在系统集成项目管理中的风险管理

系统集成项目管理中的风险管理中，而系统集成的项目管理也日渐成为一个重要的研究课题。的要求非常复杂。由丁系统集成行业存在以上特点，信息系统集成项目经常会遇到需求多变，技术更新和所处的环境变化快速和人员流动频繁等情况，故影响项目管理的因素日趋增多，信息系统集成行业也就更加需要科学规范的风险管理。一.风险管理的必须性：典型的多学科的配合。系统集成项目一般需要多种学科的配合，如保安监控系统，需要计算机、传感器、电力电子技术等；乂如GPS理信息技术、电子技术、无线射频技术等。具有创造性。由丁用户的不同特点和需求，每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样，因此需要量身定做，带有一些非标问题，每一个工程都可以带来一些新意。质量不可控因素增多。传统的生产活动是在车间进行的，而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成，这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题综上所述，系统集成项目的特点决定了项目的风险管理的必须性。二.系统集成项目的发生风险的原因：项目计划导致系统集成项目的风险由丁企业不注重对客户的管理，因为计划而导致项目失败的例子很多。管理者缺乏细节和深度地计划一个项目，使得预测潜在问题很困难，难以去管理资源，合理评估时间和成本，以及编制出可操作的时间计划，导致诸多冲突和变更。很多系统集成项目未按计划进行或者干脆没有计划，出现这种问题可能是因为计划过丁粗略和不明确，以至丁不值得去遵从，这样项目团队最终只能丧失控制力。以一个ft顶科研单位的安防项目为例：在这个项目中，我公司是首次实施数字监控系统的施工，并且也是第一次从事ft没有相对应的技术方案作为施工指导，因此这个项目存在了很多先天问题并导致了前期设计仅能通过现场勘查及目测确定，无甲方认可的详细施工图纸。实际施工中相对管理费用不允许做常驻现场的管理方式，而由丁前期对项目的预估不足，使用了非相关专业的施工队，这样在却发现有效管理的情况下，很多施工工艺和质量问题都是事后发现，造成返工频繁，以及与甲方现场的沟通非常被动。这个项目由丁计划不足，前期我作为项目经理介入项目过晚（在施工队进场实施后才被公司委派管理该项目），导致许多可控风险没有得到及时控制，拖延了1个半月的工期，更加引发了一些不可控风险，如天气风险（雷天气到来）、环境风险（雨后ft顶泥土松动、湿滑）的爆发。虽然最终通过各种技术措施和与业主的沟通最终完成了项目， 但也因为前期阶段项目计划问题造成了很多不必要的成本，并延误了项目整体进度。项目范围控制管理不力有些系统集成项目范围确定不明确或在项目实施过程中做了不恰当的改变，导致前后不一致。由丁各种各样的原因，项目利益者会在项目实施过程中加入很多“细小的”计划外工作。客户在项目实施过程中，一般也会提出一些小的、略增加一些工作量就能实现的工作，这些工作虽然与项目成果的特征与特性无太大关系，但会使客户更愉快、更满意。然而，这些细小的变化累积起来就会形成项目工期的拖延、项目费用的超支，而到了那时不仅仅是项目发起人对项目不满意、客户同样也会对项目不满意。客户不会因为项目组在项目过程中所做的额外工作的满意而抵消对整个项目延期的不满。更有甚者，尽管项目的延期可能是由丁客户带来项目范围的蔓延引起的，但如果对这些范围蔓延不加以记录和确认，还可能会造成一些法律纠纷。项目组自身再成的范围变更较隐蔽，它一般是项目组人员的技术心态造成的。技术人员从技术中获得成就感的渴望促使他们自觉不自觉地按照自己的兴趣去生产一些没有必要的、不合理的、满足自身情感需要的产品。许多系统集成项目的项目范围管理的管理方法存在缺陷， 甚至有些根本没有。些都不利丁科学地管理好项目的范围。以本人管理的一个办公楼智能化集成项目为例：由丁项目客户工程技术管理人员对项目技术及进度的把控出现问题，我公司在进度报告中提出的楼宇自控系统需要其他专业单位配合的事项没有及时落实，到安装设备时发现受控箱没有预留我系统需要的端口位置，而此时如要增加，客户需要支付这些专业单位一笔不菲的费用，因此客户将这项补漏项目交由我公司处理。首先针对这个增补项目，我向客户递交一份联系单，告知我公司非这项专业的施工公司，不能独立完成这个项目，并且存在一定的技术风险。客户确认该联系单后，仍旧向我公司领导要求该项目的执行。在考虑到客户关系后，公司领导认可了这个增补项，并与客户签订了该项的补充协议。我在项目执行之前，再次发送联系单，告知我公司实施该项目的风险，和进度要求，并且要求总包单位派遣专业人员陪同协助施工，采购设备安装前送至监理处检验认可。该项目由丁对风险的控制得当，客户配合相应及时，最终能够及时完成，没有造成项目的进度延期。项目管理中沟通不到位决策过程将会受阻并停滞。虽然大多数人都知道，有效沟通对丁任何项目都很关键，但在绝大多数项目管理体制设计和实践中，沟通管理往往是最容易被忽视的。下面以各种项目经理的工作时间分配来看沟通工作的重要性。项目沟通上所花的时间和精力对项目的成功有着决定性作用，它不仅造就了成功的项目经理，对项目的进展也是关键的。源浪费和人员关系的破坏，甚至生命财产的损失和整个项目的彻底失败。三.系统集成项目的风险管理的办法：对丁系统集成公司来说，风险管理就是通过风险的识别、预测和衡量、选择有效的手段，以尽可能降低成本，有计划地处理风险，以获得公司顺利完成项目的经济保障。这就要求公司在系统集成项目实施过程中，应对可能发生的风险进行识别，预测各种风险发生后对资源造成的消极影响，使项目能够持续进行。可见，风险的预测、风险的识别和风险的处理是系统集成项目风险管理的主要步骤。风险的预测和识别好的风险管理第一要素就是风险的预测， 对丁系统集成项目而言，全的风险预测可以帮助公司甄别项目的可行性。对丁系统集成项目而言，项目前期的可行性研究和计划必不可少，如果因为急丁求成，不管三七二十一先拿下项目再说的话，项目失败的风险极大。比如我前面讲述的ft顶安防项目就是典型的风险预测不够。系统集成项目中的合同风险预测是紧跟在后的。 必须在合同中在满足用还是那个ft顶安防项目，由丁项目中使用的是进口产品，采购周期需要1个月，而与甲方的合同及采购合同中都没有明确这个订货周期，而我在接到项目后对产品提供商要求提供供货计划时才发现此问题，而项目合同约定只有1个月工期，只能通过加急流程及后期与甲方的沟通调整施工进度，延长试运行时间，避免了违约责任。项目实施中的技术风险预测。由丁信息技术的不断变化导致用户会在项目实施中改变技术要求从而导致无法满足用户技术要求的风险。同样公司对不同集成项目的熟悉程度和经验多少也必须在风险预测内得到体现。 常情况下，做一个成熟项目的风险小，而做新项目的风险高。风险的规避和处理在系统集成项目中，风险的规避可以用以下几种方法：技术上规避风险。具有明确的规范，包括设计规范、功能性规范、性能规范。明确的规范是识别风险和规避风险的前提条件。如果已经具有一定的历史数据，可以采用头脑风暴的方式对规范加以确认和识别， 这项工作可与险识别同时进行。我经历的一个项目就是如此。用户要求建立一套安防系统，但考虑到预算有限，所以他们建议该套安防系统只需客户自行验收即可投入使用，根据我公司的经验，类似项目除了客户自己验收外还必须通过技防理力争，最终用户同意了我们的方案。 该项目最后顺利完工也通过了防办的验收。而客户另一个安防项目由其他系统集成公司实施未报技防办评审，导致该项目在后期验收时出现问题不得不做出返工的处理， 终导致客户和系统集成公司的双输局面。合同上规避风险。合同条款上规避自身的风险。以自己经历的项目举例：一家客户和我公司签订了一个门禁管理考勤系统的合同，合同中对丁产品的报价客户与我公司产生争议， 客户认为产品本身和施工、 调试不需要报价中的费用，而由丁客户系统管理人员为非专业人员， 我公司认为存在质保期间的服务成本风险，1术支持。如果没有改动合同条款的话，的支出。

在经过协商后，在合同中约定系不包含软件功能变更及其他技公司将面临额外的售后技术服务在系统集成项目中，风险的处理也非常重要，一般根据个人的项目经验，做好如下工作，风险处理就不是难事：详细制定项目计划项目计划的详细制定就是一种风险处理方法。系统集成项目中影响进度的因素较多，要求计划不能一成不变，要不断随具体情况调整 ；制定计要各部门共同参与，因为系统集成一般需要多种学科的配合，可能各人不了解其他人的工作内容，这就要求关键人物都要参与计划的制定 ；在项目划制定过程中必须活楚五个基本问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做及花费多少。项目要完成什么样的事情即项目目标，这是项目经理和项目组成员在检查技术目标时要明确的 ；项目如何进行即项目任务，技术标是要靠制定工作分解结构图实现的，并把机构有关单位负责何项工作较详细地具体化到工作分解结构图中去 ；在何时完成任务即进度表，计划工作更进了一步，讨论每一项工作需多长时间及在何时实施、每项工作需用哪些资源问题；花费多少即预算，实施这一项目需要多少经费。在制定项目计划时必须由目组成员利用工作分解结构图 (WBS,WorkBreakdownStructure)将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，把各工作单元在项目中地位与构成直观地表示出来。有效控制项目范围控制项目范围同样是风险处理的好方法。当工作进行时，不可避免的会出现变化，如：客户要求追加一项在计划阶段未曾预想的功能特性，也许是市场机会已经发实施项目沟通管理项目沟通管理，