××咨询-××集团集团IT规划项目项目建议书课件

万向集团IT规划项目

项目建议书万向集团IT规划项目

项目建议书行业工业总产值、工业增加值、全员劳动生产率逐年增长分别从1990年的110.3亿元、35.3亿元、1.823万元增长至1999年的707亿元、216亿元和3.26万元。“七五”期间汽车零部件行业完成投资39.6亿元，“八五”期间完成投资210亿元，“九五”期间预计完成投资260--300亿元。工业总产值前50家零部件生产企业销售收入总和为278.45亿元，占零部件行业的45%；前10家零部件生产企业销售收入总和为113.9亿元，占零部件行业的18.2%投资工业总产值市场份额中国的零部件行业的规模逐年增长，国家投资力度加大，整体实力增强行业工业总产值、工业增加值、全员劳动生产率逐年增长分别从19截止1998年底，我国汽车零部件行业建立了444家外商投资企业，其中中外合资企业384家，外商独资企业29家。外商投资企业总投资规模为86.55亿美元，外商协议出资额为24.71亿美元，实际到位19.26亿美元。无论是外商投资企业数量，还是外商投企业总投资规模都是1990年的近十倍。轿车国产化率达到80%的周期，桑塔纳用8年时间，而捷达轿车只用了４年时间。上海通用汽车公司的别克轿车、广州本田汽车公司的雅阁轿车以及上海大众帕萨特B5轿车，正式投产国产化率即达40%以上。在与国外合作的为引进车型国产化配套的过程中，特别是在主机厂的督促下，借鉴了国外先进的管理经验，提高了管理水平，建立和完善了质量保证体系，质量和管理水平得到明显改善。到1999年4月底，全国已有501家零部件企业通过了ISO9000质量体系认证，79家企业通过了QS-9000质量体系认证，拿到了国际市场的通行证。中国的零部件行业在利用外资上成绩显著，车型国产化率逐年提高，国产化周期不断缩短，管理水平和质量意识获得较大的提高截止1998年底，我国汽车零部件行业建立了444家外商投资企目前为大众汽车公司配套的国内零部件企业共有600家，其中约300家只给上海大众配套，200家只给一汽大众配套，只有100家同时给两家配套。中国零部件企业前十位的产值只有世界排名第十位Falieo公司的22％国内外主要汽车零部件生产能力比较Unit:US$bil中国零部件厂商同国外领先厂商的比较*Industryleader’sproductioncapacityisbenchmarkedas100%但是，中国的零部件行业产业结构不合理，生产规模小目前为大众汽车公司配套的国内零部件企业共有600家，其中约3在长期计划经济影响下，由于利益驱动，各地方、部门、行业及汽车主机厂市场观念淡薄，地方保护主义严重，宁愿选用本地方、本部门、本行业、本集团质次价高的零部件，而不愿选用其他地方、其他部门、其他行业、其他集团质优价廉的零部件，使得汽车零部件企业间的公平竞争难以实现，不利于提高我国的零部件工业的整体水平。汽车零部件属资金密集型产业，为求得发展，由于零部件企业底子薄，不少零部件企业长期以来均靠银行贷款筹集资金，投资成本较高，企业承受能力逐渐变弱，到1998年底，零部件企业共有644家亏损，占企业总数的38%，平均资产负债率接近60%，不少企业资产负债率在70%以上，进一步发展的后劲不足。由于我国汽车整车主要车型子不同国家、不同公司引进，而与之配套的零部件更是五花八门。这些公司的产品采用的标准不同，系列也不同，这为汽车国产化工作带来很多困难，也给零部件工业进一步发展带来困难。另外我国汽车及零部件标准化尚没有与国际接轨，使我国的汽车及零部件标准得不到承认，更增加了汽车零部件“等效代替”和出口创汇的难度。地方保护、市场分割，零配件配套市场难以形成公平竞争的环境，部分企业债务负担沉重，自我发展后劲不足，产品标准化、系列化、通用化程度低在长期计划经济影响下，由于利益驱动，各地方、部门、行业及汽车优化零部件体系

同步开发确立国际竞争力扩大汽车生产规模提高整车国产化率简易的装配生产简易的装配生产进口CKD零部件组装。为支持本国的汽车工业，政府往往制定保护性的措施，规定较高的整车进口关税和国产化率提高整车国产化率随着汽车产量的增加，强调提高国产化的程度，以促进本国零部件工业的独立发展扩大汽车生产规模为满足经济发展和广大民众的需求而扩大生产能力，加大投资。多数汽车生产国通过减税和补贴来鼓励汽车工业的发展确立国际竞争力，为汽车出口而努力为使国产汽车具有竞争能力，促进国内厂商的竞争，政府逐渐降低整车和零部件的进口关税同步开发零部件配套厂与汽车制造商之间的合作更加密切，配套厂从一开始就参与新车型的总体设计方案，共同开发新的产品和技术。优化零部件体系，建立新的供货方式在这个阶段，有竞争力的零部件配套厂认识到，必须为汽车制造商提供多样的、先进的、高质量的产品。实现模块和系统供货，建立起新的供货体系。中国汽车零部件行业的发展正处行业发展的第三和第四阶段的交界处优化零部件体系同步开发确立国际扩大汽车提高整车简抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，万向集团已经发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团，成为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年7月。经过三十多年的求实创新，已发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团。现为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。公司的核心业务致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，及悬架、制动2大系统产品。近年通过资本运作和购买合并，集团公司基本完成了产品制造体系的地域布局，武汉万向制动器公司、许昌万向公司等投资项目也相继产生效益。作为国内最大的民营汽车零部件厂商之一，万向已初步具备了系统化、模块化供货能力。同时，公司积极拓展海外业务。万向集团是八十年代第一家进入美国汽车零部件维修市场的中国企业，至今，产品跨出国门，人员走向世界，企业也建到国外。现已在七个国家成立了10多家公司。万向集团还开展多元化经营，目前公司及属下公司的业务还涉及农产品、水产品、建筑材料、汽车贸易、有色金属和黑色金属、租赁、动产及不动产、风险投资、教育、投资银行等产业。抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，万向集团已经发但与此同时万向集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。万向集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色战略性架构(积极支持/重新定位/销售业务单位)集团控股集团参与运作财务控制有限服务,例如：审计/控制财务资源分配扩展性的办公室和外部功能积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：人员支持共享服务客户服务整体战略介入运作支持以精益为导向的中心集中式的利用协作“财务控制”“战略架构师”“战略控制者“运营者”集团控股类型但与此同时万向集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务战略管理较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要持续不断的收购和兼并总部审核成员单位的战略规划和运营目标总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标不进行各项业务的战略规划较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力不期望体现协同效应只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应总部没有共享职能战略控制财务投资操作控制为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购集团总部进行统一的计划和预算负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应多项共享职能很少主动出售业务很少主动出售业务持续不断的出售业务极少主动出售业务集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出总部严格监控财务回报水平能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出只考虑资本性支出的短期回报可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能集团总部具有多个擦作性的服务机构集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性工作流（项目审批）人事/绩效管理企业门户办公自动化财务监管商务智能针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经发展到大大小小100多家企业和分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力产品研发生产制造财务管理客户关系管理营销管理供应链管理另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团项目的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 目录毕博管理咨询公司简介IT规划是什么？为什么要做IT规划？IT规划该怎样做？集团公司发展战略IT预算IT实施为什么?项目没有清楚和一致的与业务需求相联系不断变化的业务需求和优先级需求费用超支,计划被延迟,IT项目质量不高架构问题

-“一次性”的方案

-使用接口代替集成系统.

-软硬件、数据冗余不能方便地提供用户不断提高的服务内容是什么？IT规划要保证策略性的IT投资获得最优的业务价值怎么办？审核战略计划，进行管理层的评审来确定需要进行的IT项目从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级制定应用开发和技术架构的发展计划定义时间表和所需的人力资源...评估策略性影响集团公司管理和运营模式集团公司核心业务战略IT计划项目A项目N项目AA项目NN统一管理支撑平台统一业务支撑平台...IT规划是什么？为什么要做IT规划？IT规划该怎样做？集团公毕博管理咨询公司为万向集团的项目制定了切实可行的方案确认业务目标目前在IT上是如何进行的投资的?现有的IT组织是如何的，IT管理流程是怎样的?现有的应用架构是如何的？现有的技术架构是如何的？现有的和计划好的IT行动计划同业务环境的匹配度如何？怎样建立有效的IT组织和相应的管理流程?什么样的业务流程需要IT支持？需要怎样的应用来给业务提供最大价值？需要怎样的技术架构来支持目前和将来IT应用？IT蓝图集团管理模式和定位是如何的？什么是客户的业务驱动力和IT驱动力？未来一两年内需要实施的项目是哪些？这些项目的项目目标是怎样的？项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？评估IT现状设计IT目标环境制定行动计划毕博管理咨询公司为万向集团的项目制定了切实可行的方案确认业务对现有文档进行审核，包括：集团发展战略集团市场计划与集团高层领导进行访谈与集团信息技术主管领导进行访谈步骤项目阶段性成果集团发展战略概述业务驱动力IT驱动力集团管理模式概述IT使命描述与职责明确集团战略定位及业务驱动力明确集团IT驱动力明确集团的管理模式以及对IT管理的影响第一阶段的主要任务就是确认企业的业务发展方向，从而得出相应的信息技术建设目标关键任务确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4对现有文档进行审核，包括：步骤项目阶段性成果集团发展IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力,

从IT驱动力出发可以明确具体的IT需求并引发IT项目,最后所有IT项目应该支持业务和IT驱动力项目成果示例IT驱动力II. IT系统必须按时按预算完成I. IT系统必须能在动态的业务环境中迅速处理改变的要求

IV. 项目管理必须监控整个IT生命周期并提供问题解决方案

VI. IT员工必须具有支持IT项目的相关技术和经验V. 必须建立公共的标准来保证高效和经济的解决方案III. IT必须能迅速接受新的信息技术建立提供新产品和新服务的能力

(e.g.,呼叫中心,使用分析,可比较的帐务,产品配套,结帐,价格)建立前台的IT架构和流程使得能个性化处理顾客的联系

如

转移,谈价,帐单周期/日期)简化顾客/用户接触点的业务和系统的复杂性增强访问信息的能力以帮助提高决策能力

(如,可靠性,交付能力,问题沌清)利用人性化的计算机接口技术提高系统的可用性和使用方便性IT需求业务驱动力I. 有能力对竞争压力和新技术迅速作出反应II.

提供客户关系管理的统一的视窗IV. 提供整套服务的单一结帐V. 提供交叉产品的折扣VI. 建立以地理为侧重的市场III. 提供配套的产品IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力,从IT驱第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4设计及发放系统调查问卷:系统列表及基本信息收集系统功能层面及技术层面健康调查与IT部门,IT最终用户及关键利益人进行访谈绘制当前IT管理流程分析财务报表数据,与财务及IT部门确认过往IT投资步骤项目阶段性成果信息技术基础架构现状现有应用系统清单应用系统现状评估现有系统数据接口模型IT当前管理流程IT历史投资分析记录并评估现有信息技术架构审核现有的和已计划的IT项目记录现有IT管理流程记录现有的IT组织架构及管理情况审核投资情况关键任务第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估确认业通过对应用系统的功能层面及技术层面的评估，可以帮助我们了解企业内部信息系统的健康状况，从而确定升级改造的先后次序项目成果示例通过对应用系统的功能层面及技术层面的评估，可以帮助我们了解企项目成果示例桌面工作站中间件数据存储系统中心服务器/硬件

主要问题生产率,软件需求,成本

数据管理,维护,供应商支持

支持费用,有技术的人力

支持费用,效率,资源

代表倾向的标准通过评估企业IT标准程度与软硬件的兼容程度来保证未来信息系统维护的费用维持在较低的费用水平项目成果示例桌面工作站中间件数据存储系统中心服务器/硬件主一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我们理解各个系统之间的相互关系，为未来蓝图设计打下良好基础项目成果示例一套定义清楚的数据逻辑关系图能够帮助我们理解各个系统之间的相项目成果示例分析什么业务功能花费最多的IT成本，提供了分析IT和业务匹配机会的基础--各业务在IT上的花费

--LineBusiness

--各功能在IT上的花费

--项目成果示例分析什么业务功能花费最多的IT成本，提供了分析I第三阶段的主要任务是根据业务战略需求以及全球最佳实践经验设计未来的信息技术目标环境确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4步骤项目阶段性成果决定将来的技术架构(i.e.应用,数据,技术)决定将来的应用需求定义标准的方向、章程和原则识别流程改善的机会确定IT组织架构及管理模式关键任务全球最佳案例信息技术架构技术标准IT流程跨部门的研讨会(举行3-4次）原则/章程/标准IT组织及管理架构IT流程IT长期发展趋势IT目标环境-技术架构IT目标环境-应用架构IT标准,章程,原则IT组织架构及共享服务建议改进的IT管理流程 第三阶段的主要任务是根据业务战略需求以及全球最佳实践经验设计根据万向集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构未来的信息系统应用架构企业应用系统整合(eAI)管理支持系统行政管理绩效管理员工管理薪酬管理财务管理系统供应链管理系统决策支持系统人力资源管理客户关系管理系统产品信息收集产品结构管理产品设计市场信息管理定价管理市场活动管理企业门户－帐务查询－货物状态查询－客户咨询供应商市场营销销售管理客户档案管理客户投诉管理客户帐户管理客户咨询服务货物跟踪查询呼叫中心客户交互中心订单管理销售预测销售激励信用管理销售报表及分析国外网点财务管理会计核算合作伙伴客户ERP系统分销生产计划生产现场控制生产统计生产管理采购外部接口OA管理系统公文流转电子邮件研发管理系统PDM项目成果示例销售仓库管理采购计划供应商管理根据万向集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台技术基础架构设计应当充分考虑网络的连通性、安全性、可靠性以及可扩展性等因素，以保证应用系统高效安全的运作DDN万向集团总部应用服务器财务系统客户管理系统业务系统PC客户机可以访问：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化系统域服务器域控制服务器DHCP服务器拨号服务器SMTP网关SMTP网关/邮件服务器病毒检测服务器WEB服务器WEB服务器支持SSL加密各地子公司终端用户可以进入：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化各地办事处终端用户可以进入：财务系统CRM系统电子邮件系统办公自动化杭州投资公司终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化物流分公司终端用户可以进入电子邮件系统办公自动化财务系统Internet/VPN文件打印机服务器文件共享打印机共享内部防火墙与交换机冗余备份路由器HTTPHTTPSSMTPPOP3Si外部防火墙入侵检测系统开发WEB/应用服务器数据库服务器数据库服务器办公环境开发环境Raid5磁盘阵列磁盘机备份生产环境……文件打印机服务器应用服务器路由器DDN数据库服务器停火区……ADSLISDN备份ISDN备份文件打印机服务器文件打印机服务器终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化杭州财务公司文件打印机服务器终端用户可以进入：财务系统电子邮件系统办公自动化DDN文件打印机服务器ISDN备份帧中继ISDN备份文件打印机服务器……杭州钱江项目成果示例技术基础架构设计应当充分考虑网络的连通性、安全性、可靠性以及建立一套高效的IT管理流程以保证IT管理的有效运作资料来源：AirportsCouncilInternational项目成果示例建立一套高效的IT管理流程以保证IT管理的有效运作资料来源：第四阶段的主要任务是制定信息技术改进行动计划,以帮助万向集团的信息技术建设满足战略业务需求确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4步骤项目阶段性成果制定IT行动计划进行IT投资成本分析关键任务确定信息系统现状与未来蓝图的差距定义IT项目的优先级制定IT项目行动计划进行IT投资成本分析信息系统实施蓝图信息系统实施计划IT项目成本分析信息系统指导建议IT项目管理方法第四阶段的主要任务是制定信息技术改进行动计划,以帮助万向集团毕博管理咨询将协助万向集团制定信息系统分阶段的实施蓝图项目成果示例阶段划分考虑因素信息技术基础设施的建设，开展信息技术建设下一阶段工作的准备工作（包括信息技术和业务各方面）根据业务需要着手开始进行ABC集团内部供应链的整合加强产品研发系统支持力度对内部业务系统进行优化，实现集成化和智能化将内部系统扩展至客户，对客户进行管理，拓宽与客户及供应商的沟通渠道进一步加强公司内部的网络建设与应用建设内部知识共享及管理系统在完成内部业务系统建设与整合的基础上，建立对外的形象门户，并开始与外部系统进行整合完善与外部供应链的整合在企业应用系统稳定运行一段时间、数据达到一定积累后，进行各方面的数据整合，配合前面的决策支持03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初实施的系统／模块办公自动化系统－－电子邮件网络建设企业资源规划系统（阶段一）－－财务，销售，生产，采购模块，子公司业务、财务模块实施PDM系统企业资源规划系统（阶段二）－－人力资源模块客户关系管理系统－－市场与销售基本模块，呼叫中心及销售增强模块办公自动化系统－－内部网知识管理系统系统集成与企业信息门户开始供应链管理系统实施供应链管理系统数据仓库、决策支持系统06年中07年初毕博管理咨询将协助万向集团制定信息系统分阶段的实施蓝图项目成我们还会帮助万向集团做出每个年度的信息技术项目规划项目成果示例03年中03年初04年中05年中06年初04年初05年初办公自动化－电子邮件网络建设企业资源计划（试点）－销售、财务生产、采购PDM系统企业资源计划－人力资源客户关系管理－市场与销售基本模块客户关系管理－呼叫中心及销售增强模块办公自动化－内部网知识管理系统集成、企业信息门户供应链管理系统集成决策支持系统06年中07年初企业资源计划（推广）－子公司实施我们还会帮助万向集团做出每个年度的信息技术项目规划项目成果示对每个信息系统子项目我们还将做出项目说明及初步预算项目成果示例项目组织项目期望的成果能够完成支持万向集团基本业务的IT核心模块的建设现有储运系统的功能模块能被融入新的供应量中,历史数据都能转换至新的系统中来所有项目有关的详细设计文档都有详细记录,为将来升级打好基础人性化的用户培训能使业务人员最快的掌握系统使用方法质量控制项目管理办公室项目经理架构小组万向集团内部1个全职的项目经理工作7个月3个全职的业务人员工作7个月1个全职的技术人员工作7个月万向集团外部1个全职的经理工作7个月8个全职的业务流程专家工作7个月35个全职的技术专家及开发人员工作3个月成本硬件 US$0.4m-

US$0.6m软件 US$0.4m-

US$0.6m外部服务假设6160人工作日

US$2.2m-US$2.8m网络基础架构不在考虑范围之内总成本：

US$3.0m-US$4.0m财务模块小组销售模块小组运作模块小组对每个信息系统子项目我们还将做出项目说明及初步预算项目成果示目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团项目的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 目录毕博管理咨询公司简介在中国，我们已经为许多客户提供过公司战略咨询服务,其中很大一部分客户还邀请我们对其IT规划项目提供咨询服务*注:颜色标注红色的客户代表那些邀请我们对其信息技术进行规划的客户北京亚信集团东方通信股份有限公司大唐电讯和记黄浦美亚在线有限公司凤凰卫视有限公司中国电信中国国际金融有限公司中信证券有限责任公司华夏证券有限责任公司福建耀华汽车玻璃有限公司中国北方工业公司科龙电器股份有限公司民族证券有限责任公司神威药业

三九药业紫光股份首创集团海南航空宝钢集团上海外服集团首都机场集团上海电力国家电力中国造币总公司大唐电信中国联通美亚在线在中国，我们已经为许多客户提供过公司战略咨询服务,其中很大一我们帮助海南航空货运公司进行了整体战略规划以及信息系统战略规划项目背景项目目标毕博管理咨询公司的工作项目成果海南航空是国内第四大的航空集团，其旗下的货运公司希望通过战略规划及信息系统规划项目来帮助其开拓国内物流市场编制海南航空货运的商业计划书以帮助寻求战略投资建立切实可行的信息技术规划以帮助战略需求的实现进行投资称本分析，以确保未来业务的回报率帮助海南航空货运进行整体战略规划制定海南航空货运公司的长期远景目标制定海南航空货运的分阶段业务模式帮助海南航空货运进行信息技术战略规划明确战略需求以及战略需求对信息技术的要求设计未来海南航空货运的信息技术架构蓝图编制信息技术投资计划海南航空货运远景目标海南航空货运业务模式海南航空货运未来投资计划海南航空货运信息技术战略规划海南航空货运信息技术投资成本分析海南航空我们帮助海南航空货运公司进行了整体战略规划以及信息系统战略规我们还为中国电信(苏州)设计了系统转型方案及系统整合技术架构项目背景项目目标毕博管理咨询公司的工作项目成果中国电信是世界500强企业之一,为了应对未来入世的挑战,中国电信决定在业务流程改造的基础上进行IT应用系统的整合中国电信(苏州)是中国电信两个业务流程改造试点单位之一,它希望通过系统转型方案项目实现其29套主要业务系统之间的整合通过系统转型方案实现不同信息系统之间的相互连通把业务流程重组的成果有机的结合在系统转型方案之中确定信息系统升级改造计划确定系统整合供应商的选择方法系统整合高层次设计中国电信（苏州）的转型方案设计分析苏州电信的业务流程重组成果进行苏州电信应用系统现状评估系统升级及整合的道路设计网管策略设计企业应用系统整合（eAI）设计eAI选型准则基于eAI主流产品的系统整合架构设计当前的IT系统清单业务流程审核及业务需求分析本地网主要IT系统转型规划系统整合需求分析系统整合所必需的应用平台与中间件的选型规范系统整合架构设计IT管控模式建议网管平台的建议系统整合实施计划中国电信我们还为中国电信(苏州)设计了系统转型方案及系统整合技术架构我们还帮助神威药业进行了战略规划、业务流程改造、信息技术规划以及人力资源规划项目背景项目目标毕博管理咨询公司的工作项目成果神威经过了30余年的发展，已经成为国内产销量最大，效益最好的中成药企业之一神威药业希望在几年内达到15亿元人民币的销售额，并通过建立科学合理的流程体系以及良好的信息技术平台帮助其提升管理水平神威药业需要毕博管理咨询公司一起紧密合作制定一个长期战略计划以及信息技术、人力资源规划以协助企业达到这个目标确定神威未来的战略目标及营销策略进行业务、管理流程的设计人力资源管理战略进行信息技术整体规划企业资源管理系统（ERP）选型神威集团的发展战略评估行业发展趋势评估神威集团的业务能力制定神威集团的业务目标和战略神威集团的运营模式设计运营模式人力资源管理IT/电子商务确定神威集团的远景目标确定神威集团的发展途径以及近期、中期目标完整的业务流程组织架构设计及人力资源体系（绩效考核、薪资）信息技术现状评估信息技术远景设计行动方案及成本分析ERP系统选型标准及神威业务需求神威药业我们还帮助神威药业进行了战略规划、业务流程改造、信息技术规划毕博管理咨询公司可以提供从战略设计到信息系统实施的全方位服务业务策略改进策划客户管理供应链管理变革管理信息技术战略规划SAPOraclePeopleSoftBaanJDEdwards文档管理数据仓库客户开发系统架构设计电子商务企业集成服务企业网络服务IT管理世界级财务管理世界级IT管理共享服务流程改进风险管理项目管理变革管理系统管理软件人力资源系统集成外包服务战略业务流程世界级人力资源管理绩效考核岗位职责毕博管理咨询公司提供的是“宽带的”咨询服务，我们有能力成为万向集团长期的管理咨询伙伴毕博管理咨询公司可以提供从战略设计到信息系统实施的全方位服务目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团项目的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 目录毕博管理咨询公司简介项目小组主要由信息技术架构设计小组及组织管理流程小组两方面的人员构成项目的日常管理毕博： 1名经理万向集团： 待定毕博： 朱农飞董事万向集团：待定项目指导委员会毕博：黄辉总裁质量监督毕博： 1名顾问 1名分析员

万向集团： 待定组织及管理流程毕博： 1名高级顾问 1名分析员万向集团： 待定信息技术架构毕博：1名经理行业专家项目小组主要由信息技术架构设计小组及组织管理流程小组两方面的目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团项目的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 目录毕博管理咨询公司简介基于毕博管理咨询公司对于项目工作量的预估，万向集团信息技术战略项目将在8周内完成基于毕博管理咨询公司对于项目工作量的预估，万向集团信息技术战目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团项目的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 目录毕博管理咨询公司简介项目费用估算及付款条款 项目费用估算 整个项目共投入顾问资源达到了950人天。整个报价包括了整个项目所进行的杂费和税收等费用,详见附件。其中项目的咨询费为人民币6,158,600.00元，考虑到同首都机场的长期合作的愿望，毕博管理咨询公司给予15％折扣的特殊优惠。折扣后的咨询费用为人民币5,234,810.00元（不包含项目杂项费用和营业税）；项目所需的额外杂项费用为人民币507,425.00元，营业税（5％）为人民币287,111.75元

毕博管理咨询公司服务报价主要包含12名管理咨询顾问人员：

黄辉－10天，朱农飞－25天，1名经理－100天，1名高级咨询顾问－100天，1名高级咨询顾问－60天，3名咨询顾问 －100天，3名分析员100天和1名分析员60天 备注： 杂费指为项目而发生的交通费，食宿费，通信费等。对本项目而言，主要是进行首都机场各地公司的内部访谈和往返公司与客户之间的机票，住宿费，出差补助，以及市内交通费等。

付款条款 毕博管理咨询公司将分三次向首都机场收取项目费用，其中项目启动之后的10天内支付30%第一次中期报告之后的10天内支付20%第二次中期报告之后的10天内支付20%第三次中期报告之后的10天内支付20%项目完成的半个月之内，支付余下的10% 备注：首都机场方面有权按阶段对项目进行评估，如发现不满意的地方，应该立刻以书面形式向毕博管理咨询公司方指出。毕博管理咨询公司则应采取相应措施，如加强或替换现有资源等。Templatesoffeeandpaymentschedule.Foryoureference项目费用估算及付款条款 项目费用估算Templatesof项目实施计划－费用估计人员人数天数人天费用(人民币）总裁13379,680总监2510199,200经理350614,200顾问350150796,800小计：2131,689,880其它费用（交通,住宿等）159,710税（5％）92,479共计1,942,069Detailfeeestimation项目实施计划－费用估计人员人数天数人天费用(人民币）总裁13目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团项目的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介

目录毕博管理咨询公司简介专业经验朱先生在运输、消费品市场、保健、食品及饮料、汽车及电力行业具有广泛经验，是商业战略、市场进入战略、竞争对手分析、市场及销售、业务流程优化、组织机构转型方面的专家。相关咨询经验曾经协助一家国内最大的航空集团建立快递和物流新业务。主要的工作内容包括：对中国国内的快递、货运和物流市场进行全面的市场调查，通过对该集团的内部能力的分析，协助该集团确立整个商业业务的发展模式，并协助该集团建立相关的组织结构和相应的IT规划。协助一家国内最大的货代和物流集团制定其新的集装箱运输部门的发展战略，并在此基础上协助该集团对其组织结构进行相应的调整，由传统的计划型转为以市场为导向的新型海运公司。为中国最大的一家服装制造企业制定供应链和销售网络战略。项目包括对服装市场的调查和对企业供应链进行评估，并协助该企业制定了新的分销组织和物流规划。协助一家房地产公司进行零售业态的市场调查，和各种零售业态在中国的发展趋势等，并协助该公司设计和规划了主题型社区购物中心。为中国最大的汽车集团制定新世纪的发展战略。主要工作内容包括：设计其整个发展战略及相应的工作计划，组合安排整个项目小组的不同角色。通过对中国轿车市场的调研和分析，协助该集团进行其战略转型并在此基础上提出战略转型的必要条件和组织保证。为中国最大的汽车集团制定和实施销售及分销战略。协助中国一家著名的白色家电企业制定新世纪的发展战略和组织重组方案，并协助该企业进行相应的组织调整和实施。协助一家著名的投资公司为其下属的公司制定其业务的发展计划并验证其业务模式的可行性，该公司获得六百万美元的风险基金的支持。教育背景南加州马歇尔大学访问学者南京大学商学院组织及人力资源博士生南京大学国际商学院MBA主攻营销学南大—霍普京斯中美文化中心MBA课程主要客户海南航空、中外运集团、中远、天津汽车、第一汽车集团、二汽集团重型车场、戴姆勒.克莱斯勒、小天鹅集团、雅戈尔、四通、日产柴、约翰迪尔、惠氏制药、施贵宝、九广铁路（KCRC）、西屋电气、日立（中国）、博士伦、伊顿、威娜宝、纳贝斯克、和联创投资(NewMargin)等朱农飞先生是毕博管理咨询中国公司负责战略及业务改造小组的总监。曾为许多国内、亚洲及国际企业提供专业服务，是一位兼备深厚业务操作经验和战略咨询经验的专家。朱农飞总监–战略及业务改造专家专业经验为中国最大的汽车集团制定新世纪的发展战略。主要工作内专业经验企业战略咨询和组织机构设计大型企业级信息系统规划和实施供应链管理设计和实施大型项目管理相关咨询经验作为项目经理，负责为国内一家大型国有独资集团公司评估和修订现有发展规划，制定集团治理模式、总部组织结构、未来核心管理流程、以及信息技术的发展规划为一家中国最大的轿车和卡车制造企业重新设计产品开发流程，设计新的组织机构，开发人力资源基础架构包括绩效评估、培训和招聘，竞争力管理，奖惩机制，设计信息系统规划。彭军先生是整个项目的项目经理，负责领导来自中国和美国的三个项目小组超过10名成员。为一家大型物流企业规划五年期业务战略。通过详细分析集装箱货运市场、客户需求、主要竞争对手和目前的状况，设计业务蓝图以及相应的业务方案，设计新的组织机构，销售和市场渠道，航线计划，支持的信息系统以及实施计划。为一家大型的轿车企业设计5年期业务战略。根据对市场状况、客户需求、竞争环境和自身情况的详细分析，和公司的高层领导共同设计一个可行的业务规划以及相应的产品和市场战略、组织变革计划、核心竞争力战略、市场战略、销售渠道重组、高层运营模型和信息技术战略。彭军先生是该项目的经理负责设计高层运营模型和信息技术战略。他的职责有：评估在产品开发，产品计划，采购，质量控制等方面的现有能力；设计满足需求和产品开发的高层运营模式；评估现有汽车零部件市场；设计符合客车发展战略的零部件业务战略；评估现有信息技术基础架构设计开发战略；管理项目进程和预算、时间帮助一家汽车行业的合资企业实施企业资源计划ERP系统,以支持在中国的供应链运作。在该系统中同时实施客车和商用车的供应链模型。其中一个使用批量化生产方式以降低成本缩短交付时间，另一个使用配置化的模型以满足客户的个性化需求以及提高交付质量。彭军先生是该项目的经理，管理来自美国，西班牙和意大利的10到12名项目成员。他的职责包括：整理现有业务流程；将系统功能匹配到未来的业务流程；实施生产计划和采购解决方案；负责用户培训，系统测试，系统切换；管理项目进程；管理项目预算和时间安排。主要客户一汽集团，天津汽车，菲亚特中国，江陵福特，福海汽车玻璃，中外运集装箱，海南航空货运，和光集团，中国建设银行，马来西亚商业银行，耀华皮尔金顿玻璃，联合饼干中国，家乐福中国。教育背景复旦大学管理信息系统学士。彭军是毕博管理咨询的一名总监，负责企业经营战略和信息系统战略的设计和实施。电子商务领域的系统集成业务，特别是消费品和工业。他曾经担任多个项目的咨询和管理工作。彭军总监–战略和流程专家专业经验为一家大型的轿车企业设计5年期业务战略。根据对市场状专业经验作为一名咨询专家，许先生的专业领域包括：企业IT战略，企业信息系统整合，IT组织结构战略，电子商务战略、电子商务实施许先生在电信，电子高科技，交通，医疗保健，消费品等行业有多年的咨询经验相关咨询经验帮助中国领先的电信运营商进行宽带业务战略发展规划。在该项目上，许先生主要负责对客户的现有宽带业务进行评估，根据行业最佳实践经验及市场情况提出未来宽带业务模型及详细的业务建议，并建立成本模型与实施计划。作为项目经理，帮助中国某领先的电器制造厂商进行电子交易市场战略规划及后期系统实施。在规划阶段，许先生领导项目小组进行了企业电子商务战略规划、制作了电子商务平台的商业计划书及运作模型、进行电子商务技术架构设计及软件平台选型。在实施阶段，许先生领导项目小组进行了详细的业务流程设计及整体的技术架构、数据模型的详细设计，并基于ORACLE平台实施了整个垂直电子交易平台。作为项目负责人，帮助一家年收入超过数十亿美金的中国控股集团进行IT战略规划。该规划包括对集团整体IT基础架构、IT应用平台及IT管理组织架构的设计，实施转型计划设计及相应成本模型制定。为某香港投资银行潜在的投资项目进行商业计划审查，涉及的内容包括技术规划可行性，政策法规影响，市场潜力，竞争者态势，收入预测等。作为项目负责人之一，帮助一家国内电子商务公司进行医疗保健电子网站的设计规划及实施。许先生作为项目的主要负责人之一，参与了前期的商业模型规划及业务流程设计，在项目后期，作为开发小组的负责人进行了基于J2EE架构的网站实施。作为项目经理，领导西门子应用支持部门建立IT支持体系，以完成对新设立的财务共享服务中心的支持服务。作为项目经理，为铁道部规划和实施覆盖全国的信息管理系统。该信息管理系统覆盖铁道部、铁路局、铁路分局和车站，第一期工程涉及铁道部和3个路局。教育背景上海交通大学 计算机系学士主要客户上海电信，上海广电集团，上海广电股份（SVA），西门子，某香港投资银行，某医药领域电子商务公司，中国免税集团，王府井百货，铁道部。许雄经理–系统整合经理许雄是毕博管理咨询公司系统整合小组的领导人。专业经验作为项目负责人，帮助一家年收入超过数十亿美金的中国控专业经验作为一名顾问专家，朱先生的专业领域包括：企业IT战略，企业信息系统整合，IT组织结构战略，电子商务战略、电子商务实施，物流及航空管理信息系统朱先生在航空，物流，医药，电信，能源，医药，银行等行业有多年的咨询经验相关咨询经验帮助中国电信进行IT系统整合方案设计，朱先生参与了其业务流程及业务驱动因素分析，IT现状评估，转型方案设计，系统整合（EAI）设计帮助中国某领先中医药企业进行战略规划、业务流程设计、组织架构设计及绩效考核体系设计帮助东南亚某重要枢纽机场，对其与其他机场联合所带来的经济效益（GDP，就业规模，进出口，吸引外资，战略地位等）进行分析作为项目成员为某国内著名航空货运公司，进行商业计划编写及运做模型制定。在项目后期，朱先生作为主要负责人，对其未来的信息系统进行了整体规划作为项目主要负责人，对西班牙一著名软件公司的核心银行业务系统的演示版进行了汉化中国海洋石油（CNOOC）的IT总体规划项目中，作为IT总体规划小组的主要负责人，对中国海洋石油的信息技术现状做出评估，对未来的应用及技术架构进行总体设计，然后对差距进行分析，并确定其今后5年内的发展实施规划，包括对所需开展项目进行预算估计并确各自优先级，制定相应的实施时间表作为项目组成员，为国内某著名的旅游电子商务网站进行商业计划书的编写。朱先生主要负责其中航空版块的编写带领一项目小组，为国内某B2B医药网站进行基于J2EE架构的设计、开发及测试作为项目小组长，带领开发小组，为新加坡政府建设基于互联网及多层架构的职工培训系统。朱先生参与了整个项目的设计、开发、测试，推广以及版本升级教育背景复旦大学 电子工程系学士主要客户中国电信，神威药业，海南航空，香港机场，西班牙ALNOVA软件公司，中国海洋石油，某B2B医疗网站，eGoC,新加坡政府，LTV钢铁集团等。朱育强–IT战略顾问朱育强是毕博管理咨询公司战略及业务流程改造小组的咨询顾问。专业经验中国海洋石油（CNOOC）的IT总体规划项目中，作为专业经验财务管理与分析业务流程重组与优化组织机构转型相关咨询经验为一家以国际航运为主业,集船务代理、货运代理等业务于一体的大型企业集团，进行了战略目标，内部运营情况的调研，根据其战略目标定位选择企业的关键考核指标，为其建立一套绩效评价系统。同时，对其财务内控管理、增进业务流程效率，特别是成本控制、往来帐管理提出改革报告。这些成果已经在客户各分支机构实施。为一家从事邮购及网上零售的企业，进行网上零售系统测试，并为其提出了组织机构重组意见。主要工作范围包括人员配备、产品定位和配送体系等。在为一家国有大型企业集团组织重组的项目中，张女士主要负责预算、财务和物流模块的各个主要流程。通过对企业的流程分析、内部控制制度的调研，为其重新设计财务部门和储运部门的组织架构，提出了符合该企业内外部条件业务流程重组的方案，并在全集团范围内进行了实施，从而加强了企业内部控制力度和运作效率。同时，也参与了企业重组的财务可行性分析和产品目标成本的制定。为世界第一大轻钢结构建筑制造商，进行了存货管理的方面调研，提出了关于存货ABC管理、循环盘点和库存预警的改进意见，并在此基础上为客户更新了业务流程教育背景经济学学士复旦大学国际金融专业张琴是毕博管理咨询公司战略及业务流程改造小组的咨询顾问。张琴–财务与物流顾问专业经验在为一家国有大型企业集团组织重组的项目中，张女士主要专业经验参与过的项目涉及多个方面，如：企业发展战略规划企业流程优化、组织结构设计B2B电子商务战略计划电子政务战略计划市场研究相关咨询经验为中国最大的机场集团公司提供业务诊断和战略规划服务，并在此基础上为其设计管理流程、组织架构以及绩效考核指标为一家国内领先的医药集团下属贸易公司制定销售渠道战略，并在此基础上为其设计管理流程、组织架构以及绩效考核指标为一全球领先的家电产品公司制定市场进入战略提供产品渠道及市场研究服务在一个为国内主要钢铁生产商建立的B2B交易网站所作的咨询项目中负责国内市场分析。在这份分析材料以及项目组其他成员所进行的研究工作基础上，与项目组共同制定了客户的商业发展计划负责为一个政府设立的电子政务网站进行模型分析。工作包括通过研究和访谈确定影响电子政务的关键因素，并根据其结果提出概念模型的建议对一家国内大型食品企业的产品进行终端分布比例研究，为一家国际大型食品企业对其进行购并时提供依据教育背景上海交通大学 机械设计和自动化学士学位 上海交通大学 机电控制硕士学位 主要客户中国首都机场集团、三九医药贸易公司、宝钢集团东方钢铁、亨氏公司、三星电子张帆是毕博管理咨询公司战略及业务流程改造小组的咨询顾问。张帆–战略及业务改造咨询顾问

专业经验在一个为国内主要钢铁生产商建立的B2B交易网站所作的专业经验作为一名顾问专家，张先生的专业领域包括：企业战略咨询和组织机构设计大型企业级信息系统规划和实施供应链管理设计和实施大型项目管理相关咨询经验作为项目经理为一家中国最大的轿车和卡车制造企业重新设计产品开发流程，设计新的组织机构，开发人力资源基础架构包括绩效评估、培训和招聘，竞争力管理，奖惩机制，设计信息系统规划。为一家大型物流企业规划五年期业务战略。通过详细分析集装箱货运市场、客户需求、主要竞争对手和目前的状况，设计业务蓝图以及相应的业务方案，设计新的组织机构，销售和市场渠道，航线计划，支持的信息系统以及实施计划。作为项目负责人为一家国内客车生产厂实施ERP的财务模块作为项目负责人领导国内一家领先的玻璃生产企业进行ERP选型，并制定ERP实施计划帮助一家电子商务公司制定战略、设计在线流程，并开发在线应用程序。张先生主要负责网站业务模型的建立以及设计相应财务模型，并进行网站应用测试作为项目经理为一家国际领先的仪器设备提供商实施MFG/PRO系统，范围包括财务、制造以及物流为国内一家化工企业进行财务信息系统功能需求分析及评估教育背景上海交通大学 电子工程系学士主要客户一汽集团、中外运集装箱、常州依维柯、耀华玻璃、德尔科仪器、YARACO化工、比亚乔摩托等张晖–战略专家张晖是毕博管理咨询公司战略及业务流程改造小组的经理。专业经验帮助一家电子商务公司制定战略、设计在线流程，并开发在专业经验王先生在汽车、综合企业集团、汽车及电力行业具有广泛经验，是市场及财务、业务流程优化、组织机构转型方面的专家。相关咨询经验为国内一家大型制药企业提供战略制定,流程设计,组织岗位设计,薪资和考核的设计为国内一家汽车生产厂提供战略采购的咨询服务,涉及到实施过程中的流程重整和人力资源体系-薪资和考核的调整王先生致力于汽车行业咨询项目,为上海一家大型汽车配件公司建立其欧洲和亚太地区间的后勤系统，实施FOURTHSHIFT软件系统。帮助一家国际领先电脑公司实施I2软件系统，作为项目负责人，王先生负责项目的管理和实施工作。帮助一家全球领先的轮胎公司中国分公司进行软件选型。作为项目负责人，王先生负责该项目实施的全过程。帮助一家照明公司实施MFG/PRO系统，为该公司设计并实施销售、采购、库存控制、财务、及制造流程。教育背景中国科技大学 电子工程和信息科学学士主要客户神威药业、南京汽车厂、DELPHI、戴尔电脑、GRANDTOURTIRES、PHILIPS&YAMING王晖经理–业务流程和组织改造专家王晖是师毕博管理咨询上海公司战略和业务转型部门的经理。他专长于汽车行业咨询项目管理与实施。王先生有多年ERP系统项目的实施和管理经验。曾先后在汽车、信息通讯、产品制造行业参与信息技术战略规划、流程重组、以及系统实施专业经验帮助一家全球领先的轮胎公司中国分公司进行软件选型。作万向集团IT规划项目

项目建议书万向集团IT规划项目

项目建议书行业工业总产值、工业增加值、全员劳动生产率逐年增长分别从1990年的110.3亿元、35.3亿元、1.823万元增长至1999年的707亿元、216亿元和3.26万元。“七五”期间汽车零部件行业完成投资39.6亿元，“八五”期间完成投资210亿元，“九五”期间预计完成投资260--300亿元。工业总产值前50家零部件生产企业销售收入总和为278.45亿元，占零部件行业的45%；前10家零部件生产企业销售收入总和为113.9亿元，占零部件行业的18.2%投资工业总产值市场份额中国的零部件行业的规模逐年增长，国家投资力度加大，整体实力增强行业工业总产值、工业增加值、全员劳动生产率逐年增长分别从19截止1998年底，我国汽车零部件行业建立了444家外商投资企业，其中中外合资企业384家，外商独资企业29家。外商投资企业总投资规模为86.55亿美元，外商协议出资额为24.71亿美元，实际到位19.26亿美元。无论是外商投资企业数量，还是外商投企业总投资规模都是1990年的近十倍。轿车国产化率达到80%的周期，桑塔纳用8年时间，而捷达轿车只用了４年时间。上海通用汽车公司的别克轿车、广州本田汽车公司的雅阁轿车以及上海大众帕萨特B5轿车，正式投产国产化率即达40%以上。在与国外合作的为引进车型国产化配套的过程中，特别是在主机厂的督促下，借鉴了国外先进的管理经验，提高了管理水平，建立和完善了质量保证体系，质量和管理水平得到明显改善。到1999年4月底，全国已有501家零部件企业通过了ISO9000质量体系认证，79家企业通过了QS-9000质量体系认证，拿到了国际市场的通行证。中国的零部件行业在利用外资上成绩显著，车型国产化率逐年提高，国产化周期不断缩短，管理水平和质量意识获得较大的提高截止1998年底，我国汽车零部件行业建立了444家外商投资企目前为大众汽车公司配套的国内零部件企业共有600家，其中约300家只给上海大众配套，200家只给一汽大众配套，只有100家同时给两家配套。中国零部件企业前十位的产值只有世界排名第十位Falieo公司的22％国内外主要汽车零部件生产能力比较Unit:US$bil中国零部件厂商同国外领先厂商的比较*Industryleader’sproductioncapacityisbenchmarkedas100%但是，中国的零部件行业产业结构不合理，生产规模小目前为大众汽车公司配套的国内零部件企业共有600家，其中约3在长期计划经济影响下，由于利益驱动，各地方、部门、行业及汽车主机厂市场观念淡薄，地方保护主义严重，宁愿选用本地方、本部门、本行业、本集团质次价高的零部件，而不愿选用其他地方、其他部门、其他行业、其他集团质优价廉的零部件，使得汽车零部件企业间的公平竞争难以实现，不利于提高我国的零部件工业的整体水平。汽车零部件属资金密集型产业，为求得发展，由于零部件企业底子薄，不少零部件企业长期以来均靠银行贷款筹集资金，投资成本较高，企业承受能力逐渐变弱，到1998年底，零部件企业共有644家亏损，占企业总数的38%，平均资产负债率接近60%，不少企业资产负债率在70%以上，进一步发展的后劲不足。由于我国汽车整车主要车型子不同国家、不同公司引进，而与之配套的零部件更是五花八门。这些公司的产品采用的标准不同，系列也不同，这为汽车国产化工作带来很多困难，也给零部件工业进一步发展带来困难。另外我国汽车及零部件标准化尚没有与国际接轨，使我国的汽车及零部件标准得不到承认，更增加了汽车零部件“等效代替”和出口创汇的难度。地方保护、市场分割，零配件配套市场难以形成公平竞争的环境，部分企业债务负担沉重，自我发展后劲不足，产品标准化、系列化、通用化程度低在长期计划经济影响下，由于利益驱动，各地方、部门、行业及汽车优化零部件体系

同步开发确立国际竞争力扩大汽车生产规模提高整车国产化率简易的装配生产简易的装配生产进口CKD零部件组装。为支持本国的汽车工业，政府往往制定保护性的措施，规定较高的整车进口关税和国产化率提高整车国产化率随着汽车产量的增加，强调提高国产化的程度，以促进本国零部件工业的独立发展扩大汽车生产规模为满足经济发展和广大民众的需求而扩大生产能力，加大投资。多数汽车生产国通过减税和补贴来鼓励汽车工业的发展确立国际竞争力，为汽车出口而努力为使国产汽车具有竞争能力，促进国内厂商的竞争，政府逐渐降低整车和零部件的进口关税同步开发零部件配套厂与汽车制造商之间的合作更加密切，配套厂从一开始就参与新车型的总体设计方案，共同开发新的产品和技术。优化零部件体系，建立新的供货方式在这个阶段，有竞争力的零部件配套厂认识到，必须为汽车制造商提供多样的、先进的、高质量的产品。实现模块和系统供货，建立起新的供货体系。中国汽车零部件行业的发展正处行业发展的第三和第四阶段的交界处优化零部件体系同步开发确立国际扩大汽车提高整车简抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，万向集团已经发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团，成为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。万向集团是一家以乡镇企业为主体的企业集团，始创于1969年7月。经过三十多年的求实创新，已发展成为拥有万余名员工、80多亿元资产的大型企业集团。现为国家120家试点企业集团和520户国家重点企业之一。公司的核心业务致力于汽车零部件产业，已拥有万向节、轴承、等速驱动轴、传动轴、制动器、减震器、滚动体、橡胶密封件8大系列，及悬架、制动2大系统产品。近年通过资本运作和购买合并，集团公司基本完成了产品制造体系的地域布局，武汉万向制动器公司、许昌万向公司等投资项目也相继产生效益。作为国内最大的民营汽车零部件厂商之一，万向已初步具备了系统化、模块化供货能力。同时，公司积极拓展海外业务。万向集团是八十年代第一家进入美国汽车零部件维修市场的中国企业，至今，产品跨出国门，人员走向世界，企业也建到国外。现已在七个国家成立了10多家公司。万向集团还开展多元化经营，目前公司及属下公司的业务还涉及农产品、水产品、建筑材料、汽车贸易、有色金属和黑色金属、租赁、动产及不动产、风险投资、教育、投资银行等产业。抓住中国汽车业及汽车零配件产业迅速发展的契机，万向集团已经发但与此同时万向集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同分子公司的关系、加强管理的问题。万向集团需要明确集团对子公司实施治理的模式，以及集团所需担当的角色战略性架构(积极支持/重新定位/销售业务单位)集团控股集团参与运作财务控制有限服务,例如：审计/控制财务资源分配扩展性的办公室和外部功能积极的寻求共享/集中化服务的机会，例如：人员支持共享服务客户服务整体战略介入运作支持以精益为导向的中心集中式的利用协作“财务控制”“战略架构师”“战略控制者“运营者”集团控股类型但与此同时万向集团同中国许多民营企业一样，碰到了如何处理好同集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导作用I. 集团总部的举措II. 对成员单位的管理III. 对协同效应的管理IV. 总部的共享职能和服务战略管理较少的机会主义的收购和兼并，考虑战略意图的需要和技能的吻合很多收购行为，考虑战略需要和创造新业务板块的需要持续不断的收购和兼并总部审核成员单位的战略规划和运营目标总部和成员单位一起战略规划和设立运营目标不进行各项业务的战略规划较少相互协调的正式机制对经营者有适度的个人影响力很多正式的保证协同效应实现的机制(如：内部交易价格设定，销售政策制订等)对经营者有个人影响力不期望体现协同效应只有某项职能特别特殊或者难得、需要集中总部资源时才共享该职能共享职能为了体现协同效应或者实现规模效应总部没有共享职能战略控制财务投资操作控制为了规模效应和地理扩张从事少数的兼并收购集团总部进行统一的计划和预算负责各个成员单位之间的合作、协调，尽力实现可能的协同效应多项共享职能很少主动出售业务很少主动出售业务持续不断的出售业务极少主动出售业务集团总部监控关键业务和财务指标，并指导改进集团总部监控多项业务和财务指标，并指导改进从集团要求的回报水平出发设立财务目标，而不是从企业的业务实际进行汇总集团总部经常监控多项业务和财务指标，并指导改进能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出总部严格监控财务回报水平能够从长期回报的角度考虑资本性项目支出只考虑资本性支出的短期回报可能是在集团总部层面也可能是在事业部层面共享职能集团总部具有多个擦作性的服务机构集团治理模式的选择对于组织机构设置、管理流程设计都有重要指导针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可以有效的提升集团管理水平和运营效率，提高决策的准确性和及时性工作流（项目审批）人事/绩效管理企业门户办公自动化财务监管商务智能针对不同的集团治理模式和管理要求，设计完善的管理支撑平台，可另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经发展到大大小小100多家企业和分支机构，企业迫切需要建立完备的业务支撑平台，以提升企业核心竞争力产品研发生产制造财务管理客户关系管理营销管理供应链管理另一方面，以万向钱潮股份公司为首的核心汽车零部件产业群，已经目录毕博管理咨询公司简介毕博管理咨询公司对万向集团项目的理解毕博管理咨询公司为万向集团定制的方法论选择毕博管理咨询公司的原因项目小组结构项目时间安排商务报价毕博管理咨询公司的相关人员简介 目录毕博管理咨询公司简介IT规划是什么？为什么要做IT规划？IT规划该怎样做？集团公司发展战略IT预算IT实施为什么?项目没有清楚和一致的与业务需求相联系不断变化的业务需求和优先级需求费用超支,计划被延迟,IT项目质量不高架构问题

-“一次性”的方案

-使用接口代替集成系统.

-软硬件、数据冗余不能方便地提供用户不断提高的服务内容是什么？IT规划要保证策略性的IT投资获得最优的业务价值怎么办？审核战略计划，进行管理层的评审来确定需要进行的IT项目从业务运作层面来考察，确定运作模式，再确定实施的IT项目识别、定义并确定在今后三年IT项目的机会和优先级制定应用开发和技术架构的发展计划定义时间表和所需的人力资源...评估策略性影响集团公司管理和运营模式集团公司核心业务战略IT计划项目A项目N项目AA项目NN统一管理支撑平台统一业务支撑平台...IT规划是什么？为什么要做IT规划？IT规划该怎样做？集团公毕博管理咨询公司为万向集团的项目制定了切实可行的方案确认业务目标目前在IT上是如何进行的投资的?现有的IT组织是如何的，IT管理流程是怎样的?现有的应用架构是如何的？现有的技术架构是如何的？现有的和计划好的IT行动计划同业务环境的匹配度如何？怎样建立有效的IT组织和相应的管理流程?什么样的业务流程需要IT支持？需要怎样的应用来给业务提供最大价值？需要怎样的技术架构来支持目前和将来IT应用？IT蓝图集团管理模式和定位是如何的？什么是客户的业务驱动力和IT驱动力？未来一两年内需要实施的项目是哪些？这些项目的项目目标是怎样的？项目实施的时间表、人员组成及预算是怎样的？评估IT现状设计IT目标环境制定行动计划毕博管理咨询公司为万向集团的项目制定了切实可行的方案确认业务对现有文档进行审核，包括：集团发展战略集团市场计划与集团高层领导进行访谈与集团信息技术主管领导进行访谈步骤项目阶段性成果集团发展战略概述业务驱动力IT驱动力集团管理模式概述IT使命描述与职责明确集团战略定位及业务驱动力明确集团IT驱动力明确集团的管理模式以及对IT管理的影响第一阶段的主要任务就是确认企业的业务发展方向，从而得出相应的信息技术建设目标关键任务确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4对现有文档进行审核，包括：步骤项目阶段性成果集团发展IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力,

从IT驱动力出发可以明确具体的IT需求并引发IT项目,最后所有IT项目应该支持业务和IT驱动力项目成果示例IT驱动力II. IT系统必须按时按预算完成I. IT系统必须能在动态的业务环境中迅速处理改变的要求

IV. 项目管理必须监控整个IT生命周期并提供问题解决方案

VI. IT员工必须具有支持IT项目的相关技术和经验V. 必须建立公共的标准来保证高效和经济的解决方案III. IT必须能迅速接受新的信息技术建立提供新产品和新服务的能力

(e.g.,呼叫中心,使用分析,可比较的帐务,产品配套,结帐,价格)建立前台的IT架构和流程使得能个性化处理顾客的联系

如

转移,谈价,帐单周期/日期)简化顾客/用户接触点的业务和系统的复杂性增强访问信息的能力以帮助提高决策能力

(如,可靠性,交付能力,问题沌清)利用人性化的计算机接口技术提高系统的可用性和使用方便性IT需求业务驱动力I. 有能力对竞争压力和新技术迅速作出反应II.

提供客户关系管理的统一的视窗IV. 提供整套服务的单一结帐V. 提供交叉产品的折扣VI. 建立以地理为侧重的市场III. 提供配套的产品IT驱动力描述了IT必须如何做才能支持业务驱动力,从IT驱第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估确认业务目标1评估IT现状2设计IT目标环境3制定行动计划4设计及发放系统调查问卷:系统列表及基本信息收集系统功能层面及技术层面健康调查与IT部门,IT最终用户及关键利益人进行访谈绘制当前IT管理流程分析财务报表数据,与财务及IT部门确认过往IT投资步骤项目阶段性成果信息技术基础架构现状现有应用系统清单应用系统现状评估现有系统数据接口模型IT当前管理流程IT历史投资分析记录并评估现有信息技术架构审核现有的和已计划的IT项目记录现有IT管理流程记录现有的IT组织架构及管理情况审核投资情况关键任务第二阶段的任务主要是对企业的信息系统现状进行调查及评估确认业通过