二各关键流程现状及改进方向

汇报的主要内容大客户管理流程网络资源调配流程CAPEX流程计费帐务流程人力资源管理IT流程大客户管理现状及优化举措概要1目前情况优化后对市场缺乏了解，没有系统的市场分析大客户定义不清晰，造成客户界面混乱（集团、省、本地网及业务单元交叉）缺乏严谨的客户管理流程，如每一客户的发展计划（收入目标、行动计划、资源规划等）前后端缺乏明确的信息流处理流程，市场预测与网络改造/建设之间的沟通不畅前端获取市场信息、发现市场机会后，缺乏将信息进行汇总、筛选、评估，并转入新产品/方案开发或滚动性投资的流程基于地域划分的销售队伍造成行业专业性差（昆明）销售队伍人员技能要求不明确销售人员行为多被动接单而非主动销售建立市场分析的基础模块及相应的操作步骤统一的大客户定义，建立集团、本地网相互支持的清晰客户界面，省级界面下沉具体的客户管理流程及实施方案建立建立清晰明确的前后端接口流程，明确营销、网络部门的权责，并规范信息流内容明确一线人员的市场信息采集职责，建立市场机会迅速转入新产品/方案开发流程或滚动性投资流程的有效机制以行业为主划分的销售队伍安排，为关键行业的关键客户提供超级别的服务根据业务需求不同建立合理的销售队伍层次并明确技能需求明确建立销售人员的行为准则及售前流程12345678市场分析市场划分销售/营销计划销售队伍的建立目前情况优化后业绩指标缺乏科学性奖惩机制不清晰做好做坏差别不大以销售产品为主，忽视客户整体的及个性化需求，销售人员缺乏对已有资源和业务发展的了解，对客户消费对引导能力不足。电路开通时间过长，且不可控，客户满意度低大客户经理对开通不可控不可知各工位接口不清出现问题无人负责造成流程脱节IT系统多处与流程脱节各工位考核机制不明确造成人员行为不规范建立科学的业绩指标体系明确奖惩方法及制度建立方案中心及方案销售的流程，建立销售过程管理，增强组合销售和引导消费的能力闭环1.客户从下单到验收形成闭环，（以DDN为例将不可控，承诺时限从20天压缩至5天）闭环2.客户经理对开通的参与从始至中形成闭环，使之可知可控闭环3.从工位交接到问题处理形成闭环，使职责清晰化便于管理（如跨网开通流程的疏理）闭环4.整个工单流程IT支持形成闭环使可知、可控、可管理变成现实建立大客户经理，工位经理，工位执行人及IT支持的四级考核体系，使全流程参与人员职、权、责及指标清晰91011121314业绩指标的考核技术方案电路开通（以DDN为例）1516大客户管理现状及优化举措概要2目前情况优化后售后服务的客户界面不清晰，无法保障服务质量没有明确的后端支持流程，主要是数据和网元出租业务前端系统、帐务系统及财务流三者脱节，使帐务系统流管理出现漏洞客户离网，大客户经理不知道，固此没有即时作出营销反应客户离网系统没有及时释放资源，造成资源浪费营销活动中缺乏合理的授权体系只有事后会计，缺乏财务分析、价格策略调整、营销费用控制与分析等与KPI的实现息息相关的工作建立统一的客户界面（如：大客户呼叫中心）设立专业的技术人员坐席，响应技术求援完整的后端支持（包括支持升级）流程，在呼叫中心建知识库支持系统改进帐务管理流程，建立一体化的帐务IT支持功能（见计费流程小组）建立包括大客户经理在内的预警流程闭环，减少客户流失率设计辅助离网流程的IT资源系统更新功能，释放资源建立以市场为中心的快捷的商务授权体系设立财务经理职务（可由部门经理兼任），明确描述其职责和工作内容1718售后服务及故障处理帐务处理客户预警和离网其他192021大客户管理现状及优化举措概要32223新流程的特点和设计原则

明确大客户的界定标准和定义建立市场分析、行业分析和客户分析的模型建立较为系统的客户发展计划规范大客户管理与其它相关流程的接口和信息流内容，以建立跨部门紧密合作、快速响应的支持体系合理规划售后服务体系，统一客户受理界面，提高服务质量优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求加强流程各环节的绩效考核，以建立与市场竞争环境相适应的激励机制优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责和技能要求，完善团队的运行机制MKC提出的KAM议题树的完成情况BPR-KAM前端：客户界面后端：支持与服务市场分析及客户细分大客户销售队伍建立技术方案的确定电路开通（包括本地网和跨市电路开通）客户支持故障处理成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版，对关键客户的锁定有了指导方法；通过工行试点增强了小组成员作行业分析和客户个性化需求分析的能力不足：客户价值的评估、市场预测的工具和方法以及相关的分析方法需要MKC给予明确成果：已经形成可资借鉴、有实战意义的流程和模版；对大客户销售队伍各类人员有了比较清晰的描述，并基本能够与组织架构的设计吻合不足：销售阶段管理、SLA的参数计算方法需要细化，并需MKC提供参考资料；SLA需要MKC制订详尽的手册成果：初步明确了方案小组与后端的接口，包括常规的资源确认、应急投资、新产品开发和滚动性投资等情况不足：尚缺方案支持小组的工作流程、新产品开发流程成果：已经形成了本地DDN电路流程手册，并增补了基于本地网平行协调的跨本地网业务一点受理流程不足：各工位间考核的连带、实施流程及KPI指标体系尚缺成果：初步确立了响应机制和前后端界面，并生成了故障处理流程不足：大客户呼叫中心、网络响应中心职责未明确Ⅰ、总则 Ⅰ.1 新流程的特点和设计原则 Ⅰ.2 大客户流程总览

Ⅰ.3 大客户流程优化举措概要 Ⅰ.4 大客户部门组织结构

Ⅰ.3 大客户信息管理Ⅱ、大客户定义

Ⅱ.1 建立大客户信息数据库

Ⅱ.2 确定大客户所具备特征

Ⅱ.3 明确各级大客户定义和划分标准Ⅲ、销售队伍的建立

Ⅲ.1 相关销售人员职责要求

Ⅲ.2 相关销售人员技能要求

Ⅲ.3 相关销售人员业绩指标

Ⅲ.4 各级销售人员配备

Ⅲ.5 各级销售人员的商务授权原则

Ⅲ.6 考核与激励机制1、行业分析 1.1 市场信息分析、预测 1.2 客户群细分分析 1.3 确定关键目标客户2、客户个性化需求分析 2.1 收集客户信息 2.2 了解客户的业务需求 2.3 竞争性评估 2.4 关键购买因素评估3、制订客户方案 3.1 为方案初选 3.2 方案分析及优选 3.3 确定所需的内部支持3.4方案评估4、销售 4.1 制定销售沟通计划 4.2 拟定协议 4.3 内部审批 4.4 合同签署

4.5 订单录入 4.6 CRM建档与管理5、售后服务 5.1 客户满意度调查 5.2 调查结果分析 5.3 改进举措的执行与跟踪管理6、相关业务流程接口 6.1 订单执行接口 6.2 帐务处理流程接口 6.3 客户支持流程接口 6.4 新产品开发流程接口 6.5 滚动性投资（计划建设）流程接口 6.6 战略性投资（计划建设）流程接口7、附录（相关子流程） 7.1 订单执行 7.2 帐务处理流程 7.3 客户支持流程 7.4 新产品开发流程 7.5 跨网业务需求一点受理流程大客户管理流程手册结构改进后的大客户管理流程总图4.客户群体分析5.个性化客户需求分析6.制定个性化的客户需求方案7.销售前后端接口客户分析需求分析制定长短期方案目前可提供接口1订单执行流程资源确认、开通帐务流程故障处理流程是否可提供方案是否可进行络改造接口2接口3接口4新产品开发流程滚动性投资(计划建设)流程战略性投资(计划建设)流程是否否是是否9.1订单执行9.2帐务9.3故障处理9.4新产品开发9.5滚动性投资9.6战略性投资8.售后服务销售售后服务流程优化滚动计划立项大客户管理流程总(接口)周期性规划销售客户支持与故障分析(网络优化)行业分析(历史周期分析)接口客户发展规划市场预测接口营销计划分解财务指标分解接口存量标准成本(网络)(财务)(资源优化)接口立项进度方案(滚动投资)(战略投资)预测行业分析(动态分析)个性化需求分析方案制定(含资源确认)接口方案确定(已获得资源确认)销售接口反馈滚动战略(应急)(新产品)(资源调查)接口工单主项(受理)订单预约接口执行建档需求(滚动投资)(应急)转入替代方案或等待响应/记录(呼叫中心)判断处理(网管中心)IDC调度派单(调度中心)排障(工位)记录并返单(调度中心)(返单)接口回复并记录(呼叫中心)(工单)接口每月由前端向后端提交故障统计后端以质量分析作分析接口记录、提供给行业经理接口报告会议123123每3个月实时实时(支持)周期(分析)优化滚动计划立项(质询并提要求)(答复/承诺)从大客户所具备的特征确定大客户定义原则大客户的基本特征-电信消费支出-公司的客户数-行业性质-分支机构数量-公司营业额和增长率-公司内白领人数比例-使用专线电路或租用网元-和中国电信的业务合作时间。。。。。。客户规模行业性质电信消费支出

+

高端产品

支出规模现在未来间接直接+现有客户定义原则潜在客户定义原则改进后后的本本地网网大客客户定定义、、划分分标准准一、现现有大大客户户定义义和划划分标标准根据大大客户户定义义原则则，本本地网网大客客户定定义为为电信信消费费支出出（如如无法法获取取该客户户所有有电信信消费费额则则以中中国电电信收收入为为准））占中中国电电信收收入30%的客户群。具体操作时时可对一个个营业区或或特定区域域按上述定定义计算出出大客户的的每月最低消费额额，以此为为标准，每每年或半年年划定一次次该区域的的大客户清清单。二、潜在大大客户或其其他可纳入入大客户服服务范围的的客户1、某一行行业大客户户在大客户户收入结构构中所占比比重超过5%，预计计投资规模或营业规规模在本行行业居前列列（具体最最低排名视视不同行业业而定）的的客户。2、党、政政、军等重重要用户。。3、客户本本身电信消消费额不大大，但对其其他客户使使用电信业业务有一定定影响力的客户（（如房地产产商、物业业公司、行行业主管部部门等）。。4、其他对对于中国电电信的发展展有潜在重重大影响的的客户。本地网大客客户的定义义和相关负负责人* 基于中中国电信目目前占据的的固定通信信市场垄断断地位的基基础上分析析；**在成本分摊摊计算完善善后，应保保证最低月月收入水平平高于服务务大客户的的成本***集集团大客户户部的考评评比重可考考虑占总比比重的20-30%定义主要营销职职责二级大客户户电信收入占占目前本地地网大客户户总收入前前20-30%的机机构属于中国电电信全国性性大客户范范畴本地网大客客户部负责责主要客户户关系，谈谈判，跨网网开通的价价格协商和和调度（在在与对端大大客户部协协商的基础础上）集团大客客户部应应为全国国重点客客户制定定整体营营销策略略，本地地网相应应制定本本地市场场计划，，并负责责实施与上级的的接口要要求集团应确确定中国国电信全全国性大大客户名名单应明确跨跨网大客客户的界界面职责责及协调调办法对于全国国重点大大客户集集团应明明确其在在营销战战略制定定和销售售实施（（如跨网网开通））方面的的参与程程度和参参与方式式一级大客客户不属于以以上范围围的本地地网大客客户本地网大大客户部部负责客客户计划划、业务务受理、、开通协协调、客客户支持持等考评部门门本地网本地网和和集团大大客户部部***本地网本地网大大客户定定义*定义原则则：电信信支出占占本地网网总收入入20-30%的机构构以及部部分政府府机构操作性准准则：本本地网应应根据当当地市场场水平设设定每月月最低电电信收入入水平的的绝对数数值**，如，，苏州：月月消费5000元以上上昆明：月月消费10,000元元以上管理原则则业务受理理地本地地网负责责该名大大客户的的全程管管理全国最重重点的大大客户需需要自上上而下的的虚拟小小组管理理，上级级部门应应负责制制定整体体的客户户发展规规划及方方案。本本地网负负责基本本业务的的执行本地网大大客户分分两级管管理，以以便集中中资源，，为关键键客户提提供超级级别服务务实际的组组织结构构（营销销体系））公司副总总经理营销执行行总经理理市场执行部帐务结算部集团客户中心心商业客户中心心公众客户中心心黄页公话部呼叫中心心公司总经经理综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部服务保障部技术经理理及其助理理团队行业经理理及其客户经理理团队业务经理理及其服务支撑撑团队项目经理理及其调研研团队财务经理理营销体系系组织结结构二级级树图———集团团客户部部负责集团团客户市市场的策策略规划划和政策策执行负责下属属部门的的商务权权限管理理负责本部部门的员员工激励励与职业业通道管管理KPI指标———客户满满意度、、客户流流失率、、客户消消费业绩绩资料来源源：中国国电信·昆明集团客户户部总经理负责信息息收集、、整理、、归档与与分析负责客户户消费分分析，为为总经理理及客户户关系部部提供数数据分析析组织客户户回访及及满意度度调查负责市场场调查、、制订及及调整营营销策略略KPI指标———回访及及时率、、月调查查数、数数据提供供及时率率、数据据准确率率负责方案案提供、、评估及及方案库库的建立立和维护护负责CRMS系统管理理与功能能开发KPI指标———响应及及时率、、方案通通过率、、方案实实绩效益益按行业细细分客户户，设定定行业经经理及其其客户经经理销售售团队负责建立立深层客客户关系系，提供供关怀服服务，促促进销售售和业务务消费，，建立完完整的客客户档案案KPI指标———客户满满意度、、客户流流失率、、客户消消费业绩绩负责小交交、专网网及网元元管理，，及跨本本地网业业务协调调负责演示示与促销销活动的的实施、、业务受受理（集集团客户户专柜，，含内部部质检））及进程程跟踪协协调KPI指标标————响响应应及及时时率率、、客客户户满满意意度度；；演演示示/培培训训量量、、促促销销实实绩绩、、受受理理及及竣竣工工量量文秘秘、、财财务务、、综综合合部门门内内部部考考核核建立立业业绩绩评评估估体体系系KPI指标标————专责责处处理理运运营营商商客客户户需需求求（（含含互互联联互互通通、、网网元元租租用用、、普普通通业业务务等等）），，并并负负责责协协调调各各项项费费用用的的核核对对与与结结算算KPI指标标————情情报报及及时时率率、、响响应应及及时时率率、、欠欠费费率率、、客客户户满满意意度度按行行业业设设以以下下分分部部：：金融融业业（（一一部部））重要要客客户户（（二二部部））信息产业（（三部）科教文卫（（四部）旅游产业（（五部）商贸企业（（六部）综合办公室互联互通部市场策划部技术支持部客户关系部集团业务部大客户部总总经理行业经理市场分析主主管技术主管业务主管财务经理人员职责人员职责制定、监督督执行客户户发展计划，提提出保证所所负责行业获利利能力持续续增长的中短期期计划和策策略设想。发掘并满足足关键客户户的各种潜在业业务需求。。制定相应的的业务组合合方案，并提提出定价建建议。为客户经理理提供支持持并负责团队队管理。分析所有市市场信息，，进行数据挖挖掘，预测测市场发展趋势，，定期进行行客户细分，确确定目标客客户群。根据市场形形势变化，，进行客户模型型（客户分分类、客户发展策策略设计、、客户细分标准等等）设计。。组织市场调调研，进行行市场营销方案案的策划。。行业技术产产品的定期研究，竞争对手替替代产品分析。技术方案把把关。定期推出适适合各行业的技术解解决方案。。客户培训及及员工培训训的设计与组织织。销售渠道的的管理和拓拓展。对外宣传，，媒体沟通通。业务宣传资资料的设计计与制作。产品推介会会、现场促促销、客户联谊会会的组织。。保证业务受受理流程的的顺利实施。内部业务方方案的财务务评估。成本控制与与财务效益益指标分析析。评估价格空空间，制订订底价并适适时调整，，

对行业业经理的财财务效益进进行分析与与评估。客户经理市场分析员员技术经理业务经理发掘并满足足客户的各各种潜在业业务需求。。提出相应的的业务组合合方案及定定价建议建立深层客客户关系，，提供关怀怀服务，促促进销售和和业务消费费，建立完完整的客户户档案。市场信息资资料的收集集整理、分分析的实施施性工作。。市场调研活活动的策划划及实施。。市场分析研研究。产品方案拟拟订、筛选选、评估及及方案库的的建立和维维护。向后端提出出资源确认认及预占需需求，配合客户经经理进行产产品演示、、技术交流流、技术谈谈判及客户户培训，指指导客户完完成本地化化开发/集集成。熟练掌握各各类系统的的营业及查查询界面的的应用，能能快速受理理及查询；；熟悉各类类业务的流流程，能快快速找到影影响竣工的的环节和原原因改进后的本本地网大客客户部门销销售人员的的职责结构构部门策略制制订，预算算制订。巩固固““金金牌牌客客户户””关关系系。。部门门人人事事管管理理、、激激励励与与考考核核管管理理。。商务务授授权权。。本地地网网大大客客户户部部门门销销售售人人员员所所需需的的技技能能要要求求行业业经经理理市场场分分析析主主管管技术术主主管管业务务主主管管人员员技能能人员员技能能客户户经经理理市场场分分析析员员技术术经经理理业务务经经理理具有有实实际际财财务务工工作作经经验验。。能够利用各各种财务分分析工具。。具有丰富的的财务管理理的知识。。具备深厚的的行业知识识和行业分分析能力。。具亲和力，，人际交往往能力强，，有较强的的客户管理理能力通晓大客户户的主要通通信业务知知识。有项目管理理的能力，，有业务组组合方案的的制订及分分析能力具有较强的的市场营销销理论水平平，能够及及时的洞察察市场的变变化。能够利用各种种分析工具。熟悉电信网络络及计算机网网络技术。熟悉各种电信信业务及技术术应用。具有项目管理理的能力。熟悉各种电信信业务。熟悉电信各业业务的业务流流程。具有销售渠道道管理的能力力。具有较强的活活动组织能力力。具有广告宣传传的专业水平平。具亲和力，人人际交往能力力强。与关键客户的的主要决策者者（如技术主主管、运营总总裁）有较好好关系。通晓大客户的的主要通信业业务知识通晓各种电信信业务及行业业知识。具有敏锐的市市场洞察力。。对关键信息具具有较强的获获取能力和整整理分析能力力。熟悉公司各种种产品及其特特性（技术特特性、投资回回报周期、利利润率等）精通至少2种种电信产品的的技术细节。。熟练应用计算算机工具辅助助方案设计，，能在短时间间内完成较为为成熟的技术术方案。熟练掌握各类类系统的营业业及查询界面面的应用，能能快速受理及及查询；熟悉悉各类业务的的流程，能快快速找到影响响竣工的环节节和原因。有强烈的利润润分析能力和和获取欲望，，有很强的决决策能力和全全局意识。有非常良好的的沟通技巧，，熟悉公司的的产品战略，，有较强的客客户管理能力力。有丰富的大型型营销团队管管理经验和良良好业绩大客户部总经经理财务经理新流程的改进进点1、明确了大大客户的定义义原则2、统一大客客户服务界面面，同时提出出了各级大客客户的负责部部门的建议3、提出了以以行业为主的的客户细分方方式，以加强强对行业客户户的专业化管管理4、建立面向向行业为主的的销售队伍，，明确客户经经理、技术支支撑了销售队队伍的职责、、技能要求、、KPI指标和授权体体系5、协调开通通流程，形成成了客户、客客户经理、开开通流程各环环节、IT等四个闭环（IT尚未形成）.使整个流程程处于可控状状态6、建立市场场分析的基础础模块及相应应的操作步骤骤7、具体的客客户管理流程程及实施方案案建立8、明确建立立销售人员的的行为准则及及售前流程9、初步建立立科学的业绩绩指标体系10、明确一一线人员的市市场信息采集集职责，建立立市场机会迅迅速转入新产产品/方案开开发流程或滚滚动性投资流流程的有效机机制11、根据业业务需求不同同建立合理的的销售队伍层层次并明确技技能需求12、建立方方案中心及方方案销售的流流程，建立销销售过程管理理，增强组合合销售和引导导消费的能力力预期的改进效效果灵活的受理方方式，传真件件预受理，由由客户经理上上门后补手续续,减少大客客户服务界面面建立从客户开开始到客户结结束的整个闭闭环流程，建建立大客户呼呼叫中心，特特殊服务号码码，专职服务务,完善大客客户服务体系系，提高客户户满意度明确销售队伍伍的职责、技技能要求、KPI指标和授权原原则，大大提提高销售人员员的工作效率率，有助于建建立高效的服服务队伍，提提高服务水平平和企业竞争争力可根据客户需需求提供多种种个性化方案案,满足用户户需求明确前后端的的流程接口，，可缩短业务务流程执行时时限大客户管理流流程重组的最最终目标通过过短期和长期期的努力来实实现目前状况短期工作最终目标中期工作对于大客户没没有明确定义义，缺乏系统统的市场细分分和调研客户经理缺乏乏行业知识和和技术支持，，难以为客户户提供整体解解决方案跨部门和跨地地区的协调困困难，主要表表现在开通，，升速和故障障排除流程中中，对于网络络资源掌握不不全难以灵活地为为客户提供帐帐单，缺乏客客户信用度管管理按电信收入和和营业收入对对现有与潜在在大客户定义义，并找出简简单易行的标标准按行业和产品品对市场进行行细分，了解解主要行业的的业务需求，，建立具有行行业知识的销销售队伍和客客户档案数据据仓库选择关键大客客户设计客户户规划，根据据客户需求建建立虚拟团队队，为其提供供整体解决方方案，建立技技术方案库，，并按需培训训客户经理建立客户响应应中心,通通过业务起源源单位协调方方案对开通，，升速和故障障排除进行协协调，并通过过KPI进行考核按照大客户需需求，通过不不同的渠道，，频率,格格式，内容为为客户提供帐帐单,将客客户信用度与与客户资料相相连建立统一的客客户支持界面面根据市场变化化，不断修正正大客户定义义，建立CRM客户关系管理理系统，对决决策进行支持持逐步对所有大大客户建立系系统的客户规规划，对客户户经理进行系系统的培训，，完善技术方方案库，实现现方案共享与与推广建立网络资源源管理系统，，对本地网和和跨省资源集集中管理，服服务与大客户户的优先度挂挂钩建立立计计费费系系统统与与营营业业,客客服服，，网网管管和和财财务务系系统统的的统统一一平平台台，，加加强强客客户户信信用用度度管管理理建立立集集中中的的客客户户档档案案数数据据仓仓库库和和CRM客户户关关系系管管理理系系统统.根根据据客客户户的的电电信信收收入入，，利利润润和和增增长长率率确确定定客客户户的的优优先先排排序序，，并并可可按按行行业业和和产产品品进进行行细细分分，，了了解解客客户户需需求求和和趋趋势势，，推推出出相相应应产产品品和和服服务务制定客客户规规划，，按照照客户户需求求量体体裁衣衣，有有计划划,有有步步骤，，主动动地为为客户户提供供全面面的产产品和和服务务.通通过过虚拟拟团队队的建建立和和流程程化的的技术术方案案设计计，前前后端端配合合提供供整体体解决决方案案对优先先大客客户提提供优优先服服务。。取消消跨部部门，，跨地地区的的流程程瓶颈颈，利利用信信息反反馈机机制形形成闭闭环建立先先进的的IT系统，，包括括本地地网和和跨省省的网网络资资源管管理系系统和和集中中实时时的计计费系系统，，资源源可共共享，，系统统有接接口建立以以客户户为导导向的的组织织架构构和KPI，激励机机制与与客户户经理理等关关键岗岗位的的业绩绩表现现挂钩钩需要决决策的的几个个问题题本地网集团公公司-集团团、省省公司司和其其它本本地网网的组组织架架构不不一致致，试点本本地网网如何何与这这些部部门衔衔接-督促促麦肯肯锡对对整个个BPR项目的的实施施进行行指导导，解解决实施中中存在在的问问题-督促促麦肯肯锡公公司提提出在在IT不能全全面支支撑的的各个个阶段段的实施施方案案省公司司本地网-省级级大客客户与与本地地网大大客户户的受受理界界面与与管理理职责责-县县局局大大客客户户业业务务由由本本地地网网大大客客户户部部集集中中负负责责需要要决决策策的的几几个个问问题题麦肯肯锡锡-大大客客户户的的定定义义（（大大客客户户分分支支机机构构与与中中小小企企业业的的明明确确界界限限））-新产品的定定义（其与投投资的关系，，项目论证流流程）-大客呼叫中中心及网络响响应中心的设设置、接口及及运作模式-大客户方案案支持虚拟小小组的建立-市场预测（（确定需求的的标准，分析析方法和工具具如何对预测进行行科学的评估估）-确定的商务务授权实施办办法（经营、、财务、人力力授权，可操作的标准准，行为准则则及授权协议议，考核落实实，报价体系等））．未完善的前前后端流程接接口、要点及及须解决的问问题-与新产品开开发流程的接接口-与滚动性投投资流程的接接口-与战略性投投资流程的接接口-SLA需要有一个可可操作的手册册（模板、案案例）-明确的考核核与激励机制制本地网需要决策的几几个问题-对整个BPR项目的实施进进行指导，解解决实施中存存在的问题-提出在IT不能全面支撑撑的各个阶段段的实施方案案汇报的主要内内容大客户管理流流程网络资源调配配流程CAPEX流程计费帐务流程程人力资源管理理IT流程缺乏市场预测测，缺乏将容容量不能满足足客户需求的的信息输送到到工程建设相相关部门的流流程没有专门的资资源调配部门门，缺乏行之之有效的资源源调配流程，，资源利用率率低，分布不不合理部门间责权权不一致，，相互协调调困难市场部门与与网络部门门之间不能能相互沟通通，双方缺缺乏相互制制约机制各部门缺乏乏有效的KPI和考核指标标，难以正正确衡量各各部门职责责，使各部部门间产生生推诿扯皮皮总体流程不不明确，与与各流程接接口不清，，部门间所所必须的数数据信息传传递不畅缺乏完整的的IT系统的支撑撑市场预测资源调配部门间协调调服务水平协协议部门职责总体流程IT系统一、现状目前存在的的主要问题题缺乏市场营营销部门与与网络管理理部门之间间的协调,资源配配置难以以反映市场场变化,缺缺乏资源源优化跨职能部门门主要目标标不一致计划建设要要求不突破破年度资金金计划，运运维要求网网络安全可可靠市场响应时时间与资源源利用率之之间的矛盾盾跨地区开通通及故障排排除流程步步骤多，时时间长，在在领导单位位形成瓶颈颈，缺乏信信息反馈机机制对资源状状况不了了解，尤尤其是本本地网以以外的资资源，缺缺乏资源源管理系系统建立市场场预测业业务流程程，根据据市场预预测签订订SLA，，制定计划划建设和和网络调调整计划划建立专门门负责资资源管理理的部门门，明确确资源调调配流程程和权限限，以提提高资源源利用率率，快速速响应市市场需求求重新设计计组织架架构，统统一协调调原计建建与运维维各部门门，整合合为网络络中心，，明确各各部门职职责引进SLA（（服务水平平协议））机制，，通过协协议加强强市场部部门与网网络部门门之间的的沟通和和互相制制约建立对网络络中心及其其相关部门门的统一的的KPI系统和考核核机制重新设计网网络资源调调配总体流流程，从管管理角度出出发，明确确各流程接接口及各部部门的责权权对IT系统提出具具体要求，，分步实施施二、新流程程的改进点点1. 总则则1.1新新流程的特特点和设计计原则1.2网网络资源调调配流程总总图1.3流流程优化举举措概要1.4网网络中心组组织架构1.5网网络中心主主要关键业业绩指标1.6 流程程总图输入输输出分析2. 网络络开通2.1 网络络开通总体流流程2.1.1网网络开通子子流程：调度度决策2.1.2网网络开通子子流程：建设设/调度2.2本地网络开通通流程2.3跨省网络开通通流程（以DDN,X.25,FR为例）3. 故障排排除3.1数据网故障排排除流程3.2语音网故障排排除流程SLA的设计与操作作流程4.1SLA的设计原则及及目的4.2SLA的主要形式和和覆盖范围4.2.1SLA的常规条款4.2.2SLA的管辖法规4.2.3SLA的服务协议4.3.1SLA的主要参数选选择：风险保保护4.3.2SLA的主要参数选选择：服务水水平4.3.3SLA的主要参数选选择：网络成成本4.3.4SLA的主要参数选选择：产品成成本4.4.1SLA的设计与操作作子流程：年年度SLA的制定4.4.2SLA的设计与操作作子流程：SLA的执行与调整整4.4.3SLA的设计与操作作子流程：SLA年度评估4.5.1SLA的操作流程案案例：年度SLA的制定4.5.2SLA的操作流程案案例：SLA的执行4.5.3SLA的操作流程案案例：SLA的调整4.5.4SLA的操作流程案案例：SLA年度度评评估估5.资资源源调调配配5.1网网络络资资源源调调配配流流程程5.1.1网网络络资资源源调调配配子子流流程程：：分分析析资资源源5.1.2网网络络资资源源调调配配子子流流程程：：调调配配决决策策6.备备品品备备件件管管理理6.1备备品品备备件件管管理理流流程程6.1.1备备品品备备件件管管理理子子流流程程：：每每月月备备品品备备件件计计划划6.1.2备备品品备备件件管管理理子子流流程程：：每每日日动动态态监监控控6.2备备品品备备件件使使用用流流程程7.日日常常维维护护7.1日常常维维护护流流程程8.资资源源信信息息管管理理8.1建建立立网网络络资资源源信信息息数数据据库库流流程程8.2维维护护网网络络资资源源信信息息数数据据库库流流程程附录录：：输输入入输输出出信信息息流流模模板板三、、流流程程成成果果：：网网络络资资源源调调配配流流程程手手册册资源源配配置置与与调调度度流流程程的的整整体体思思路路是是以以客客户户为为中中心心，，以以市市场场为为导导向向，，盘盘活活存存量量资资产产，，优优化化资资产产结结构构，，提提高高网网络络资资源源的的利利用用率率，，提提高高企企业业经经济济效效益益本本流流程程。。主要要涉涉及及的的范范围围：：根根据据市市场场需需求求如如何何动动态态地地调调整整现现有有的的网网络络资资源源，，以以提提高高资资源源利利用用率率和和快快速速响响应应市市场场需需求求的的能能力力。。本流流程程不不只只是是纯纯粹粹的的资资源源管管理理，，更更多多的的是是考考虑虑如如何何盘盘活活存存量量资资产产。。资源源配配置置与与调调度度的的目目的的是是为为了了满满足足市市场场需需求求，，因因此此资资源源调调度度的的依依据据就就是是市市场场业业务务预预测测和和用用户户订订单单。。为了了协协调调和和规规范范市市场场部部门门与与网网络络部部门门之之间间的的关关系系，，本本流流程程中中引引入入了了服服务务水水平平协协议议（（SLA）的概念。为了协调和和规范建设设部门与维维护部门之之间的关系系，降低投投资成本(Capex)和运营成本本(Opex)，本流程重新新设计了网网络部门的的组织架构构，并设计计了各部门门的关键业业绩指标（（KPI）新流程的特特点和设计计原则网络资源调调配总流程程设计明确确各流程的的接口3SLA的设计与操操作47备品备件管理5计划建设6资源调配8日常维护9网络资源信信息数据库库订单执行故障保修网络开通故障排除数据网语音网应急建设资源调度2资源信息管管理网络开通营销服务中中心接到客客户实际订订单后由网网络中心完完成调度决决策及建设设/调度最最终协调开开通并反馈馈的过程当网络发生生故障时（（用户申告告和主动发发现），判判断故障性性质并排除除故障，确确保网络畅畅通的过程程营销服务中中心与网络络中心签订订、定期调调整、执行行及年度评评估SLA的过程根据财务计计划，采购购所需物资资，组织施施工队伍建建设或调整整网络，并并监督工程程施工质量量，竣工后后向有关部部门移交的的过程为提高资源源利用率，，网络中心心自发提出出资源调配配方案，进进行决策及及最终执行行反馈的过过程为保障网络络正常运行行而配备的的冗余设备备和材料的的使用、保保管、维修修、更新等等过程为了保证网网络正常运运行而制定定网络的日日常检查、、测试、维维修计划，，并按计划划执行的过过程指网络资源源信息的调调查、输入入、更新维维护，并结结合市场需需求信息提提出资源调调整方案故障排除SLA的设计与操操作计划建设资源调配备品备件管管理日常维护资源信息管管理23456789语音音业业务务流程程关关键键之之一一：：引引入入服服务务水水平平协协议议SLA的概概念念定义义法法律律实实体体间间的的契契约约关关系系框框架架标题题（（契契约约方方，，契契约约类类型型，，日日期期签签名名））法律律事事项项（（责责任任，，适适用用法法律律））时间间限限制制（（合合同同有有效效期期，，更更改改频频率率））程序序（（处处理理流流程程,付付款款条条款款与与手手续续等等））机密密性性附加加参参考考文文件件管辖辖服服务务原原则则适适用用于于双双方方的的一一套套或或所所有有的的服服务务采购购的的自自由由度度（（许许可可/禁禁止止从从第第三三方方采采购购））风险险保保护护（（投投资资/退退出出决决定定，，数数量量与与价价格格承承诺诺））.定价价方方法法（（基基于于价价格格和和基基于于市市场场的的计计算算基基础础对对比比））双方专门门针对服服务的协协议服务说明明（服务务要素，，递送流流程，服服务水平平/QoS,处罚，控控制流程程）数量（期期望数量量，最低低/最高高限额））价格（单单价，价价格区分分，打折折）常规条款款常规条款管辖法规增值服务务数据业务务…服务协议议SLA的主要参参数选择择：网络络成本营销服务务中心承承担网络络成本的的方案选选择方案评估方案一：：方案二：：如果营销销服务中中心不超超出SLA协议量，，就承担担固定网网络成本本（总成成本）如果超出出SLA协议量，，就承担担固定网网络成本本加实增增投资折折旧计算较为为简单，，适合于于中国电电信成本本分摊前前期使用用如果营销销服务中中心不超超出SLA协议量，，就承担担单位产产品成本本，所承承担的成成本随产产品销售售量递增增如果超出出SLA协议量，，就承担担固定网网络成本本加实增增投资折折旧国际电信信运营商商通常使使用的网网络成本本分摊法法，但计计算较为为复杂SLA协议量SLA协议量网络成本本网络成本本营销服务务中心承承担产品品成本的的方案选选择方案评估方案一：：方案二：：根据协议议量分摊摊产品成成本网络中心心作为产产品的协协调部门门，负责责调配产产品所需需资源简单易行行，集团团客户部部，商业客户户部，公公众客户户部之间间无须核核算，适适合于中中国电信信成本分分摊前期期使用所有产品成成本按产品品使用量归归属于一个个领头部门门，例如语语音产品归归属于公众众客户部其它营销部部门与领头头部门核算算国际电信运运营商通常常使用的网网络成本分分摊法，但但各部门之之间核算较较为复杂网络中心X产品成本CAPEX(折旧)OPEX集团客户部商业客户部公众客户部10％10％80％网络中心X产品成本CAPEX(折旧)OPEX集团客户部商业客户部公众客户部100％SLA的主要参数数选择：产产品成本SLA的主要目的的在于签订订框架协议议主要内容特点举例协议量服务水平SLA的协议量签签订目的在在于将市场场预测信息息反馈至网网络中心，，所以协议议量本身不不具约束性性，但市场场预测的准准确性是营营销服务中中心各部门门的考核指指标SLA的协议量可可以按时间间段分摊到到每月或每每季度中去去，为每一一个时间段段的可能需需求量制定定框架产品总计（条））1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月DDN34354554543550SLA的服务水平平按服务等等级而定，，不同服务务等级有不不同的价格格与限制服务等级的标标准如开通时时间，价格和和限制条件对对营销服务中中心和网络中中心都具有约约束性FR数字电路ADSLLAN服务等级开通时间（日日）价格指数限制ABCDE2468102X1.4X1.0X0.9X0.8X每月限1条每年限10条条每年限20条条不限不限在中国电信引引入SLA初期，SLA协议量本身不不具约束性。。而在SLA执行过程中，，营销服务中中心可以向网网络中心预定定资源，其预预定量具有约约束性输入输出分析析明确流程与与各部门的接接口网络中心的活活动是否在SLA协议量之内或或预留？调度决策资源查询，调调度执行竣工验收故障排除排障确认分析SLA协议完成情况况接收、下达客客户需求，提提出预测需求求资源反馈确认反馈反馈客户接收、下达客客户障碍投诉诉反馈客户计财部的活动动收集实际需求求完成情况数数据信息流营销销售中心心的活动a.形成SLA（服务水平协议议）i.形成预算计划划b.资源需求书c.资源反馈单d.资源确认单e.工程验收竣工工反馈f.障碍工单g.障碍处理结果果h.评估SLA执行情况月报报网络运营效益益流程关键之二二：跨省网络络开通流程细细化入岗，明明确各岗位职职责（以DDN,X.25,FR为例）客户接收反馈营销中心（客户经理））反馈客户本省客户响应应中心/维护护安装部（资源调度人人员/维护安安装人员）协调开通本地客户响应应中心/维护护安装部（资源调度人人员/维护安安装人员）集团公司（资源调度人人员/维护安安装人员）对端省客户响响应中心/维维护安装部（资源调度人人员/维护安安装人员）对端客户响应应中心/维护护安装部（资源调度人人员/维护安安装人员）各级单位开通通基本可以平平行进行，而而无须依次进进行，从而减减少等待时间间业务起源单位位负责联系各各单位，协调调开通由集团客户部部提供单一客客户界面，为为流程提供闭闭环竣工验收联调测试联调测试竣工验收反馈客户签约开通，明明确需求录入工单工单分析工单本地网调测开开通分析、转发工工单省市调测开通通开通反馈分析、转发工工单省际调测开通通开通反馈分析、转发工工单省市调测开通通开通反馈本地网调测开开通联系对端客户户开通反馈开通反馈0.5天2-3周对端省市开通省际开通省市开通开通订单确立本地网开通竣工反馈对端本地网开通6.5天1天1天1天7天1天对端营销中心心（客户经理））需要建立跨本本地网资源调调配系统及其其支撑体系网络资源调配配流程重组对对于组织架构构和IT系统提出要求求组织架构建立网络中心心，统一协调调计划与运维维之间的关系系成立资源调配配室，使所有有的资源信息息集中在一个个部门内进行行管理市场部门应有有市场分析岗岗，加强对市市场的分析、、预测在有系统支持持的条件下，，市公司可统统一管理县局局层面上的资资源调度，如如果短期内无无法建立，则则在县局层面面增加资源管管理部门/人人员，直接调调度IT系统资源集中管理理数据库（系系统）系统要要分布到各相相关部门（如如市场、财务务、工程、设设计、维护等等）基于资源管理理系统建立资资源决策支持持系统建立工作流管管理系统，运运用电子工单单，并且增加加时间限制及及预警系统负责资源调配配支持安全性评估网络状况分析析网络设备线路路维护管理和和协调资源使用状况况评估会签所需信息息网络系统维护护话务量数据的的采集* 仅列出主主要职责** 号线管管理可视情况况放在此处或或放于前端网络公司（网网络中心）资源调配建设设部维护安装部网络监控/分分析资源调配综合调度中心心客户响应中心心**投资项目计划划线路维护安装装传输专家小级级工程建设设备维护安装装交换专家小组组工程采购县局维护安装装分部根据SLA协议进行计划划资源调配整体资源优化化管控及流程程参与备品备件管理理网络资源管理理维修安装施工工人员调度优化维修安装装的现场施工工人员时间结结构；提高客客户响应；减减小闲暇时间间前后端主要接接口，负责客客户动态响应应专线订单全程程开通管控专线故障排除除全程管控负责动态资源源调度、协调调及管控滚动性投资计计划制定和管管理具体工程的可可行性报告和和立项，编制制年度的阶段段性建设计划划负责划分区域域的投资等级级，确立建设设原则委托设计负责具体线路路维修安装项项目委任工程程的施工设计计及现场施工工负责线路施工工项目进度、、质量、安全全性负责客户接入入工作负责组织建设设项目管控客户接入入全过程对现场安装与与维修项目负负责负责具体设备备维修安装项项目委任工程程的施工设计计及现场施工工负责设备施工工项目工程进进度、质量和和安全性负责网络设备备与工程材料料的采购提供专业技术术支持设计解决方案案重大故障处理理重要数据制作作提供后台技术术支撑负责地方网络络的日常维护护与运行完成地方网络络安装维修项项目的具体施施工协助本地网整整体网络资源源在地方上的的调配调度与与管理区域备品备件件的看护及用用料信息的反反馈收集相关网络络运维与资源源信息（专家小组组/专业队队伍）网络中心组组织架构与与职责网络管理调调度部网络公司（（网络中心心）网络管理调调度部资源调配建建设部维护安装部部KPI实际CAPEX/预算CAPEX网络资源利利用率实际建设成成本/预算算建设成本本市场响应达达标率每线CAPEX新建的每线线CAPEX工程进度工程验收达达标率网络安全性性重大安全事事故KPI实际网络成成本/预算算网络成本本网络接通率率市场响应网络安全网络资源利利用率系统数据的的统一性和和完整性专家组解决决方案质量量与网络中心心其他部门门协调性营销服务中中心满意度度重大障碍KPI实际网络成成本/预算算网络成本本维护成本一级干线全全阻率网络接通率率设备完好率率障碍处理及及时率工程进度工程安全工程验收达达标率坏线率大客户响应应客户满满意度度重大障障碍重大事事故网络资资源营销销服服务务中中心心KPI市场场预预测测准准确确性性直接接相相关关间接接相相关关网络络中中心心主主要要关关键键业业绩绩指指标标四、、新新流流程程必必须须解解决决的的问问题题本地网集团团公公司司省公公司司麦肯肯锡锡1.没没有有提提供供市市场场预预测测的的模模型型和和方方法法，，使使市市场场预预测测很很难难做做，，签签订订SLA协议时市场场部门的压压力很大2.如何确确定SLA签订的周期期。周期太太长则预测测不准，太太短则后端端不能适应应3.用资源源的部门（（网络响应应中心）不不管理资源源，而管理理资源的部部门（资源源调配中心心）却不太太了解资源源的使用状状况，必须须提出实施施建议和方方法。1.本地网网没有制定定资源价格格的权限，，本地网应应该根据资资源的富余余或稀缺程程度来灵活活制定价格格策略（如如网元出租租），以引导客户户的需求2.对IT系统要求较较高，目前前本地网尚尚未建成可可支撑本流流程的网络络资源管理理系统,建建议集团公公司全盘考考虑3.集团公公司在下达达年考核指指标时建议议采用麦肯肯锡推荐的的考核指标标体系，以以确保流程程有效实实施在下达年考考核指标时时建议采用用麦肯锡推推荐的考核核指标体系系，以确保保流程有效效实施汇报的主要要内容大客户管理理流程网络资源调调配流程CAPEX流程计费帐务流流程人力资源管管理IT流程原主要流程程举例1：：省公司领导导省公司财务务部门根据公司战战略规划，，设定初步步财务业绩绩目标省公司下达达初步的期期望业绩指指标本地网制定定预算目标标汇总上报/质询/谈谈判/修正正本地网预预算批准后正式式下达财务务预算月/季/年年度考核及及修订分解、初定定各分公司司年度期望望财务业绩绩指标及相相关说明预算质询会会参与会议陈述预算意意见领导本地网网预算或调调整下达提供技术支支持本地地网网各各职职能能部部门门/所所属属核核算算本地地网网财财务务部部门门综合合省省公公司司初初定定目目标标、、本本地地网网目目标标及及职职能能部部门门发发展展计计划划，，基基层层领领导导起起草草本本地地网网财财务务预预算算根据据本本地地网网战战略略目目标标设设定定期期望望值值，，直直接接领领导导本本地地网网年年度度预预算算汇总总分分析析形形成成年年度度预预算算草草案案根据据年年度度经经营营建建设设发发展展需需求求，，制制定定业业务务发发展展计计划划及及各各核核算算单单位位的的财财务务预预算算根据本地网网财务预算算上报省公公司汇总各本地地网预算，，提出调整整建议修改审批预预算批准下达预预算根据本地网网下达预算算根据本地网网发展计划划及省公司司预算批准准进行本地地网预算调调整及下达达形成文件批准下达按年度考核核进行必须须开支/修修订监督业绩完完成情况对上准备财财务考核报报告，对下下进行财务务业绩考核核/修订汇报业绩分公司（本本地网）负负责人原主要流程程举例2：：省公司需求资资源调查查资资源确认批批复复拟拟定建设计计划组织资源调调查5年规划次年经营指指标生产及维护护任务需求配合资源调调查上报相关资资料综合确定全全年计划安排排会总全年建设需求会总和确定定全年资金需求求公司会议确确认全年项目目及资金需需求拟定全年网网络建设总体工工作计划审核批复接实施建设设，验收，，评估流程程省公司提出出的建设需求生产及维护护任务需求是否及时回复单项上报YN本地网策划部本地网网络部本地网经营部本地网各生产部门原流程的现状状及主要问题题：表象投资过程中存存在许多本可可以避免的浪浪费投资决策没有有根据不同客客户的需求差差异进行区分分，不能及时时响应市场需需求原因投资决策没有有与经济效益益挂钩，没有有与市场需求求为导向。投资决策缺乏乏系统的投资资指导原则与与方法，没有有足够历史数数据的支持投资决策时间间长，环节多多新流程的设计计原则及改进进工作方案：：以市场需求为为驱动的滚动动性投资优化化是指在集团团/省公司对对本地网的投投资框定的基基础上，对不不同投资吸引引力的区域采采取不同投资资策略，从而而使网络建设设快速响应市市场需求，达达到滚动性投投资效益最大大化建立以市场需需求为驱动的的滚动性投资资优化体系工具：ABC分类法以及六六类节资方法法流程：与分类类法及节资方方法相配套的的流程组织结构及考考核：建立前前后端接口，，保证顺畅流流程实施，并并制定兼顾投投资回报率的的考核指标IT支持：：提供供数据据采集集、分分析等等功能能，支支持各各部门门工作作及效效益评评估总结了了两种种ABC分类法法和六六类节节资方方法总结了了ABC定性定定量方方法，，并对对昆明明的交交换区区域以以及苏苏州的的交换换区域域及模模块进进行了了ABC分类已初步步细化化了节节资方方法,并并进行行了初初步的的案例例分析析为保证证上述述方法法的切切实落落实，，从三三个方方面设设计了了支撑撑体系系重新设设计了了预算算及项项目执执行的的宏微微