【标杆学习】XX地产大学生培养项目分享课件

XX地产校招大学毕业生培养项目实践XX地产校招大学毕业生培养项目实践121324目录CONTEN

T背景与目的：没有价值的项目都是“耍流氓”基于人力资源规划下的全面推演（有数用数）有目标有行动：“三金”应运而生项目迭代与升级：速度与质量并重21324目录背景与目的：没有价值的项目都是“耍流氓”2背景与目的人力资源发展历程新的要求新的策略一切人力资源工作都是从做好规划开始背景与目的人力资源发展历程31.1

人力资源发展历程41993-20132014-20152016-20172018

-1.1人力资源发展历程41993-20132014-20141.2

新的要求新的策略52019-2023年，结合XX集团要求，XXXX未来五年战略方向聚焦：把规模做大把增值做实把组织做强聚焦“规模做大“对人才的需求，关注“做实、做强”对前阵部队的能力构建。1.2新的要求新的策略52019-2023年，结合XX集团5多通道发展路径快车道发展机制个人激励机制团队激励机制组织激励机制大人才储备池（外招内晋）强人才评估法（升级标准）人才培养提效文化建设深植组织迭代创新100%活力100%绩效注：重点关注1）人才动力系统的搭建与深化；2）建立以同盟者、奋斗者为导向的人才文化理念；3）从单一赋能转向强人才体验为核心的新运营模式。1.2

新的要求新的策略多通道发展路径快车道发展机制个人激励机制团队激励机制组67（扁平化）2双百战略100%活力100%绩效（进攻性）4四高策略高潜力高赋能高发展高激励（均衡性）3新三支柱体系HRCP长跑学院HRSSC（客户导向）1平台型组织1.2

新的要求新的策略7（扁平化）2（进攻性）43（客户导向）11.2新的要求新71.3

一切人力资源工作都是从做好规划开始8人才盘点辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面，便于公司全面了解公司人才现状。也可聚焦于某一关键人才进行盘点，如管理干部等。战略性人才规划以人力资源规划为方法论基础，聚焦于对于公司战略落地产生关键影响的关键人才，制定必要的人力资源获取、利用、保持及开发的策略，满足公司对于关键人才结构、数量和质量上的需求。人才盘点为人力资源规划提供人才现状等支持人力资源规划以企业的战略发展及业务发展规划为目标导向，通过科学的预测组织在未来环境变化过程中的人力资源需求及供给状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持及开发的策略，规划需要确保企业对人力资源在质量及数量上的需求，使得组织及个人得到相应的短中长期利益。人力资源规划为战略性人才规划提供方法论基础战略性人才是聚焦于关键人才的人力资源规划1.3一切人力资源工作都是从做好规划开始8人才盘点战略性人81.3

一切人力资源工作都是从做好规划开始以即基于为主，整体业务规划、人效模型等推进规划，包括数量与质量规划，侧重公司整体关键人才

水平把控以 人力资源规划为主，即基于 业务规划、人效模型等推进除公司级关键人才外的全面人力配置计划强将（关键干部、专家）精兵总部各单位1.3一切人力资源工作都是从做好规划开始以为主，整91.3

一切人力资源工作都是从做好规划开始下属XX公司职能部门城市分公司片区N管理服务中心A管理服务中心B......随着片区模式的推进，各类片区将逐步成为下属XX公司的主要利润中心，导向强资源整合与互联共1赢0片区1片区2......1.3一切人力资源工作都是从做好规划开始下属XX公司职能部101.3

一切人力资源工作都是从做好规划开始11CBDA人效标准（

较去年同期增长比）人才存量（

作为核算基数）业务增量（

现有业务待转化+新增业务）人才流动（

调动、晋升

、流失）ABCD人才缺口1、业务增量带来的人才净缺口

=

业务增量

/

人效2、人才流动带来的需补充缺口=

人才存量*

总流动率（调动率+晋升率+流失率）3、人才总缺口

=

净缺口

+

补充缺口1.3一切人力资源工作都是从做好规划开始11CBDA人效标111.3

一切人力资源工作都是从做好规划开始男性占比本科+占比85后占比管理干部“370指标”男性占比本科+占比85后占比业务发展加速度人才配置加速度二级干部配置实际速度二级干部配置需求速度一级干部配置需求速度A1%一级干部配置实际速度12B1=B2A1<

A21.3一切人力资源工作都是从做好规划开始男性占比本科+占比12基于人力资源规划下的全面推演有数用数基于人力资源规划下的全面推演有数用数132.1

现状关键人才供给侧与培发侧分析供给侧内外来源（

金牌生、甄才传）发展侧？如后备机制、教练文化等培养侧长跑系列计划132痛点：人才从供给到培养衔接紧密，但从培养到人才发展侧出现断层，缺少专门的发展项目支撑内部供给转化。本处不含直接空降任命的情况。供给培养发展路径2.1现状关键人才供给侧与培发侧分析供给侧发展侧培养侧13142.1

现状根据人才培养发展的721

法则，

70

%

的影响因素在直接上级，

但公司目前干部对后备培养意识与教练能力均较为薄弱，

存在为了成才拔人才的情况甄才人员经过长跑系列计划，

后续发展跟踪有断层，

部分高潜人员存在引进难、保留更难等问题金牌生培养存在时间长、不确定因素多等问题，

实质性培养成效难以凸显（

年化流失率22

%，

大部分人可以顺利升至资深骨干，

但是再往上变得很缓慢）2.1现状根据人才培养发展的721法则，70%的影152.2

目标16战略性人才需求数量总目标：2019：XX人；2020：XX人；2021：XX人雪球行动针对供给来源（

金牌生、甄才传），

针对性新增设计发展项，

实质导向人才成才以梯队建设成才为目标，

倒逼长跑系列计划运营升级做大供给侧不断做大人才供给池，快速支撑业务发展速度做实发展侧做强培养侧保障目标双将计划2.2目标16战略性人才需求数量总目标：2019：XX人；162.2

目标少将计划针对校招“

金牌生”

打造的专属快车道计划青将计划针对社招“

金牌君”、“

甄才传”

等人员打造的专属快车道计划公司关键干部后备发展专项——“双将”计划2.2目标少将计划青将计划公司关键干部后备发展专项——“双172.2

有数用数18启动“少将计划”——最快4年成为片区运营经理、6年成为片区总打造金牌成功之路：六年三级进阶模式（快速打造年轻干部及后备）扩大优秀毕业生入池量（业务主导向），通过3年时间快速成才，按照第三年包流量50%的40%进阶提升管理实践和经营成效，通过2年时间创新并沉淀业务管理经验，成为优秀城市/片区管理干部，按照20%成才量要求进阶下一培养池。强化基层业务历练，通过1年时间快速角色转换，成为项目经营管理人才，按照60%成才量要求进阶下一培养池。3年1年2年保量：毕业生持续入池保质：培养系统化进入公司一级甄才储备池，为公司源源不断提供满足战略发展需要的“年轻化、高潜力、高认同”的内部领袖人才2.2有数用数18启动“少将计划”——最快4年成为片区运营18有目标有行动：“三金”应运而生寻金+锻金+点金有目标有行动：“三金”应运而生寻金+锻金+点金193.1

三金行动——打造内部年轻高潜队伍（金牌生力军）20金行动在人才盘点与出入池任用等关键节点，赋予其快速晋升及优先任用特权，于发展端保障“金牌生力军”进攻性金行动为持续做大人才池，优化人才结构，打造“寻找金牌生（君）”专项，于供给端保障“金牌生力军”数量金行动全面链接公司长跑系列计划/深深潜系列计划等培养资源，于培养端保障“金牌生力军”质量“三金”行动3.1三金行动——打造内部年轻高潜队伍（金牌生力军）20金203.2

项目目标全局意识资源整合开放共赢创新求变团队发展追求卓越运营能力“双将”能力=管理胜任力（7项）+业务胜任力（3项），简称10项能力，打造10佳片区干部。战略思维经营能力科技能力3.2项目目标全局意识资源整合团队发展追求卓越运营能力“213.2

项目目标22以绩效改进为根本目的以训战结合为铸能路径以人才输出为衡量标准绩效改进-IDP通过提升领导力，激活组织及个体潜能，从而实现组织及个人绩效改进。场景化训练+业务实操+挂职轮岗“从实践中来，再回到实践中去”。60%,80%第一年成才率60%；第二年成才率80%。3.2项目目标22以绩效改进为根本目的以训战结合为铸能223.3

项目设计23STAR修炼模型学习（Study）任务（Task）行动（Action）结果（Result）知识&技能实践反馈&评估工 时作 间理 管念 理领导技能业务实操挂职轮岗评估晋升讲师队伍&课程管理培训管理&享学平台明晰&分解任务个人发展目标组织关键任务阶段式汇报管理胜任力业务胜任力3.3项目设计23STAR修炼模型学习任务行动结果知识&技233.3

项目设计241筛选入池定制培训（21天成长营）2制定目标+工作交接（30天）3确定轮岗/挂职目标（深入一线，双力实践）业务/管理实操任务清单4轮岗/挂职（10个月）复盘（2天）半年度/年度述职汇报评估晋级培训（线上+线下）轮岗/挂职任务清单1、统筹策划项目运营管控方案；2、解决至少1项社区存在顽疾问题；3、统筹或拓展1项社区资源经营业务；客服：统筹开展1次社区文化活动；工程：组织1次设备房开放日活动；环境：针对现场清洁绿化策划1项服务亮点；安全：组织开展1次消防演练；必选(3)可选（N≥2）挂职片区运营经理B角（必选,3）1、制定至少1次月度、季度团队工作计划；2、制定至少1次月度、季度片区运营总结；3、捆绑片区运营经理专项KPI，至少完成目标值；管理胜任力作战任务清单（双力实践之”3+N+清3”任单务）式：

指引，按图索骥业务胜任力3.3项目设计241筛选入池定制培训2制定目标+工作交接243.3

项目设计25单位负责人节点指导和反馈单位HR组织推动直接上级日常反馈和辅导要求：1年学员带教辅导必须符合通关验收标准。要求：成才率60%及以上；年度保留率90%及以上。作战攻略要求：通关作战地图每个关卡必须完成相应任务即可通关。带教通关要求：轮岗片区运营经理必须作为学员的直接上级，片区总作为成长顾问；未成立片区则由项目经理、项目轮岗模式要求：安全、工程、环境、管家至少选2个岗位以上实践，每个岗位轮岗时长至少2个月B角任职至少3个月。注：（1）非本部职能部门的储备片区运营经理需增加1个岗位轮岗（本部业务运营管理部或市场拓展部），至少1个月。（2）如轮岗实践过程中，半年度综合评估表现优秀者可提前晋升；（3）1年内，如有特殊情况无法完成关卡任务需在来年延续。成长顾问：传承与发展，让最优秀的人培养更优秀的人，为储备片区运营经理成长保驾护航。片区总/项目总/要求：必须出席半年度/年度述职会对学员进行评估、指导。轮岗选择要求：未成立片区的区域可选择成熟的片区轮岗，由长跑学院协调。以战总担任代。

训3.3项目设计25单位负责人节点指导和反馈单位HR组253.3

项目设计26联动共生荣耀长跑院委会公司高管师资团队内部讲师外部讲师业务专家成长顾问下属公司负责人片区总/项目总直接上级教务组长跑学院及分院各单位HR平台支持：享学平台、外部公开课资源等。机制支持：明确规定入池人员优先任用导向，成长顾问签署承诺书，捆绑出池率。3.3项目设计26联动共生荣耀长跑院委会师资团队成长顾问26项目迭代与升级与质量并重项目迭代与升级与质量并重274.1

2020期金牌生培养认识，认知，融入文化胜任，奔跑，成就组织绩效学习，成长，再认同业务1年0.5年1.5+年2020金牌生，将围绕文化，业务，组织绩效三个方向开展赋能培养，通过文化认同，业务学习，最终达成实现组织绩效的终极目标，为公司未来战略与业务提供人才保障支持。4.12020期金牌生培养认识，认知，融入文化胜任，奔跑，284.1

2020期金牌生培养根据公司“谋布局

加速度”年度战略，依托公司“三横九纵”的业务战略布局，为进一步保障公司年轻骨干人才梯队建设，同时拓宽金牌生群体的职业发展规划，激活自身动力，提高成才率，突出“敢亮剑，强进攻”的进攻性导向，现对2020金牌生启动定制化AB班培养方向，适合的方式培养适合的人才。A系列-预备少将1.5年培养期星级管家条线或业务支持条线多种任务多类轮岗适合，复合，快速，优先B系列-荣耀金牌生2年+培养期多种发展路径多样发展条线多项任务多类活动多维，发展，灵活，沉淀2020

金牌生4.12020期金牌生培养根据公司“谋布局加速度”年度战294.1

2020期金牌生培养序号心态线时间线能力目标线发展阶段线训练线：7-2-1学习计划牵引线发展阶段线训练线：7-2-1学习计划牵引线1期待入职8类素质用心做事

诚信为人果敢进取

永怀梦想信任协作

责任守规客户导向

系统思考相互了解，建立桥梁素质培训；上岗培训适应环境，树立职业目标输入：职场新人秀+团队共创+集训+职能轮岗+成长顾问输出：活动方案+轮岗报告岗前认识融入+集训+通用轮岗输入：职场新人show+团队共创+集训+轮岗+课题+线上学习+在岗实践+成长顾问+金牌伙伴营输出：活动方案+课题实践报告+轮岗报告+享学线上测试+季度访谈报告岗前认识2陌生0Q3融入+集训+职团队共创团队共创3落差能轮岗集训集训（2.5个月）挫折职能轮岗+输出报告+窗口调整期转正+金牌伙伴圣诞营+课程答辩+年终奖+预备少将递补窗口主技能研修（6个月）预备输入：主技能研修+金牌伙伴营少输将出：任务报告主技能研修+金牌伙伴圣诞营+年终奖40Q4两会触发三感、春节假、金牌伙伴迎春营+任务报告+窗口调整期5适应1Q1九大管理胜任力理解战略市场敏感性客户导向分析问题高效执行关系建立与经营辅导他人敏锐学习善用数据在岗学习+课堂实践+团队管理实践荣耀金牌输入：成长顾问+线上学习+在岗实践+金牌伙伴营+起跑项目薪火传输出：享学线上测试、课题实践报告+季度访谈报告假生、金牌伙伴迎春营两会触发三感、春节6胜任1Q2辅技能研修（4个月）输入：辅技能研修+金牌伙伴营输出：任务报告金牌伙伴回顾营+任务报告+窗口调整期金牌伙伴回顾营之课题答辩2+预备少将递补窗口7成长1Q3文化再认同+团队辅导+生力军晋升&调薪机会+预备少将递补窗口目标岗位跟岗（6个月）输入：目标岗位跟岗+金牌伙伴营输出：跟岗工作总结报告+任务报告绩效考评+跟岗报告+任务报告+入池晋升8成长1Q4年度评优评先、年终奖、绩效考评成就9业绩2Q1双将起点，入池晋升进入速跑R1在岗学习+双将替补考察输入：成长顾问+双将入池考评窗口机会输出：工作业绩业绩证明

双将窗口10业绩2Q2金牌生力军双将计划替补冲刺4.12020期金牌生培养序号心态线时间线能力目标线发展304.2

少将计划（V2.0）31“主+辅”能力培养打造复合型人才快速培育倍速学习成长主 + 辅星级管家 星级管家业务支持 业务支持复合提速职能轮岗主技能研修辅技能研修目标跟岗阶段能力考核，倍速成长4.2少将计划（V2.0）31“主+辅”能力培养快速培育主314.2少将计划（V2.0）主技能轮岗辅技能轮岗目标岗位跟岗1.5年进入（速跑R1）计划第2个月通过首阶段轮岗集训入职（预备少将）第8个月通过二阶段主技能研修第18个月通过四阶段目标岗位跟岗职能轮岗预备少将1.5年培养期+少将1年培养期=

年2.5年提拔第30个月通过出池评估32第12个月通过三阶段辅技能研修1.5年培养期1年培养期4.2少将计划（V2.0）主技能轮岗辅技能轮岗目标岗位跟岗132【标杆学习】XX地产大学生培养项目分享课件33XX地产校招大学毕业生培养项目实践XX地产校招大学毕业生培养项目实践3421324目录CONTEN

T背景与目的：没有价值的项目都是“耍流氓”基于人力资源规划下的全面推演（有数用数）有目标有行动：“三金”应运而生项目迭代与升级：速度与质量并重21324目录背景与目的：没有价值的项目都是“耍流氓”35背景与目的人力资源发展历程新的要求新的策略一切人力资源工作都是从做好规划开始背景与目的人力资源发展历程361.1

人力资源发展历程41993-20132014-20152016-20172018

-1.1人力资源发展历程41993-20132014-201371.2

新的要求新的策略52019-2023年，结合XX集团要求，XXXX未来五年战略方向聚焦：把规模做大把增值做实把组织做强聚焦“规模做大“对人才的需求，关注“做实、做强”对前阵部队的能力构建。1.2新的要求新的策略52019-2023年，结合XX集团38多通道发展路径快车道发展机制个人激励机制团队激励机制组织激励机制大人才储备池（外招内晋）强人才评估法（升级标准）人才培养提效文化建设深植组织迭代创新100%活力100%绩效注：重点关注1）人才动力系统的搭建与深化；2）建立以同盟者、奋斗者为导向的人才文化理念；3）从单一赋能转向强人才体验为核心的新运营模式。1.2

新的要求新的策略多通道发展路径快车道发展机制个人激励机制团队激励机制组397（扁平化）2双百战略100%活力100%绩效（进攻性）4四高策略高潜力高赋能高发展高激励（均衡性）3新三支柱体系HRCP长跑学院HRSSC（客户导向）1平台型组织1.2

新的要求新的策略7（扁平化）2（进攻性）43（客户导向）11.2新的要求新401.3

一切人力资源工作都是从做好规划开始8人才盘点辨识人才，全方位评价各级人才，让高潜浮出水面，便于公司全面了解公司人才现状。也可聚焦于某一关键人才进行盘点，如管理干部等。战略性人才规划以人力资源规划为方法论基础，聚焦于对于公司战略落地产生关键影响的关键人才，制定必要的人力资源获取、利用、保持及开发的策略，满足公司对于关键人才结构、数量和质量上的需求。人才盘点为人力资源规划提供人才现状等支持人力资源规划以企业的战略发展及业务发展规划为目标导向，通过科学的预测组织在未来环境变化过程中的人力资源需求及供给状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持及开发的策略，规划需要确保企业对人力资源在质量及数量上的需求，使得组织及个人得到相应的短中长期利益。人力资源规划为战略性人才规划提供方法论基础战略性人才是聚焦于关键人才的人力资源规划1.3一切人力资源工作都是从做好规划开始8人才盘点战略性人411.3

一切人力资源工作都是从做好规划开始以即基于为主，整体业务规划、人效模型等推进规划，包括数量与质量规划，侧重公司整体关键人才

水平把控以 人力资源规划为主，即基于 业务规划、人效模型等推进除公司级关键人才外的全面人力配置计划强将（关键干部、专家）精兵总部各单位1.3一切人力资源工作都是从做好规划开始以为主，整421.3

一切人力资源工作都是从做好规划开始下属XX公司职能部门城市分公司片区N管理服务中心A管理服务中心B......随着片区模式的推进，各类片区将逐步成为下属XX公司的主要利润中心，导向强资源整合与互联共1赢0片区1片区2......1.3一切人力资源工作都是从做好规划开始下属XX公司职能部431.3

一切人力资源工作都是从做好规划开始11CBDA人效标准（

较去年同期增长比）人才存量（

作为核算基数）业务增量（

现有业务待转化+新增业务）人才流动（

调动、晋升

、流失）ABCD人才缺口1、业务增量带来的人才净缺口

=

业务增量

/

人效2、人才流动带来的需补充缺口=

人才存量*

总流动率（调动率+晋升率+流失率）3、人才总缺口

=

净缺口

+

补充缺口1.3一切人力资源工作都是从做好规划开始11CBDA人效标441.3

一切人力资源工作都是从做好规划开始男性占比本科+占比85后占比管理干部“370指标”男性占比本科+占比85后占比业务发展加速度人才配置加速度二级干部配置实际速度二级干部配置需求速度一级干部配置需求速度A1%一级干部配置实际速度12B1=B2A1<

A21.3一切人力资源工作都是从做好规划开始男性占比本科+占比45基于人力资源规划下的全面推演有数用数基于人力资源规划下的全面推演有数用数462.1

现状关键人才供给侧与培发侧分析供给侧内外来源（

金牌生、甄才传）发展侧？如后备机制、教练文化等培养侧长跑系列计划132痛点：人才从供给到培养衔接紧密，但从培养到人才发展侧出现断层，缺少专门的发展项目支撑内部供给转化。本处不含直接空降任命的情况。供给培养发展路径2.1现状关键人才供给侧与培发侧分析供给侧发展侧培养侧13472.1

现状根据人才培养发展的721

法则，

70

%

的影响因素在直接上级，

但公司目前干部对后备培养意识与教练能力均较为薄弱，

存在为了成才拔人才的情况甄才人员经过长跑系列计划，

后续发展跟踪有断层，

部分高潜人员存在引进难、保留更难等问题金牌生培养存在时间长、不确定因素多等问题，

实质性培养成效难以凸显（

年化流失率22

%，

大部分人可以顺利升至资深骨干，

但是再往上变得很缓慢）2.1现状根据人才培养发展的721法则，70%的影482.2

目标16战略性人才需求数量总目标：2019：XX人；2020：XX人；2021：XX人雪球行动针对供给来源（

金牌生、甄才传），

针对性新增设计发展项，

实质导向人才成才以梯队建设成才为目标，

倒逼长跑系列计划运营升级做大供给侧不断做大人才供给池，快速支撑业务发展速度做实发展侧做强培养侧保障目标双将计划2.2目标16战略性人才需求数量总目标：2019：XX人；492.2

目标少将计划针对校招“

金牌生”

打造的专属快车道计划青将计划针对社招“

金牌君”、“

甄才传”

等人员打造的专属快车道计划公司关键干部后备发展专项——“双将”计划2.2目标少将计划青将计划公司关键干部后备发展专项——“双502.2

有数用数18启动“少将计划”——最快4年成为片区运营经理、6年成为片区总打造金牌成功之路：六年三级进阶模式（快速打造年轻干部及后备）扩大优秀毕业生入池量（业务主导向），通过3年时间快速成才，按照第三年包流量50%的40%进阶提升管理实践和经营成效，通过2年时间创新并沉淀业务管理经验，成为优秀城市/片区管理干部，按照20%成才量要求进阶下一培养池。强化基层业务历练，通过1年时间快速角色转换，成为项目经营管理人才，按照60%成才量要求进阶下一培养池。3年1年2年保量：毕业生持续入池保质：培养系统化进入公司一级甄才储备池，为公司源源不断提供满足战略发展需要的“年轻化、高潜力、高认同”的内部领袖人才2.2有数用数18启动“少将计划”——最快4年成为片区运营51有目标有行动：“三金”应运而生寻金+锻金+点金有目标有行动：“三金”应运而生寻金+锻金+点金523.1

三金行动——打造内部年轻高潜队伍（金牌生力军）20金行动在人才盘点与出入池任用等关键节点，赋予其快速晋升及优先任用特权，于发展端保障“金牌生力军”进攻性金行动为持续做大人才池，优化人才结构，打造“寻找金牌生（君）”专项，于供给端保障“金牌生力军”数量金行动全面链接公司长跑系列计划/深深潜系列计划等培养资源，于培养端保障“金牌生力军”质量“三金”行动3.1三金行动——打造内部年轻高潜队伍（金牌生力军）20金533.2

项目目标全局意识资源整合开放共赢创新求变团队发展追求卓越运营能力“双将”能力=管理胜任力（7项）+业务胜任力（3项），简称10项能力，打造10佳片区干部。战略思维经营能力科技能力3.2项目目标全局意识资源整合团队发展追求卓越运营能力“543.2

项目目标22以绩效改进为根本目的以训战结合为铸能路径以人才输出为衡量标准绩效改进-IDP通过提升领导力，激活组织及个体潜能，从而实现组织及个人绩效改进。场景化训练+业务实操+挂职轮岗“从实践中来，再回到实践中去”。60%,80%第一年成才率60%；第二年成才率80%。3.2项目目标22以绩效改进为根本目的以训战结合为铸能553.3

项目设计23STAR修炼模型学习（Study）任务（Task）行动（Action）结果（Result）知识&技能实践反馈&评估工 时作 间理 管念 理领导技能业务实操挂职轮岗评估晋升讲师队伍&课程管理培训管理&享学平台明晰&分解任务个人发展目标组织关键任务阶段式汇报管理胜任力业务胜任力3.3项目设计23STAR修炼模型学习任务行动结果知识&技563.3

项目设计241筛选入池定制培训（21天成长营）2制定目标+工作交接（30天）3确定轮岗/挂职目标（深入一线，双力实践）业务/管理实操任务清单4轮岗/挂职（10个月）复盘（2天）半年度/年度述职汇报评估晋级培训（线上+线下）轮岗/挂职任务清单1、统筹策划项目运营管控方案；2、解决至少1项社区存在顽疾问题；3、统筹或拓展1项社区资源经营业务；客服：统筹开展1次社区文化活动；工程：组织1次设备房开放日活动；环境：针对现场清洁绿化策划1项服务亮点；安全：组织开展1次消防演练；必选(3)可选（N≥2）挂职片区运营经理B角（必选,3）1、制定至少1次月度、季度团队工作计划；2、制定至少1次月度、季度片区运营总结；3、捆绑片区运营经理专项KPI，至少完成目标值；管理胜任力作战任务清单（双力实践之”3+N+清3”任单务）式：

指引，按图索骥业务胜任力3.3项目设计241筛选入池定制培训2制定目标+工作交接573.3

项目设计25单位负责人节点指导和反馈单位HR组织推动直接上级日常反馈和辅导要求：1年学员带教辅导必须符合通关验收标准。要求：成才率60%及以上；年度保留率90%及以上。作战攻略要求：通关作战地图每个关卡必须完成相应任务即可通关。带教通关要求：轮岗片区运营经理必须作为学员的直接上级，片区总作为成长顾问；未成立片区则由项目经理、项目轮岗模式要求：安全、工程、环境、管家至少选2个岗位以上实践，每个岗位轮岗时长至少2个月B角任职至少3个月。注：（1）非本部职能部门的储备片区运营经理需增加1个岗位轮岗（本部业务运营管理部或市场拓展部），至少1个月。（2）如轮岗实践过程中，半年度综合评估表现优秀者可提前晋升；（3）1年内，如有特殊情况无法完成关卡任务需在来年延续。成长顾问：传承与发展，让最优秀的人培养更优秀的人，为储备片区运营经理成长保驾护航。片区总/项目总/要求：必须出席半年度/年度述职会对学员进行评估、指导。轮岗选择要求：未成立片区的区域可选择成熟的片区轮岗，由长跑学院协调。以战总担任代。

训3.3项目设计25单位负责人节点指导和反馈单位HR组583.3

项目设计26联动共生荣耀长跑院委会公司高管师资团队内部讲师外部讲师业务专家成长顾问下属公司负责人片区总/项目总直接上级教务组长跑学院及分院各单位HR平台支持：享学平台、外部公开课资源等。机制支持：明确规定入池人员优先任用导向，成长顾问签署承诺书，捆绑出池率。3.3项目设计26联动共生荣耀长跑院委会师资团队成长顾问59项目迭代与升级与质量并重项目迭代与升级与质量并重604.1

2020期金牌生培养认识，认知，融入文化胜任，奔跑，成就组织绩效学习，成长，再认同业务1年0.5年1.5+年2020金牌生，将围绕文化，业务，组织绩效三个方向开展赋能培养，通过文化认同，业务学习，最终达成实现组织绩效的终极目标，为公司未来战略与业务提供人才保障支持。4.12020期金牌生培养认识，认知，融入文化胜任，奔跑，614.1

2020期金牌生培养根据公司“谋布局

加速度”年度战略，依托公司“三横九纵”的业务战略布局，为进一步保障公司年轻骨干人才梯队建设，同时拓宽金牌生群体的职业发展规划，激活自身动力，提高成才率，突出“敢亮剑，强进攻”的进攻性导向，现对2020金牌生启动定制化AB班培养方向，适合的方式培养适合的人才。A系列-预备少将1.5年培养期星级管家条线或业务支持条线多种任务多类轮岗适合，复合，快速，优先B系列-荣耀金牌生2年+培养期多种发展路径多样发展条线多项任务多类活动多维，发展，灵活，沉淀2020

金牌生4.12020期金牌生培养根据公司“谋布局加速度”年度战624.1