执行力与绩效管理-世纪道和课件

佀芒芒执行力与绩效管理佀芒芒执行力与绩效管理[目录]什么是执行力[目录]什么是执行力1.5万人创造的壮丽奇迹2008年8月8日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美奂、登峰造极的视觉盛宴这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景1.5万人创造的壮丽奇迹2008年8月8日，北京奥运会开幕式897颗字模拼出巨大的“和”字897颗字模拼出巨大的“和”字2008名太极武师组成的雄浑大圆最震撼的执行力2008名太极武师组成的雄浑大圆最震撼的执行力我们是最好的执行者吗？在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面形成了我们中国人独有的“奇观”我们是最好的执行者吗？在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另执行力与绩效管理-世纪道和抢盐抢盐思考：差别的背后是什么？既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定性作用思考：差别的背后是什么？既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的什么是执行力执行力：将企业战略决策转化为结果的能力企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考什么是执行力执行力：企业的战略就是企业对自身发展所做的提升执行力的三个逆向假设

提升执行力的三个逆向假设假定战略是不能执行的——订措施假定措施是贯彻不下去的——去检查假定检查也是没有用的——严奖罚提升执行力的三个逆向假设

提升执行力的三个逆向假设明确企业长期的使命（Mission）和愿景(Vision）Plan设定企业中期的目标(Objective)制定战略(Strategy)及关键绩效指标(KPI)拟定行动计划Do执行计划Check监控并评估绩效不断改进与优化Act战略管理的PDCA流程明确企业长期的使命（Mission）Plan设定企业中期的目就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向

实现执行力的要素就是将战略转化成一整套可执行的实现执行力的要素设定愿景和目标时未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力制定战略时没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有统一工作的方向

拟定计划时没有将战略转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标

执行战略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩阻碍组织执行力的原因设定愿景和目标时制定战略时拟定计划时执行战略、监控绩效时阻碍[目录]如何打造执行力[目录]如何打造执行力人力资源管理的真谛

人力资源管理的目的：员工的工作能力问题；员工的工作愿力问题。人力资源管理的真谛

人力资源管理的目的：绩效管理在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！在绝大部分的情况下，员工只会做你考核他，并与他利益相关的事情！绩效管理在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情什么是“目标”？什么是“任务”？两者的区别是什么？案例：警察抓小偷、业务部与监察部目标管理将组织变成目标一致、绩效导向的团队；

目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。什么是“目标”？目标管理将组织变成目标一致、绩效导向的团队；薪酬激励体系第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。中国薪酬激励体系的发展与沿革薪酬激励体系第一阶段：中国薪酬激励体系的发展与沿革薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；员工敬业度分布的马蹄形模型

怠工从业敬业员工敬业度分布的马蹄形模型

怠工从业敬业执行力铁三角绩效管理薪酬激励机制目标管理从任务型企业转向目标型企业执行力铁三角绩效管理薪酬激励目标管理从任务型企业转向目标型企[目录]目标绩效管理[目录]目标绩效管理绩效考核的类型中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩目标标准国家公务员的考核模式绩效考核的类型中国企业的绩效管理发展阶段国家公务员的考核兔子的管理执行力下降01获取的食物越来越少，一部分兔子在偷懒分配模式影响了执行力02偷懒的兔子影响了他人，更多的兔子开始偷懒不良文化产生04为了获得奖励，兔子们开始表现自己奖励引发不满03小灰兔得到了奖励，却引起了轩然大波业绩下滑06短期行为，忽略发展需要，造成业绩下滑规矩被破坏07兔子们弄虚作假，来获得奖励激励作用消失08胡萝卜，失去激励作用实施考核05以食物数量确定奖励，激发了业绩的提升案例：兔子的故事兔子的执行力下降01获取的食物越来越少，分配模式影响了执行力？什么是绩效结果行为态度能力对于岗位而言绩效（Performance)是指为了实现组织目标，个人做出的结果和行为。？什么是绩效结果行为态度能力对于岗位而言绩效（Perform什么是目标绩效管理将组织变成目标一致、绩效导向的团队；

目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。什么是目标绩效管理将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛员工激励绩效反馈考核评估目标管理认同管理过程管理目标绩效管理的结构绩效管理=绩效考核？员工激励绩效反馈考核评估目标管理认同管理过程管理目标绩效管理1、确定目标1、确定目标企业目标的确定方法公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以衡量的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。关键绩效目标中长期战略目标个人目标部门目标使命愿景企业目标的确定方法公司未来5-10年的奋斗方向；关键绩效目标平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景战略平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景平衡计分卡将平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务示例：财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率示例：财务指标的构成第二层指标第三层指标财盈利指标净资产收益示例：客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比示例：客户指标的构成第二层指标第三层指标顾成本顾客购买成本顾示例：企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度示例：企业内部运行指标第二层指标第三层指标内创新过程R＆D占示例：学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期示例：学习与成长指标第二层指标第三层指标学员工素质员工的知识示例：企业年度目标考核常模绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%示例：企业年度目标考核常模绩效管理指标指标内容说明权重财务绩目标体系董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略（EVA）KPI1个人考核表KPI2公司/总经理目标体系董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统公司的战略目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员市场部战略目标：改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部案例对立和不相关公司的战略目标：市场部战略目标：案例对立和不相关目标分解第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：重点提高A产品目标：A产品市场占有率提升5%措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的销售力目标：在北方区发展8家代理商措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时3、每月增加1家新代理具体化具体化目标分解第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：重点小组讨论第一级第二级第三级目标：提高销售额3%措施：通过新品增加销量目标：新品销售增量5%措施：目标：措施：具体化具体化小组讨论第一级第二级第三级目标：提高销售额3%措施：通过新品目标分解总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本5%（节省2.5亿元）业务部降低销售费用1%（节省0.5亿元）业务部维持管理费用1.5亿元厂长A降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元厂长B降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元经理A节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元经理B改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元目标分解总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本5目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。总目标部门目标保证措施班组目标保证措施个人目标保证措施保证措施细分化细分化细分化具体化具体化具体化自上而下层层展开自下而上层层保证既形成了目标体系，又构成了保障网络目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；总目标部门目标保黑人的愿望

有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。黑人一说完他的三个愿望，只听见轰然巨响，黑人变成变成了一座马桶

黑人的愿望

有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己目标设定的SMART原则S:Specific明确可行的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的SMART目标设定的SMART原则S:Specific讨论加大力度、努力提升、完善工作全面提高、大力整改、杜绝漏洞积极争取、提高质量、确保安全目标清晰有什么好处？讨论加大力度、努力提升、完善工作目标清晰有什么好处？练习目标权重%衡量标准措施手段完成期限

（干什么）

（重要性）

（程度）

（怎么办）

（时间）

练习目标权重%衡量标准措施手段完成期限

（干什么）

（重要性定量：业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。定性：被决策层批准接受；被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。业绩目标的可衡量性小张本月的重点工作是做一份市场调研报告，请为他设计一个考核目标定量：定性：业绩目标的可衡量性小张本月的重点工作是做一份市场定性指标的质量对比低质量承诺的表述高质量承诺的表述2012年10月1日早8点，提交市场调研报告。2012年10月1日，市场调研报告可行性分析报告被公司总经办审核批准通过定性指标的质量对比低质量承诺的表述高质量承诺的表述2012年2、认同管理2、认同管理目标的承诺目标的承诺目标考核卡示例目标考核卡示例工作目标的沟通工作目标的沟通如何与员工达成一致环节内容概述讨论的目的和有关信息概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；

站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。需求层次与激励方法对应如何与员工达成一致环节内容概述讨论如何与员工达成一致环节内容就行动所需的资源达成共识帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持及资源。总结讨论的结果和跟进日期确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。如何与员工达成一致环节内容就行动所3、过程管理3、过程管理企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈做+好=做+

坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=继续做（正强化，被鼓励）只好不做（逃避不想要的结果）不做了（坐享其成）只好做（负强化，被威胁）可做可不做可做可不做行为理论人的行为，除生理行为之外，取决于:行为理论一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获

过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他---今非昔比那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎执行力来自于有效控制只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。控制：管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动控制是计划的孪生兄弟没有控制，计划没有保证没有计划，控制没有标准控制比计划更重要控制是管理的内涵计划是管理的外延执行力来自于有效控制只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，计划的制定有效的计划应当由执行者制定。是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化。计划的制定有效的计划应当由执行者制定。示例：工作计划书的构成

对工作目标的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。示例：工作计划书的构成

对工作目标的描述；对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。示例：工作总结的构成对工作目标的复述；示例：工作总结的构成目标过程督导

根据日常观察做记录；分析成功和失败原因；要及时的鼓励和反馈；提醒具体目标对总目标的关系。目标过程督导

根据日常观察做记录；过程管理六环节步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导；（6）跨部门工作会议。过程管理六环节步骤：（1）讲授使员工明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让下属立即明白操作要素。（1）讲授使员工明确公司、部门及个人目标；（2）演示明白地告诉对方演示的目的性；“我是这样做的，你试试”？随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方同处于一个位置和方向。（2）演示明白地告诉对方演示的目的性；（3）让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；不轻易支援并鼓励对方的自信。（3）让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；（4）观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是掌握了精髓；判断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代庖；用笔记录观察到的行为方式。（4）观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；（5）称赞及指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；对下属主动的努力应当给予肯定；对于明显的行为转变，给予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败原因，再次演示，指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。（5）称赞及指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；（6）跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；从而降低各部门间的管理成本；针对专项问题召开跨部门会议；通过会议达成一致，协同作战。（6）跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；4、考核评估与绩效反馈4、考核评估与绩效反馈考核评估如实考核评估如实最可怕的不是有隔阂，而是找不到突破隔阂的办法。为什么做不好？为什么打分低？领导难以把握属员思想动态，同样下属越来越不理解领导。绩效面谈直线主管的期望对下属绩效进行评估和表达期望要求给下属—个解释其工作成果和表现的机会了解下属对自己、对公司的看法和建议与下属共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效的建议下属的期望希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望了解对自己评估的事实和依据希望获得说明困难或解释误会的机会希望获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标最可怕的不是有隔阂，而是找不到突破隔阂的办法。为什么做不好？75绩效面谈营造一个和谐的气氛说明讨论的目的、步骤和时间说明每项工作目标考核结果分析成功和失败的原因评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源双方达成一致，在考核结果上签字原因分析改善措施努力方向合理化建议签字确认原因分析原因分析绩效回顾75绩效面谈营造一个和谐的气氛原因分析改善措施努力方向合理化5、员工激励5、员工激励选择最适当的词描绘你的第一反应，快！1、你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：“我恨你！你真小气，我讨厌你这么对我！”2、出差回来从机场打了辆车回家，高速路上，有一对男女开着一辆跟你的车类似的车超过了你。他们两人显然很亲密—说实话，连你都担心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧选择最适当的词描绘你的第一反应，快！1、你在参加公司举办的郊再选一次！你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：“我恨你！你真小气，我讨厌你这么对待我！”

那个孩子是你的儿子，此时他正在冲着你太太叫嚷出差回来从机场打了辆车回家，高速路上，有一对男女开着一辆跟你家车很类似的车超过了你。他们两人显然很亲密—说实话，连你都担心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故。车上的乘客是你的配偶，那辆车正是你家的车惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧再选一次！你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到绩效考核结果的应用薪酬、奖金的发放薪酬的调整人事决策（职务升降、岗位调动、岗位轮换、聘用、辞退）培训后备人才培养员工职业发展规划其他的奖惩措施绩效考核结果的应用薪酬、奖金的发放周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工--一个人靠墙坐在那里无精打采另一个人在修理一辆儿童自行车第三个人在打电话，你听到他说了好几次“宝贝儿”周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工--实际情况是这样的！！！第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料，已经连续工作了20多个小时了，现在正在休息15分钟第二个员工今天休假，但他还是来到了店里，公司参加了社区组织的“给贫苦儿童送玩具”的活动，他利用假期把车修好送去第三个员工早晨六点就开始工作了，但女儿在发高烧，此时他刚刚有机会喘口气，问问妻子他们的宝贝儿退烧了没有实际情况是这样的！！！第一个员工为了赶着交一批客户急需的资料绩效考核成绩为企业提供了最准确、真实的判断依据绩效考核成绩为企业提供了6、绩效管理的作用6、绩效管理的作用绩效管理的作用对个人的利益（1）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈（3）激励性（４）导向性（5）参与目标设定的机会（6）讨论员工的观点及抱怨的机会（７）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量绩效管理的作用对个人的利益绩效管理的作用对经理的利益对管理方式的反馈对员工绩效有更明确的评价对改善团队计划及目标有更准确的认识更好的理解团队成员更好的利用培训时间和预算确定如何利用团队成员的优势绩效管理的作用对经理的利益绩效管理的作用对公司的利益（1）不断改进学习（2）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作（４）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工绩效管理的作用对公司的利益[目录]员工能力的持续提升[目录]员工能力的持续提升我的个人目标如何实现我的个人目标如何实现

人生的目标每个人在有生之年，时间对每个人是绝对公平的；每个人在你所拥有的时间里选择的“事件”，决定了生活的质量。人生的目标每个人在有生之年，时间对每个人是绝对

目标与空想的区别别墅，洋狗，美女如云，金钱如山；三十亩地一头牛，老婆孩子热坑头。目标与空想的区别别墅，洋狗，美女如云，金钱如山；目标设定的程度3%的人会制定并写下自己的目标；10%的人会认真思考自己的目标；60%的人曾经思考过自己的目标；27%的人则完全没有人生的目标。目标设定的程度3%的人会制定并写下自己的目标；“舒适区”的形成每个人都有自己的“舒适区”；这里很舒服，我不愿意离开！舒适区是由你的习惯构成的。

“不舒适”是迈向成功的必由之路！“舒适区”的形成每个人都有自己的“舒适区”；“不舒适”是迈向为员工设置职业生涯发展员工双通道示意图为员工设置职业生涯发展员工双通道示意图为员工规划成长模式，按照职等划定员工的职业成长路径，让员工凭借能力与业绩实现不断晋升。……基础等普通等职业等五级（专家）四级（资深者）三级（骨干）二级（有经验者）一级（初做者）任职资格体系设计思路——通道设计给予员工在岗位上晋升的机会为员工规划成长模式，按照职等划定员工的职业成长路径，让员工凭[目录]管理的系统改变[目录]管理的系统改变我们需要怎样的绩效管理文化？权、责、利对等、实事求是公平、结果导向、强调沟通绩效文化的建立绩效文化是执行力的土壤我们需要怎样的绩效管理文化？权、责、利对等、实事求是绩效文化现代企业各级管理者工作侧重企业高层：发展规划、执行控制；企业中层：目标计划、团队建设；企业基层：计划实现、信息反馈。现代企业各级管理者工作侧重企业高层：管理者工作侧重的改变传统企业1、完善部门建设；2、平衡边际矛盾；3、充当判决法官；4、制定规章制度。管理者工作侧重的改变传统企业管理者工作侧重的改变现代企业1、设定工作目标；2、实施绩效管理；3、不断指挥教导；4、建设企业文化。管理者工作侧重的改变现代企业管理者素质要求的改变传统企业服从命令、听从指挥；立场坚定、爱憎分明；吃苦在前、享受在后；三大纪律、八项注意；鞠躬尽瘁、死而后已！管理者素质要求的改变传统企业现代企业“前瞻性”的判断能力;领导“团队”的能力；推动“项目”的能力；组织协调的能力；有效“沟通”的能力；解决“问题”的能力。管理者素质要求的改变现代企业管理者素质要求的改变传统企业：行政指令现代企业：目标绩效现代企业的上下级关系

传统企业：现代企业的上下级关系

“明明是个强人，天生一副熊样”——许三多是如何成长的老马班长：给予舞台，不贪下属功劳的本色型领导史今班长：对孬兵“不放弃，不抛弃”的激励型领导“老A”教练袁朗：挖掘下属潜能，能力和温情兼具的魅力型领导其实有些时候，当你所做的一切最终能被证明对下属成长是有帮助的，下属终究会明白你的一片苦心。重要的是：你一直都在帮助他们向理想前进！【案例】士兵突击“明明是个强人，天生一副熊样”老马班长：给予舞台，不贪下属功执行力的管理环境通过目标绩效管理与激励体系，使企业从任务型转向目标型企业，把战略转化为员工的行动，从模糊管理转向量化管理，形成强有力的控制系统，形成绩效激励机制，建立有效的沟通模式，建立绩效文化，从而实现低成本、高效率、高绩效的执行力，并通过执行力推动企业的发展。执行力的管理环境通过目标绩效管理与激励体系，使企业从任务同样一块铁，可以锈蚀消损，也可以百炼成钢，为什么？

——或风吹雨打，或炉火熊熊，处置环境不同。同样一个人，可以庸碌无为，也可以成就大事，为什么？

——或松散懈怠，或紧张有序，所处环境不同。管理的作用，就是为员工创造出一个催人向上，奋发图强的环境，促使员工发挥出最佳工作水平。

管理箴言管理箴言一个关于执行力的计算式执行力执行能力执行动机执行态度有效控制+绩效文化——执行动机激励机制——执行态度员工培养——执行能力绩效管理——有效控制一个关于执行力的计算式执行力执行能力执行动机执行态度有效控制谢谢谢谢佀芒芒执行力与绩效管理佀芒芒执行力与绩效管理[目录]什么是执行力[目录]什么是执行力1.5万人创造的壮丽奇迹2008年8月8日，北京奥运会开幕式为全世界人民奉献了一场美轮美奂、登峰造极的视觉盛宴这是一道由一万五千名演员共同演绎的壮丽风景1.5万人创造的壮丽奇迹2008年8月8日，北京奥运会开幕式897颗字模拼出巨大的“和”字897颗字模拼出巨大的“和”字2008名太极武师组成的雄浑大圆最震撼的执行力2008名太极武师组成的雄浑大圆最震撼的执行力我们是最好的执行者吗？在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另一面形成了我们中国人独有的“奇观”我们是最好的执行者吗？在某些方面，我们却表现出了令人汗颜的另执行力与绩效管理-世纪道和抢盐抢盐思考：差别的背后是什么？既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的功能在起决定性作用思考：差别的背后是什么？既有执行力又缺乏自控力的背后是组织的什么是执行力执行力：将企业战略决策转化为结果的能力企业的战略就是企业对自身发展所做的中、长期全面的思考什么是执行力执行力：企业的战略就是企业对自身发展所做的提升执行力的三个逆向假设

提升执行力的三个逆向假设假定战略是不能执行的——订措施假定措施是贯彻不下去的——去检查假定检查也是没有用的——严奖罚提升执行力的三个逆向假设

提升执行力的三个逆向假设明确企业长期的使命（Mission）和愿景(Vision）Plan设定企业中期的目标(Objective)制定战略(Strategy)及关键绩效指标(KPI)拟定行动计划Do执行计划Check监控并评估绩效不断改进与优化Act战略管理的PDCA流程明确企业长期的使命（Mission）Plan设定企业中期的目就是将战略转化成一整套可执行的绩效衡量标准与体系，来引导和激励员工努力的方向

实现执行力的要素就是将战略转化成一整套可执行的实现执行力的要素设定愿景和目标时未真正了解市场环境、目标客户需求和企业自身的实力制定战略时没有充分考虑整合企业内“人力、财力、物力”等资源的配套没有统一工作的方向

拟定计划时没有将战略转化并分解到各部门及每个员工的日常工作中没有明确他们的衡量指标

执行战略、监控绩效时缺乏合理的业务流程及称职的员工缺乏实时监控和报告没有将结果与绩效考核挂钩阻碍组织执行力的原因设定愿景和目标时制定战略时拟定计划时执行战略、监控绩效时阻碍[目录]如何打造执行力[目录]如何打造执行力人力资源管理的真谛

人力资源管理的目的：员工的工作能力问题；员工的工作愿力问题。人力资源管理的真谛

人力资源管理的目的：绩效管理在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情！在绝大部分的情况下，员工只会做你考核他，并与他利益相关的事情！绩效管理在绝大部分的情况下，员工不会主动去做你希望他做的事情什么是“目标”？什么是“任务”？两者的区别是什么？案例：警察抓小偷、业务部与监察部目标管理将组织变成目标一致、绩效导向的团队；

目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。什么是“目标”？目标管理将组织变成目标一致、绩效导向的团队；薪酬激励体系第一阶段：平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）；第二阶段：多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）；第三阶段：贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。中国薪酬激励体系的发展与沿革薪酬激励体系第一阶段：中国薪酬激励体系的发展与沿革薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；奖金：是保证“干得好的”；福利：是保证“跑不了的”。薪酬要素的不同功能工资：是保证“吃得饱的”；员工敬业度分布的马蹄形模型

怠工从业敬业员工敬业度分布的马蹄形模型

怠工从业敬业执行力铁三角绩效管理薪酬激励机制目标管理从任务型企业转向目标型企业执行力铁三角绩效管理薪酬激励目标管理从任务型企业转向目标型企[目录]目标绩效管理[目录]目标绩效管理绩效考核的类型中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩目标标准国家公务员的考核模式绩效考核的类型中国企业的绩效管理发展阶段国家公务员的考核兔子的管理执行力下降01获取的食物越来越少，一部分兔子在偷懒分配模式影响了执行力02偷懒的兔子影响了他人，更多的兔子开始偷懒不良文化产生04为了获得奖励，兔子们开始表现自己奖励引发不满03小灰兔得到了奖励，却引起了轩然大波业绩下滑06短期行为，忽略发展需要，造成业绩下滑规矩被破坏07兔子们弄虚作假，来获得奖励激励作用消失08胡萝卜，失去激励作用实施考核05以食物数量确定奖励，激发了业绩的提升案例：兔子的故事兔子的执行力下降01获取的食物越来越少，分配模式影响了执行力？什么是绩效结果行为态度能力对于岗位而言绩效（Performance)是指为了实现组织目标，个人做出的结果和行为。？什么是绩效结果行为态度能力对于岗位而言绩效（Perform什么是目标绩效管理将组织变成目标一致、绩效导向的团队；

目标绩效管理是指企业一切管理行为的开始是确定“目标”，执行过程也是以“目标”为指针，管理行为的结束则以“目标”的完成度（即“绩效”）来评价管理效果。简而言之，就是根据目标进行管理，围绕确定目标和实现目标而开展的一系列管理活动。“哈佛商业评论”研究表明：凡采用目标绩效管理的公司，比起没有采用目标绩效管理的公司，具有更高的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。什么是目标绩效管理将组织变成目标一致、绩效导向的团队；“哈佛员工激励绩效反馈考核评估目标管理认同管理过程管理目标绩效管理的结构绩效管理=绩效考核？员工激励绩效反馈考核评估目标管理认同管理过程管理目标绩效管理1、确定目标1、确定目标企业目标的确定方法公司未来5-10年的奋斗方向；公司和竞争对手的互动关系；全体员工必须认同的价值观；公司股东董事会的核心关注；可以衡量的决策和计划；建立企业文化和团队的依据；各级员工思想和行为的准则。关键绩效目标中长期战略目标个人目标部门目标使命愿景企业目标的确定方法公司未来5-10年的奋斗方向；关键绩效目标平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景战略平衡计分卡将战略落实到执行平衡计分法顾客服务学习及成长内部运作财务状况愿景平衡计分卡将平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；顾客满意——要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；内部过程——要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；学习与成长——要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。平衡计分法的逻辑关系股东满意——财务指标，满足股东的需求，务示例：财务指标的构成第二层指标第三层指标财务指标盈利指标净资产收益率总资产报酬率资本保值增值率成本费用利润率资产营运总资产周转率流动资产周转率存货周转率应收账款周转率不良资产比率偿债能力资产负债率流动比率速动比率现金流动负债比率增长能力销售增长率资本积累率总资产增长率三年利润平均增长率三年资本平均增长率固定资产更新率示例：财务指标的构成第二层指标第三层指标财盈利指标净资产收益示例：客户指标的构成第二层指标第三层指标顾客指标成本顾客购买成本顾客销售成本顾客安装成本顾客售后服务成本质量质量控制体系废品率退货率及时性准时交货率产品生产周期顾客忠诚度顾客回头率流失顾客人数挽留顾客成本吸引新顾客能力新顾客人数新顾客比率吸引顾客成本市场份额占销售总额的百分比占该类总产品百分比示例：客户指标的构成第二层指标第三层指标顾成本顾客购买成本顾示例：企业内部运行指标第二层指标第三层指标内部运作流程指标创新过程R＆D占总销售额的比例R＆D投入回报率新产品销售收入百分比研发设计周期运作过程单位成本水平管理组织成本水平生产线成本顾客服务差错率业务流程顺畅售后服务过程服务成本/次技术更新成本顾客投诉响应时间订货交货时间上门服务速度示例：企业内部运行指标第二层指标第三层指标内创新过程R＆D占示例：学习与成长指标第二层指标第三层指标学习创新与成长指标员工素质员工的知识结构人均脱产培训费用人均在岗培训费用年培训时数员工平均年龄员工生产力人均产出人均专利员工忠诚度员工被顾客认知度员工流动率高级管理、技术人才流失率员工满意度员工满意度员工提升比率组织结构能力管理者的内部提升比率评价和建立沟通机制费用协调各部门行动目标费用有效沟通评估团队工作有效性评估信息系统传达信息或接受反馈的平均时间软硬件系统的投入成本拥有PC的员工比例软硬件系统更新周期示例：学习与成长指标第二层指标第三层指标学员工素质员工的知识示例：企业年度目标考核常模绩效管理指标指标内容说明权重财务绩效指标（33）1）营业额达到22.8亿元，国际国内市场各50%；2）毛利率达到12.5%；3）新的辅助产业投资回报率大于5.5%.1）按旺淡季分为4个季度指标。2）每个季度指标不变。3）每个季度指标不变。1）15%2）8%3）10%客户绩效指标（29）1）大客户满意度大于80分/83分（两次测评）；2）客户投诉及抱怨率低于2%，重大投诉为0；1）每次分数用于两个季度。2）每个季度指标不变。1）15%2）15%内部改善绩效（25）1）

员工满意度大于85分/87分（两次测评）；2）部门满意度大于80分/83分（两次测评）；3）员工流动率低于10%、人才流失低于5%；4）生产力水平达到30Hrs/Kps。1）每次分数用于两个季度。2）每次分数用于两个季度。3）每个季度指标不变。4）4个季度各25%递增达成。1）5%2）5%3）5%4）10%员工学习及成长（13）1）员工素质测评达到中/优良（两次测评）；2）员工内/外受训时间不低于20小时/30小时。1）每次分数用于两个季度。2）4个季度各25%递增达成。1）8%2）5%示例：企业年度目标考核常模绩效管理指标指标内容说明权重财务绩目标体系董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统5/副总5部门1部门2部门3部门4部门5部门6部门7部门8部门1部门2部门3部门4部门5部门6岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5战略（EVA）KPI1个人考核表KPI2公司/总经理目标体系董事会系统1/副总1系统2/副总2系统3/副总3系统公司的战略目标：提高市场份额40%销售额增长50%成本降低10%用工人数减少10%保留发展骨干人员市场部战略目标：改善部门电脑设备严格执行考勤纪律撤消重点客户部案例对立和不相关公司的战略目标：市场部战略目标：案例对立和不相关目标分解第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：重点提高A产品目标：A产品市场占有率提升5%措施：1）开拓北方地区的营业额2）提高销售员的销售力目标：在北方区发展8家代理商措施：1、周拜访次数增加5次，主管随下属拜访2次。2、销售员销售专业培训32小时3、每月增加1家新代理具体化具体化目标分解第一级第二级第三级目标：提高市场占有率3%措施：重点小组讨论第一级第二级第三级目标：提高销售额3%措施：通过新品增加销量目标：新品销售增量5%措施：目标：措施：具体化具体化小组讨论第一级第二级第三级目标：提高销售额3%措施：通过新品目标分解总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本5%（节省2.5亿元）业务部降低销售费用1%（节省0.5亿元）业务部维持管理费用1.5亿元厂长A降低可控制的制造费用1亿元降低直接原料费0.5亿元厂长B降低可控制的制造费用0.8亿元节省直接人工费用0.5亿元经理A节省电力费用0.5亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元经理B改善锅炉，节省燃料费用0.1亿元目标分解总经理降低费用6%（节省3亿元）生产部降低制造成本5目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；分摊分解以后的公司目标到所有部门；部门将分解以后的公司目标分派到岗；部门岗位对分解的目标任务落实检查。总目标部门目标保证措施班组目标保证措施个人目标保证措施保证措施细分化细分化细分化具体化具体化具体化自上而下层层展开自下而上层层保证既形成了目标体系，又构成了保障网络目标的分解分解全公司的总体目标为阶段性目标；总目标部门目标保黑人的愿望

有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。黑人一说完他的三个愿望，只听见轰然巨响，黑人变成变成了一座马桶

黑人的愿望

有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己目标设定的SMART原则S:Specific明确可行的M:Measurable能够衡量的A:Attainable可以达成的R:Related结果导向的T:Time-Bound时间限制的SMART目标设定的SMART原则S:Specific讨论加大力度、努力提升、完善工作全面提高、大力整改、杜绝漏洞积极争取、提高质量、确保安全目标清晰有什么好处？讨论加大力度、努力提升、完善工作目标清晰有什么好处？练习目标权重%衡量标准措施手段完成期限

（干什么）

（重要性）

（程度）

（怎么办）

（时间）

练习目标权重%衡量标准措施手段完成期限

（干什么）

（重要性定量：业绩数额；经营频率、周期；质量管理标准；成本数额，百分比；耗费资源，时间度量；管理投入资金；产出效益数额。定性：被决策层批准接受；被部门采纳执行；被市场、客户接受；按时得到反馈；能够观察的结果；无形资产价值；潜在附加价值。业绩目标的可衡量性小张本月的重点工作是做一份市场调研报告，请为他设计一个考核目标定量：定性：业绩目标的可衡量性小张本月的重点工作是做一份市场定性指标的质量对比低质量承诺的表述高质量承诺的表述2012年10月1日早8点，提交市场调研报告。2012年10月1日，市场调研报告可行性分析报告被公司总经办审核批准通过定性指标的质量对比低质量承诺的表述高质量承诺的表述2012年2、认同管理2、认同管理目标的承诺目标的承诺目标考核卡示例目标考核卡示例工作目标的沟通工作目标的沟通如何与员工达成一致环节内容概述讨论的目的和有关信息概述部门和自己的主要目标；明确提出对员工的工作期望。鼓励员工参与并提出建议倾听员工的意见，鼓励说出顾虑；通过提问，摸清员工的问题所在；对于员工的抱怨要进行正面引导；

站在员工的角度了解对方的感受。讨论每项目标并达成一致鼓励员工参与，以争取他的承诺；对每项目标设定考核标准和期限。需求层次与激励方法对应如何与员工达成一致环节内容概述讨论如何与员工达成一致环节内容就行动所需的资源达成共识帮助员工克服主观障碍；直面目标相关的客观问题；讨论完成任务的具体计划；提供必要的支持及资源。总结讨论的结果和跟进日期确保员工已充分理解目标与任务；与员工确定何时跟进和检查进度。如何与员工达成一致环节内容就行动所3、过程管理3、过程管理企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？你办事、我放心？企业管理的误区黑猫白猫、抓住老鼠就是好猫？人的行为，除生理行为之外，取决于:行为发生时，给与他们的反馈做+好=做+

坏=不做+好=不做+坏=做+无反应=不做+无反应=继续做（正强化，被鼓励）只好不做（逃避不想要的结果）不做了（坐享其成）只好做（负强化，被威胁）可做可不做可做可不做行为理论人的行为，除生理行为之外，取决于:行为理论一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎犬，猎犬的名字叫“业务员”。这个“业务员”懂得什么时候该叫，什么时候该跑。而且看到猎物后穷追不舍，绝不放弃。结果几天下来，这个美国人大有所获

过了几年，这个美国人又想到加拿大打猎，于是又来到这家狩猎中心。他向狩猎中心的主人说，只租那只叫“业务员”的猎犬。但是狩猎中心的主人告诉他---今非昔比那只叫“业务员”的猎犬，因为业绩太好，早就升为“经理”了，现在它只会坐在角落里叫叫而已，其他什么都不会了。一名美国人想去加拿大打猎，他来到一家狩猎中心，租了一只猎执行力来自于有效控制只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，才能真正落实一项计划。控制：管理人员为了保证实际工作与计划一致而采取的一切行动控制是计划的孪生兄弟没有控制，计划没有保证没有计划，控制没有标准控制比计划更重要控制是管理的内涵计划是管理的外延执行力来自于有效控制只有适当的人在适当的时间关注适当的细节，计划的制定有效的计划应当由执行者制定。是培养执行文化的最好方式之一。它能使参与者更加敏锐地感受变化。计划的制定有效的计划应当由执行者制定。示例：工作计划书的构成

对工作目标的描述；对工作进程的描述；对使用资源的描述；对人员需求的描述；对问题与困难的评估；对上级支援需求的描述；对相关部门支援的要求；对完成工作目标的保证。示例：工作计划书的构成

对工作目标的描述；对工作目标的复述；对工作推进的描述；对工作状况的评估；对问题与方案的描述；对下一步工作的描述；对上级支援需求的评估；对相关部门支援的评估；对团队成员评估及奖惩建议。示例：工作总结的构成对工作目标的复述；示例：工作总结的构成目标过程督导

根据日常观察做记录；分析成功和失败原因；要及时的鼓励和反馈；提醒具体目标对总目标的关系。目标过程督导

根据日常观察做记录；过程管理六环节步骤：（1）讲授；（2）演示；（3）让对方尝试；（4）观察对方表现；（5）称赞及指导；（6）跨部门工作会议。过程管理六环节步骤：（1）讲授使员工明确公司、部门及个人目标；正规培训无法满足日常的行为纠正；讲授是工作岗位上最好的培训机会；通过讲授让下属立即明白操作要素。（1）讲授使员工明确公司、部门及个人目标；（2）演示明白地告诉对方演示的目的性；“我是这样做的，你试试”？随时停下观察对方是否在聆听；一次只针对一个目的进行演示；确认对方已经对问题清楚明白；和对方同处于一个位置和方向。（2）演示明白地告诉对方演示的目的性；（3）让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；对方的尝试应有明确的时效性；尝试的过程不回答对方的提问；不轻易支援并鼓励对方的自信。（3）让对方尝试邀请对方用新的行为尝试一次；（4）观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；判断是模仿还是掌握了精髓；判断尝试行为的旧行为痕迹；不要突出对方被观察的状态；观察时保持耐心不越俎代庖；用笔记录观察到的行为方式。（4）观察对方的表现要重点观察对方的反应速度；（5）称赞及指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；对下属主动的努力应当给予肯定；对于明显的行为转变，给予赞扬；不是赞扬对方的人，而是新行为；如果对方失败，忽略责任和压力；分析失败原因，再次演示，指导；没有谁可以一次性掌握新的行为。（5）称赞及指导注意不轻易给予下属肯定或赞扬；（6）跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；降低各职能部门间的沟通成本；从而降低各部门间的管理成本；针对专项问题召开跨部门会议；通过会议达成一致，协同作战。（6）跨部门工作会议用流程主导各职能部门的工作；4、考核评估与绩效反馈4、考核评估与绩效反馈考核评估如实考核评估如实最可怕的不是有隔阂，而是找不到突破隔阂的办法。为什么做不好？为什么打分低？领导难以把握属员思想动态，同样下属越来越不理解领导。绩效面谈直线主管的期望对下属绩效进行评估和表达期望要求给下属—个解释其工作成果和表现的机会了解下属对自己、对公司的看法和建议与下属共同探讨绩效改进的方法和途径向下属提供有效的建议下属的期望希望了解上司对自己的看法和对工作的评价希望了解对自己评估的事实和依据希望获得说明困难或解释误会的机会希望获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标最可怕的不是有隔阂，而是找不到突破隔阂的办法。为什么做不好？182绩效面谈营造一个和谐的气氛说明讨论的目的、步骤和时间说明每项工作目标考核结果分析成功和失败的原因评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面讨论员工的发展计划为下一阶段的工作设定目标讨论需要的支持和资源双方达成一致，在考核结果上签字原因分析改善措施努力方向合理化建议签字确认原因分析原因分析绩效回顾75绩效面谈营造一个和谐的气氛原因分析改善措施努力方向合理化5、员工激励5、员工激励选择最适当的词描绘你的第一反应，快！1、你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：“我恨你！你真小气，我讨厌你这么对我！”2、出差回来从机场打了辆车回家，高速路上，有一对男女开着一辆跟你的车类似的车超过了你。他们两人显然很亲密—说实话，连你都担心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧选择最适当的词描绘你的第一反应，快！1、你在参加公司举办的郊再选一次！你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到一个小孩儿对他家长说：“我恨你！你真小气，我讨厌你这么对待我！”

那个孩子是你的儿子，此时他正在冲着你太太叫嚷出差回来从机场打了辆车回家，高速路上，有一对男女开着一辆跟你家车很类似的车超过了你。他们两人显然很亲密—说实话，连你都担心他们的耳鬓厮磨会导致交通事故。车上的乘客是你的配偶，那辆车正是你家的车惊恐激动烦躁愤怒害怕欢乐关心高兴友善好奇感激爱不赞同幸福怨恨不感兴趣耻辱悲伤羡慕感兴趣担忧再选一次！你在参加公司举办的郊游，正在户外烧烤。你不经意听到绩效考核结果的应用薪酬、奖金的发放薪酬的调整人事决策（职务升降、岗位调动、岗位轮换、聘用、辞退）培训后备人才培养员工职业发展规划其他的奖惩措施绩效考核结果的应用薪酬、奖金的发放周二早晨九点半，您走进了一家小小的复印店，看到了三个员工--一个人靠墙坐在那里无精打采另一个人在修理一辆儿童自行车第三个人在打电话，你听到