人们总说“很忙”？研究案例小组讨论学员发表欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱欠缺学习-磨刀不误砍柴功欠缺沟通-良好的沟通事半功倍欠缺优先-懂得分清轻重缓急欠缺分工-不是凡事要亲力亲为欠缺行动-拖延是时间的大敌欠缺拒绝-不是什么事都需要接受欠缺条理-学会5S管理忙是由于个人执行力的缺失，它是职业人士糟糕的表现。讨论：为什么人们总说“很忙”？研究案例小组讨论学员发表欠缺计我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流三分之一2安排任务三分之一3参加内部会议三分之一姓名：时间租不到、借不到、也买不到时间的供给没有弹性时间没有替代品管理者管理时间要从哪里开始？了解自己的时间是怎样耗用的记录时间管理时间统一安排时间我们的时间用到什么地方去了？序号工作内容占比多大1和客户交流如何管理时间？找出费时活动记录时间消除费时的活动统一安排时间1234记录时间耗用的实际情况

每月定期分析和检讨必须坚持首先找出什么事情根本不必做其次哪些事情可以由别人代为处理自己是不是在浪费别人的时间找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”人员过多，组织不健全，表现在会议过多信息功能不全统一安排可以自由支配的时间，

将自行支配的零碎时间集中使用如何管理时间？找出费时活动记录时间消除费时的活动统一安排时间危机紧急的问题有期限的任务准备事项准备事项、计划预防工作价值观的澄清关系的建立充电授能自主管理干扰，一些电话一些信件、报告许多紧急事件许多凑热闹的活动细琐忙碌的工作一些电话“逃避性”活动无关紧要的信件看太多的电视紧急不紧急重要不重要时间守恒：时间在哪，执行力就体现在哪有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时间就能提升自己的执行力。危机准备事项、计划干扰，一些电话细琐忙碌的工作紧急不紧急重不紧急重要不紧急不重要213445%35%5%15%不良时间分配：哪里起火往哪里跑紧急重要不紧急不重要213445%35%5%15%不良时12重要&不紧急重要&紧急最佳时间分配：永远做重要不紧急的12重要重要最佳时间分配：永远做重要不紧急的分清轻重缓急：6点工作制第1步骤作好工作记录；第2步骤根据轻重缓急列出优先顺序；第3步骤优先做又紧急又重要的事；第4步骤大部分时间做重要不紧急的事。分清轻重缓急：6点工作制第1步骤作好工作记录；第2步骤根据轻生命守恒：若不是现在，那是何时？思考：生命中最重要的人与最重要的时光在哪里？每一天都是特别的日子。活在当下，才能把握生命、把握工作。不到长城非好汉的梦想生命守恒：若不是现在，那是何时？思考：生命中最重要的人与最重时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子成功的关键在于“你是谁”，而不是“你在什么时候做”如果你是“正确”的人，你就可以成功——即使经济不景气，条件极端恶劣。时机守恒：与其盯着新闻，不如常照照镜子成功的关键在于“你是链接：时间管理“小策略”记录工作法：记录自己的时间用在哪，发现问题；现金工作法：昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；说不工作法：认真处理好手头工作，再处理新的事情；界线工作制：工作时不谈家事、家中不谈工作。链接：时间管理“小策略”记录工作法：记录自己的时间用在哪，发说对话办对事沟通无障碍、执行有保障说对话办对事沟通无障碍、执行有保障美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％，其余75％决定于良好的人际沟通；哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。人间有四难相爱容易相处难沟通容易开口难理解容易沟通难相处容易理解难美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：沟通目标：鼓舞对方达成行动自我检讨：是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。沟通目标：鼓舞对方达成行动自我检讨：编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲沟通步骤：编码、解码、反馈编码解码信息解码编码反馈特定“理解”了干扰信息发送者信息接收沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断；用对方乐意的方式倾听积极回应、鼓励表达；控制情绪适时回应与反馈确认理解、听完澄清；沟通底线：说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；积极沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：欲取之，必先予之赞美：面子给你，里子给我推销：有好处能使鬼推磨沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）微笑：欲取之，必先予之沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的沟通策略：合一架构法（如果…更好）当对方提出反对意见时，不要说“可是”、“但是”，而要说：我理解……同时（如果…更好）我感激……同时（如果…更好）我感谢……同时（如果…更好）我尊重……同时（如果…更好）当你向别人提出意见时，也要说：如果…更好些。沟通策略：合一架构法（如果…更好）当对方提出反对意见时，不要沟通策略：销售建议（FAB）F---属性或功效(Features或Fact)，即有哪些特点和属性你是谁？你能做什么？让对方产生好感A---优点或优势(advantage)，即与别的有何不同与其它的有什么不一样？让对方产生兴趣B---客户利益与价值(benefit)，带给来利益是什么带来什么好处？给对方带来极大的价值沟通策略：销售建议（FAB）F---属性或功效(Featur你的上司怎样看你自动报告你的工作进度——让上司知道对上司的问题，有问必答——让上司放心努力学习，了解上司言语——让上司轻松接受批评，不犯第二次错误——让上司省心不忙的时候，主动帮助别人——让上司有效毫无怨言地接受任务——让上司满意对自己的业务主动提出改善计划——让上司进步你的上司怎样看你自动报告你的工作进度——让上司知道打油诗上级绝对不会有错；如果发现上级有错、一定是我看错；如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错；如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我的错；如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错；总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。打油诗上级绝对不会有错；如何提高组织的战略执行力三个核心流程8个误区战略执行领导力如何提高组织的战略执行力三个核心流程8个误区战略执行领导力例子：马论是否看见马？要不要跳上去？怎样跳上去？能否驾驭好？骑着马到哪儿去？例子：马论是否看见马？组织执行力8个误区战略是管理者的事，执行是员工的事；用人不疑、疑人不用；学谋略多，学规则少；管理制度变来变去，朝令夕改；制度变形，熟人环境没有规则；管理者没有常抓不懈；差不多就行；策略与制度本身不具有执行性。组织执行力8个误区战略是管理者的事，执行是员工的事；只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司企业战略执行失败的四大关键原因只有25%的经理人人的因素只有5%的员工沟通的因素60%的组战略执行工具：平衡计分卡战略执行工具：平衡计分卡平衡计分卡的4个维度平衡计分卡的4个维度战略执行五大步骤目标分解将战略规划按时间、责任人层层分解；责任锁定定位角色、明确责任、人人头上有指标；行动计划将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；业绩跟踪每一项指标都要提前跟催与检查；结果考核严格按照业绩考核