如何成为一个优秀的部门主管课件

销售部2015年5月12日如何做一名

出色的主管销售部如何做一名

出色的主管何为主管？主管层的综合素质，衡量一个企业/部门管理水平的高低。将企业/部门的经营指标，转换成企业/部门的经营成果。分布在企业各层级管理岗位的员工。何为主管？主管层的综合素质，衡量一个企业/部门管理水平的高低这样搭配，中国不强大都不行！

国家主席：李世民军委主席：成吉思汗军委副主席：毛泽东人大委员长:孙中山国务院总理：诸葛亮政协主席：魏孝文帝纪委书记：魏征外交部长：周恩来国防部部长：曹操教育部部长：孔子外交部发言人：宋美龄卫生部部长：华佗环保总局局长：老子农业部部长：贾思勰农业部副部长：袁隆平科技部部长：宋应星商务部部长：胡雪岩水利部部长：大禹建设部部长：秦始皇地质部部长：张衡公安部部长：展昭国土资源部长：徐霞客发展与改革委员会主任：商鞅最高人民法院院长：包拯国家禁毒署署长：林则徐妇联主任：武则天新闻出版署署长：纪晓岚中东特使：张骞这样搭配，中国不强大都不行！国家主1、他的职责2、他应该干什么

主管的角色主管的角色传统主管常见角色误区内1、业务员/高薪打工仔2、教父3、官僚思想4、自然人传统主管常见角色误区内当下面对的管理对象当下面对的管理对象周末70后：我们周末约客户去吃饭。80后：我们周末约同学去踢球。90后：一个礼拜7天周末，想做什么做什么!周末70后：我们周末约客户去吃饭。喝酒70后：我们喝酒时喜欢跟别人干杯。80后：我们能喝多少喝多少，喝不下了，怎么也不肯再喝。90后：我不是随便喝酒的人，我随便喝起酒来不是人～喝酒70后：我们喝酒时喜欢跟别人干杯。70后：工作狂基本上都是70后的。80后：而我们，拒绝加班!90后：拒绝上班!工作70后：工作狂基本上都是70后的。工作地位70后：我们无论任何时候，看到有站着的领导，都会马上给领导让座。80后：我们崇尚上下级平等。90后：天上地下，唯我独尊!地位70后：我们无论任何时候，看到有站着的领导，都会马上给领新型主管的角色定位

角角色一一人力资源经理角色二领导角色四职务经理角色三教练管理者角色新型主管的角色定位角角色一一人承上承担单位职责达成组织目标执行上级的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关服务主管人员的角色功能承上启下平行间主管人员的角色功能如何做一名出色的主管组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理建立有效的工作网络激励沟通员工职业生涯规划在职辅导解决问题计划管理授权年终绩效评估如何做一名出色的主管组织好自己组织好部属角色时间自我目标绩效一、角色认知：走出传统主管的角色误区一、角色认知：走出传统主管的角色误区主管扮演的三大角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场情况和部属行动反映到上级，以供上级决策使用。横向部门之间及时交流信息、进展情况，以便更好协作，并于市场发生联络。主管扮演的三大角色信息沟通角色部门内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强部门的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！部门内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前是协作者的角色。在客户面前是公司形象代表，代表公司履行各种职责。主管扮演的三大角色人际关系角色主管扮演的三大角色办公室的政治上司外部门同部门部属自己每个人都：隐藏着期待+需要=协调产生熟悉繁殖晋升办公室的政治上司外部门同部门部属自己每个人都：隐藏着期待+需协调的意义各人员的工作程序、制度+协调时间上地点上规格上质量上数量上达到公司预期目标达到个人晋升目标合作合作合作合作合作协调的意义各人员的工作程序、制度+协调时间上地点上规格上质量主管扮演的三大角色决策者的角色

将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实现过程中所遭遇的问题。帮助部属解决目标实现过程所遭遇的问题。善于预测未来所将面临的问题，并将问题转化为计划，作为规划的依据。主管扮演的三大角色决策者的角色主管需具备的三大能力专业能力

注重问题解决能力，以客户、流程为导向，并强调最终结果的实现。

决策能力

综合运用各方面知识，通过其决策实现企业/部门可持续发展；为明日生存而决策。沟通能力通过部门内部、外部沟通，给予对象安全感、信任感，增强部门凝聚力和向心力，提高工作成效。主管需具备的三大能力专业能力目前销售部主管的工作特点：喜欢抓具体业务工作。有责任心，更习惯依靠个人努力去完成任务。事无巨细，不善于授权。工作目标不明确，即便有，但缺乏目标控制。不善于、不习惯做计划，节点管控意识差。不重视流程对于业务工作管理的作用。救火现象普遍，举一反三进行管理性改善的行动力不足。未经过系统的管理技能培训。未經過系統的管理技能培訓缺乏对于人的管理的方式方法。不善于建立有效的工作网络关系、工作团队。不善于发现、选拔、培养人才。目前销售部主管的工作特点：喜欢抓具体业务工作。管理者的角色转换脑袋决定屁股---屁股决定脑袋专才---通才依靠个人努力---依靠个人努力建立工作网络﹑利用他人的支持实现组织目标。善做具体业务工作---做管理﹑领导工作，反之用较少的时间做具体业务工作。依赖经验，就事论事---依托业务流程，规范过程管理，达成目标。举一反三，避免贰过。重视业务技能学习---重视管理技能提升。管理者的角色转换脑袋决定屁股---屁股决定脑袋工作风格与自我管理1﹑认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点。2﹑认识本人和他人的工作风格，需互相理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间要扬长避短，求同存异。3、主管要了解部属工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。工作风格与自我管理1﹑认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点二、时间管理：做好自己的组织与管理二、时间管理：做好自己的组织与管理勤奋≠绩效好人与人的区别在于八小时之外如何运用。--胡适勤奋≠绩效好人与人的区别在于八小时之外如何运用。--胡适示例：示例：时间管理方式的演变第一代时间管理：备忘录式时间管理。特点：纸条或者备忘录本。一方面顺其自然，一方面抓紧时间安排。第二代时间管理：事先规划安排行程。特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任。第三代时间管理:规划，制定优先顺序，掌控在我。特点：明确目的，制定中长期目标，活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表，行动措施节点明确。时间管理方式的演变第一代时间管理：备忘录式时间管理。特点：纸第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率。超越时空，今天要管理明天的时间。以人为本的时间观，团队成员的价值观要统一，主管无法直接提供服务给客户。系统的、非个人的时间管理理念。『沒有检讨不要下班；沒有计划不要上班』第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率。『沒有王经理的案例任職某外資企業銷售業務主管，每日工作繁重，但上司對其工作績效並不滿意。王經理於某週日制訂一週工作計畫，以下是週一上班工作計畫與內容：

A.首先剛上班時修訂一週工作計畫內容

B.制訂本日工作計畫

C.準備與華全公司價格談判和簽約內容，3Hr D.準備與中實公司合作協議書並於下午前傳真，2Hr E.電話拜訪12個客戶，1Hr F.中午與上司進行工作午餐，討論促銷活動，1.5Hr G.內部文件閱讀簽核，10min H.聽取電話留言並備忘，15min I.近日工作整理與歸檔，1Hr突發狀況：

A.促銷活動討論推遲至下午3:00

B.某大客戶天際公司十號應到貨未到，待處理--2Hr C.與業務員討論客戶求償事宜—1Hr D.明日上午交新進人員考核報告

E.上司索取近三個月業績報告；週五業務會議提前至今天召開王经理的案例任職某外資企業銷售業務主管，每日工作繁重，但上司管理解析第一步将各种工作按照价值大小，一分为二。1、2象限为重要，3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完成时间、远近，分为1、4象限为急迫，2、3象限为不急迫。重要﹑不急重要﹑紧急不重要﹑不急不重要﹑急重要紧急管理解析第一步将各种工作按照价值大小，一分为二。1、2象四象限工作性质分析不急迫急迫第二象限准备工作计划

预防措施

价值观的澄清

人际关系的建立增強自己的能力第一象限紧急狀況急迫的问题限期完成的会议或工作重要第三象限

忙碌琐碎的事

广告函件

电话

浪费时间逃避性活动第四象限造成干扰的事﹑电话信件﹑报告会议許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事不重要四象限工作性质分析不急迫急迫第二象限第一象限第三象限第四第三步：对王经理的工作定位，并分析其工作现状。午餐會報，討論促銷會策略1.5H商討索賠案處理1H與華全公司討論定價3H中實公司的合作意向書2H天際公司的或貨未到问题﹖上級要求上報三個月的業績報表2H周五業務會提前1H閱讀內部刊物1H打電話給12個客戶30分鐘聽取電話留言10分鐘完成文件歸檔1H明天要上報新員工試用期考核結果重要不重要急不急第三步：对王经理的工作定位，并分析其工作现状。閱讀內部刊物第四步问题与措施

第一象限:抓紧做﹐返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做。为后续准备第三象限:不花或者少花时间;授权部属做。第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑，争取自由返回

第一﹑二象限第五步时间价值=工作价值

將四个象限的时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。第四步问题与措施15项浪费时间的主要因素控制1﹑电话打扰2﹑不速之客﹑顺便来访3﹑信息资料不全4﹑缺乏自我约束5﹑不善于拒绝控制1﹑频繁的会议2﹑信息不足﹑或不清﹑或过多决策﹑优柔寡断或拖延计划1﹑试图完成过多的工作或不切实际的时间预算。2﹑“消防救火”式或“危机型”管理3﹑沒有目标﹑优先次序﹑每日计划4﹑搁置未完成的任务组织1﹑混淆职责与职权2﹑办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力015项浪费时间的主要因素控制控制计划组织指挥无效的授权人力怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出遇见，分析原因，制定对策。严格信息管理，尽量此安全预防措施，防患于未然。方法二严格控制计划过程

明确计划控制点（尤其是关键控制点），设立节点管控检查人。检查计划进展情况，健全各项检查信息反馈表。预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三对已经出现的“救火”问题及时处理﹑不要拖延及时总结，将例外问题例入例內管理怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法一科学全面做计划第七步有效运用工作日程安排表

A.将每天工作內容列入此表

B.分析每项的工作的性质，排除优先次序

C.拟定处理对策时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事物处理方法委托給______训练______去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间.其他8﹕008﹕30…12:30第七步有效运用工作日程安排表次序处理方法8﹕008﹕30…时间管理的具体方法1.此事花多少时间=》取决于该项工作的重要性这项工作何时完工=》取决于急迫性2.管理今天的时间=》运用第四代时间管理4象限管理法﹔管理明天的时间=》運用第二代时间管理法

总结昨天的时间=》总结经验，吸取教训，改进措施3.运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间时间管理的具体方法1.此事花多少时间=》取决于该项工4.善于运用零星时间，增加时间利用效率6.系统統管理你的时间，善于用好別人的时间7.以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8.充分运用管理工具，如工具模版，信息管理系統提高时间的使用效率时间管理的具体方法4.善于运用零星时间，增加时间利用效率时间管理的具体方法三、教练之术：训练一支精锐之师三、教练之术：训练一支精锐之师2、特点

1、定义

目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项事务展开为：有主次的，可控的、有效的高效管理活动，激励员工，共同参与，实现组织和个人目标，努力工作的过程。一、目标管理借助目标说明部门的期望及要求。通过目标分解是各级人员相关责任。目标及其标准为部门考核提供依据。通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系。有效的目标管理是自我管理的基础。2、特点1、定义一、目标管理借助目标说明部门的期望3、特征基于工作而非人为人所知具体可测量文字描述可以达到经过同意确定有时间限制标准可调3、特征基于工作而非人可以达到4、工具4.1决策树形图常用的工具，可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动计划措施，才能达到预期效果。可按照区域分解、产品分解、时间分解等方式，逐级分解落实到具体人，明确具体行动举措。產4、工具4.1决策树形图二、甘特图(进度表)目标名称：

任务1月2月3月4月……12月备注

1计划进度2计划进度计划进度二、甘特图(进度表)目标名称：计划进度计划进度计划进度4.2目标检查进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注12344.2目标检查进度表目标名称任务标准检查检查检查人检查备注部属绩效的冰山全貌部属绩效知识技能态度

二、在职培训部属绩效的冰山全貌部属绩效知识技为什么要培养部属培养部属有利于提高绩效培养部属有利于留住人才培养部属有利于提升整个团队的能力为什么要培养部属培养部属有利于提高绩效团队的新解释顾客满意员工满意组织满意士气能力培训目标团队的新解释顾客满意士气能力培训目标培育部属的原因领导的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报培育部属的原因领导的职责是教员工成为钓鱼高手当前在职辅导存在的问题1、不知道履行辅导职能2、直接取代部属，协助解决问题。3、缺乏辅导技能。当前在职辅导存在的问题1、不知道履行辅导职能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导主管应扮演的4种辅导角色1、培训培养部属的PDCA原则培养需要ActionCheckDoPlan执行计划检查培训效果安排强化作业制定培训计划和预算培养部属的PDCA原则培养需要ActionCheckDoPl主管生命周期论辅导型指导型授权型命令型低高高管理程度沟通程度部属成熟程度高低主管生命周期论低高高管理程度沟部属成熟程度高低四、有效授权：分身有术及影子管理四、有效授权：分身有术及影子管理授权是什么授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。授权是什么授权的核心点：授权是分配授权的益处集中精力办大事，并使自身有时间学习新的技能提升部属的主观能动性、士气和信心部属可得到发展机会对部属的激励和信任建立部属的责任心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养部属的才干授权的益处集中精力办大事，并使自身有时间学习新的技能授权中存在的问题简单放权一放就乱，严重实空自作主张多考虑本部门利益政出多门，无统一策略对公司策略无积极性无行为规范授权中存在的问题简单放权直接控制一统既死效率不高中高层管理人员无积极性，被动执行上有政策，下有对策领导忙的团团转一个人决策风险系数大难以准确把握市场授权中存在的问题直接控制授权中存在的问题授权的原则和影响授权的权变因素因事设人，视能授权责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则授权的原则和影响授权的权变因素因事设人，视能授权授权的四个步骤明确任务选择人员明确沟通进行授权后跟踪授权的四个步骤明确任务授权的前期准备部门本身要为授权做好准备相关人员要为授权做好准备标准化任务强调授权的气氛授权的前期准备部门本身要为授权做好准备什么事情需要授权日常工作及需要专业技术的工作收集事实及数据

可以代表其身份出席的工作某些特定领域的決定监管項目准备报告什么事情需要授权日常工作及需要专业技术的工作哪些事情不可以授权

下达目标人事问题

解决部门间的冲突

发展和培养下属维护纪律和制度哪些事情不可以授权下达目标控制部属的技巧命令跟踪反馈控制撤回授权控制部属的技巧命令跟踪进度监督在部属任务进行中，不做任何干涉如果你同意部属所設定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误随时准备提供给部属建议及鼓励鼓励非正式的讨论进度监督在部属任务进行中，不做任何干涉跟踪过程中应注意的事项不要威胁部属不要摆出恩赐的姿态不要对问题过分敏感不要当众批评部属避免无休止的检查跟踪过程中应注意的事项不要威胁部属成果评估任务结束后，需检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的奖赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期，需共同检讨。应确使每一个有关成员都能够从经验学到教训，千万不要在你的上司、同时及众人面前责备你的部属，你应自行承担责任。你授权给任何人后，你都必须担当成败的全责！成果评估任务结束后，需检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予防止逆向授权部属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力了，我需要你的帮助。”

经理：“------，------”

逆向授权是部属有意识或浅意识的产物，部属可能出于各种不同的目的，比如：减轻负担、绕过难题、逃避责任、恶作剧。防止逆向授权部属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力领导授权真谛学会“放风筝”领导授权真谛学会“放风筝”四、说话高手：真诚沟通促进成功四、说话高手：真诚沟通促进成功沟通的重要性内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强部门内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强部门的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！

没有沟通,就没有成功的企业！沟通的重要性内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感沟通的双向性加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们的部门工作才可能发展得更好更快！沟通的双向性加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通沟通中,怎样成为说话高手

有的管理者讲：“我招聘人的时候，看他能力的高低，就看他说话的水平的高低。”说话多么重要！凡是有一定工作经验的人都知道，说话容易，但是要把话说到位，非常困难。到底要怎么样才能说好话呢？

沟通中,怎样成为说话高手有的管理者讲：“我招聘人说话的时机：成事不说、遂事不谏、既往不咎

成事不说就是公司或领导已经决定的事情就不要评价，不要给出自己的想法和建议，无论你认为这些建议和想法对公司有多大的好处都要坚持不说的原则。但是在公司决定以前一定要把自己的想法说出来，这是你的职责，决定事情是公司领导的事，我们要认识清楚自己的职位和存在价值，不要给出超越职权的建议和想法，否则受到伤害的是你自己和公司。

Closeyourmouth!说话的时机：成事不说、遂事不谏、既往不咎成事不

遂事不谏是已近完结的事情，就没必要再去追究它的得失与责任了。如果他是错的，就让他错到底，最后再来总结和检讨。说话的时机：成事不说、遂事不谏、既往不咎

遂事不谏是已近完结的事情，就没必要再去追究它的得失

既往不咎是已经发生的事情不要去追究。这个原则是针对一些聪明人适用的，你不追究，对方也知道自己错了，双方都心知肚明。但是对于一些没有自知之明的人，还要经常敲打一下，要追究责任到人，否则对方不能得到提高。

说话的时机：成事不说、遂事不谏、既往不咎

事不过三，违者必惩！既往不咎是已经发生的事情不要去追究。说话的时机：不同事情，不同说法

1.好事情，用播新闻的方式。

赞美比批评带给别人的进步要大。别人有了好做法、想法就要赞美，要夸奖，只有这样才有完美的人际关系，才有以后成功的基础。

2.坏事情，先说结果。

先讲结果，这样就有了沟通的底线，剩下的时间就可以用来沟通怎样解决问题。

不同事情，不同说法1.好事情，用播新闻的方式。试探性的说话：放话出去

很多时候说话不是要表明什么观点，而是要表明自己的态度，或者试探别人的态度。这样的说话技巧是“放话”。试探性的说话：放话出去 很多时候说话不不同的人说不同的话

所谓不同的人说不同的话，可以理解为“见人说人话，见鬼说鬼话，不人不鬼说胡话。”这就要求要有广博的知识和准确的识人能力，针对不同的人用不同的方式来对待。不同的人说不同的话所谓不同的人说不同的话，可以沟通之十一要诀第一：欲求人助，先要助人。

第二：尽量多发现别人的优点，并且予以赞扬。

第三：推己及人并且设身处地为人着想，“己所不欲勿施于人”。

沟通之十一要诀沟通之十一要诀第四：知人而交，对症下药。

在人际交往中，一个最要紧的技巧是，了解对方的性格、人品、能力、嗜好等与交往相关的一些情况，因势利导、对症下药。

培根说：“假如你要影响任何人，你就必须要知道他的性情和习惯，以便引导他；或者他的目的，以便劝诱他；或者他的弱点与短处，以便于恐吓他；或者对他有影响的人，以便控制他。”沟通之十一要诀第四：知人而交，对症下药。沟通之十一要诀第五：心诚则灵

每个人思想深处都有内隐闭锁的一面，同时有希望获得他人的理解和信任，开放的一面。然而，开放是定向的，即向自己信得过的人开放。以诚待人，能够获得别人的信任，发现一个开放的心灵，争取到一位用全部身心之力帮助你的朋友。

沟通之十一要诀第五：心诚则灵沟通之十一要诀第六：要善听

每个人都喜欢自己的话有人听，特别是认真耐心仔细地听，这证明自身的价值得到了他人的承认，受到了他人的尊重。善于倾听他人的谈话，一般都能受到人们的欢迎，这样的人往往交际广泛。

反之，如只顾自己滔滔不绝地讲话，只能伤害他人的自尊，淡化交谈气氛，因而，很难在彼此之间建立融洽的关系。

沟通之十一要诀第六：要善听沟通之十一要诀

第七：要有幽默感

。第八：要气量如海、大度待人，如别人对自己有看法，应首先从自我找原因。第九：勇于承认自己的错误，不要推卸责任。

沟通之十一要诀沟通之十一要诀第十：要谦卑待人

谦虚，是可贵的道德品质，又是重要的处世方略；谦虚，是促进事业成功进而获得人们理解、支持和合作的动力之一。谦虚的人不骄不躁、平易近人、和蔼可亲、严于律己、宽以待人。因此，得人心合人意、极易获得大家的喜爱和欢迎。第十一：不要丢人面子，伤及别人的尊严是有罪的。沟通之十一要诀第十：要谦卑待人

总之，针对不同的对象、不同的事情、在不同的时机，说话的方式不一样。很多沟通技巧都要综合运用，比如要先听后说，要以对方为中心等。沟通技巧是实践经验的总结，需要一辈子去学习、体验、训练，在任何时候，心中要有主心骨：沟通中，沟是手段，通是目的。总之，针对不同的对象、不同的事情、在不同的时五、流程管理：无规矩不成方圆，无流程不成管理五、流程管理：无规矩不成方圆，无流程不成管理如何解决？！

我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。——信息的不对称如何解决？！我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我1.理顺和优化组织架构，消除机构重叠，打破部门、岗位之间合作壁垒；2.清晰部门、岗位的绩效目标，减少无效的业务和活动；3.建立起适应市场、客户、竞争要求的快速而高效的管理体系，从而确保企业运营绩效；4.在组织中降低决策的层级，减少人为的错误,建立快速高效的反应机制，提高管理能力、降低管理成本。5.发现企业业务盲点、业务冗余点，建立一致的工作语言，统一认识问题的思维结构；6.标准化运作，提高办事效率，降低培训成本。流程在管理工作中的作用1.理顺和优化组织架构，消除机构重叠，打破部门、岗位之间合一级流程：包括组织机构图、部门职能描述、部门业务关系流程框架图。二级流程：包括岗位结构图、岗位职能描述、岗位业务关系流程框架图。三级流程：即工作结构程序，是描述各项业务工作如何在部门、岗位之间流转的流程。四级流程：即业务活动，是描述某项具体业务活动开展方案的流程。流程在管理工作中的层级一级流程：包括组织机构图、部门职能描述、部门业务关系流程框架什么是流程管理呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系什么是流程管理呢？认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流流程管理的主要步骤明确企业战略构想管理调研组建项目团队流程管理培训流程框架设计组织架构设计三四级流程优化流程制度设计审批、培训流程试运行持续保持和改善流程管理的主要步骤明确企业战略构想管理调研组建项目团队流程管改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力。改进程度时间新流程开始时并不一定比现有流程好，但有巨大的潜力六、狼性文化：建立一个强大团队的哲学六、狼性文化：建立一个强大团队的哲学

狼，是陆地上生物最高的食物链终结者之一。由于有狼的存在，其他野生动物才得以淘汰老、弱、病、残的不良族群；也因为有狼的威胁存在，其他野生动物才被迫进化得更优秀，以免被狼淘汰，所以狼使生态处于一种平衡状态。没有狼的存在，生态上将出现莨莠不齐、传染病众生的局面，不利于生命的稳定、健康的平衡发展。况且狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。

--阿奎利斯·爱克斯

狼，是陆地上生物最高的食物链终结者之一。由于有狼的存一、牺牲精神狼不会为了所谓的尊严在自己弱小时攻击比自己强大的东西。

领导者必须懂得从小到大是一个对伟大原则的养育过程，要像一个母亲一样勇于牺牲。一、牺牲精神二、整体至上在夜里，没有哪一种声音比狼群异乎寻常的音乐般的嚎叫更阴森、凄楚、可怕而又动听的了。当狼在一起嚎叫时，它们仿佛在宣告：“我们是一个整体，虽然每种声音都各有不同，但我们是一个整体，所以最好不要惹我们。”领导最大的使命就是使员工听到团队强大的声音中也有自己的那一份。如何成为一个优秀的部门主管三、自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼选择了草原领导得懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎三、自知之明：四、顺水行舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报。领导者永远要懂得是时势造英雄，而不是英雄造时势。这个世界是不断变化的，要不断超越自我。四、顺水行舟：五、同进同退

狼虽然通常独自活动，但你不会发现有哪只狼在同伴受伤时独自逃走。你是否有能力让人们跟随你冲进枪林弹雨，取决于你是否有能力让他们相信你心中装着他们的利益。五、同进同退六、表里如一：狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物.大富人家通常都出不人才，伟大的旗帜下往往是平庸的员工，领导者懂得所谓职业化就是利益背后的原则高于一切，法不容情。

六、表里如一：七、知己知彼：

狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会轻视它，所以狼一生的攻击很少失误。

领导者明白胜利并不是说明自己强大，而是说明自己比对手更用心。七、知己知彼：八、原则至上：

狼会在小狼有独立能力的时候坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，就只能当羊了。领导者绝不把精力放在落后的员工身上，而是把精力放在表现不错的员工身上。

八、原则至上：

多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着积雪寻找猎物。它们最常用的一种行进方法是单列行进，一匹挨一匹。领头狼的体力消耗最大。作为开路先锋，他在松软的雪地上率先冲开一条小路，以便让后边的狼保存体力。领头狼累了时，便会让到一边，让紧跟在身后的那匹狼接替它的位置。九、团队精神

有牺牲就有团队，没有牺牲就没有团队。用奖励不可能出现团队，奖励只可能鼓励竞争。多么壮丽的场面！广阔无垠的旷野上，一群狼踏着

公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。领导得懂得超越个人利益的文化才是一个团队凝聚的核心。十、责任担当，授狼以渔十、责任担当，授狼以渔如何做一名出色的主管组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理建立有效的工作网络激励沟通员工职业生涯规划在职辅导解决问题计划管理授权年终绩效评估如何做一名出色的主管组织好自己组织好部属角色时间自我目标绩效课题：从一个主管角度，如何对自己的角色定位……通过此次沟通培训，你在工作管理技巧方面的收获……自我认知及评价，后续的改善方向……部门职能重塑之时，你的行动计划……课题：从一个主管角度，如何对自己的角色定位……通过此次沟通培ENDEND销售部2015年5月12日如何做一名

出色的主管销售部如何做一名

出色的主管何为主管？主管层的综合素质，衡量一个企业/部门管理水平的高低。将企业/部门的经营指标，转换成企业/部门的经营成果。分布在企业各层级管理岗位的员工。何为主管？主管层的综合素质，衡量一个企业/部门管理水平的高低这样搭配，中国不强大都不行！

国家主席：李世民军委主席：成吉思汗军委副主席：毛泽东人大委员长:孙中山国务院总理：诸葛亮政协主席：魏孝文帝纪委书记：魏征外交部长：周恩来国防部部长：曹操教育部部长：孔子外交部发言人：宋美龄卫生部部长：华佗环保总局局长：老子农业部部长：贾思勰农业部副部长：袁隆平科技部部长：宋应星商务部部长：胡雪岩水利部部长：大禹建设部部长：秦始皇地质部部长：张衡公安部部长：展昭国土资源部长：徐霞客发展与改革委员会主任：商鞅最高人民法院院长：包拯国家禁毒署署长：林则徐妇联主任：武则天新闻出版署署长：纪晓岚中东特使：张骞这样搭配，中国不强大都不行！国家主1、他的职责2、他应该干什么

主管的角色主管的角色传统主管常见角色误区内1、业务员/高薪打工仔2、教父3、官僚思想4、自然人传统主管常见角色误区内当下面对的管理对象当下面对的管理对象周末70后：我们周末约客户去吃饭。80后：我们周末约同学去踢球。90后：一个礼拜7天周末，想做什么做什么!周末70后：我们周末约客户去吃饭。喝酒70后：我们喝酒时喜欢跟别人干杯。80后：我们能喝多少喝多少，喝不下了，怎么也不肯再喝。90后：我不是随便喝酒的人，我随便喝起酒来不是人～喝酒70后：我们喝酒时喜欢跟别人干杯。70后：工作狂基本上都是70后的。80后：而我们，拒绝加班!90后：拒绝上班!工作70后：工作狂基本上都是70后的。工作地位70后：我们无论任何时候，看到有站着的领导，都会马上给领导让座。80后：我们崇尚上下级平等。90后：天上地下，唯我独尊!地位70后：我们无论任何时候，看到有站着的领导，都会马上给领新型主管的角色定位

角角色一一人力资源经理角色二领导角色四职务经理角色三教练管理者角色新型主管的角色定位角角色一一人承上承担单位职责达成组织目标执行上级的指示启下做好组织的管理带领团队达成任务使各项资源充分有效发挥平行间协调公关服务主管人员的角色功能承上启下平行间主管人员的角色功能如何做一名出色的主管组织好自己组织好部属角色认知时间管理自我认知目标管理绩效管理人员管理团队管理建立有效的工作网络激励沟通员工职业生涯规划在职辅导解决问题计划管理授权年终绩效评估如何做一名出色的主管组织好自己组织好部属角色时间自我目标绩效一、角色认知：走出传统主管的角色误区一、角色认知：走出传统主管的角色误区主管扮演的三大角色信息沟通角色及时将上级指令传达到下级，变为部属的行动。迅速将市场情况和部属行动反映到上级，以供上级决策使用。横向部门之间及时交流信息、进展情况，以便更好协作，并于市场发生联络。主管扮演的三大角色信息沟通角色部门内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强部门的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！部门内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和人际关系角色在上级面前是被领导者，完成上级指令，在下级面前是领导者，下达指令并对结果负责。在同级面前是协作者的角色。在客户面前是公司形象代表，代表公司履行各种职责。主管扮演的三大角色人际关系角色主管扮演的三大角色办公室的政治上司外部门同部门部属自己每个人都：隐藏着期待+需要=协调产生熟悉繁殖晋升办公室的政治上司外部门同部门部属自己每个人都：隐藏着期待+需协调的意义各人员的工作程序、制度+协调时间上地点上规格上质量上数量上达到公司预期目标达到个人晋升目标合作合作合作合作合作协调的意义各人员的工作程序、制度+协调时间上地点上规格上质量主管扮演的三大角色决策者的角色

将上级下达任务转化为部门目标，并有效解决目标实现过程中所遭遇的问题。帮助部属解决目标实现过程所遭遇的问题。善于预测未来所将面临的问题，并将问题转化为计划，作为规划的依据。主管扮演的三大角色决策者的角色主管需具备的三大能力专业能力

注重问题解决能力，以客户、流程为导向，并强调最终结果的实现。

决策能力

综合运用各方面知识，通过其决策实现企业/部门可持续发展；为明日生存而决策。沟通能力通过部门内部、外部沟通，给予对象安全感、信任感，增强部门凝聚力和向心力，提高工作成效。主管需具备的三大能力专业能力目前销售部主管的工作特点：喜欢抓具体业务工作。有责任心，更习惯依靠个人努力去完成任务。事无巨细，不善于授权。工作目标不明确，即便有，但缺乏目标控制。不善于、不习惯做计划，节点管控意识差。不重视流程对于业务工作管理的作用。救火现象普遍，举一反三进行管理性改善的行动力不足。未经过系统的管理技能培训。未經過系統的管理技能培訓缺乏对于人的管理的方式方法。不善于建立有效的工作网络关系、工作团队。不善于发现、选拔、培养人才。目前销售部主管的工作特点：喜欢抓具体业务工作。管理者的角色转换脑袋决定屁股---屁股决定脑袋专才---通才依靠个人努力---依靠个人努力建立工作网络﹑利用他人的支持实现组织目标。善做具体业务工作---做管理﹑领导工作，反之用较少的时间做具体业务工作。依赖经验，就事论事---依托业务流程，规范过程管理，达成目标。举一反三，避免贰过。重视业务技能学习---重视管理技能提升。管理者的角色转换脑袋决定屁股---屁股决定脑袋工作风格与自我管理1﹑认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点。2﹑认识本人和他人的工作风格，需互相理解，相互合作，创造和谐的工作气氛，同事间要扬长避短，求同存异。3、主管要了解部属工作风格，便于工作安排，把合适的人放到合适的岗位。工作风格与自我管理1﹑认知自我，自我控制，发展优势，克服缺点二、时间管理：做好自己的组织与管理二、时间管理：做好自己的组织与管理勤奋≠绩效好人与人的区别在于八小时之外如何运用。--胡适勤奋≠绩效好人与人的区别在于八小时之外如何运用。--胡适示例：示例：时间管理方式的演变第一代时间管理：备忘录式时间管理。特点：纸条或者备忘录本。一方面顺其自然，一方面抓紧时间安排。第二代时间管理：事先规划安排行程。特点：制定合适的目标与计划，讲究效率，明确责任。第三代时间管理:规划，制定优先顺序，掌控在我。特点：明确目的，制定中长期目标，活动排出优先顺序，有详尽的计划表、组织表，行动措施节点明确。时间管理方式的演变第一代时间管理：备忘录式时间管理。特点：纸第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率。超越时空，今天要管理明天的时间。以人为本的时间观，团队成员的价值观要统一，主管无法直接提供服务给客户。系统的、非个人的时间管理理念。『沒有检讨不要下班；沒有计划不要上班』第四代时间管理注重单位时间的价值，而非单位时间的效率。『沒有王经理的案例任職某外資企業銷售業務主管，每日工作繁重，但上司對其工作績效並不滿意。王經理於某週日制訂一週工作計畫，以下是週一上班工作計畫與內容：

A.首先剛上班時修訂一週工作計畫內容

B.制訂本日工作計畫

C.準備與華全公司價格談判和簽約內容，3Hr D.準備與中實公司合作協議書並於下午前傳真，2Hr E.電話拜訪12個客戶，1Hr F.中午與上司進行工作午餐，討論促銷活動，1.5Hr G.內部文件閱讀簽核，10min H.聽取電話留言並備忘，15min I.近日工作整理與歸檔，1Hr突發狀況：

A.促銷活動討論推遲至下午3:00

B.某大客戶天際公司十號應到貨未到，待處理--2Hr C.與業務員討論客戶求償事宜—1Hr D.明日上午交新進人員考核報告

E.上司索取近三個月業績報告；週五業務會議提前至今天召開王经理的案例任職某外資企業銷售業務主管，每日工作繁重，但上司管理解析第一步将各种工作按照价值大小，一分为二。1、2象限为重要，3、4象限为不重要。第二步根据各项工作的完成时间、远近，分为1、4象限为急迫，2、3象限为不急迫。重要﹑不急重要﹑紧急不重要﹑不急不重要﹑急重要紧急管理解析第一步将各种工作按照价值大小，一分为二。1、2象四象限工作性质分析不急迫急迫第二象限准备工作计划

预防措施

价值观的澄清

人际关系的建立增強自己的能力第一象限紧急狀況急迫的问题限期完成的会议或工作重要第三象限

忙碌琐碎的事

广告函件

电话

浪费时间逃避性活动第四象限造成干扰的事﹑电话信件﹑报告会议許多迫在眉睫的急事符合別人期望的事不重要四象限工作性质分析不急迫急迫第二象限第一象限第三象限第四第三步：对王经理的工作定位，并分析其工作现状。午餐會報，討論促銷會策略1.5H商討索賠案處理1H與華全公司討論定價3H中實公司的合作意向書2H天際公司的或貨未到问题﹖上級要求上報三個月的業績報表2H周五業務會提前1H閱讀內部刊物1H打電話給12個客戶30分鐘聽取電話留言10分鐘完成文件歸檔1H明天要上報新員工試用期考核結果重要不重要急不急第三步：对王经理的工作定位，并分析其工作现状。閱讀內部刊物第四步问题与措施

第一象限:抓紧做﹐返回第二象限第二象限:重点做;按计划有步骤做。为后续准备第三象限:不花或者少花时间;授权部属做。第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑，争取自由返回

第一﹑二象限第五步时间价值=工作价值

將四个象限的时间合理的科学配置，将会遇到15项阻力。第四步问题与措施15项浪费时间的主要因素控制1﹑电话打扰2﹑不速之客﹑顺便来访3﹑信息资料不全4﹑缺乏自我约束5﹑不善于拒绝控制1﹑频繁的会议2﹑信息不足﹑或不清﹑或过多决策﹑优柔寡断或拖延计划1﹑试图完成过多的工作或不切实际的时间预算。2﹑“消防救火”式或“危机型”管理3﹑沒有目标﹑优先次序﹑每日计划4﹑搁置未完成的任务组织1﹑混淆职责与职权2﹑办公桌杂乱无章指挥无效的授权人力015项浪费时间的主要因素控制控制计划组织指挥无效的授权人力怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法一科学全面做计划将易出现的问题在计划阶段做出遇见，分析原因，制定对策。严格信息管理，尽量此安全预防措施，防患于未然。方法二严格控制计划过程

明确计划控制点（尤其是关键控制点），设立节点管控检查人。检查计划进展情况，健全各项检查信息反馈表。预测可能发生的问题，做好必要的应急计划。方法三对已经出现的“救火”问题及时处理﹑不要拖延及时总结，将例外问题例入例內管理怎样处理并减少工作中的“救火”现象方法一科学全面做计划第七步有效运用工作日程安排表

A.将每天工作內容列入此表

B.分析每项的工作的性质，排除优先次序

C.拟定处理对策时间活动次序1=重要+紧急2=重要+不紧急3=紧急+不重要4=日常事物处理方法委托給______训练______去做下次要他提出建议下次不同意做集中/缩减/缩短时间.其他8﹕008﹕30…12:30第七步有效运用工作日程安排表次序处理方法8﹕008﹕30…时间管理的具体方法1.此事花多少时间=》取决于该项工作的重要性这项工作何时完工=》取决于急迫性2.管理今天的时间=》运用第四代时间管理4象限管理法﹔管理明天的时间=》運用第二代时间管理法

总结昨天的时间=》总结经验，吸取教训，改进措施3.运用时间管理表记录你的时间计算你的时间平衡你的时间分配你的时间时间管理的具体方法1.此事花多少时间=》取决于该项工4.善于运用零星时间，增加时间利用效率6.系统統管理你的时间，善于用好別人的时间7.以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间8.充分运用管理工具，如工具模版，信息管理系統提高时间的使用效率时间管理的具体方法4.善于运用零星时间，增加时间利用效率时间管理的具体方法三、教练之术：训练一支精锐之师三、教练之术：训练一支精锐之师2、特点

1、定义

目标管理是根据公司的战略规划、组织目标，运用系统化的管理方式，把各项事务展开为：有主次的，可控的、有效的高效管理活动，激励员工，共同参与，实现组织和个人目标，努力工作的过程。一、目标管理借助目标说明部门的期望及要求。通过目标分解是各级人员相关责任。目标及其标准为部门考核提供依据。通过目标管理使上下级建立绩效伙伴关系。有效的目标管理是自我管理的基础。2、特点1、定义一、目标管理借助目标说明部门的期望3、特征基于工作而非人为人所知具体可测量文字描述可以达到经过同意确定有时间限制标准可调3、特征基于工作而非人可以达到4、工具4.1决策树形图常用的工具，可用于目标的分解。一个大目标，必须经过逐步分解，方可制定出具体的行动计划措施，才能达到预期效果。可按照区域分解、产品分解、时间分解等方式，逐级分解落实到具体人，明确具体行动举措。產4、工具4.1决策树形图二、甘特图(进度表)目标名称：

任务1月2月3月4月……12月备注

1计划进度2计划进度计划进度二、甘特图(进度表)目标名称：计划进度计划进度计划进度4.2目标检查进度表目标名称任务标准检查方式检查时间检查人检查结果备注12344.2目标检查进度表目标名称任务标准检查检查检查人检查备注部属绩效的冰山全貌部属绩效知识技能态度

二、在职培训部属绩效的冰山全貌部属绩效知识技为什么要培养部属培养部属有利于提高绩效培养部属有利于留住人才培养部属有利于提升整个团队的能力为什么要培养部属培养部属有利于提高绩效团队的新解释顾客满意员工满意组织满意士气能力培训目标团队的新解释顾客满意士气能力培训目标培育部属的原因领导的职责是教员工成为钓鱼高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投资总能得到最高回报培育部属的原因领导的职责是教员工成为钓鱼高手当前在职辅导存在的问题1、不知道履行辅导职能2、直接取代部属，协助解决问题。3、缺乏辅导技能。当前在职辅导存在的问题1、不知道履行辅导职能主管应扮演的4种辅导角色1、培训2、解决问题3、导师4、职业辅导主管应扮演的4种辅导角色1、培训培养部属的PDCA原则培养需要ActionCheckDoPlan执行计划检查培训效果安排强化作业制定培训计划和预算培养部属的PDCA原则培养需要ActionCheckDoPl主管生命周期论辅导型指导型授权型命令型低高高管理程度沟通程度部属成熟程度高低主管生命周期论低高高管理程度沟部属成熟程度高低四、有效授权：分身有术及影子管理四、有效授权：分身有术及影子管理授权是什么授权的核心点：授权是分配任务而不是分配权利。根据分配任务的大小，确定授予权利的大小。授权是什么授权的核心点：授权是分配授权的益处集中精力办大事，并使自身有时间学习新的技能提升部属的主观能动性、士气和信心部属可得到发展机会对部属的激励和信任建立部属的责任心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养部属的才干授权的益处集中精力办大事，并使自身有时间学习新的技能授权中存在的问题简单放权一放就乱，严重实空自作主张多考虑本部门利益政出多门，无统一策略对公司策略无积极性无行为规范授权中存在的问题简单放权直接控制一统既死效率不高中高层管理人员无积极性，被动执行上有政策，下有对策领导忙的团团转一个人决策风险系数大难以准确把握市场授权中存在的问题直接控制授权中存在的问题授权的原则和影响授权的权变因素因事设人，视能授权责权对应原则逐级授予原则信任原则有效控制原则授权的原则和影响授权的权变因素因事设人，视能授权授权的四个步骤明确任务选择人员明确沟通进行授权后跟踪授权的四个步骤明确任务授权的前期准备部门本身要为授权做好准备相关人员要为授权做好准备标准化任务强调授权的气氛授权的前期准备部门本身要为授权做好准备什么事情需要授权日常工作及需要专业技术的工作收集事实及数据

可以代表其身份出席的工作某些特定领域的決定监管項目准备报告什么事情需要授权日常工作及需要专业技术的工作哪些事情不可以授权

下达目标人事问题

解决部门间的冲突

发展和培养下属维护纪律和制度哪些事情不可以授权下达目标控制部属的技巧命令跟踪反馈控制撤回授权控制部属的技巧命令跟踪进度监督在部属任务进行中，不做任何干涉如果你同意部属所設定的成果目标，则应鼓励部属按照他们自己的方法去进行任务保持警觉，留意可能出错的迹象，但应能容忍一些轻微的错误随时准备提供给部属建议及鼓励鼓励非正式的讨论进度监督在部属任务进行中，不做任何干涉跟踪过程中应注意的事项不要威胁部属不要摆出恩赐的姿态不要对问题过分敏感不要当众批评部属避免无休止的检查跟踪过程中应注意的事项不要威胁部属成果评估任务结束后，需检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予适当的奖赏，肯定他们的努力。如果未能达成预期，需共同检讨。应确使每一个有关成员都能够从经验学到教训，千万不要在你的上司、同时及众人面前责备你的部属，你应自行承担责任。你授权给任何人后，你都必须担当成败的全责！成果评估任务结束后，需检讨是否已达成预期成果。如果是，应给予防止逆向授权部属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力了，我需要你的帮助。”

经理：“------，------”

逆向授权是部属有意识或浅意识的产物，部属可能出于各种不同的目的，比如：减轻负担、绕过难题、逃避责任、恶作剧。防止逆向授权部属：“经理，我遇到了一些麻烦，看来我无能为力领导授权真谛学会“放风筝”领导授权真谛学会“放风筝”四、说话高手：真诚沟通促进成功四、说话高手：真诚沟通促进成功沟通的重要性内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感受到沟通的快乐和绩效。加强部门内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度提高工作绩效，同时还可以增强部门的凝聚力和竞争力，因此我们每个人都应该从战略意义上重视沟通！

没有沟通,就没有成功的企业！沟通的重要性内部良好的沟通文化可以使所有员工真实地感沟通的双向性加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通的双向性。作为管理者，应该要有主动与部属沟通的胸怀；作为部属也应该积极与管理者沟通，说出自己心中的想法。只有大家都真诚的沟通，双方密切配合，那么我们的部门工作才可能发展得更好更快！沟通的双向性加强企业内部的沟通管理，一定不要忽视沟通沟通中,怎样成为说话高手

有的管理者讲：“我招聘人的时候，看他能力的高低，就看他说话的水平的高低。”说话多么重要！凡是有一定工作经验的人都知道，说话容易，但是要把话说到位，非常困难。到底要怎么样才能说好话呢？

沟通中,怎样成为说话高手有的管理者讲：“我招聘人说话的时机：成事不说、遂事不谏、既往不咎

成事不说就是公司或领导已经决定的事情就不要评价，不要给出自己的想法和建议，无论你认为这些建议和想法对公司有多大的好处都要坚持不说的原则。但是在公司决定以前一定要把自己的想法说出来，这是你的职责，决定事情是公司领导的事，我们要认识清楚自己的职位和存在价值，不要给出超越职权的建议和想法，否则受到伤害的是你自己和公司。

Closeyourmouth!说话的时机：成事不说、遂事不谏、既往不咎成事不

遂事不谏是已近完结的事情，就没必要再去追究它的得失与责任了。如果他是错的，就让他错到底，最后再来总结和检讨。说话的时机：成事不说、遂事不谏、既往不咎

遂事不谏是已近完结的事情，就没必要再去追究它的得失

既往不咎是已经发生的事情不要去追究。这个原则是针对一些聪明人适用的，你不追究，对方也知道自己错了，双方都心知肚明。但是对于一些没有自知之明的人，还要经常敲打一下，要追究责任到人，否则对方不能得到提高。

说话的时机：成事不说、遂事不谏、既往不咎

事不过三，违者必惩！既往不咎是已经发生的事情不要去追究。说话的时机：不同事情，不同说法

1.好事情，用播新闻的方式。

赞美比批评带给别人的进步要大。别人有了好做法、想法就要赞美，要夸奖，只有这样才有完美的人际关系，才有以后成功的基础。

2.坏事情，先说结果。

先讲结果，这样就有了沟通的底线，剩下的时间就可以用来沟通怎样解决问题。

不同事情，不同说法1.好事情，用播新闻的方式。试探性的说话：放话出去

很多时候说话不是要表明什么观点，而是要表明自己的态度，或者试探别人的态度。这样的说话技巧是“放话”。试探性的说话：放话出去 很多时候说话不不同的人说不同的话

所谓不同的人说不同的话，可以理解为“见人说人话，见鬼说鬼话，不人不鬼说胡话。”这就要求要有广博的知识和准确的识人能力，针对不同的人用不同的方式来对待。不同的人说不同的话所谓不同的人说不同的话，可以沟通之十一要诀第一：欲求人助，先要助人。

第二：尽量多发现别人的优点，并且予以赞扬。

第三：推己及人并且设身处地为人着想，“己所不欲勿施于人”。

沟通之十一要诀沟通之十一要诀第四：知人而交，对症下药。

在人际交往中，一个最要紧的技巧是，了解对方的性格、人品、能力、嗜好等与交往相关的一些情况，因势利导、对症下药。

培根说：“假如你要影响任何人，你就必须要知道他的性情和习惯，以便引导他；或者他的目的，以便劝诱他；或者他的弱点与短处，以便于恐吓他；或者对他有影响的人，以便控制他。”沟通之十一要诀第四：知人而交，对症下药。沟通之十一要诀第五：心诚则灵

每个人思想深处都有内隐闭锁的一面，同时有希望获得他人的理解和信任，开放的一面。然而，开放是定向的，即向自己信得过的人开放。以诚待人，能够获得别人的信任，发现一个开放的心灵，争取到一位用全部身心之力帮助你的朋友。

沟通之十一要诀第五：心诚则灵沟通之十一要诀第六：要善听

每个人都喜欢自己的话有人听，特别是认真耐心仔细地听，这证明自身的价值得到了他人的承认，受到了他人的尊重。善于倾听他人的谈话，一般都能受到人们的欢迎，这样的人往往交际广泛。

反之，如只顾自己滔滔不绝地讲话，只能伤害他人的自尊，淡化交谈气氛，因而，很难在彼此之间建立融洽的关系。

沟通之十一要诀第六：要善听沟通之十一要诀

第七：要有幽默感

。第八：要气量如海、大度待人，如别人对自己有看法，应首先从自我找原因。第九：勇于承认自己的错误，不要推卸责任。

沟通之十一要诀沟通之十一要诀第十：要谦卑待人

谦虚，是可贵的道德品质，又是重要的处世方略；谦虚，是促进事业成功进而获得人们理解、支持和合作的动力之一。谦虚的人不骄不躁、平易