中国平安研究报告：综合金融+医疗健康4渠道+3产品

中国平安研究报告：综合金融+医疗健康，4渠道+3产品1、国内保险行业变革的引领者中国平安是我国第一家股份制保险企业，自诞生之初便具备变革基因。回顾公司发展历程，可以发现公司的成长既受益于中国保险行业的快速发展，同时也在多年探索发展中引领了保险行业的变革。公司从最初地方性财险公司逐步发展壮大，已成长为集保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融服务集团。2021年中国平安集团实现营业总收入1.18万亿元，总资产高达10.14万亿元；在《福布斯》发布的2022年“全球上市公司2000强”排行榜中位列第17，是中国表现最优的非国有企业。1.1、1988-2002年：传统金融阶段，搭建体制机制平台中国平安诞生于改革开放的历史洪流之中，创新与变革是立身之本。1978年，改革开放背景下保险业恢复发展，沉寂了20多年的国内保险业务重启，进入崭新的发展时期。1980年中国人民保险公司复业重开，恢复财产保险业务；1982年，人寿保险业务在上海首先恢复。1987年，交通银行组建保险业务部（中国太保前身），保险业迎来新进入者。1988年3月，经央行批准，由蛇口工业区社会保险公司和工商银行深圳信托投资公司合资成立的我国第一家股份制保险公司——平安保险在深圳成立，中国人保、中国太保和中国平安“三分天下”的市场竞争格局初步呈现。这一时期，财产险业务稳步向上，人身险业务

“从无到有”并逐步占据主导。行业保费收入从1980年的4.6亿元迅速扩张到2002年的3053亿元，CAGR高达34.4%；其中寿险业务总保费在1997年首次超过产险总保费，达到600多亿元。保险深度由1980年的0.10%提升至2002年的2.51%，保险密度由0.47元/人提升到238.5元/人。整体看，行业发展迅速，但仍处于较低水平。需求萌芽、供给有限是我国保险业初级阶段的典型特征。1）需求层面：1988年中国平安初创之时，我国经济发展迅猛，居民收入快速提升，但水平仍然较低。1980-2002年，人均GDP由468元提升至9506元，CAGR达14.7%；城镇居民人均可支配收入由478元提升至7703元，CAGR达13.5%。社会对于保险的认知十分有限，行业处于“从无到有”的普及阶段。2）供给层面：1995年《保险法》的出台确立了产寿分业经营原则，新华人寿、泰康人寿以及多家中外合资保险公司相继成立，我国保险市场迎来第一次扩容，垄断竞争格局初步形成，保费高度集中于头部险企。截至2002年末人身险和财产险保费CR5分别高达97.5%、96.7%。渠道方面，1992年友邦保险获准在上海开展保险业务，并将寿险代理人营销模式带入中国，国内保险公司纷纷效仿，保险机构、营销队伍快速扩张。同时，在亚洲金融危机爆发导致经济增速下滑、央行连续降息背景下，许多寿险公司利用产品较高保证利率优势在市场上“攻城略地”，但也埋下了“利差损”的巨大隐患。早期的中国平安积极学习先进经营模式，由财险起步向寿险倾斜，为后续成长埋下伏笔。一方面，通过积极引进中国台湾寿险先进流程和优秀人才、率先学习友邦个人寿险营销体系，聘请麦肯锡团队开展内部管理体制改革，公司逐步搭建起了市场化体制机制平台，实现了保险业务快速发展；另一方面，公司在发展初期也一度过于追求规模而忽视业务质量，并因利率大幅下行面临严重“利差损”风险；

此外投连险风波也导致公司形象受损。1）学习中国台湾模式，引入中国台湾寿险业先进流程和高端优秀人才，建立个人寿险营销体系。公司发展初期，居民对于保险尤其是寿险的认知有限，行业也缺少包括精算、销售管理等在内的专业化团队，经营相对粗放，以财险作为主要业务方向。1992年中国台湾之行坚定了公司全力发展寿险业务的决心，随后公司开始向寿险业务倾斜。1994年，为快速搭建一支专业化团队，公司引进中国台湾寿险成熟的经营、管理、精算、产品、营销、培训与服务模式，建立了一整套制度、流程、标准体系，并力请有丰富经验的中国台湾保险业高端专业人才加盟。与此同时，公司率先学习友邦引入个人寿险营销体系，招募大量保险代理人深入销售一线，在向大众普及寿险理念的过程中，公司的市场影响力得到大幅提升。此后数年，公司依靠专业化寿险业务团队，在产品策略和营销策略方面占据先机。产品策略上，率先开发并投放投资连接型产品，推广平安鸿利等分红型产品和千禧红1银行代理产品业务，截至2000年中国平安成为中国大陆唯一同时拥有投连、分红和健康保险产品的保险公司。营销策略上，在竞争不断加剧的市场环境中，公司大力推广销售活动管理，在行业内率先组织开门红、倍增月、新险种等业务竞赛活动，强化销售队伍建设，培训了一批部经理、业务主任和种子讲师，为代理人渠道发展奠定了良好基础。快速的应变能力和有效的市场策略，使得中国平安在竞争中脱颖而出，公司迅速在上海等战略要地反超主要竞争对手。1996年公司总保费收入首次突破100亿元，成为中国第二大保险公司。2）聘请麦肯锡团队，全面开展内部管理体制改革，搭建市场化体制机制平台。“竿头直上”的中国平安在初期发展也并非一帆风顺。1997年亚洲金融危机对国民经济发展形成冲击，外贸放缓、失业增加，居民收入增速下滑导致保险需求下降。1998年，公司保费收入首次同比负增长；而内部管理、队伍建设、费用控制和风控方面的一些问题也在此次危机中逐步暴露出来。在此背景下，公司以国际化视野主动推进内部改革，聘请麦肯锡咨询团队，对战略目标、业务方向和管理体系等进行全盘思考与调整，不仅提出综合型金融集团的发展战略和“集团控股、分业经营”的架构设想，还规范了人力资源管理体系、引入KPI考核机制，在内部管理方面正式走上专业化、精细化、规范化之路，为后来的发展奠定了坚实的体制机制平台。发展初期，与许多市场主体一样，公司亦曾一度过于追求业务规模扩张而忽视潜在风险。1）冒进规模业务导致“利差损”风险，为公司发展敲响警钟。寿险业务因资产与负债久期不匹配本身就存在“利差损”风险，而1997年亚洲金融危机爆发、央行连续降息给包括中国平安在内的诸多保险公司带来了严重的“利差损”危机。根据数据，“平安1996年至1999年6月期间销售的高利率保单的平均利率为6.9%。根据公司内部的测算，在目前的投资环境和投资假设下，这些保单所隐含的亏损超过200亿元，而峰值时（2050年前后）的亏损将在400亿元左右。”这次“利差损”风波让尚未经历危机洗礼的中国平安认识到，如何正确处理长远发展与短期利益、规模与效益之间的关系成为公司必须思考和解决的问题。2）投连险风波导致公司形象受损。1999年公司推出中国大陆第一份投资连结产品“平安世纪理财投资连结保险”。该产品实行模块化运作，一部分保费用于获得保障，另一部分进入投资账户，风险和收益由客户承担。2000年，产品的创新叠加股票市场走牛带来的良好收益率，使得这种兼具保险保障和投资理财双重功能的新型保险产品一经推出便受到客户追捧。然而，销售的火爆往往掩盖潜在的风险，一线业务人员夸大产品收益的销售乱象愈演愈烈。2001下半年由于股市大幅下跌，公司投连险账户亏损严重，导致许多客户利益受损，引发大规模退保。投连险“退保事件”导致公司的形象备受影响。公司随后即时调整了投连险的策略，销售更加谨慎，2003-2005年此类业务明显收缩。总结中国平安

1988-2002年的发展历程，通过引进专业团队和人才、建立现代化体制机制打下了坚实基础，尽管也遭遇波折，但是总体实现了保险业务尤其是人身险业务的快速发展。此外，在保险业务如火如荼开展的同时，综合型金融集团的初步设想已悄然落地，公司开始积极布局证券和信托业务，于1995年和1996年分别成立平安证券和平安信托，多元化金融业务布局初见端倪。1.2、2003-2011年：综合金融阶段，专注保险同时加大多元业务拓展新世纪伊始，在人口红利和对外贸易增长带动下，我国经济发展取得长足进步，居民保险需求在收入增长带动下快速提升。21世纪初，国内外宏观形势复杂多变，但我国经济在入世效应、人口红利、高储蓄、高投资等积极因素带动下，继续保持高速增长态势。行业方面，新型寿险产品销售火爆、银保渠道崛起，推动人身险保费快速增长，保费集中度因竞争主体增加持续下行。1）需求层面：2003-2011年，我国人均GDP由10666元提升至36277元，CAGR达16.5%；城镇居民人均可支配收入由8472元提升至21810元，CAGR达12.5%。收入水平快速提升背景下居民养老保障、健康保障和投资理财意识开始觉醒，全社会对于保险的认知逐步加深，保险需求日益旺盛。2）供给层面：2000年后，随着利率持续下行、传统寿险产品“利差损”风险逐步暴露，险企纷纷通过推出分红、万能、投连险等新型产品应对，而保险资金直接获准入市投资二级市场也为新型产品发展提供了政策支持。在此背景下，以缴费方式灵活、返还较快、附带分红功能的寿险产品成为市场热点。同时，银行与保险机构之间的广泛合作推动了银保渠道崛起，具备大量优质客户资源的银保渠道进一步推动了带有投资功能属性的新型产品扩张。2008年国际金融危机爆发，权益市场大幅回撤，带有投资功能属性的新型寿险产品吸引力下降；同时，监管开始加强银保渠道整顿，银保渠道结束此前高速增长态势，转而进入规范发展期。格局方面，2003年后中国履行入世承诺，保险业不断扩大对外开放，外资保险公司纷纷进军中国市场，一大批中外合资险企如雨后春笋般相继成立。竞争主体增多导致人身险和财产险保费集中度逐步下行，保费收入CR5由2004年的90.3%、84.8%分别下降至2011年的73.9%、72.8%。行业保费收入从2002年的3053亿元增长至2011年的1.43万亿元，CAGR达18.8%；保险深度由2.51%提升至2.94%，保险密度由238.5元/人提升到1066.1元/人，保险行业获得长足发展，但仍具有较大提升空间。这一时期，中国平安通过分区管理和渠道调整，推动保险业务竞争力大幅提升；

同时加大多元化金融业务拓展，形成保险、银行、投资三足鼎立之势。1）通过分区管理的组织架构调整和渠道调整，推动保险业务竞争力大幅提升。面对市场进一步对外开放，以及客户保险意识和需求的变化，中国平安进行了战略调整，从原先的规模导向转为兼顾规模与价值。组织架构方面，随着公司发展，市场竞争加剧，原先“总-分公司”架构下总部管理幅度较大，但对一线区域市场反应灵敏度不足的问题逐步暴露。2003年，为加强对保险销售一线业务的支持和方向把控，平安人寿借鉴海外经验，建立以市场为导向的区域发展战略，设立东、西、南、北四个区域事业部，垂直管理全国数十家分公司，事业部总经理兼任寿险班子成员，加强了核心管理人员营销职能。2005年，平安财险引入区域管理机制，区域事业部下设综合管理部、企划和财务部以及市场营销部等部门。具体运作中，各辖属分公司需直接对区域事业部负责，并同意贯彻实施总公司的相关决策，而各辖属分公司则成为市场营销的终端。通过分区管理，收窄管理幅度，公司总部的方针政策、销售推动、风控措施等得以有效执行。渠道方面，2000年平安人寿率先引进银保渠道拉开了银保渠道崛起的序幕，此后随着监管放开银保代理“1+1”模式，银保竞争愈发激烈、同质化现象愈发严重，价格战导致渠道利润严重压缩，“存单变保单”等销售乱象频发。在此情形下，公司开始主动调整银保策略，通过降低银保业务目标、压缩利润率较低的趸缴分红产品占比、严控销售误导行为等提升银保业务品质。战略调整的阵痛导致平安银保业务几乎被腰斩，2004-2005年，银保规模保费收入分别同比下滑55%和28.2%。然而，两年后改革效果显现，公司银保渠道新单保费在2007-2009年期间重回高速增长。在银保调整的同时，公司也十分重视个险渠道的发展，通过开展人力清虚，着力提升个险活动率和期缴业务占比，率先完成个险业务调整转型。个险业务的领先布局大幅降低了个人客户的搜寻成本和匹配成本，中国平安因此获得了强劲的发展后劲，2006-2011年个险新单CAGR高达30%，明显高于主要同业平均水平，带动公司新业务价值从51.3亿元大幅提升到168.2亿元，CAGR达26.8%，寿险个人业务成为公司利润核心来源。2）加大多元化金融业务拓展，形成保险、银行、投资三足鼎立之势。经过十余年的沉淀和积累，公司依靠保险业务已经拥有庞大的客户群和销售渠道。面对市场主体大幅增加导致的行业激烈竞争，公司管理层意识到，要想在竞争中占据有利地位，必须提高客户开发效率，降低综合成本率，而综合金融便是关键一步。早在1993年，公司就提出走金融集团发展的设想，但因与彼时监管提出的分业经营思路背道而驰，公司内外部对

“综合金融”战略构想有不少质疑之声。然而，公司核心管理层对综合金融的选择十分坚定，1996年相继成立平安信托和平安证券。2003年2月，中国平安保险股份有限公司正式完成分业重组，更名为“中国平安保险（集团）股份有限公司”，并确立了“把中国平安建设成为国际一流的以保险业为核心的综合金融服务集团”的愿景。同年12月，收购福建亚洲银行，随后陆续收购深圳商业银行和深圳发展银行，整合为平安银行，开展全国性银行业务。中国平安逐步形成了以保险为主，银行、证券、信托、投资和海外业务为一体的紧密、高效、多元的集团控股经营架构。为解决独立单元之间的资源共享问题，公司于2008年上线“一账通”，实现集团一个客户、一个账户、多个产品、一站式服务的战略创举，标志着集团综合金融战略的进一步深化与突破。这一时期，公司在向综合金融战略目标迈进过程中，也遭遇到一些挫折，其中尤以富通投资收购风险事件影响最为深刻。2004年6月，中国平安保险（集团）股份有限公司首次公开发行股票在香港联合交易所主板正式挂牌交易。2007年3月，集团在上交所挂牌上市，创下当时全球最大的保险公司IPO记录。2008年1月，公司通过增发计划，计划再融资总额高达1600亿元。同年4月，公司以240.2亿元的价格收购欧洲富通投资管理公司50%的股权。然而，2008年金融危机的爆发使得富通股价大跌，公司因富通投资造成的损失高达227.9亿元，当年总投资收益率降至-1.7%，远低于主要竞争对手；受金融危机冲击及投资拖累，2008年公司A股股价累计下跌74.6%，落后沪深300指数8.6pct。富通投资挫折深刻影响了中国平安国际化战略布局，此后多年公司专注国内业务，大幅减缓海外扩张步伐。1.3、2012-2019年：金融科技阶段，架构调整配合科技建设赋能业务成长2012年以后，我国经济发展整体呈现稳增长、调结构、提质量的主基调，经济增速放缓，居民收入持续提升，互联网经济方兴未艾。2012-2019年，人均GDP由39771元提升至70078元，CAGR降至8.4%；城镇居民人均可支配收入由24565元提升至42359元，CAGR为8.1%。居民财富水平的积累进一步提高了理财和健康保障的需要。与此同时，科技进步带动了互联网产业兴起，线上线下融合发展成为新的时代潮流，深刻影响了保险行业经营模式。这一时期，监管成为主导因素，导致保险供给侧渠道、产品结构显著调整。集中表现为银保渠道增速放缓，代理人渠道突飞猛进，中短存续期产品和长期健康险产品先后成为市场热点。2013年，由于监管此前强化了对于银行渠道的规范力度，并加强万能、投连产品监督，银保渠道增长放缓，保费占比下降；2013年下半年监管放开普通人身险保单预定利率2.5%的上限限制，预定利率为4.025%的传统年金险开始进入市场，加之流动性相对宽松，权益市场景气度提升，中短存续期产品迎来高速增长。2015年监管放开代理人资格考试，人口红利爆发，代理人渠道保费贡献和占比不断提升，带动行业保费收入实现较快增长。2017年监管开始大力规范中短存续期产品和万能险野蛮发展，鼓励回归保障业务，长期健康险业务实现较快增长。格局方面，大公司代理人渠道在保障类业务销售领域明显受益，而中小公司保费规模持续压降，市场新增主体显著减少，行业集中度趋稳。这一时期，代理人渠道和科技赋能是险企重要布局方向。中国平安敏锐把握行业变化，通过设立一、二元市场及业务条线划分的管理架构抢占县域保险市场，实施“金融+科技”、“金融+生态”创新战略赋能一线业务成长。1）对原有东、西、南、北四区事业部进行调整，转为按一、二元市场及业务条线划分的管理架构，推动代理人渠道扩张，巩固大中城市优势地位的同时抢占县域市场。一直以来，平安寿险在大中城市优势地位明显，但面对主要竞争对手在县域市场的优势以及中型寿险公司的崛起，公司整体市场地位面临挑战。为拓展业务边界，2016年平安人寿调整管理架构，成立五大事业群/部+五大共享中心，变革重点在于一元与二元事业群的划分，“一元事业群”包括中心城市与经济较发达的地区，“二元事业群”包括其他发展良好及欠发达地区，独立的二元事业部有助于推进县域保险市场的开拓。2019年，平安人寿又进一步实施

“2355”架构改革工程2，从“一二元事业群”向“五大区域”转型过渡，组织更加扁平、高效，内部竞争活力也得到激发与提升。2012-2019年，平安个险代理人规模从51.3万人扩张至116.7万人；个险新单保费增速在主要同业中保持领先，寿险保费市占率提升3.0pct至20.8%，新业务价值CAGR高达25%。寿险及健康险业务营运利润在集团中占比持续提升，2019年末达66.23%，成为集团创利的压舱石。2）提出“金融+科技”创新战略，通过内生孵化和外延扩张等方式，积极开展科技业务布局。中国平安管理层认为，“公司最初的业务模式1.0版本，即向用户提供自己的产品，是

“捕鱼卖”；而后来的综合金融2.0是“找鱼卖”，搭建平台卖各家产品。未来，在信息技术和互联网大发展背景下，金融业将是渠道为王，平安要从以产品为中心转为以用户为中心”。在这种观念指引下，2012年为用户提供金融资产交易服务和投融资顾问服务的陆金所成立，标志着公司开始全面布局互联网金融。在短短几年间，不仅内生孵化了平安好医生、金融壹账通等科技公司，而且外延收购了汽车之家等公司。2017年，公司确立了未来十年深化“金融+科技”、探索“金融+生态”的战略规划，开始建立医疗健康、金融服务、住房服务、汽车服务、城市服务五大生态圈，深度切入用户服务需求，通过生态圈反哺金融，实现营收的进一步跃升。1.4、2020年至今：聚焦“综合金融+医疗健康”，深化科技与生态赋能2020年以来，我国宏观经济发展内外部环境发生深刻变化，疫情加速了客户需求的转变，对于保险产品和服务的差异化、多元化提出更高要求。行业层面，居民需求疲弱叠加监管趋严，个险代理人渠道遭遇瓶颈，行业面临深刻变革。2020年以来，疫情持续一方面导致居民尤其是中低收入人群购买力下降，另一方面也限制了保险公司正常的线下展业。同时，代理人渠道经过前几年粗放式发展，行业乱象丛生，监管开始逐步加大销售过程和产品开发违规行为的整顿；

而综合能力参差不齐的代理人队伍亦无法有效承接客户日益多元化和差异化需求，人力扩张推动业务增长的模式愈发不可持续，“人海战术”动能趋弱后“获客难”成为行业亟待解决的问题。价值核心贡献的长期健康险产品也在渗透率上升和普惠型产品的冲击下遇冷。在此背景下，险企纷纷开展代理人渠道转型和产品体系升级等以应对行业变革。转型调整带来了全行业发展的阵痛，行业保费收入增速大幅下滑，新进市场主体明显减少，行业格局趋于稳定。近年来行业的深刻变革对已成长为金融巨头的中国平安同样造成较大冲击，摆在公司面前的是代理人规模下降、NBV负增长以及经济效益下滑等多重经营挑战。在经营压力加剧的同时，中国平安高层也发生了较为密集的人事变动。从2019年末到2020年7月，任汇川、李源祥等高管相继离职。虽然公司已经建立了成熟完备的经营管理决策机制和健全的人才培养及梯队建设体系，但核心管理人员的频繁变动，仍不可避免地产生传导效应，可能导致部分公司骨干人才的流失，引发市场担忧。投资端风险事件拖累整体业绩。近年来中国平安发力“金融+生态”战略，不断加大互联网金融、人工智能以及房地产等行业的投资布局，尤其是考虑房地产资产久期较长、收益较为稳定，公司较为热衷于房地产投资。2018年，出于对产业新城运营模式的看好，公司购入华夏幸福

19.7%的股份，成为华夏幸福第二大股东；2019年，公司进一步增持华夏幸福股份，持股比例提升至25.25%。2021年，由于华夏幸福持股比例下降，公司被动成为华夏幸福最大股东方。然而，2020年以来房地产行业内外部环境的剧烈变化给华夏幸福业务模式造成巨大冲击，公司经营陷入困境，股价大幅下跌并陷入债务危机，给中国平安带来较大损失，2021年公司计提相关资产减值损失达432亿元，占当年税前利润的30.9%。面对保险行业深度调整的挑战，公司并没有因顾忌自身体量而选择“观望”，而是通过新一轮改革推动公司向高质量发展转型。本轮改革的战略目标是推动“综合金融+医疗健康”战略升级，构建“综合金融+HMO管理式医疗”服务体系；战术上，公司于2019年启动寿险改革，经过2020年的设计和2021年试点的探索，路径逐渐清晰，即围绕“4+3”为代表的渠道+产品两大改革，推动人身险业务实现高质量发展转型。渠道方面，从单一渠道向多元渠道转型。1）客户需求差异化、多元化趋势下，单纯依靠传统代理人渠道的模式已经无法适应需求端的变化。公司通过高质量三层队伍建设深化代理人渠道改革，推动队伍结构从“金字塔”向“纺锤型”转变，实现分层精细化经营。围绕队伍建设，做好新人招募、培养，以及为绩优人员打造“三好五星”评价体系的工作；同时，运用数字化工具支持业务员销售、增员、培训等核心业务场景。2）推动社区网格化、银行优才和下沉渠道等三大创新渠道并行发展。一是社区网格化渠道，构建“线上+线下”、“农夫式”的社区深耕经营模式，2021年招募千余名高素质网格化专员队伍，为近3000万名“孤儿单”客户提供服务，保单继续率提升20个百分点以上。二是银行优才渠道，与平安银行深化合作，招募300+位精英理财经理，近全员本科以上学历，为平安银行近110万财富客户提供“保险+金融”的一站式财富管理服务。三是下沉渠道，针对下沉市场潜在的超6亿客户，结合下沉市场保险场景，探索综合金融场景化销售模式。产品方面，持续布局四大生态圈，打造

“保险+服务”差异化体系。1）持续布局金融、医疗、汽车和智慧城市生态圈，赋能金融主业。2021年，公司提出要深入推进智能化、数字化转型，运用科技助力金融业务提质增效，提升风控水平，并将创新科技深度应用于“金融服务、医疗健康、汽车服务、智慧城市”

生态圈，运用金融科技和医疗生态力量，打造有温度的产品与服务和公司未来价值增长新引擎。通过生态圈拓宽场景覆盖和深入场景挖掘，提供多样化产品和服务，不断提升客户黏性、留存率和价值。2）打造

“保险+服务”差异化体系。创新保险+健康管理、保险+居家养老、保险+高端养老三大产品体系；在此基础上形成以“健康管理、高端康养、居家养老”为经线、以“御享、盛世、智盈、如意”四大产品系列为纬线，加速服务经线与产品纬线的融合，以“三经四纬”的全新产品格局，满足客户对健康和养老的全方位保障需求。“三经”之“健康管理”：针对大众客群、中产客群和富裕客群提供不同的健康医疗服务，满足客户多层次的健康管理需求。针对大众客群提供乐享RUN服务，包括私家医生、远程诊疗、健康管理和慢病三预服务等。针对中产客群提供尊享RUN服务，不仅有乐享RUN的全套服务，还有4万多名专科医生、超1500家三甲门诊就医安排、药品到家和重疾专案服务。针对富裕客群提供尊享RUNPLUS服务，在尊享RUN基础上，额外提供名医大咖、就医协助、高端体检和高端康复服务。“三经”之“高端养老+居家养老”：区别于行业内主流的养老社区模式，中国平安

提供独具特色的“高端养老+居家养老”两种服务体系，满足客户多层次的养老需求。随着人口老龄化程度的不断加深和人们生活水平的显著提高，养老产业越来越受到关注，现已发展成“9073”养老格局，即90%居家养老、7%社区养老和3%机构养老。针对高端养老，公司发布了"臻颐年"康养品牌，从综合养老社区"颐年城"切入，打造集全景医疗、智慧社区、精细养护、乐享生活为一体的医养综合体项目，一经推出就获得市场高度认可。针对居家养老，公司整合医、食、住、行、财、康、养、乐、护、安10大场景服务，依托1个专属管家和1套监督体系，为长者打造"老人舒心，子女安心，管家专心"的一站式养老服务。与其他主要同业实施的养老社区模式相比，其优势在于更符合中国居民的生活方式和习惯，且轻资产的运营模式也更具灵活性。“四纬”之“御享、盛世、智盈、如意”四大产品系列。新形势下，面对保险消费者呈现出更具个性、更多层次的保险需求特点，公司通过对以往客户轮廓的分析，将客群分为四类，基于每类客户轮廓，设计出与其需求相匹配的“御享、盛世、智盈、如意”四大产品体系，每个系列都包含重疾、意外、医疗、寿险、储备和养老六类保险产品，旨在融合健康管理、康养、居家养老服务，为客户提供一站式的风险解决方案。2、布局前瞻+勇于尝试+制度合理，内生动力强劲总结中国平安自成立以来四个阶段发展历程，可以发现公司在每一轮行业调整中，展现出三大特质：一是布局前瞻，执行力强。超前战略部署，从初创时的传统金融，到现在的综合金融+医疗健康，每一轮战略布局都顺应时代发展变化；二是勇于尝试，及时纠偏。公司在产品、渠道、科技等方面的创新尝试，既有引领行业发展的地方，也有增加公司风险的地方；而快速纠偏的能力则帮助公司一直行驶在正确的航道。三是组织管理制度合理，为公司发展提供制度基础。具备以上三大特质的中国平安发展具备十足的韧性，总是能够在市场沉浮中脱颖而出。2.1、布局前瞻，执行力强中国平安自成立以来，核心管理层始终保持高瞻远瞩，顺应时代发展变化，在每个发展阶段都进行了领先于行业发展的战略布局，并且配合全面、有力的落地举措，推动战略目标达成。从学习中国台湾模式，聘请中国台湾保险业专业人才，到移植欧美模式，引入科学价值指标和先进经营管理技术，再到创新寿险模式，聚焦渠道、产品和经营升级，实施综合金融战略、构建金融+科技、金融+生态布局，造就中国平安成为保险行业名副其实的“黄埔军校”，引领了中国保险行业的变革与发展。2.2、勇于尝试，及时纠偏诞生于改革开放前沿阵地的中国平安，具备与生俱来的创新基因。在这种创新基因的催化下，公司在多年发展中勇于尝试，一方面引领了行业发展和变革，比如率先引入个人寿险营销体系、聘用国际会计师事务所、吸引外资参股、开发第一款投连险、引入银保渠道、完成个险代理人渠道转型、构建保险+金融、保险+生态体系等；另一方面，第一个“吃螃蟹的人”也难免会在探索中遇到挑战。比如在发展前期过于追求规模而忽视质量导致的利差损风险和投连险风波，中后期盲目扩张而忽视潜在风险导致的富通和华夏幸福投资风险事件等。然而，中国平安的韧性不仅仅取决于具备勇于创新的精神，更取决于危机面前敢于及时纠偏的勇气与魄力。面对几次危机的挑战，公司展现出“毒蛇噬臂，壮士断腕”的决心和勇气，及时止损、主动调整战略布局，确保公司始终行驶在正确航道。近年来，经历过危机洗礼后的中国平安，对“综合金融+医疗健康”战略指引之下探寻生态和科技赋能金融主业之路愈发清晰和坚定。2.3、制度合理，基石稳固多元的股权结构保证管理团队的自主性。截至2021年末，中国平安集团持股5%以上的大股东分别为卜蜂集团和深圳市投资控股有限公司，其中卜蜂集团通过商发控股有限公司、PlentyAceInvestments(SPV)Limited及其他下属子公司间接持股6.80%，为第一大股东，深圳市人民政府的全资子公司深圳市投资控股有限公司持股5.27%，为第二大股东。与其他上市险企相比，公司股权结构有以下优点：

1）股权分散、不存在控股股东和实际控制人，因此管理团队在治理公司时不会受到干扰，制定的经营决策能快速高效地执行；2）多元资本持股占比较多，管理层更有可能站在公司价值利益最大化的角度做决策。稳定的核心团队和矩阵式管理框架使得公司能兼顾战略的连续性和内部的协同性。从1994年引入国外资本完成公司管理的制度化和规范化到2018年设立联席CEO分管个人、团体、科技三条业务线，中国平安一直在探索公司管理模式的创新与进化。目前，公司核心管理层普遍拥有20年以上的丰富工作经验，在制定公司战略和改革计划时能兼具前瞻性和连续性。同时，三条业务线与集团职能部门形成的矩阵式管理框架能强化员工间的协助和资源整合，提高企业快速反应机制。两套员工持股计划以及股份回购将管理层利益、员工利益与股东利益绑定，充分调动公司内部积极性、给予投资者信心，有利于集团长期发展。两套员工持股计划分别为核心人员持股计划和长期服务计划，均面向平安集团及附属子公司的核心人员。核心人员持股计划于2015年开始实施，参与人数从839人增长到2021年的1754人，每一期持股计划在经过1年锁定期后，将根据个人业绩达成情况分三年归属给参与人。长期服务计划于2019年开始实施，相比核心人员持股计划覆盖范围更广、期限更长，参与人数从3.10万人增长到2021年的9.10万人，其额度将作为员工的应付薪酬在退休时支付给参与人。此外，公司在2018年12月14日和2021年8月26日启动两轮股份回购方案，全部用于公司员工持股计划；其中第一轮已于2020年4月结束，共计回购股份0.7亿份，占总股本比例为0.38%，总金额近60亿元；第二轮截至2022年5月底，已累计回购股份1.02亿份，占公司总股本的比例为0.56%，总金额约50亿元。3、看好公司价值和估值增长空间3.1、我国保险行业发展空间仍大，长期储蓄+健康管理是主要方向我国保险行业发展空间仍大。从国际经验看，居民的保险保障需求根本上还是取决于财富水平的高低，保险行业长期跟随经济增长而稳健成长。自复业以来，经历多年快速增长，我国保险行业发展取得了长足进步，总保费收入规模大幅提升。2021年大陆保险密度和深度分别为499美元/人、3.9%，与美日、中国台湾和中国香港等成熟市场相比仍然有较大提升空间。近年来行业的波动受阶段性政策影响较大，未来仍将在经济发展和居民财富水平提升带动下持续发展。纵观全球寿险行业发展趋势，以客户需求为中心，提供个性化、差异化产品和服务是重要发展方向。美国寿险市场年金险在第三支柱IRA发展壮大带动下逐渐成为主流，近年来随着经济放缓、利率下行，传统年金收益承压，以指数型万能年金为代表的带有投资功能的产品开始兴起。日本寿险市场随着人口老龄化和少子化趋势加剧，消费者需求初步从储蓄、保障向健康类产品过渡。美日经验表明居民对保险的需求将随着人口结构、经济发展和居民财富水平等因素变化而改变。随着我国人口老龄化趋势加剧、社会对健康状况的关注以及财富水平的提升，今后居民家庭资产配置将迎来再平衡，配置重心将由房产等转移到金融资产，以健康、养老、财富为目标的资产配置需求与日俱增。数据显示，我国65岁及以上人口占比从2010年的8.9%提高到2020年的13.5%，按照国际通行划分标准，正步入高老龄化社会。面对老龄化压力，我国目前正加快推进第三支柱个人养老金建设，2022年4月国办发文明确提出个人养老金将采用账户制并享受税收优惠，保险、银行和基金等金融机构都是参与主体，长期储蓄型产品将明显受益。老龄化趋势下，居民对于健康保障的需求也将持续提升。根据友邦保险《2021大中城市中产人群养老风险蓝皮书》调研结果，大多数受访者将“医疗负担太重”“长期护理负担太重”作为退休后最担心的风险，并且大多数认为“将生活支出和健康支出分别进行专项准备”非常有必要，反映出居民对健康准备的认可度较高。而受访者中仍有超过一半人群没有购买商业健康保险，已购买人群中保额在10万元以下的占比达64.1%，从这个角度看，商业健康险的新客增长和老客户加保空间仍大。目前重疾为代表的健康险存在的问题是同质化现象严重，且大型公司产品价格普遍较高，未来探索带病体投保以及更多定期责任形态可能是主要发展方向。3.2、“软实力”与“硬实力”兼备，看好中国平安价值成长性在需求端变化和监管持续加强规范背景下，保险行业供给端的变革势在必行。当前各上市险企为应对行业调整，均在积极推进转型布局，核心目标是走高质量发展之路，关键路径是通过渠道升级、产品+服务布局和科技赋能作为支撑。我们认为，中国平安将依托“软实力”和“硬实力”在此次变革调整的行业竞争中率先突围。一方面，中国平安拥有在过去三十余年成长变革中锻造而成的优秀“软实力”。首先，公司布局前瞻，执行力强。公司此次提出的“综合金融+医疗健康”战略升级，符合居民养老保障、健康管理和长期储蓄需求提升背景下行业发展方向；其次，公司勇于尝试，大胆创新，着力推动健康、医疗和科技生态圈建设，赋能业务成长。最后，公司在上市同业中拥有最市场化和最健全的组织制度安排，在有效执行公司各项战略方面提供制度基础，三条业务线与集团职能部门形成的矩阵式管理框架容错率较高，在出现问题时确保公司能够及时纠偏，自我修复能力强。这些“软实力”将帮助公司在战略制定、执行、推进和纠偏过程中提供支撑。另一方面，战略制定和战略实施的竞争，最终还是落脚到客户资源的竞争上，而

中国平安凭借多元化渠道建设+生态圈协同效应+科技赋能，具备提高触客和获客效率的“硬实力”。1）多元化渠道建设有利于承接客户差异化、多元化需求，获客维度更广。日本寿险行业为应对客群主体变迁引起的客户需求差异化、多元化趋势，逐步形成了各具特色的多元化渠道结构；其中，代理人渠道更适合于提供专业化建议，其他渠道则更适于营销推广和提供服务。我们认为，在当前我国寿险市场传统的代理人渠道“人海战术”获客模式动能趋弱情况下，平安寿险目前推进的多元化渠道将有效承接不同客群的差异化、多元化需求，有望带来新客户的长期稳健增长以及老客户需求的持续深挖，将成为公司未来价值的重要增长点。从实施效果看，公司三大创新渠道贡献的NBV占比自2019年以来持续提升，至2021年末已达15.1%。2）综合金融+健康生态圈强化公司客户深度开发能力。中国平安综合金融模式的核心逻辑在于“客户数×客均利润”，即增加客户数并让每个客户购买更多集团内产品，客均利润持续增长的同时也提升了客户忠诚度。近年来公司在深化“金融+科技”、探索“金融+生态”的战略指导下，围绕广大用户的“医、食、住、行、玩”需求，发展出涉及金融、科技、医疗服务等领域的诸多业务线，关注客户需求，提升客户体验，持续优化“一个客户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式，个人业务经营体系保持稳步提升。截至2021年，集团个人客户数超2.27亿，同比增长4.1%，客均合同数为2.81个/人，近几年保持平稳上升态势。同时，数字化改革助力集团增强获客能力，截至2021年，互联网用户数达6.47亿，较年初增长8.2%，用户转化为客