卓越经理人6项修炼训练营 课件

主讲人:辰辉卓越经理人6项修炼训练营主讲人:辰辉卓越经理人6项修炼训练营思考：部属执行力存在什么具体问题思考：部属执行力存在什么具体问题执行力匮乏的根本原因团队执行力的问题就是团队领导力的问题！执行力匮乏的根本原因团队执行力的问题就是团队领导力的问题！执行力匮乏的根本原因执行力匮乏的原因不知不会不愿不知道做什么？不了解做到什么程度？不清楚为何做？缺乏流程标准缺乏知识技能没有价值没有好处没有结果不能环境不允许领导不支持

资源不到位执行力匮乏的根本原因执行力匮乏的原因不知不会管：

。理：

。

管理：管什么？理什么？管：。管理：管什么？理什么？业务管理团队领导计划制定分工委派检查改进团队激励部属培育管理沟通

卓越经理人必须掌握的六项技术业务团队计划制定团队激励卓越经理人必须掌握的六项技术课程涉及如下六点如何制定目标计划如何指挥部属作战如何进行检查改进如何激发团队热情如何提升部属能力如何促进沟通协作课程涉及如下六点如何制定目标计划确保方向的计划制定确保方向的计划制定1234为什么要做计划？如何设立目标？如何制定计划？如何确保达成？制定计划关于制定计划，我们要搞清楚：1234为什么要做计划？如何设立目标？如何制定计划？如何确保计划的概念和重要性计划：为达成

目标

，事先

凝聚相关人员的智能，预估

未来情事的演变，以决定必要的

方案与程序

。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。——孙子兵法·计篇凡事预则立，不预则废。言前定，则不跲；事前定，则不困；行前定，则不疚；道前定，则不穷。——礼记·中庸计划的概念和重要性计划：为达成目标，事先凝聚相关人员

思维革命

思考：工作从何入手？

结果导向思维和资源导向思维思维革命思考：工作从何入手？结果导向思维和资源导向思有目标不一定有好目标

崔明浩是某部门的经理，由于客户对他们服务不满意，纷纷投诉。公司领导很生气，要求他们一定要提高服务水平，说要是总提不上来，崔明浩就别干了。

崔明浩回来以后给部门的全体人员开会，谈了公司领导跟他沟通的情况，并给所有人提了一个要求，从今天开始一定要提高服务水平！并书写了“大干快上

全力提升部门客服水平”的条幅。

崔明浩这个目标有什么问题？有目标不一定有好目标崔明浩是某部门的经理，由于好目标的SMART原则Specific:具体明确Relevant:与其他相关联Measurable:可以测量Timebound:有截止时间Achievable:可实现的好目标的SMART原则Specific:具体明确Relev控制不合格率提高销售产能控制成本提高回款时间加强培训尽快完成项目演练：修订目标控制不合格率演练：修订目标

让部属认同团队目标的技巧组织目标与个人目标一致说明任务的价值、好处和策略

鼓励员工参与制定团队目标让部属认同团队目标的技巧组织目标与个人目标一致

确保目标达成的路径图案例：“山本田一”的智慧

把大目标分解到最小单元

从期待结果到控制过程大目标分解为小目标确保目标达成的路径图案例：“山本田一”的智慧大目标分解为确保计划得以实施的条件具体明确责任到人将计划实行时间列出时间表参考相关者的建议让部属共同参与从执行者的立场考虑设立风险预案健全的判断确保计划得以实施的条件具体明确确保执行的任务委派确保执行的任务委派1234为什么要委派？委派什么？委派给谁？如何委派？高效委派关于任务委派，我们要搞清楚：1234为什么要委派？委派什么？委派给谁？如何委派？高效委派善于委派任务的好处本人的好处：

1、做管理者的本职工作，学会委派才能紧抓要事2、利用拥有你所不具备特长的专家，效率更高部属的好处：1、提高主观能动性、责任心2、部属可得到成长；团队的好处：1、可达到优势互补2、促使气氛和谐；公司的好处：

1、有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手；2、提高部门业绩，更快达成工作目标。善于委派任务的好处本人的好处：部属的好处：自测：你是“几流领导”？一流领导：自己不干，下属快乐的干二流领导：自己不干，下属拼命的干三流领导：自己不干，下属主动的干四流领导：自己干，下属跟着干五流领导：自己干，下属没事干末流领导：自己干，下属对着干自测：你是“几流领导”？一流领导：自己不干，下属快乐的哪些事应该委派？哪些事要自己干1、复印技术资料;2、统计上个月的数据;3、填写日报表;4、与人力资源部一起面试5、对部属进行月度绩效考核;6、办公资料申购;7、制定下周工作计划;8、协调本单位两位员工的矛盾；9、进行技术改进；10、一项只有王主管和骨干员工

小张才能完成的工作，但王

主管完成的质量会更好；11、需紧急处理的质量事故；12、宣导公司新的制度；13、明天的周例会组织;14、团队活动策划。王主管明天的工作安排如下思考：确定哪些工作可以委派、哪些不可以委派？哪些事应该委派？哪些事要自己干1、复印技术资料;9、进行技强影响工作主要指长期行为，前瞻性的工作，如培训、规划、获取其他授权、激励团队、规划整个系统、协商确定目标以及建立维持相互关系等。弱影响工作主要指日常工作不适宜委派适宜委派哪些事应该委派？哪些事要自己干强影响工作弱影响工作不适宜委派适宜委派哪些事应该委派？哪些研讨：田经理的任务委派有何问题？

市场部共有5人，田经理是部门负责人，员工分别为张志伟，李丽，刘京生，裴春宝。张志伟负责品牌宣传，李丽负责市场活动，刘京生负责经营分析，裴春宝协助田经理负责业务推动。

公司总经理要求市场部举办年终VIP答谢会。田经理考虑到此次活动非常重要，而李丽缺乏创意，且不够细心。于是决定让经验更丰富的张志伟负责此事（他曾经负责过市场活动）。裴春宝是个新人，性格内向腼腆，平时对交代的任务任劳任怨，认真负责。但最近由于手里接的工作太多，搞的手忙脚乱，再加上经验不足，连连失误，田经理对他很有意见，批评了他几次。最近裴春宝再接受工作时不如以前那么主动自信了。

刘京生担当经营分析报告的撰写工作2年多了。他最近向田经理提出来想参与

些市场活动组织策划工作，他非常有兴趣学学。但田经理认为刘京生的工作非常重要，而且全部门只有他能胜任，于是婉言拒绝。

研讨：田经理的任务委派有何问题？确定委派对象时要考虑的5个问题1、该委派内容与岗位职责是否相适应？2、该部属能否胜任？

·

若能胜任，则可委派

·

若一时还不能，则考虑此人是否值得培训

·

如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式3、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？4、该部属对此是否有工作热情，是否自信？

·

若热情不够，则考虑能否激励其工作能力

·

若自信不够，则要给于更多的信任和支持5、善用部属“优势”是委派的关键确定委派对象时要考虑的5个问题1、该委派内容与岗位职责是否因人而异的任务委派策略生手:低技能、高热情挑战低的工作挑战高的工作初学者:中技能、易变的热情合格者:较高技能、中等工作热情能手:高技能、旺盛的工作热情因人而异的任务委派策略生手:低技能、高热情四种常见的委派风格控制(Controller)辅导(Coach)顾问(Consultant)协调(Facilitator)思考：你是哪种委派风格？四种常见的委派风格控制辅导顾问协调思考：你是哪种委派风格？不同委派风格的特征控制辅导详细地制定工作执行计划。下达确定的强制指令，密切地监视工作进程，告知每个人在每一个阶段的工作任务。不充许职员在方式上有任何自由度。解释工作任务，让职员按部就班地做工作。密切监视工作进程，但通常不会下达强制指令。需要时候才提供建议和支援。协调顾问给予工作人员更多的行动自由。工作按通常的方式进行规划，委派者与职员就工作方法进行讨论并达成一致。委派者要清楚他们是否需要提供额外的帮助和支援，以防需要支援的时候，能够提供确实有效的支援。给工作人员指明方向，而不是明确的做法。委派时，给予充分的自由度，但必须报告工作成果。通常，不希望工作人员寻求支援和建议。不同委派风格的特征控制辅导详细地制定工作执行计划。解释工作因人而异的任务委派策略生手-控制初学者-辅导能手-顾问合格者-协调委派方式没有优劣之分；针对不同的人采用不同的委派方式；同一个人、不同任务采有不同的委派方式。因人而异的任务委派策略生手-控制初学者-辅导能手-顾问合任务委派流程流程内容1.介绍任务-介绍背景、大任务、以及要委派的任务-说明为什么要做这项任务，意义价值等-强调你是最佳人选（职位、胜任、好处等）2.明确要求-强调目标、结果、交付物、期限等3.共商措施-共同协商（或建议部属自行制定）具体计划-强调任务的重点和可能的难点-探讨需要的资源、权限、支持等-对于生手给予辅导4.信任支持-表达信任支持-鼓励独立思考5.汇报约定汇报的节奏、方式、内容等-问题响应6.文字公布-形成备忘录、对外公布授权任务委派流程流程内容1.介绍任务-介绍背景、大任务、以

让部属主动挑战高目标的诀窍激发个人动机,并将个人动机与绩效目标结合循序渐进提升目标

共同研讨潜在机会和达成路径

引入标杆机制和竞赛机制让部属主动挑战高目标的诀窍激发个人动机,并将个人动机与确保结果的检查改进确保结果的检查改进1234为什么要检查？检查什么？怎么检查？怎么改进？检查改进关于检查改进，我们要搞清楚：1234为什么要检查？检查什么？怎么检查？怎么改进？检查改进不能让风筝断了线信任不等于放任人的两大天性：“贪”和“懒”

检查追踪的意义不能让风筝断了线检查追踪的意义结果，而非方式

-优点和问题评价，而非监督检查什么？追踪什么？结果，而非方式检查什么？追踪什么？检查追踪的三个核心步骤检查追踪的三个核心步骤哪种反馈是高效的？

你的方案有问题，根本就没抓住客户的关注点，回去重新写！

你的普通话太差了，回去好好练练，这周末谈判一定不能再带老家口音了！说你多少遍了，就是不听，别以为你是大学生就了不起！你最近怎么老迟到啊？哪种反馈是高效的？你的方案有问题，根本就没抓住客户的关意见反馈的四项重要原则具体，最好有例证不要消极否定，而要给出正面的有建设性的意见针对可以改正的方面对事不对人，不说无关伤人的话意见反馈的四项重要原则具体，最好有例证工具：纠偏模板步骤示范①指出差距“原计划是到今天完成职场装修，可是看样子还得一周左右”②说明影响“装修的进度慢了，就会影响公司开业的时间。而我们开业的时间已经确定，无法更改。”③寻找原因“我想先听一下是什么原因导致装修进度慢了”④提出要求“请拿出一个加快进度的方案，确保4天内保质保量完成”工具：纠偏模板步骤示范①指出差距“原计划是到今天完成职40问题的种类控制的型态解决型问题事后控制改善型问题事中控制预测型问题事前控制

问题的类型和控制的形态案例：扁鹊三兄弟、医患关系的解决40问题的种类控制的型态解决型问题事后控制改善型问题事中控制不找到最终责任人绝不放过不找到根本原因绝不放过不把问题彻底解决绝不放过-案例：副总关窗户-案例：孩子打架了

-案例：改进包装袋解决问题的“三个不放过”不找到最终责任人绝不放过解决问题的“三个不放过”创造活力的团队激励创造活力的团队激励员工面对“职权管控”时的三种对抗行为间接对抗沉默对抗直接对抗员工面对“职权管控”时的三种对抗行为间接沉默对抗直接管理哲学的转变管理思维的转变管理方法的转变从控制到自主，从监督到促进从资本到人本，从工具到主体从约束到激活，从痛苦到快乐从“面对面”到“肩并肩”管理当中的“六字真言”：从命令到领导的三个转变管理哲学的转变管理思维的转变管理方法的转变从控制到自主，从监逃避痛苦追求快乐速度迅速迟缓持久度短暂持久效力60分无极限

员工工作动机的来源大棒胡萝卜逃避痛苦追求快乐速度迅速迟缓持久度短暂持久效力60分员工需求的五个层次自我理想、发挥才能、做有价值的事、

获得成就独立、自由、自信、自尊、获得地位爱与被爱、人际关系、团队接纳、认同免于危险、恐惧及不安，身体与财产不

受侵害等衣、食、住、行等生存安全归属被尊重自我实现员工需求的五个层次自我理想、发挥才能、做有价值的事、生存激励员工的“软硬件”软件硬件晋升收入

成长空间归属

被尊重

开心愉快

价值体现激励员工的“软硬件”软件硬件晋升成长空间四个惠而不费的激励法

让员工做最有优势的事

为员工绘制“成长路径图”

让员工成为工作主人

高效表扬法四个惠而不费的激励法让员工做最有优势的事Success成功Instinct本能Growth发展Needs满足

这类活动我做得很成功。其他人经常告诉我，我对这类活动有一种天分。

我做这类活动已经得到了认可。我会迅速掌握这类活动。我发现自己每天都在考虑这类活动。我迫不及待地学习做这类活动的新方法。我每天都做这类活动。我经常发现自己自愿做这类活动。这类活动对我是“本能的反应”。我总是期待做这类活动。回顾自己做这类活动的时候，对我是一种乐趣。做这类活动是我个人最大的满足。资料来源：

MarcusBuckingham.Goputyourstrengthstowork.工具：强项确认测试表Success成功Instinct本能Growth发展NeeSuccess成功Instinct本能Growth发展Needs满足以前我多次尝试做这类活动，但是没有体会到任何真正的成功。

其他人提到我需要在这类活动中有所提高。

做这类活动我从来没有得过奖或者受到过表彰。我对这类活动不会刨根究底地研究。我认为这类活动无趣而令人生厌。我不想在这类活动上做得更好。我寻求避免做这类活动的方式。我认为一定有人能够做这类活动，而不是我。我勉强捏着鼻子，努力做我被要求做到。我不仅体力上感觉累，而且情绪上、智力上都精疲力竭。我感觉失败，感觉到成功的对立面。我感觉自己再也不会做这类活动了。资料来源：

MarcusBuckingham.Goputyourstrengthstowork.工具：弱点确认测试表Success成功Instinct本能Growth发展Nee技能熟练期自主期独立期见习期技能娴熟资格评定独立工作无需监督独立工作需要监督不能独立开展工作306912进程要点:-时间仅为参考，可根据具体情况缩短或延长-明确各阶段学习时间，明确各阶段达标标准-通过考核才能进阶-鼓励熟练期的员工参与创新技术、改善流程、带新人等管理工作工具：绘制成长路径图——单项技能成长（单位月）技能熟练期自主期独立期见习期技能娴熟独立工作独立工作不能独立工具：绘制成长路径图——“T型”人才成长姓名技能1技能2技能3技能4技能5技能评级李文彬18崔克勤12王海6张彤4……见习独立自主熟练工具：绘制成长路径图——“T型”人才成长姓名技能1技能2工具：高效表扬四步法步骤示范①哪好?（具体行为）你这个报告非常好，报告指出了这个项目存在的3个成本问题，并给到了具体的改进建议。②有多好？（说明影响）这些建议一旦实施，至少可以为公司节约20万元。③为什么好？（说明优点）你能写出来这样的报告，我想是和你一直以来深入一线和勤于思考离不开的。④怎么能更好？（鼓励指导）下一步我建议你继续深入研究公司成本节约的问题，你一定能取得更大的成绩的！工具：高效表扬四步法步骤示范①哪好?你这个报告非常好，例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖工具：表扬百宝箱例会口头表扬请上级表扬工具：表扬百宝箱55搭建团队的管理道场轮值机制赛马机制链锁机制评议机制荣誉机制分享机制活力机制管理道场55搭建团队的管理道场轮值机制赛马机制链锁机制评议机制荣誉机56工具：轮值机制的管理实践例会主持日常管理技术学习安全培训案例分享……56工具：轮值机制的管理实践例会主持57工具：轮值机制的管理实践轮值管理流程确定轮值内容确定轮值人员确定轮值周期确定轮值职责进行轮值评比轮值管理特点人人都是管理者人人都是改善者人人都是创新者人人都是推进者57工具：轮值机制的管理实践轮值管理流程轮值管理特点58赛马机制的管理实践分组竞赛个人评比岗位练兵技术比武绝活分享……58赛马机制的管理实践分组竞赛59工具：链锁机制的管理实践工作组结对子师+徒……59工具：链锁机制的管理实践工作组60工具：评议机制的管理实践工作评优星星评选分享学习案例评议即时点评

……60工具：评议机制的管理实践工作评优61工具：荣誉机制的管理实践

表扬工程

绝活命名星星评选荣誉的日常化应用：每日标杆每周之星

每月之星61工具：荣誉机制的管理实践表扬工程荣誉的日常化应用：62工具：分享机制的管理实践早晚会分享学习会分享交流会分享非正式分享案例分享（最有效的分享形式）…

…62工具：分享机制的管理实践早晚会分享63工具：分享机制的管理实践每日一题

每日一议

每日一新每日一例每日一论每日总结

……63工具：分享机制的管理实践每日一题

提升技能的部属培育提升技能的部属培育制定培训计划的四个步骤评估

实施需求计划要点：-找准差距是成功培育的开始-培训的关键是“补差”，而非“普及”-训后员工行为没有改变，培训就没有结束-训后没有管控动作，就不会有行为习惯的固化制定培训计划的四个步骤评估实施需求计划要点：-找准工具：培育需求制定表项目要求现状差距培训需求态度知识技能习惯工具：培育需求制定表项目要求现状差距培训需求态度知识技能工具：培训效果评估表项目掌握理解（态度、知识、技能）行为改变绩效改变1234......工具：培训效果评估表项目掌握理解（态度、知识、技能）行为部属培育的三种常用方法工作内指导自我启发工作外培训部属培育的三种常用方法工作内指导自我启发工作外培训不同类型部属培育的方法人员类别工作内指导工作外培训自我启发资深员工●●●●●中坚员工●●●●●●新进员工●●●●●●●不同类型部属培育的方法人员类别工作内指导工作外培训自我启发资G描述发现的问题设身处地地倾听要求员工分析原因(避免过早下结论)Goal确定绩效目标Option探讨方案What确定下一步行动计划Reality评价实际表现

(过去/当前)向员工陈述谈话目的询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”与员工一起商讨行动计划制订下一次评审的时间感谢并表达你对他的信心转变态度的GROW教练技术G描述发现的问题GoalOptionWhat向员工陈述谈话目What获得承诺GROW积极倾听Reality鼓励参与OptionsGoal维护自尊转变态度的GROW教练技术WhatGROW积极倾听鼓励参与Goal转变态度的GROW提升技能的OJT教练技术第一步：准备——环境、物料、心情第二步、示范——我说你听，我做你看第三步、见习——你说我听，你做我看第四步、跟进——认可、赞美、改善、指导提升技能的OJT教练技术第一步：准备——环境、物料、心情工具：OJT教练流程表工具：OJT教练流程表关于部属能力培育的几个观点只有不会教的上司,没有学不会的部属既要培养“元帅”，也要培养“士兵”培育过程中要学会“善其下”和“憋得住”培育下属是主管的基本职责培育必须与管理相结合员工犯错是“投资”关于部属能力培育的几个观点只有不会教的上司,没有学不会的部

促进协作的组织沟通促进协作的组织沟通7676不可或缺的领导和管理才能使人拥有迈向卓越成功的力量沟通:7676不可或缺的领导和管理才能使人拥有迈向卓越成功的力量沟7777员工离职的主要原因：82%哈佛大学的一份研究：是和人际关系有关！“因公司而来，因上级而去”7777员工离职的主要原因：82%哈佛大学的一份研究：是和人7878组织缺乏明确的目标组织成员不能认真履行自己的职责只有不到15％的员工能准确说出组织目标只有不到30％的人清楚自己应承担什么职责组织缺乏执行力的5个原因7878组织缺乏组织成员不能只有不到15％的员工能准确说出组7979不会沟通就不会工作！不会沟通就不会管理！管理的核心就是沟通7979不会沟通就不会工作！管理的核心就是沟通8080沟通的概念为了一个目标，把信息.思想和情感在个人或群体间传递，并达成共识的过程8080沟通的概念为了一个目标，把信息.思想和情感在个人或群8181沟通测试画图游戏8181沟通测试画图游戏8282影响沟通的冰山模型自我、观点、情绪、态度、信任、性格

行为8282影响沟通的冰山模型自我、观点、行为8383破除沟通障碍的五大原则

沟通中要摈弃成见

沟通中要换位思考

沟通中要控制情绪

沟通中要注意态度

沟通中要建立信任8383破除沟通障碍的五大原则沟通中要摈弃成见84先说重点或目标再做描述简单明了、条理分明清楚、明白、具体、简单、正确多用正面词句善用太极精神不要乱用「术语」高效表达的6个要求84先说重点或目标再做描述高效表达的6个要求

工具：高效的工作请示

不请示：权限内不用做请示精请示：权限外带着答案做请示工具：高效的工作请示不请示：权限内不用做请示精请示：

工具：高效的工作汇报

工作汇报的思路工作汇报的六句话：做了什么，结果怎样；

遇到什么问题，打算怎么解决计划做什么，预计结果怎样；

先说目标（结果），再说过程；先说重点，再说细节；工具：高效的工作汇报工作汇报的思路工作汇报的六句话：倾听技巧练习

倾听：是暂时忘掉自我的思想，期待，成见和愿望。全神贯注地理解讲话者的内容，与他一起去体验，感受整个过程。这是一种管理技巧，可以通过学习和锻炼得到提高。同理心倾听修炼倾听技巧练习倾听：是暂时忘掉自我的思想，期待，成见和8888用心倾听的目的为了理解而不是评论8888用心倾听的目的为了理解而不是评论8989用心倾听的五个层次-假装听-消极听-有选择的听-主动听-同理心的听8989用心倾听的五个层次-假装听-消极听-有别人讲话时，你在想自己的事边听边与自己的不同观点对照经常打断别人的谈话盼望演讲者结束他的演讲忽略过程只要结果仅听自己想听或愿听的东西精力不集中，易被其它东西干扰反省自己是否做过别人讲话时，你在想自己的事反省自己是否做过9191带着目的记录要点确认信息用心倾听的六个好习惯鼓励表达倾听回应切勿打断9191带着目的用心倾听的六个好习惯鼓励表达冲突处理技巧人际的两种行为方式

1.合作性行为（1）从他人的角度和观点去看问题。（2）随时善于从别人的角度和反应来调整自己。2.武断性行为（1）我绝不会去找别人，而是等着别人来找我。（2）我永远是对的，别人是错的，一旦发生什么事就怪别人。（3）不管什么情况下，不管对方怎么样，我绝对不会改变自己的观点。冲突处理技巧人际的两种行为方式冲突解决的“托马斯-基尔曼模型”武断合作合作(E)竞争（B）回避(A)迁就(C)妥协(D)冲突解决的“托马斯-基尔曼模型”武断合作合作(E)竞争（B）五种处理方式的优缺点分析方式优点缺点竞争-快速-可能陷入僵持-影响关系回避-不发生冲突-事情被积压迁就快

维护关系问题没有得到解决职责没有得到维护妥协快速达成共识

双方利益都照顾到-根源性的问题没有解决合作-能彻底地解决双方问题成本太高，双方需要来回地沟通。五种处理方式的优缺点分析方式优点缺点竞争-快速-可能95重要

重要又紧急

重要不紧急

不重要也不紧急

紧急不重要紧急不紧急不重要冲突解决的实用策略竞争策略：1、刻不容缓的要务2、不受“欢迎”的制度、政策和处罚回避策略：1、微不足道3、竞争引发大问题2、搜集信息更重要4、有更重要的事情迁就策略：1、自己有错在先2、他人更重要3、麻烦可以承受4、和谐稳定更重要5、允许他人犯错妥协策略：时间紧迫，不妥协可能带来更大的问题合作策略：时间充裕，可以找到更好的办法回避策略：现在不是解决的最好时机95重要重要又紧急重要不紧急不重要也不紧急紧本课程给您印象最深、启发最大的是什么?行动改进计划您的改进计划是什么？哪一项是马上就开始的？本课程给您印象最深、启发最大的是什么?行动改进计划您的改进计主讲人:辰辉卓越经理人6项修炼训练营主讲人:辰辉卓越经理人6项修炼训练营思考：部属执行力存在什么具体问题思考：部属执行力存在什么具体问题执行力匮乏的根本原因团队执行力的问题就是团队领导力的问题！执行力匮乏的根本原因团队执行力的问题就是团队领导力的问题！执行力匮乏的根本原因执行力匮乏的原因不知不会不愿不知道做什么？不了解做到什么程度？不清楚为何做？缺乏流程标准缺乏知识技能没有价值没有好处没有结果不能环境不允许领导不支持

资源不到位执行力匮乏的根本原因执行力匮乏的原因不知不会管：

。理：

。

管理：管什么？理什么？管：。管理：管什么？理什么？业务管理团队领导计划制定分工委派检查改进团队激励部属培育管理沟通

卓越经理人必须掌握的六项技术业务团队计划制定团队激励卓越经理人必须掌握的六项技术课程涉及如下六点如何制定目标计划如何指挥部属作战如何进行检查改进如何激发团队热情如何提升部属能力如何促进沟通协作课程涉及如下六点如何制定目标计划确保方向的计划制定确保方向的计划制定1234为什么要做计划？如何设立目标？如何制定计划？如何确保达成？制定计划关于制定计划，我们要搞清楚：1234为什么要做计划？如何设立目标？如何制定计划？如何确保计划的概念和重要性计划：为达成

目标

，事先

凝聚相关人员的智能，预估

未来情事的演变，以决定必要的

方案与程序

。夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。——孙子兵法·计篇凡事预则立，不预则废。言前定，则不跲；事前定，则不困；行前定，则不疚；道前定，则不穷。——礼记·中庸计划的概念和重要性计划：为达成目标，事先凝聚相关人员

思维革命

思考：工作从何入手？

结果导向思维和资源导向思维思维革命思考：工作从何入手？结果导向思维和资源导向思有目标不一定有好目标

崔明浩是某部门的经理，由于客户对他们服务不满意，纷纷投诉。公司领导很生气，要求他们一定要提高服务水平，说要是总提不上来，崔明浩就别干了。

崔明浩回来以后给部门的全体人员开会，谈了公司领导跟他沟通的情况，并给所有人提了一个要求，从今天开始一定要提高服务水平！并书写了“大干快上

全力提升部门客服水平”的条幅。

崔明浩这个目标有什么问题？有目标不一定有好目标崔明浩是某部门的经理，由于好目标的SMART原则Specific:具体明确Relevant:与其他相关联Measurable:可以测量Timebound:有截止时间Achievable:可实现的好目标的SMART原则Specific:具体明确Relev控制不合格率提高销售产能控制成本提高回款时间加强培训尽快完成项目演练：修订目标控制不合格率演练：修订目标

让部属认同团队目标的技巧组织目标与个人目标一致说明任务的价值、好处和策略

鼓励员工参与制定团队目标让部属认同团队目标的技巧组织目标与个人目标一致

确保目标达成的路径图案例：“山本田一”的智慧

把大目标分解到最小单元

从期待结果到控制过程大目标分解为小目标确保目标达成的路径图案例：“山本田一”的智慧大目标分解为确保计划得以实施的条件具体明确责任到人将计划实行时间列出时间表参考相关者的建议让部属共同参与从执行者的立场考虑设立风险预案健全的判断确保计划得以实施的条件具体明确确保执行的任务委派确保执行的任务委派1234为什么要委派？委派什么？委派给谁？如何委派？高效委派关于任务委派，我们要搞清楚：1234为什么要委派？委派什么？委派给谁？如何委派？高效委派善于委派任务的好处本人的好处：

1、做管理者的本职工作，学会委派才能紧抓要事2、利用拥有你所不具备特长的专家，效率更高部属的好处：1、提高主观能动性、责任心2、部属可得到成长；团队的好处：1、可达到优势互补2、促使气氛和谐；公司的好处：

1、有利于选拔和培养接班人，培养得力的助手；2、提高部门业绩，更快达成工作目标。善于委派任务的好处本人的好处：部属的好处：自测：你是“几流领导”？一流领导：自己不干，下属快乐的干二流领导：自己不干，下属拼命的干三流领导：自己不干，下属主动的干四流领导：自己干，下属跟着干五流领导：自己干，下属没事干末流领导：自己干，下属对着干自测：你是“几流领导”？一流领导：自己不干，下属快乐的哪些事应该委派？哪些事要自己干1、复印技术资料;2、统计上个月的数据;3、填写日报表;4、与人力资源部一起面试5、对部属进行月度绩效考核;6、办公资料申购;7、制定下周工作计划;8、协调本单位两位员工的矛盾；9、进行技术改进；10、一项只有王主管和骨干员工

小张才能完成的工作，但王

主管完成的质量会更好；11、需紧急处理的质量事故；12、宣导公司新的制度；13、明天的周例会组织;14、团队活动策划。王主管明天的工作安排如下思考：确定哪些工作可以委派、哪些不可以委派？哪些事应该委派？哪些事要自己干1、复印技术资料;9、进行技强影响工作主要指长期行为，前瞻性的工作，如培训、规划、获取其他授权、激励团队、规划整个系统、协商确定目标以及建立维持相互关系等。弱影响工作主要指日常工作不适宜委派适宜委派哪些事应该委派？哪些事要自己干强影响工作弱影响工作不适宜委派适宜委派哪些事应该委派？哪些研讨：田经理的任务委派有何问题？

市场部共有5人，田经理是部门负责人，员工分别为张志伟，李丽，刘京生，裴春宝。张志伟负责品牌宣传，李丽负责市场活动，刘京生负责经营分析，裴春宝协助田经理负责业务推动。

公司总经理要求市场部举办年终VIP答谢会。田经理考虑到此次活动非常重要，而李丽缺乏创意，且不够细心。于是决定让经验更丰富的张志伟负责此事（他曾经负责过市场活动）。裴春宝是个新人，性格内向腼腆，平时对交代的任务任劳任怨，认真负责。但最近由于手里接的工作太多，搞的手忙脚乱，再加上经验不足，连连失误，田经理对他很有意见，批评了他几次。最近裴春宝再接受工作时不如以前那么主动自信了。

刘京生担当经营分析报告的撰写工作2年多了。他最近向田经理提出来想参与

些市场活动组织策划工作，他非常有兴趣学学。但田经理认为刘京生的工作非常重要，而且全部门只有他能胜任，于是婉言拒绝。

研讨：田经理的任务委派有何问题？确定委派对象时要考虑的5个问题1、该委派内容与岗位职责是否相适应？2、该部属能否胜任？

·

若能胜任，则可委派

·

若一时还不能，则考虑此人是否值得培训

·

如果值得培训，则可具体安排你的培训时间和辅导方式3、该部属任务饱满吗？还有精力去完成这项工作吗？4、该部属对此是否有工作热情，是否自信？

·

若热情不够，则考虑能否激励其工作能力

·

若自信不够，则要给于更多的信任和支持5、善用部属“优势”是委派的关键确定委派对象时要考虑的5个问题1、该委派内容与岗位职责是否因人而异的任务委派策略生手:低技能、高热情挑战低的工作挑战高的工作初学者:中技能、易变的热情合格者:较高技能、中等工作热情能手:高技能、旺盛的工作热情因人而异的任务委派策略生手:低技能、高热情四种常见的委派风格控制(Controller)辅导(Coach)顾问(Consultant)协调(Facilitator)思考：你是哪种委派风格？四种常见的委派风格控制辅导顾问协调思考：你是哪种委派风格？不同委派风格的特征控制辅导详细地制定工作执行计划。下达确定的强制指令，密切地监视工作进程，告知每个人在每一个阶段的工作任务。不充许职员在方式上有任何自由度。解释工作任务，让职员按部就班地做工作。密切监视工作进程，但通常不会下达强制指令。需要时候才提供建议和支援。协调顾问给予工作人员更多的行动自由。工作按通常的方式进行规划，委派者与职员就工作方法进行讨论并达成一致。委派者要清楚他们是否需要提供额外的帮助和支援，以防需要支援的时候，能够提供确实有效的支援。给工作人员指明方向，而不是明确的做法。委派时，给予充分的自由度，但必须报告工作成果。通常，不希望工作人员寻求支援和建议。不同委派风格的特征控制辅导详细地制定工作执行计划。解释工作因人而异的任务委派策略生手-控制初学者-辅导能手-顾问合格者-协调委派方式没有优劣之分；针对不同的人采用不同的委派方式；同一个人、不同任务采有不同的委派方式。因人而异的任务委派策略生手-控制初学者-辅导能手-顾问合任务委派流程流程内容1.介绍任务-介绍背景、大任务、以及要委派的任务-说明为什么要做这项任务，意义价值等-强调你是最佳人选（职位、胜任、好处等）2.明确要求-强调目标、结果、交付物、期限等3.共商措施-共同协商（或建议部属自行制定）具体计划-强调任务的重点和可能的难点-探讨需要的资源、权限、支持等-对于生手给予辅导4.信任支持-表达信任支持-鼓励独立思考5.汇报约定汇报的节奏、方式、内容等-问题响应6.文字公布-形成备忘录、对外公布授权任务委派流程流程内容1.介绍任务-介绍背景、大任务、以

让部属主动挑战高目标的诀窍激发个人动机,并将个人动机与绩效目标结合循序渐进提升目标

共同研讨潜在机会和达成路径

引入标杆机制和竞赛机制让部属主动挑战高目标的诀窍激发个人动机,并将个人动机与确保结果的检查改进确保结果的检查改进1234为什么要检查？检查什么？怎么检查？怎么改进？检查改进关于检查改进，我们要搞清楚：1234为什么要检查？检查什么？怎么检查？怎么改进？检查改进不能让风筝断了线信任不等于放任人的两大天性：“贪”和“懒”

检查追踪的意义不能让风筝断了线检查追踪的意义结果，而非方式

-优点和问题评价，而非监督检查什么？追踪什么？结果，而非方式检查什么？追踪什么？检查追踪的三个核心步骤检查追踪的三个核心步骤哪种反馈是高效的？

你的方案有问题，根本就没抓住客户的关注点，回去重新写！

你的普通话太差了，回去好好练练，这周末谈判一定不能再带老家口音了！说你多少遍了，就是不听，别以为你是大学生就了不起！你最近怎么老迟到啊？哪种反馈是高效的？你的方案有问题，根本就没抓住客户的关意见反馈的四项重要原则具体，最好有例证不要消极否定，而要给出正面的有建设性的意见针对可以改正的方面对事不对人，不说无关伤人的话意见反馈的四项重要原则具体，最好有例证工具：纠偏模板步骤示范①指出差距“原计划是到今天完成职场装修，可是看样子还得一周左右”②说明影响“装修的进度慢了，就会影响公司开业的时间。而我们开业的时间已经确定，无法更改。”③寻找原因“我想先听一下是什么原因导致装修进度慢了”④提出要求“请拿出一个加快进度的方案，确保4天内保质保量完成”工具：纠偏模板步骤示范①指出差距“原计划是到今天完成职136问题的种类控制的型态解决型问题事后控制改善型问题事中控制预测型问题事前控制

问题的类型和控制的形态案例：扁鹊三兄弟、医患关系的解决40问题的种类控制的型态解决型问题事后控制改善型问题事中控制不找到最终责任人绝不放过不找到根本原因绝不放过不把问题彻底解决绝不放过-案例：副总关窗户-案例：孩子打架了

-案例：改进包装袋解决问题的“三个不放过”不找到最终责任人绝不放过解决问题的“三个不放过”创造活力的团队激励创造活力的团队激励员工面对“职权管控”时的三种对抗行为间接对抗沉默对抗直接对抗员工面对“职权管控”时的三种对抗行为间接沉默对抗直接管理哲学的转变管理思维的转变管理方法的转变从控制到自主，从监督到促进从资本到人本，从工具到主体从约束到激活，从痛苦到快乐从“面对面”到“肩并肩”管理当中的“六字真言”：从命令到领导的三个转变管理哲学的转变管理思维的转变管理方法的转变从控制到自主，从监逃避痛苦追求快乐速度迅速迟缓持久度短暂持久效力60分无极限

员工工作动机的来源大棒胡萝卜逃避痛苦追求快乐速度迅速迟缓持久度短暂持久效力60分员工需求的五个层次自我理想、发挥才能、做有价值的事、

获得成就独立、自由、自信、自尊、获得地位爱与被爱、人际关系、团队接纳、认同免于危险、恐惧及不安，身体与财产不

受侵害等衣、食、住、行等生存安全归属被尊重自我实现员工需求的五个层次自我理想、发挥才能、做有价值的事、生存激励员工的“软硬件”软件硬件晋升收入

成长空间归属

被尊重

开心愉快

价值体现激励员工的“软硬件”软件硬件晋升成长空间四个惠而不费的激励法

让员工做最有优势的事

为员工绘制“成长路径图”

让员工成为工作主人

高效表扬法四个惠而不费的激励法让员工做最有优势的事Success成功Instinct本能Growth发展Needs满足

这类活动我做得很成功。其他人经常告诉我，我对这类活动有一种天分。

我做这类活动已经得到了认可。我会迅速掌握这类活动。我发现自己每天都在考虑这类活动。我迫不及待地学习做这类活动的新方法。我每天都做这类活动。我经常发现自己自愿做这类活动。这类活动对我是“本能的反应”。我总是期待做这类活动。回顾自己做这类活动的时候，对我是一种乐趣。做这类活动是我个人最大的满足。资料来源：

MarcusBuckingham.Goputyourstrengthstowork.工具：强项确认测试表Success成功Instinct本能Growth发展NeeSuccess成功Instinct本能Growth发展Needs满足以前我多次尝试做这类活动，但是没有体会到任何真正的成功。

其他人提到我需要在这类活动中有所提高。

做这类活动我从来没有得过奖或者受到过表彰。我对这类活动不会刨根究底地研究。我认为这类活动无趣而令人生厌。我不想在这类活动上做得更好。我寻求避免做这类活动的方式。我认为一定有人能够做这类活动，而不是我。我勉强捏着鼻子，努力做我被要求做到。我不仅体力上感觉累，而且情绪上、智力上都精疲力竭。我感觉失败，感觉到成功的对立面。我感觉自己再也不会做这类活动了。资料来源：

MarcusBuckingham.Goputyourstrengthstowork.工具：弱点确认测试表Success成功Instinct本能Growth发展Nee技能熟练期自主期独立期见习期技能娴熟资格评定独立工作无需监督独立工作需要监督不能独立开展工作306912进程要点:-时间仅为参考，可根据具体情况缩短或延长-明确各阶段学习时间，明确各阶段达标标准-通过考核才能进阶-鼓励熟练期的员工参与创新技术、改善流程、带新人等管理工作工具：绘制成长路径图——单项技能成长（单位月）技能熟练期自主期独立期见习期技能娴熟独立工作独立工作不能独立工具：绘制成长路径图——“T型”人才成长姓名技能1技能2技能3技能4技能5技能评级李文彬18崔克勤12王海6张彤4……见习独立自主熟练工具：绘制成长路径图——“T型”人才成长姓名技能1技能2工具：高效表扬四步法步骤示范①哪好?（具体行为）你这个报告非常好，报告指出了这个项目存在的3个成本问题，并给到了具体的改进建议。②有多好？（说明影响）这些建议一旦实施，至少可以为公司节约20万元。③为什么好？（说明优点）你能写出来这样的报告，我想是和你一直以来深入一线和勤于思考离不开的。④怎么能更好？（鼓励指导）下一步我建议你继续深入研究公司成本节约的问题，你一定能取得更大的成绩的！工具：高效表扬四步法步骤示范①哪好?你这个报告非常好，例会口头表扬公告栏表扬内网快讯表扬邮件转发表扬打单成功祝贺短信委以重任优先培训机会做新员工导师优秀经验交流列席重要会议请上级表扬请员工吃饭(表扬总动员)表扬卡随手表扬便笺小礼物表扬(Q娃/盆景)送书奖励召开家属答谢会MSN表扬肢体语言表扬(大拇指)气球纸条兑奖工具：表扬百宝箱例会口头表扬请上级表扬工具：表扬百宝箱151搭建团队的管理道场轮值机制赛马机制链锁机制评议机制荣誉机制分享机制活力机制管理道场55搭建团队的管理道场轮值机制赛马机制链锁机制评议机制荣誉机152工具：轮值机制的管理实践例会主持日常管理技术学习安全培训案例分享……56工具：轮值机制的管理实践例会主持153工具：轮值机制的管理实践轮值管理流程确定轮值内容确定轮值人员确定轮值周期确定轮值职责进行轮值评比轮值管理特点人人都是管理者人人都是改善者人人都是创新者人人都是推进者57工具：轮值机制的管理实践轮值管理流程轮值管理特点154赛马机制的管理实践分组竞赛个人评比岗位练兵技术比武绝活分享……58赛马机制的管理实践分组竞赛155工具：链锁机制的管理实践工作组结对子师+徒……59工具：链锁机制的管理实践工作组156工具：评议机制的管理实践工作评优星星评选分享学习案例评议即时点评

……60工具：评议机制的管理实践工作评优157工具：荣誉机制的管理实践

表扬工程

绝活命名星星评选荣誉的日常化应用：每日标杆每周之星

每月之星61工具：荣誉机制的管理实践表扬工程荣誉的日常化应用：158工具：分享机制的管理实践早晚会分享学习会分享交流会分享非正式分享案例分享（最有效的分享形式）…

…62工具：分享机制的管理实践早晚会分享159工具：分享机制的管理实践每日一题

每日一议

每日一新每日一例每日一论每日总结

……63工具：分享机制的管理实践每日一题

提升技能的部属培育提升技能的部属培育制定培训计划的四个步骤评估

实施需求计划要点：-找准差距是成功培育的开始-培训的关键是“补差”，而非“普及”-训后员工行为没有改变，培训就没有结束-训后没有管控动作，就不会有行为习惯的固化制定培训计划的四个步骤评估实施需求计划要点：-找准工具：培育需求制定表项目要求现状差距培训需求态度知识技能习惯工具：培育需求制定表项目要求现状差距培训需求态度知识技能工具：培训效果评估表项目掌握理解（态度、知识、技能）行为改变绩效改变1234......工具：培训效果评估表项目掌握理解（态度、知识、技能）行为部属培育的三种常用方法工作内指导自我启发工作外培训部属培育的三种常用方法工作内指导自我启发工作外培训不同类型部属培育的方法人员类别工作内指导工作外培训自我启发资深员工●●●●●中坚员工●●●●●●新进员工●●●●●●●不同类型部属培育的方法人员类别工作内指导工作外培训自我启发资G描述发现的问题设身处地地倾听要求员工分析原因(避免过早下结论)Goal确定绩效目标Option探讨方案What确定下一步行动计划Reality评价实际表现

(过去/当前)向员工陈述谈话目的询问员工对问题的看法以及解决方案通过提问鼓励创造性思考“还有没有更好的做法？”与员工一起商讨行动计划制订下一次评审的时间感谢并表达你对他的信心转变态度的GROW教练技术G描述发现的问题GoalOptionWhat向员工陈述谈话目What获得承诺GROW积极倾听Reality鼓励参与OptionsGoal维护自尊转变态度的GROW教练技术WhatGROW积极倾听鼓励参与Goal转变态度的GROW提升技能的OJT教练技术第一步：准备——环境、物料、心情第二步、示范——我说你听，我做你看第三步、见习——你说我听，你做我看第四步、跟进——认可、赞美、改善、指导提升技能的OJT教练技术第一步：准备——环境、物料、心情工具：OJT教练流程表工具：OJT教练流程表关于部属能力培育的几个观点只有不会教的上司,没有学不会的部属既要培养“元帅”，也要培养“士兵”培育过程中要学会“善其下”和“憋得住”