管理技能提升课程课件

综合管理技能提升

主讲：唐雄偉综合管理技能提升主讲：唐雄偉1请思考：如何提高下属的工作绩效？？？工作态度请思考：如何提高下属的工作绩效？？？工作态度220世纪最伟大的发现之一：只要改变你的心态，就能改变你的命运。每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门20世纪最伟大的发现之3

如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变

4为自己工作还是为公司工作（全力应付尽力全力以赴）主动积极、面对现实、乐观向上必胜的信念,每天多努力一点点；全力以赴，坚持到底培养良好的心态培养良好的心态5第一部分:卓越领导力的提升一、什么是管理二、管理的特点是什么三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、管理角色的认知六、领导力的提升第二部分:沟通艺术与关系协调第三部分:高绩效团队提升一、高绩效团队建设二、时间管理三、如何解决问题

第一部分:卓越领导力的提升6第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.--泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.--法约尔管理是通过他人的努力来达到目标.

--美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经7第二章.管理的基本特性目的性有效性他人性多样性第二章.管理的基本特性目的性8第三章.什么是好的管理1、管理无定式适合的就是最好的第三章.什么是好的管理1、管理无定式适合的就是最好的9第四章.管理、组织、领导的关系第四章.管理、组织、领导的关系10产生秩序和一致管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力农夫管理产生变化和运动领导=创新关注未来创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流激励、鼓舞实现共同目的运用个人权力（Authority）多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让别人想做事领导是拉力猎手领导

领导和管理的区别产生秩序和一致管理=规范化管理产生变化和运动11第五章.管理者的角色认知

第五章.管理者的角色认知

12实质：各尽其职各尽所能

下级能作的事情上级不能作下级作不了的事情上级一定要作一、管理者的角色认知

实质：各尽其职各尽所能一、管理者的角色认知

13三、工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%中层领导206020基层领导702010三、工作重点分配类别例行工作问题工作创新工作中层领导206014三大能力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%中层领导314227基层领导183547三大能力分配能力管理能力人际交往能力业务能力中层领导314215管人与做事分配层次管理他人%自己做事%中层领导5050基层领导3070管人与做事分配管理他人自己做事中层领导5050基层领导316第六章、领导力的提升第六章、领导力的提升17讨论:在你心目中的好领导是什么样的？

讨论:18好领导的八个素质特征1、诚信（诚实、公正、公平、言行一致）2、专业能力(方向、决策)3、关心、帮助下属（沟通、协调、选拔任用）4、宽严相济(一张一弛、文武之道；监督)5、分享成功与失败（承担责任）6、学习提高7、精力和热情8、坚持好领导的八个素质特征1、诚信（诚实、公正、公平、言行一致）19四、如何培养下属

（1）培养下属的好处对管理者而言

可易于执行授权

与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感.对部属而言

具备晋升条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作四、如何培养下属

（1）培养下属的好处对管理者而言.对部属20这件事我最拿手、下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属,有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥（2）培养下属的顾虑：这件事我最拿手、下属不会明白我的意图（2）培养下属的顾虑：21（3）培养下属的方法岗前系统培训

（心态、技能、认知、能力）岗位示范和指导

（与工作相关的技能培训）随时随地因材施教

（启发引导，心态、能力的提升）（3）培养下属的方法岗前系统培训22岗位指导口诀与步骤说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看一看岗说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看23成功培养下属的要点管理的目的不是改变人，而是任用他的才能(用优点不是找缺点)1、确信下属有足够的能力。2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。3、不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。4、培养核心团队。5、让下属参与决策过程。6、防微杜渐、诛大赏小。成功培养下属的要点管理的目的不是改变人，而是任用他的才能24（三）授权管理的方法1、信任是基础（用人不疑，疑人不用）2、反馈与控制3、有的可以授权有的不能授权（三）授权管理的方法1、信任是基础（用人不疑，疑人不用）25人才人裁态度能力六、选拔人才人才人裁态度能力六、选拔人才26低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养朗讯的人才招聘标准六、选拔人才低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适27第二部分:沟通艺术与关系协调第二部分:沟通艺术与关系协调28启示：站在对方的立场想问题及时主动

有效沟通的三个基本原则

启示：29什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。

实质：

相互理解的过程

前提：明智

注意：沟通不一定是直来直去明明白白效果比有道理重要

什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体301、沟通是传递信息说明事物2、沟通是为了联络感情3、沟通是为了表达意愿开会（微软的会议管理）演讲（表达观点或思想）谈判（双方利益的互换）销售（客户的接受过程）一、沟通的目的1、沟通是传递信息说明事物一、沟通的目的31开会：1、如何开的有效率：

目的明确落实责任人2、如何更有效果：参加人员讲话的顺序

微软的会议制度1、能站着说话，就不要座着；2、能在桌边解决，就不要到会议室；3、能写便条，就不要发文件；

一、沟通的目的开会：一、沟通的目的32三、几种沟通形式的优劣分析优势劣势面对面快速直接好控制有误差时间性差电话快速方便省时不准确难控制书信准确易保存速度慢容量受限制身体语言生动准确难把握互联网快速、直接、方便、省时、准确不生动依赖性大三、几种沟通形式的优劣分析优势劣势面对面快速直接33一次完整信息的传递=？

一次完整信息的传递=？

34调查表明一次完整信息的传递=7%

直接来源于我们所说的话38%

得益于我们讲话的方式音调、语音、音量55%

来源于非语言的指引手式、姿势、面部表情、目光调查表明一次完整信息的传递=35身体语言行为含义

距离距离的远近代表关系的亲疏姿势双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。眼神盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持

表情微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。

手式柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着敌对、否认

声音演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。

四、身体语言的含义身体语言行为含义距离距离的远近代表关系的亲疏姿势36理解身体语言应注意的问题1、同样的身体语言在不同性格的人身上意义可能不同2、同样的身体语言在不同情境中意义也可能不同3、站在对方的角度来考虑4、培养自己的观察能力5、不要简单地下结论6、要结合整体行为来分析理解身体语言应注意的问题1、同样的身体语言在不同性格的人身上37五、沟通的步骤

1、事前准备（目标、计划、预测争执）2、建立关系（以情为先以理为主）3、把握时机(时间、地点）4、阐述观点5、处理异议6、达成目标五、沟通的步骤1、事前准备（目标、计划、预测争执）38六、了解对方的沟通风格

支配型亲切型表现型分析型理性、纪律、任务倾向内向被动合作、缓慢、跟从非命令、避免风险

主动竞争、迅速、敢冒险、命令外向感性、散漫、人际倾向友善、开放、不拘礼节六、了解对方的沟通风格支配型亲切型表现型分析型理性、纪律39不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚果决、实际效率、行动专横跋扈冷酷无情分析型一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头亲切型态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全表现型热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚专横40自我调整原则分析型表现型亲切型支配型当机立断大胆出击学习尊重他人避免专断跋扈克制自己有头有尾自我调整原则分析型表现型亲切型支配型当机立断大胆出击学习尊重41工作方式...

严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑完美主义倾向寡言的缄默的面部表情少喜欢个人单干语言准确,注意细节语调单一遵守时间理性不冲动分析型内向被动主动外向分析型工作方式...严肃认真面部表情少分析型内向被动主动外向分42沟通方式：必须以专业水准与其交流;文字表达准确且内容突出,资料齐全，逻辑性强，最好以数字或数据说明问题；切忌流于轻浮与浅薄;不可过急完成决策流程，他们需要时间思考内向被动主动外向分析型沟通方式：内向被动主动外向分析型43果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,表情少，不外露.以事为中心有时过于直率，而显得咄咄逼人有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,计划性强，强调效率.

支配型内向被动主动外向支配型果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,支配型内向被动44沟通方式：深入了解真实想法；多用语言沟通，少用书面沟通；提供备选方案，若决定不合适，可以提供其它方案；不要直接反驳或使用结论性的语言，罗罗嗦嗦，这样的沟通注定是低效甚至是无效的；保持良好的业务关系，不主动去建立私人关系，除非能确定这是他的意愿；内向被动主动外向支配型沟通方式：内向被动主动外向支配型45亲切型合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫办公室里有家人照片内向被动主动外向亲切型亲切型合作内向被动主动外向亲切型46沟通方式：让他们明白你很重视他个人得风格和看法;多提封闭式问题并以自己的观点适度影响他;提出个人的支持及保证，以确保他所付出的行动是最低风险的；当双方意见相左时，避免对事实及逻辑争论，应从私人看法个人感受去讨论内向被动主动外向亲切型沟通方式：内向被动主动外向亲切型47外向,直率友好热情的令人信服的合群的活泼的情绪波动大有说服力的语言面部表情丰富，动作多，快速的动作和手势节奏快幅度大喜好与人打交道并愿意与人合作

热情感染

富有情趣

表现型内向被动主动外向表现型外向,直率友好情绪波动大表现型内向被动主动外向表现型48沟通方式：首先成为一个好观众或好听众，少说多听；热情反馈，支持与肯定，加之适度的引导；先要在思想兴趣上达到共识，再切入主题；对胜负看得很重，应避免争论而要在双方探讨时从各种可能方案中找出一个解决方法；当达成共识后，定出具体细节；内向被动主动外向表现型沟通方式：内向被动主动外向表现型491、向上沟通分析与上级沟通的原则

七、

沟通的方向1、向上沟通七、沟通的方向50七、

沟通的方向1、向上沟通

a、配合上级是原则

b、尊重、服从上级是方法

c、理解、领会上级意图是出发点

d、及时汇报(回报)七、沟通的方向1、向上沟通a、配合上级是原则51向上沟通的方法：1、事前听明白、看清楚上级意图2、事中要时时汇报3、事后及时总结向上沟通的态度：

1、尊重但不能吹棒2、汇报但不能依赖3、主动但不能越权（时间允许、时间紧急、时间不允许）七、

沟通的方向向上沟通的方法：1、事前听明白、看清楚上级意图52讨论：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？

1、上级（或老板）交待事情含含糊糊怎么办？2、上级有错误你应该怎么做？3、上级对你的报告有反对意见你怎么办？4如何处理双重领导

七、

沟通的方向讨论：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？七、沟通的方向532、向下沟通了解对方的立场尽量让下属先说、多问（至少五个为什么）维护下属的领导权威及时汇报(回报)让部属参与决策、征求解决的方案2、向下沟通了解对方的立场543、平行沟通

a、站在对方的立场

b、平时要注意建立信任关系

c、

推已至人、可以先从下属开始

d、平等互惠、分工合作

e、把握时机和方式

f、先作第一步表达诚意讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？3、平行沟通讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？551、直接沟通2、迂回沟通方法：1、交浅不言深2、关系够深厚3、紧急或机密的事情4、敏感事宜八、沟通的途径1、直接沟通八、沟通的途径56沟通的要诀1、良好沟通的前提是信任和真诚2、你怎样对待别人，别人就怎样对待你

3、用别人喜欢的方式去对待他们

沟通的要诀1、良好沟通的前提是信任和真诚57第三部分:高绩效团队提升一、建设高绩效的团队二、团队的时间管理三、如何解决问题

第三部分:高绩效团队提升58什么是团队？什么是团队？59一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队●集权领导●分权领导●强调个人责任●同时强调个人和集体责任●群体目标与组织使命一致●有自己明确的团队目标●强调个人绩效●强调整体绩效●召开高效会议●鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决问题的会议●以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力●通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效●讨论、决策、授权●讨论、决策、集体工作一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队●集权领导●分权60团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队61(1)当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁群以Ｖ字型的方式飞行，这样的方式飞行比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。启示：与拥有相同目标的人一起，能更快速更容易的到达目的地，因为彼此能相互推动。(2)无论任何时候，当一只大雁要脱离队伍，它马上就会感受到一种阻力，借助前一只伙伴的支撑，它很快就能回到自己的队伍。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，就会留在与自己目标一致的队伍中，而且乐意接受团队成员的协助和帮助，也愿意协助其他团队成员。(3)雁群飞行过程中，头雁最辛苦，没有任何力量可以借助，一旦头雁疲倦，就会主动的退回到队伍中而由另外一只雁取代。启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整自己，我们不可能在所有方面都担当主角，在所有方面都决策。让更合适的人担任主角或轮流交换领航权是有必要的。团队的领导者应该与团队成员分担领导权，因为团队成员间本来就是彼此依赖的。(4)在雁群的队伍中，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。启示：必须确定从我们背后传来的是鼓励，而不是其它什么噪音。(5)当有大雁生病或受伤时，其它的两只大雁会从队伍中飞回来协助并保护它，始终伴随左右，直到生病的大雁康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大队。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会相互支持，无论身处顺境，还是逆境。我们为什么不能像雁群一样彼此支持，共同前进？大雁的启示:(1)当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁62二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标

①团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。②目标十分明确，具有挑战性，符合ＳＭＡＲＴ原则。③实现目标的策略非常明确。④面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。

二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标632、相互信任彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。

正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

2、相互信任643、关心、帮助

①生活上相互关心、爱护

②工作上培养与提升4、沟通良好①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。③成员会积极主动地聆听别人的意见。④不同的意见和观点会受到重视。（沟通能力增强一倍，转场时间减少21%，工作效率提高42%顾客投诉下降64%）

3、关心、帮助655、授权与分工协作①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。6、认可和赞美（激励）①当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；②团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。5、授权与分工协作667、合理、完善的制度制度是基础和保障8、团队气氛平等、弹性、自由、开放、互助的气氛7、合理、完善的制度67三、团队的成员

1、为什么人们会加入团队中1.降低压力2.责任共同承担3.自我价值提升5.成员相互协作4.共同分享成绩6.共同体验成就三、团队的成员

1、为什么人们会加入团队中1.降低压力2.682、团队成员的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳2、团队成员的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，693、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：具有技术专长的人具有发现、解决问题和决策技能的人具有较强人际关系的人3、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员：70前阶段阶段2

磨合阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体转变阶段1

形成四、高绩效团队的形成的过程前阶段阶段2

磨合阶段3

规范化阶段4

执行阶段5

解体71在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I绩效时间/努力在生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺72让我们讨论一个团队可能经过的阶段……阶段I

------团队开发他们的模式和方法

阶段II

------成功的团队进入一个快速发展的时期

------它的过程和方法被发展和优化

阶段II的后期和阶段III的早期

------典型的条件发生改变

------确立的方法作用越来越小

------间断的发生效果的时期

阶段III

------团队必须被拯救

------跳到一个新的有实质的增长曲线为什么我们在此？让我们讨论一个团队可能经过的阶段……阶段I

------团队731、形成期

这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺乏共同的愿景和目标谈话存有戒心团队成员间的信任水平较低团队领导被视为计划和决策制定者团队缺乏共同工作所需的正式模式团队成员对其他成员特有的智慧和智能一无所知团队缺乏灵活性和适应性积极性、热情最高磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成1、形成期

这个步骤发生在成长曲线的早期并有如下特点：团队缺742、磨合期

这个步骤发生在向成长曲线的第二阶段转变之时

并有如下特点：关于团队目标、领导、类型和工作关系的观念冲突沟通频繁，经常意见冲突聚焦在个人和团队的差距磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成2、磨合期

这个步骤发生在向成长曲线的第二阶75

3、规范期

这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的开始并有如下特点：共同的愿景、目的和目标开始稳固沟通开放，团队成员敢于面对问题信任到了一定阶段团队成员在确保领导作用上显示出主动性共同工作的各种方式被测试和使用特殊的智慧、技能和方式为团队成员所认同灵活性和适应性仍处在较低水平总结经验的能力较低磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成3、规范期

这个阶段发生在向成长曲线的第二阶段的764、执行期

这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如下特点：明确了一个共同的愿景和目的观念沟通开放信任度相对较高团队成员分担并接受领导责任确定了共同工作的程序并动态调整高度认可每个人的才干、技能和工作风格在共同认可的工作模式内又有灵活性和适应性在公认和可接受的运作模式内持续进行团队学习磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成4、执行期

这一步骤正好进入发展曲线的第二阶段，具有如775、转换期

这一步骤是一个新的发展曲线的开端，具有如下特点：共同的愿景和目的观念是被分享的沟通是开放的信任度达到高的层次团队成员分担领导责任工作程序是灵活有效的杰出的才干被综合来提高整个团队的绩效团队具有灵活性和适应性并且对改进是开放的思想超越现有的参照标准范围而增加新的精力与激情磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成5、转换期

这一步骤是一个新的发展曲线的开端786、服从期

这是一个衰落的步骤，在这里团队没有认识到需

要激活和创新，具有如下特点：缺乏激动人心的共同愿景和目的观念信任和相互尊重和开放的沟通都开始褪减工作的程序开始变得低效团队的思想和变化被限制在现有的参照标

准范围内磨合规范服从转换执行阶段一阶段二阶段三形成6、服从期

这是一个衰落的步骤，在这里团队没79如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服障碍2、培养和维持共同远景和对目标的认同感3、寻找革新的做事方法4、公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进5、团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能6、无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重7、灵活、舒适、公正、开放、大量的沟通如何成功走过团队发展的各个阶段1、团队成员清楚各个阶段，并共80团体凝聚不佳、对公司承诺性不够对自我价值低落、个人防卫性自我意识过高沟通不良【对上、平行、对下】组织环境沉闷快乐度不佳、缺乏创造力、活力个人情绪不稳定、人际冲突抗衡太过频繁个人人际问题，让情绪干扰工作效率缺乏承担责任的态度、以借口来退缩没有目标概念与实现达成目标的承诺性领导者流于传统管理模式，无法有效激励部属同事间因竞争陷入排斥与猜忌缺乏面对问题的勇气及解决问题的创造力同事间共识不足、缺乏互动欣赏与信任自我意识强烈、缺乏接受性、缺乏感恩心工作环境的归属感不够五、团队的其它问题团体凝聚不佳、对公司承诺性不够五、团队的其它问题81企业文化的三个层次物质文化制度行为文化核心文化（共同的价值观）企业文化的三个层次物质文化制度行为文化核心文化82失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者！领导要对团队成员的所有表现负责每个成员的表现都会影响到团队的结果失败的团队中没有成功者，成功的团队中没有失败者！领导要对团队83二、团队的时间管理二、团队的时间管理84一、为什么要管理时间1、从企业来说—市场竞争的必然2、从个人来说–个体生命的有限性一、为什么要管理时间1、从企业来说—市场竞争的必然85二、时间管理的目标：加强工作效果提高工作效率二、时间管理的目标：加强工作效果86三、时间管理的三原则第一原则：

目标管理原则

第二原则：

抓住重点原则

“80、20”法则运用第三原则：

工作优先级综合分析三、时间管理的三原则第一原则：87第一原则：目标管理原则

■目标不明确——企业的目标是什么？——你自己的人生目标是什么？■目标确定根据目标确定工作计划三、时间管理的原则第一原则：目标管理原则三、时间管理的原则88

案例：海尔的OEC管理法（OverallEveryControlandClear）

即全方位地对每人、每天、每事进行清理、控制，其主要内涵，就是贯穿在企业各项工作中的“日事日毕、日清日高”。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干，达到什么结果。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”

三、时间管理的原则案例：海尔的OEC管理法（OverallEveryC89第二原则：抓住重点原则“80、20”法则帕雷托定律：是一个意大利的经济学家帕雷托提出的，他在１８９７年观察１９世纪英国社会财富和人的关系时，发现国家８０％的财富是聚集在２０％的人的手里。80％的结果来自20％的原因。80%的利润来自20%的客户80%的销售来自20%的销售人员80%的时间用在了20%的日常事情上80%的事情在20%的高效率的时间内被完成80%的效率提升可以来自20%的环节改进第二原则：抓住重点原则“80、20”法则帕雷托定律：是一个90第三原则：工作优先级综合分析

四象限坐标图

重要度紧迫性A

重要而且紧迫Ｃ

紧迫但不重要D

不重要不紧迫Ｂ重要但不紧迫第三原则：工作优先级综合分析四象限坐标图重要度紧迫性A91■请运用四象限方法排列你的工作：紧急不紧急重要A（碎石型的事务）危机急迫的问题有期限压力的计划B（石块型的事务）发掘新机会规划改进产能建立伙伴关系防患于未然不重要C（细沙型的事务）不速之客的接待某些信件、文件、电话的处理某些会议的出席某些必要而不重要的会议、活动D（水型的事务）一些可做可不做的杂事一些不必要的应酬有趣的活动■请运用四象限方法排列你的工作：紧急不紧急重A（碎石型的事92第一招：时间预算表1、结合目标管理作好时间表注意：60％有计划的工作20％没有预期的行事20％突发的行事四、时间管理的策略（22招）第一招：时间预算表1、结合目标管理作好时间表四、时间管理的策93第二招：跳出时间的陷阱过多的电话不必要的会议不速之客无意义的文件方法；授权第二招：跳出时间的陷阱过多的电话94第三招：区分掌控的时间可控不可控工作、起居饮食、睡眠自我情绪管理交通开会上司召见第三招：区分掌控的时间可控不可控工作、起居交通95第四招：每日工作计划表一日之计在于昨天明天必须要做的六件重要事情，写下来。相关工作一并完成。不作预定表以外的工作。第四招：每日工作计划表一日之计在于昨天96第五招：保持自己的韵律并与他人协调“打扰是第一时间大盗”日本专业的统计数据指出：“人们一般每8

分钟会受到1

次打扰，每小时大约7

次，或者说每天50~60

次。平均每次打扰大约是5

分钟，总共每天大约4

小时，也就是约50%。其中80%（约3

小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7%。

流程管理要多用打扰性不强的沟通方式（如e-mail），与上司及时汇报减少来自上司地打扰等；是要与别人的韵律相协调，如：不要唐突拜访对方，了解对方的行为习惯等。

第五招：保持自己的韵律并与他人协调“打扰是第一时间大盗”97第六招：今日事、今日毕工作计划表正在进行的计划，尚未完成的事情。每日行事历规定的事项一定完成。今日不做，明天就后悔拖延容易变的更困难。第六招：今日事、今日毕工作计划表98第七招：找出自己最佳工作时间了解你是夜猫子还是早起的鸟儿安排重要的事情的在最好的时间一周之计在于二、三、四周一征候群——周末狂欢，周日睡大觉。周五征候——假期等待第七招：找出自己最佳工作时间了解你是夜猫子还是早起的鸟儿99第八招：养成良好的习惯

从小事开始，养成良好的习惯袜子/长裤（先穿袜子再穿长裤，可节省5秒）配件放在一个固定的地方（Key?）第八招：养成良好的习惯

从小事开始，养成良好的习惯100第九招：同时做两、三件事情同时做两件事情刷牙、洗脸、洗澡/听新闻等车或塞车时/看报开车听演讲或者有声音的录音带同时做三件事情走路健身、听 mp3学英语、上班。人脑一次能处理7件事情第九招：同时做两、三件事情同时做两件事情101第十招：决不轻易“迟到”时间没有准时只有提前工作时间（二十分钟精神）业务洽谈约会上课第十招：决不轻易“迟到”时间没有准时只有提前102第11招：没定期限就不叫工作设定期限交办事项、定下期限，按时追踪指使、要求、命令——书面化按时追踪承办事项、自定期限、限期前提报主动提出进度报告。力有未逮时，马上说出来。第11招：没定期限就不叫工作设定期限103第12招：整理工作环境桌面清除不必要的东西——相片、饰品等。有用物品定位、编号。抽屉立即处理的公文、正在实施的计划，分类、分组。保留的公文，参考资料分别放置。周围环境一天三分之一以上的时间。清爽舒适、工作效率。第12招：整理工作环境桌面104第13招：各种文件只看一次阅读技巧——30％花在阅读上阅读前——选择阅读材料（1分钟200页）阅读——改进阅读速度（1分钟500字）阅读后——用色笔来标记文件处理只看一次今天决定不了的明天也一样。避免拖延第13招：各种文件只看一次阅读技巧——30％花在阅读上105第14招：没有淘汰就不叫文件管理

五分钟内找不到文件就不是好的档案管理如果不见了会发生什么样的麻烦事？如果不确定该不该“淘汰”？往垃圾箱丢吧。定期整理、“淘汰”掉不用的文件。第14招：没有淘汰就不叫文件管理

五分钟内找不到文件就不是106第15招：学会使用外脑专家或朋友好朋友专家顾问资源图书馆。Internet。第15招：学会使用外脑专家或朋友107第16招：花钱买时间雇佣他人做事授权下属秘书看书评、看影评听演讲、报告（演讲、报告可以赚别人多倍的时间）第16招：花钱买时间雇佣他人做事108第17招：集合零碎时间做大事化零为整25分钟读书法——25分/20页/天×600页/月＝24本书/年每天固定时间沉思片刻/回顾与总结(思考周)常规性工作放在零散的时间处理第17招：集合零碎时间做大事化零为整109第18招：勇敢说“不”您有拒绝的理由，不必每次都要有理由。拒绝太慢反而会造成抱怨太多。轻诺寡信一生中的麻烦有一半是由于太快说“是”，太慢说“不”造成的

比林定律提出者：美国幽默作家比林

第18招：勇敢说“不”您有拒绝的理由，不必每次都要有理由。110第19招：休息是为了走更远的路适当的睡眠8，6，4爱迪生4小时拿破仑3小时长颈鹿20分钟午睡30分钟闭目养神-小休片刻会更好适当的休闲第19招：休息是为了走更远的路适当的睡眠8，6，4111第20招：舍弃完美主义有胜于无。追求完美——花钱/花时间不要完美只要适合人生不如意十之八九追求卓越>追求完美第20招：舍弃完美主义有胜于无。112第21招：统筹管理时间并行管理串行管理第21招：统筹管理时间并行管理113第22招：使用管理时间的工具笔及时贴Pda笔记本软件(outlookproject)第22招：使用管理时间的工具笔1141、解决问题的步骤:发现问题分析问题解决问题2、解决问题的方法:列出问题（完全穷尽、相互独立）找出关键因素3、步骤

三、如何解决问题1、解决问题的步骤:三、如何解决问题115如何发现问题.对部属--目标共存、状况共有--容错的雅量--设计鼓励措施--让部属有思考机会--制定规则--加强培育,提升部属能力.对自己--提高敏感度--强化自我能力--常问WHY?HOW?IF?--关心周遭事物--多用不同角度思考如何发现问题.对部属.对自己116海尔干部的四大问题意识1、发现不了问题就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。3、重复发生的问题就是作风的问题。4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。海尔干部的四大问题意识1、发现不了问题就是最大的问题。2、终117解决问题的七个步骤

陈述问题分解问题

(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划

关键分析

综合调查结果并建构论证整理结果再循环？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………解决问题的七个步骤陈述问题关键118原则1：尽可能选择简便的解决方式…

119原则1：尽可能选择简便的解决方式…原则2：避免复杂，间接或推论的方法120原则2：避免复杂，间接或推论的方法原则3：对准「够精确」的目标即可，不需完美121原则3：对准「够精确」的目标即可，原则4：寻找明显事物

122原则4：寻找明显事物122原则5：一定要充分利用其他人的经验…123原则5：一定要充分利用其他人的经验…综合管理技能提升

主讲：唐雄偉综合管理技能提升主讲：唐雄偉124请思考：如何提高下属的工作绩效？？？工作态度请思考：如何提高下属的工作绩效？？？工作态度12520世纪最伟大的发现之一：只要改变你的心态，就能改变你的命运。每个人都守着一扇自内开启的“改变之门”除了自己，没有人能为你开门20世纪最伟大的发现之126

如果态度改变、行为就会改变如果行为改变、习惯就会改变如果习惯改变、性格就会改变如果性格改变、命运就会改变

127为自己工作还是为公司工作（全力应付尽力全力以赴）主动积极、面对现实、乐观向上必胜的信念,每天多努力一点点；全力以赴，坚持到底培养良好的心态培养良好的心态128第一部分:卓越领导力的提升一、什么是管理二、管理的特点是什么三、什么是好的管理四、管理、组织与领导的关系五、管理角色的认知六、领导力的提升第二部分:沟通艺术与关系协调第三部分:高绩效团队提升一、高绩效团队建设二、时间管理三、如何解决问题

第一部分:卓越领导力的提升129第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术.--泰勒管理就是计划,组织,控制,指挥,协调.--法约尔管理是通过他人的努力来达到目标.

--美国管理协会管理是为了达到组织目标而对组织内的各种资源(人、财、物)进行合理配置的综合性活动.第一章、什么是管理管理是一门怎样建立目标,然后用最好的方法经130第二章.管理的基本特性目的性有效性他人性多样性第二章.管理的基本特性目的性131第三章.什么是好的管理1、管理无定式适合的就是最好的第三章.什么是好的管理1、管理无定式适合的就是最好的132第四章.管理、组织、领导的关系第四章.管理、组织、领导的关系133产生秩序和一致管理=规范化关注现在实施政策与程序对下属严肃、客观公正计划、预算组织、人事控制、解决问题协调活动、完成工作使用职位权力（Power）单向权力关系采取措施减少选择正确地做事让别人做事管理是推力和支持力农夫管理产生变化和运动领导=创新关注未来创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带建立愿景、制定战略人员匹配、交流激励、鼓舞实现共同目的运用个人权力（Authority）多项影响关系诱发并提供更多可选择的方案做正确的事让别人想做事领导是拉力猎手领导

领导和管理的区别产生秩序和一致管理=规范化管理产生变化和运动134第五章.管理者的角色认知

第五章.管理者的角色认知

135实质：各尽其职各尽所能

下级能作的事情上级不能作下级作不了的事情上级一定要作一、管理者的角色认知

实质：各尽其职各尽所能一、管理者的角色认知

136三、工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%中层领导206020基层领导702010三、工作重点分配类别例行工作问题工作创新工作中层领导2060137三大能力分配能力层次管理能力%人际交往能力%业务能力%中层领导314227基层领导183547三大能力分配能力管理能力人际交往能力业务能力中层领导3142138管人与做事分配层次管理他人%自己做事%中层领导5050基层领导3070管人与做事分配管理他人自己做事中层领导5050基层领导3139第六章、领导力的提升第六章、领导力的提升140讨论:在你心目中的好领导是什么样的？

讨论:141好领导的八个素质特征1、诚信（诚实、公正、公平、言行一致）2、专业能力(方向、决策)3、关心、帮助下属（沟通、协调、选拔任用）4、宽严相济(一张一弛、文武之道；监督)5、分享成功与失败（承担责任）6、学习提高7、精力和热情8、坚持好领导的八个素质特征1、诚信（诚实、公正、公平、言行一致）142四、如何培养下属

（1）培养下属的好处对管理者而言

可易于执行授权

与部属建立互信互赖关系有助于目标与任务的达成有助于自己的成长获得成就感.对部属而言

具备晋升条件可了解上司期待产生自信有安全感能力的提升顺利完成工作四、如何培养下属

（1）培养下属的好处对管理者而言.对部属143这件事我最拿手、下属不会明白我的意图教下属的时间里，我早把事情做好了交给下属，我无事可做交给下属,有失败的风险下属过于风光，我很难控制和指挥（2）培养下属的顾虑：这件事我最拿手、下属不会明白我的意图（2）培养下属的顾虑：144（3）培养下属的方法岗前系统培训

（心态、技能、认知、能力）岗位示范和指导

（与工作相关的技能培训）随时随地因材施教

（启发引导，心态、能力的提升）（3）培养下属的方法岗前系统培训145岗位指导口诀与步骤说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看一看岗说给他听做给他看让他做做看让他说说看给他回馈或意见再回头看146成功培养下属的要点管理的目的不是改变人，而是任用他的才能(用优点不是找缺点)1、确信下属有足够的能力。2、向下属布置工作时应有时清晰有时概括。3、不要因为下属的工作失误而打击他们的自信心。4、培养核心团队。5、让下属参与决策过程。6、防微杜渐、诛大赏小。成功培养下属的要点管理的目的不是改变人，而是任用他的才能147（三）授权管理的方法1、信任是基础（用人不疑，疑人不用）2、反馈与控制3、有的可以授权有的不能授权（三）授权管理的方法1、信任是基础（用人不疑，疑人不用）148人才人裁态度能力六、选拔人才人才人裁态度能力六、选拔人才149低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适合不适合不适合优秀人才录用录用后备需培训后备需培养后备需培养朗讯的人才招聘标准六、选拔人才低技能专家有贡献者标杆需改进习惯价值观（GROWS）能力不适150第二部分:沟通艺术与关系协调第二部分:沟通艺术与关系协调151启示：站在对方的立场想问题及时主动

有效沟通的三个基本原则

启示：152什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同认识的过程。

实质：

相互理解的过程

前提：明智

注意：沟通不一定是直来直去明明白白效果比有道理重要

什么是沟通？为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体1531、沟通是传递信息说明事物2、沟通是为了联络感情3、沟通是为了表达意愿开会（微软的会议管理）演讲（表达观点或思想）谈判（双方利益的互换）销售（客户的接受过程）一、沟通的目的1、沟通是传递信息说明事物一、沟通的目的154开会：1、如何开的有效率：

目的明确落实责任人2、如何更有效果：参加人员讲话的顺序

微软的会议制度1、能站着说话，就不要座着；2、能在桌边解决，就不要到会议室；3、能写便条，就不要发文件；

一、沟通的目的开会：一、沟通的目的155三、几种沟通形式的优劣分析优势劣势面对面快速直接好控制有误差时间性差电话快速方便省时不准确难控制书信准确易保存速度慢容量受限制身体语言生动准确难把握互联网快速、直接、方便、省时、准确不生动依赖性大三、几种沟通形式的优劣分析优势劣势面对面快速直接156一次完整信息的传递=？

一次完整信息的传递=？

157调查表明一次完整信息的传递=7%

直接来源于我们所说的话38%

得益于我们讲话的方式音调、语音、音量55%

来源于非语言的指引手式、姿势、面部表情、目光调查表明一次完整信息的传递=158身体语言行为含义

距离距离的远近代表关系的亲疏姿势双臂环抱表示防御，开会时独坐一隅意味着傲慢或不感兴趣。眼神盯着看意味着不礼貌，但也可能表示兴趣，寻求支持

表情微笑表示友善礼貌，皱眉表示怀疑和不满意。

手式柔和的手势表示友好、商量，强硬的手势则意味着敌对、否认

声音演说时抑扬顿挫表明热情，突然停顿是为了造成悬念，吸引注意力。

四、身体语言的含义身体语言行为含义距离距离的远近代表关系的亲疏姿势159理解身体语言应注意的问题1、同样的身体语言在不同性格的人身上意义可能不同2、同样的身体语言在不同情境中意义也可能不同3、站在对方的角度来考虑4、培养自己的观察能力5、不要简单地下结论6、要结合整体行为来分析理解身体语言应注意的问题1、同样的身体语言在不同性格的人身上160五、沟通的步骤

1、事前准备（目标、计划、预测争执）2、建立关系（以情为先以理为主）3、把握时机(时间、地点）4、阐述观点5、处理异议6、达成目标五、沟通的步骤1、事前准备（目标、计划、预测争执）161六、了解对方的沟通风格

支配型亲切型表现型分析型理性、纪律、任务倾向内向被动合作、缓慢、跟从非命令、避免风险

主动竞争、迅速、敢冒险、命令外向感性、散漫、人际倾向友善、开放、不拘礼节六、了解对方的沟通风格支配型亲切型表现型分析型理性、纪律162不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚果决、实际效率、行动专横跋扈冷酷无情分析型一丝不苟、按部就班循序渐进、有条不紊谨慎小心、推理力强吹毛求疵、不知变通鸡蛋里挑骨头亲切型态度合作、支持别人忠诚信赖、有耐心配合别人、居中协调一味顺从、缺乏主见有求必应、委曲求全表现型热情洋溢、活力四射热诚率直、幽默风趣求新求变、说服力强好高骛远、不切实际耐心不够、经常转移注意力虎头蛇尾不同风格的优缺点风格优点缺点支配型独立、坦诚专横163自我调整原则分析型表现型亲切型支配型当机立断大胆出击学习尊重他人避免专断跋扈克制自己有头有尾自我调整原则分析型表现型亲切型支配型当机立断大胆出击学习尊重164工作方式...

严肃认真有条不紊有计划有步骤合乎逻辑完美主义倾向寡言的缄默的面部表情少喜欢个人单干语言准确,注意细节语调单一遵守时间理性不冲动分析型内向被动主动外向分析型工作方式...严肃认真面部表情少分析型内向被动主动外向分165沟通方式：必须以专业水准与其交流;文字表达准确且内容突出,资料齐全，逻辑性强，最好以数字或数据说明问题；切忌流于轻浮与浅薄;不可过急完成决策流程，他们需要时间思考内向被动主动外向分析型沟通方式：内向被动主动外向分析型166果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,表情少，不外露.以事为中心有时过于直率，而显得咄咄逼人有目光接触,有目的,说话快且有说服力,语言直接,计划性强，强调效率.

支配型内向被动主动外向支配型果断,独立,有能力,热情,精力旺盛,支配型内向被动167沟通方式：深入了解真实想法；多用语言沟通，少用书面沟通；提供备选方案，若决定不合适，可以提供其它方案；不要直接反驳或使用结论性的语言，罗罗嗦嗦，这样的沟通注定是低效甚至是无效的；保持良好的业务关系，不主动去建立私人关系，除非能确定这是他的意愿；内向被动主动外向支配型沟通方式：内向被动主动外向支配型168亲切型合作友好赞同耐心轻松面部表情和蔼可亲频繁的目光接触说话慢条斯理声音轻柔,抑扬顿挫办公室里有家人照片内向被动主动外向亲切型亲切型合作内向被动主动外向亲切型169沟通方式：让他们明白你很重视他个人得风格和看法;多提封闭式问题并以自己的观点适度影响他;提出个人的支持及保证，以确保他所付出的行动是最低风险的；当双方意见相左时，避免对事实及逻辑争论，应从私人看法个人感受去讨论内向被动主动外向亲切型沟通方式：内向被动主动外向亲切型170外向,直率友好热情的令人信服的合群的活泼的情绪波动大有说服力的语言面部表情丰富，动作多，快速的动作和手势节奏快幅度大喜好与人打交道并愿意与人合作

热情感染

富有情趣

表现型内向被动主动外向表现型外向,直率友好情绪波动大表现型内向被动主动外向表现型171沟通方式：首先成为一个好观众或好听众，少说多听；热情反馈，支持与肯定，加之适度的引导；先要在思想兴趣上达到共识，再切入主题；对胜负看得很重，应避免争论而要在双方探讨时从各种可能方案中找出一个解决方法；当达成共识后，定出具体细节；内向被动主动外向表现型沟通方式：内向被动主动外向表现型1721、向上沟通分析与上级沟通的原则

七、

沟通的方向1、向上沟通七、沟通的方向173七、

沟通的方向1、向上沟通

a、配合上级是原则

b、尊重、服从上级是方法

c、理解、领会上级意图是出发点

d、及时汇报(回报)七、沟通的方向1、向上沟通a、配合上级是原则174向上沟通的方法：1、事前听明白、看清楚上级意图2、事中要时时汇报3、事后及时总结向上沟通的态度：

1、尊重但不能吹棒2、汇报但不能依赖3、主动但不能越权（时间允许、时间紧急、时间不允许）七、

沟通的方向向上沟通的方法：1、事前听明白、看清楚上级意图175讨论：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？

1、上级（或老板）交待事情含含糊糊怎么办？2、上级有错误你应该怎么做？3、上级对你的报告有反对意见你怎么办？4如何处理双重领导

七、

沟通的方向讨论：你在工作中存在的与上级的沟通障碍？七、沟通的方向1762、向下沟通了解对方的立场尽量让下属先说、多问（至少五个为什么）维护下属的领导权威及时汇报(回报)让部属参与决策、征求解决的方案2、向下沟通了解对方的立场1773、平行沟通

a、站在对方的立场

b、平时要注意建立信任关系

c、

推已至人、可以先从下属开始

d、平等互惠、分工合作

e、把握时机和方式

f、先作第一步表达诚意讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？3、平行沟通讨论：你在工作中与平级人员的沟通障碍？1781、直接沟通2、迂回沟通方法：1、交浅不言深2、关系够深厚3、紧急或机密的事情4、敏感事宜八、沟通的途径1、直接沟通八、沟通的途径179沟通的要诀1、良好沟通的前提是信任和真诚2、你怎样对待别人，别人就怎样对待你

3、用别人喜欢的方式去对待他们

沟通的要诀1、良好沟通的前提是信任和真诚180第三部分:高绩效团队提升一、建设高绩效的团队二、团队的时间管理三、如何解决问题

第三部分:高绩效团队提升181什么是团队？什么是团队？182一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队●集权领导●分权领导●强调个人责任●同时强调个人和集体责任●群体目标与组织使命一致●有自己明确的团队目标●强调个人绩效●强调整体绩效●召开高效会议●鼓励无限制的自由讨论，召开活跃的解决问题的会议●以群体对其他方面的影响间接的衡量群体的工作效力●通过评价集体工作成果直接衡量团队绩效●讨论、决策、授权●讨论、决策、集体工作一、群体与团队之间的区别是什么？工作群体团队●集权领导●分权183团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现团队行为曲线工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队184(1)当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁群以Ｖ字型的方式飞行，这样的方式飞行比孤雁单飞增加了71%的飞行距离。启示：与拥有相同目标的人一起，能更快速更容易的到达目的地，因为彼此能相互推动。(2)无论任何时候，当一只大雁要脱离队伍，它马上就会感受到一种阻力，借助前一只伙伴的支撑，它很快就能回到自己的队伍。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，就会留在与自己目标一致的队伍中，而且乐意接受团队成员的协助和帮助，也愿意协助其他团队成员。(3)雁群飞行过程中，头雁最辛苦，没有任何力量可以借助，一旦头雁疲倦，就会主动的退回到队伍中而由另外一只雁取代。启示：忙忙碌碌的主管有时也需要调整自己，我们不可能在所有方面都担当主角，在所有方面都决策。让更合适的人担任主角或轮流交换领航权是有必要的。团队的领导者应该与团队成员分担领导权，因为团队成员间本来就是彼此依赖的。(4)在雁群的队伍中，后面的大雁会以叫声来鼓励前面的伙伴继续前进。启示：必须确定从我们背后传来的是鼓励，而不是其它什么噪音。(5)当有大雁生病或受伤时，其它的两只大雁会从队伍中飞回来协助并保护它，始终伴随左右，直到生病的大雁康复或死亡为止，然后它们继续组成自己的队伍飞行，直到赶上大队。启示：如果我们和大雁一样聪明的话，我们也会相互支持，无论身处顺境，还是逆境。我们为什么不能像雁群一样彼此支持，共同前进？大雁的启示:(1)当大雁扇动双翼的时候，所有尾随的同伴都可以借力飞行，雁185二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标

①团队成员能够描述、认同、献身于这个目标。②目标十分明确，具有挑战性，符合ＳＭＡＲＴ原则。③实现目标的策略非常明确。④面对目标，个人角色十分明确或团队目标已分解成个人目标。

二、如何建设高绩效团队1、明确的、共同的目标1862、相互信任彼此信任相信各自的正直、个性特点、工作能力。五个维度：正直、能力、一贯、忠实、开放。

正直程度和能力水平是一个人判断另一个人是否值得信赖的两个最关键的特征。一般人把正直看得很重，因为如果对别人得道德性格和基本的诚实缺乏把握，信任得其他维度就没有意义了。能力水平也被看得很重，团队成员为了顺利地完成各自的任务需要与同伴相互作用。

2、相互信任1873、关心、帮助

①生活上相互关心、爱护

②工作上培养与提升4、沟通良好①成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。②成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系更融洽。③成员会积极主动地聆听别人的意见。④不同的意见和观点会受到重视。（沟通能力增强一倍，转场时间减少21%，工作效率提高42%顾客投诉下降64%）

3、关心、帮助1885、授权与分工协作①团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。②团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。6、认可和赞美（激励）①当个人的贡献受到领导者和其他成员的认可和赞美时，团队成员会感觉到很骄傲；②团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，人们的士气就会提升。5、授权与分工协作1897、合理、完善的制度制度是基础和保障8、团队气氛平等、弹性、自由、开放、互助的气氛7、合理、完善的制度190三、团队的成员

1、为什么人们会加入团队中1.降低压力2.责任共同承担3.自我价值提升5.成员相互协作4.共同分享成绩6.共同体验成就三、团队的成员

1、为什么人们会加入团队中1.降低压力2.1912、团队成员的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，帮助分配角色、责任和义务，为群体做总结稳重、智力水平中等，信任别人，公正，自律，积极思考，自信决策者寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致，并作出决策有较高的成就，极易激动，敏感，不耐心，好交际，喜欢辩论，具有煽动性，精力旺盛策划者提出建议和新观点，为行动过程提出新的视角个人主义，慎重，知识渊博，非正统，聪明监督评估者分析问题和复杂事件，评估其他人的贡献冷静，聪明，言行谨慎，公平客观，理智，不易激动支助者为别人提供个人支持和帮助喜欢社交，敏感，以团队为导向，不具决定作用外联者介绍外部信息，与外部人谈判有求知欲，多才多艺，喜爱交际，直言不讳，具有创新精神实施者强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务力求完美，坚持不懈，勤劳，注意细节，充满希望执行者把谈话和观念变成实际行动吃苦耐劳，实际，宽容，勤劳2、团队成员的角色角色行动特征协调者阐明目标和目的，1923、完善成员技能高效团队需要三种不同技能类型的成员