研发项目管理工具与模板培训课件

研发项目管理工具与模板培训2022/12/21研发项目管理工具与模板培训研发项目管理工具与模板培训2022/12/18研发项目管理工1课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2、项目管理概述3、研发项目团队建设5、研发项目计划制定6、研发项目质量管理7、研发项目计划控制4、研发项目需求管理研发项目管理工具与模板培训课程目录0、公司介绍1、案例分析2、项目管理概述3、研发项2www.图书推荐研发项目管理工具与模板培训www.图书推荐研发项目管理工具与模板3华成对企业核心价值链的理解研发项目管理工具与模板培训华成对企业核心价值链的理解研发项目管理工具与模板培训4产品开发管理的发展历程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研发生产

率时代

快速上市

时代

产品成功

时代

发明与商品化时代

研发项目管理工具与模板培训产品开发管理的发展历程《NextGenerationPr5研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研发管理的成熟度时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理研发项目管理工具与模板培训研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段6研发管理能力的级别研发项目管理工具与模板培训研发管理能力的级别研发项目管理工具与模板培训7青铜器RDM全方位实现研发业务信息化研发项目管理工具与模板培训青铜器RDM全方位实现研发业务信息化研发项目管理工具与模板培8课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研发变革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研发战略管理（StrategyManagementinR&D）1天研发项目管理工具与模板培训课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM09课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM026研发项目工具与模板（R&DProjectToolsandTemplates）2天研发项目管理工具与模板培训课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天研发项目管理工具与模板培训课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM011课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMapManagement）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天研发项目管理工具与模板培训课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产12案例分析研发项目管理工具与模板培训案例分析研发项目管理工具与模板培训13案例研讨请参考案例分析材料，并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？每个小组选派一名代表上台发表研发项目管理工具与模板培训案例研讨请参考案例分析材料，并进行讨论研发项目管理工具与模板14案例总结项目管理（跨部门管理、多项目管理）协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC）文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）变更管理（变更随意、导致模具报废）采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）研发项目管理工具与模板培训案例总结项目管理（跨部门管理、多项目管理）研发项目管理工具与15项目管理概述研发项目管理工具与模板培训项目管理概述研发项目管理工具与模板培训16产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品规划项目研发项目管理工具与模板培训产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品规划项17市场管理与产品开发战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效YN任务书？进入产品开发流程管道研发项目管理工具与模板培训市场管理与产品开发战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当18项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统开发青铜器RDM研发管理系统研发项目管理工具与模板培训项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作研发项19产品开发与技术开发核心技术模块产品基础平台具体商业产品PDTTDT研发项目管理工具与模板培训产品开发与技术开发核心技术模块产品基础平台具体商业产品PDT20项目类型的划分产品开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能增强类项目缺陷维护类项目平台技术类项目模块技术类项目三大不同点：开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同研发项目管理工具与模板培训项目类型的划分产品开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能21什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南2004年版研发项目管理工具与模板培训什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项资22项目管理的领域过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理RDM研发项目管理工具与模板培训项目管理的领域过程组启动过程组知识领域项目整体管理RDM研发23产品生命周期与项目生命周期公司路标客户要求升级创意SOWRDCTI产品使用扩展产品生命周期项目生命周期团队报告研发项目管理工具与模板培训产品生命周期与项目生命周期公司路标升级创意SOWRDCTI产24项目的目标、范围不明确项目经理领导不力，缺乏经验和影响力跨部门协作不得力资源配备、供给不及时项目控制不力，进度跟踪不及时缺少经验教训的积累和共享项目失败的主要原因分析研发项目管理工具与模板培训项目的目标、范围不明确项目失败的主要原因分析研发项目管理工具25研发项目团队建设研发项目管理工具与模板培训研发项目团队建设研发项目管理工具与模板培训26不同组织结构的特点组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职研发项目管理工具与模板培训不同组织结构的特点组织类职能型组织矩阵型组织27矩阵式管理模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑其他中心rwx：任我行xwt:向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈研发项目管理工具与模板培训矩阵式管理模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试28PAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任决策控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT执行反馈PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam研发项目管理工具与模板培训PAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任决策研发专员29项目团队模型研发项目管理工具与模板培训项目团队模型研发项目管理工具与模板培训30核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料研发项目管理工具与模板培训核心小组的构成PDT是临时小组PDT：Product（Pro31跨部门项目团队模式样例研发项目管理工具与模板培训跨部门项目团队模式样例研发项目管理工具与模板培训32核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况研发项目管理工具与模板培训核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：研发项目管理33核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审研发项目管理工具与模板培训核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家研发项目管理工34外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUSTDOIT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动研发项目管理工具与模板培训外围小组成员的角色及义务具体活动的责任主体研发项目管理工具与35职能部门经理的角色及义务提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审研发项目管理工具与模板培训职能部门经理的角色及义务提供技术指导研发项目管理工具与模板培36项目经理的培养体系驱动与牵引周边部门锻炼，提高全流程意识和技能参加项目经理知识和技能培训（内部、外部）自我批评总结，改正错误（批评与自我批评）资源池集中培养（挑选、培养、考核）研发项目管理工具与模板培训项目经理的培养体系驱动与牵引研发项目管理工具与模板培训37演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？如何改进？了解业界项目经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的项目经理模型每个小组选派一名代表上台发表研发项目管理工具与模板培训演练与讨论展现目前公司的项目组织形式，然后分析存在哪些问题？38研发项目需求管理研发项目管理工具与模板培训研发项目需求管理研发项目管理工具与模板培训39需求收集过程确定客户客户分析调查准备实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求研发项目管理工具与模板培训需求收集过程确定客户客户分析调查准备40需求整理和分析过程需求收集解释原始数据整理需求设置权重概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单系统工程核心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法2～5个大组BSA法AHP法1～5个等级雷达图SWOT未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验研发项目管理工具与模板培训需求整理和分析过程需求收集解释原始数据整理需求设置权重概念选41需求分解与分配过程分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法可选设计方案CBB构思BB划分DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案功能定义功能分解架构建立需求分配设计验证定义子功能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案255436248335121518YN研发项目管理工具与模板培训需求分解与分配过程分析产品包需求可选设计方案DAR功能定义42需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准研发项目管理工具与模板培训需求工程贯穿产品开发全过程市场需求产品包需求内部需求设计需求43需求采集的要点：确定用户研发项目管理工具与模板培训需求采集的要点：确定用户研发项目管理工具与模板培训44需求采集的要点：决策影响分析公司：购买类型◎新任务◎修正购买◎直接购买职位角色相对影响力评价标准参与阶段发起者使用者影响者购买者决策者控制者批准者工程师

技术2采购

折扣

处长A

外面专家

影响力

财务

价格

…

购买阶段1、问题发现2、解决方法3、规格确定4、来源搜寻5、询问分析6、建议评价7、卖主选择8、购买执行9、安装实施10、业绩评价研发项目管理工具与模板培训需求采集的要点：决策影响分析公司：购买类型◎新任务◎45用户访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求-注意被访对象的筛选-建议在客户地点进行-允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法——访谈单个的客户资料来源：BestPracticesSurvey1994研发项目管理工具与模板培训用户访谈的要点利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市46广泛的、开放式问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描述最近一次购买时所见、所想如何自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客户试图解决哪些问题研发项目管理工具与模板培训广泛的、开放式问题历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描47真正理解客户意图研发项目管理工具与模板培训真正理解客户意图研发项目管理工具与模板培训48深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置录入筛选分类优先级接纳研发项目运作①②路标规划创意想法市场需求产品包需求设计需求产品管理领域项目管理市场需求库点子库研发项目管理工具与模板培训深刻理解市场需求管理在需求工程中的位置录入筛选分类优先级接纳49原始单项客户需求研发项目管理工具与模板培训原始单项客户需求研发项目管理工具与模板培训50姻亲图：市场需求产品包需求进度管理报告管理研发项目管理工具与模板培训姻亲图：市场需求产品包需求进度管理报告管理研发项目管理工具51中国电网购买设备：客户和竞争对手分析研发项目管理工具与模板培训中国电网购买设备：客户和竞争对手分析研发项目管理工具与模板培52KANO模型客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需求最好满足的需求兴奋需求Kano模式研发项目管理工具与模板培训KANO模型客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行基本需53什么是产品包？无形效益服务核心产品研发项目管理工具与模板培训什么是产品包？无形效益服务核心产品研发项目管理工具与模板培训54需求因子功能环境性能鲁棒性可靠性安全性重量电源研发项目管理工具与模板培训需求因子功能环境性能鲁棒性可靠性安全性重量电源研发项目管理工55第一……、唯一……第一个到太空第一个奥运金牌美国第一任总统研发项目管理工具与模板培训第一……、唯一……第一个到太空第一个奥运金牌美国第一任总统研56有所不为，才能有所为利益体验同等体验舍弃体验我们的产品VS友商的产品戏剧性的巨大差异（哇！！）是什么……可能是什么…...不可能是什么…1~2核心利益：44%3个以上核心利益：37%研发项目管理工具与模板培训有所不为，才能有所为利益体验同等体验舍弃体验我们的产品戏剧性57价值定位“我为什么应该向你购买？”研发项目管理工具与模板培训价值定位“我为什么应该向你购买？”研发项目管理工具与模板培58研发项目计划制定研发项目管理工具与模板培训研发项目计划制定研发项目管理工具与模板培训59Deadlineisdeadline!研发项目管理工具与模板培训Deadlineisdeadline!研发项目管理工具60开发产品没有一个“统一方法”（重复发明轮子）术语和定义不一致（测试报告）注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）过多的澄清会议中层管理人员太多（文山会海）无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）流程需要优化的征兆研发项目管理工具与模板培训开发产品没有一个“统一方法”（重复发明轮子）流程需要优化的征61结构化的产品开发流程对应：RDM研发项目管理计划管理对应：RDM业务流程对应：RDM情景化知识管理研发项目管理工具与模板培训结构化的产品开发流程对应：RDM研发项目管理计划管理对应：R62

活动

任务

步骤阶段层次结构阶段（PocketCard）步骤（如：软件开发、硬件测试）任务和活动（如：概要设计、详细设计）详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次研发项目管理工具与模板培训活动任务步骤阶段层次结构结构化产品开63研发业务过程纵横关联规则建议研发项目管理工具与模板培训研发业务过程纵横关联规则建议研发项目管理工具与模板培训64到什么程度合适？研发项目管理工具与模板培训到什么程度合适？研发项目管理工具与模板培训65应用流程重设计技巧：消除流程中非增值性因素如何消除或压缩流程中的等待和传递时间流程多样化、提高针对性将串行活动变成并行活动去除不需要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置或导入IT应用压缩每个环节的时间，规定时间期限研发项目管理工具与模板培训应用流程重设计技巧：消除流程中非增值性因素如何消除或压缩流程66应用流程重设计技巧：精简检查与审核如何优化流程中的检查与审核根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批采用窗口式服务或几种式评审研发项目管理工具与模板培训应用流程重设计技巧：精简检查与审核如何优化流程中的检查与审核67应用流程重设计技巧：减少返工因素如何减少流程中的返工提高流程中决策点的透明度建立经验教训、共享知识库规范对流程执行人员的培训重要活动定义操作规范和模板研发项目管理工具与模板培训应用流程重设计技巧：减少返工因素如何减少流程中的返工研发项目68建议的实施步骤A全面体验RDM缺省配置B实施项目管理、任务管理D实施市场需求管理E实施文档管理F实施个人绩效管理C实施缺陷管理、评审管理2星期提示：为了提高实施效率，建议客户先全面使用RDM缺省流程，然后在根据需要修改建议每个特性实施周期为2星期C、D、E、F可以根据公司灵活确定先后次序研发项目管理工具与模板培训建议的实施步骤A全面体验RDM缺省配置B实施项目管理、任69AsIs&ToBe流程分析、设计模型管理持续优化问卷调查WORKSHOP历史项目分析培训As-IsTo-Be优化后的流程介绍、传递方法论现状流程个人访谈分析现状、发现问题，设计流程,持续管理、优化流程研发项目管理工具与模板培训AsIs&ToBe流程分析、设计模型管理持续70Workshop:现场进行流程优化的工作坊

WORKSHOP是对流程进行现场梳理、优化的方法。采用从AS－IS到TO—BE的逻辑方法，即首先建立现状流程模型，然后评估现状流程，进行差距分析，再提出优化方案，并设计未来流程。

每次工作坊0.5－2天，可以针对性梳理目标流程。

研发项目管理工具与模板培训Workshop:现场进行流程优化的工作坊WORKS71以客户为中心的可视化流程设计研发项目管理工具与模板培训以客户为中心的可视化流程设计研发项目管理工具与模板培训72可视化流程图标准模板研发项目管理工具与模板培训可视化流程图标准模板研发项目管理工具与模板培训73识别流程中的客户接触点流程输入、输出接口与流程客户的互动界面过程异常接触点研发项目管理工具与模板培训识别流程中的客户接触点流程输入、输出接口研发项目管理工具与74流程图的活动展现动名词或名动词按时间顺序排列编上活动序号研发项目管理工具与模板培训流程图的活动展现动名词或名动词研发项目管理工具与模板培训75流程图的活动与角色的匹配关系什么是角色？角色是否可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等流程图中应该突出部门还是角色？流程中的一个活动是否可以由不同角色共同承担？研发项目管理工具与模板培训流程图的活动与角色的匹配关系什么是角色？研发项目管理工具与76流程并行活动的表达方式研发项目管理工具与模板培训流程并行活动的表达方式研发项目管理工具与模板培训77流程活动的分流研发项目管理工具与模板培训流程活动的分流研发项目管理工具与模板培训78流程图中返工区域的表示方式研发项目管理工具与模板培训流程图中返工区域的表示方式研发项目管理工具与模板培训79以客户为中心的可视化流程设计研发项目管理工具与模板培训以客户为中心的可视化流程设计研发项目管理工具与模板培训80落实流程管理职能，建立流程管理制度流程管理制度一、目的二、范围说明三、职责四、触发五、实施规定六、成果评估七、考核经过实践验证的标准模板，可以解决在管理过程中的阻碍和问题建立规范的流程测评标准，确定好流程改进目标，对流程改进意识促进和行动上得以激励和规范流程管理制度流程评估、审计流程责任人制让流程真正被执行、管理及持续地优化起来！服务响应速度问题一次性解决成功率问题解决周期……流程设计中可能需要对角色/职位进行调整，以提高流程的可用性。研发项目管理工具与模板培训落实流程管理职能，建立流程管理制度经过实践验证的标准模板，可81流程分级、计划分层产品开发流程职能领域流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑计划与项目级计划研发项目管理工具与模板培训流程分级、计划分层产品开发流程职能领域流程采购制造客服模块开82组织分层、计划分层核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划（项目级）二级计划（职能领域级）三级计划（模块级）周计划（员工个人级）研发项目管理工具与模板培训组织分层、计划分层核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项83计划制定的时机概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%20%15%研发项目管理工具与模板培训计划制定的时机概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%84样例：网络化项目分层计划体系样例研发项目管理工具与模板培训样例：网络化项目分层计划体系样例研发项目管理工具与模85案例：产品开发阶段分布研发项目管理工具与模板培训案例：产品开发阶段分布研发项目管理工具与模板培训86公司能力+市场情况里程碑计划公司能力基线本项目实际表现研发项目管理工具与模板培训公司能力+市场情况里程碑计划公司能力基线本项目实际表现研发87项目计划管理的核心过程ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理CostBudgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南2004年版研发项目管理工具与模板培训项目计划管理的核心过程ActivitySequenceSc88WBS示例WBS:WorkBreakdownStructure研发项目管理工具与模板培训WBS示例WBS:WorkBreakdownStruc89WBS和OBS的结合项目人力成本研发项目管理工具与模板培训WBS和OBS的结合项目人力成本研发项目管理工具与模板培训90“人”“事”匹配样例研发项目管理工具与模板培训“人”“事”匹配样例研发项目管理工具与模板培训91进度计划中的时间参数研发项目管理工具与模板培训进度计划中的时间参数研发项目管理工具与模板培训92估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人负责项目的工期估计历史数据可以作为参考稍微激进些的估计比过分保守的估计要好研发项目管理工具与模板培训估计原则让某项活动负责人参与该项活动的工期估计研发项目管理工93规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法研发项目管理工具与模板培训规模、工作量估计常用方法类比\比较法研发项目管理工具与模板培94规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注.11.2.2……研发项目管理工具与模板培训规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条95专家估计法角色定义PM（准备、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、4～5人、测试专家）QA（引导、监督）研发项目管理工具与模板培训专家估计法角色定义PM（准备、任命）研发项目管理工具与模板培96专家估计过程确定估计范围任命估计团队估计准备会议个人估计正式估计会议批准估计结果PM全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后发现偏差讨论再估计PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库研发项目管理工具与模板培训专家估计过程确定估计范围估计准备会议个人估计正式估计会议批准97三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期＋4×最可能工期＋悲观工期6标准偏差＝悲观工期－乐观工期6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。研发项目管理工具与模板培训三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期98业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种适合方法，越用越准研发项目管理工具与模板培训业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法研发项目管理工具与模99活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始AB开始－开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束－结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始－结束研发项目管理工具与模板培训活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始A100PERT图PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques计划评审技术研发项目管理工具与模板培训PERT图PERT:ProgramEvaluationa101关键路径法（CPM）图中红线路径即为关键路径：WBS1＋WBS2＋WBS3关键路径就是漂移量等于0的那条路径研发项目管理工具与模板培训关键路径法（CPM）图中红线路径即为关键路径：WBS1＋WB102拆分关键活动，缩短项目周期研发项目管理工具与模板培训拆分关键活动，缩短项目周期研发项目管理工具与模板培训103快速跟进法有条件地，串行变并行例如：HLD完成前就启动LLDB结束－开始AAB有条件地将B提前研发项目管理工具与模板培训快速跟进法有条件地，串行变并行B结束－开始AAB有条件地将B104产品开发流程落地执行产品开发概览图产品开发阶段流程（C0~C4）产品开发里程碑计划模板产品开发一级计划模板概念阶段产品开发计划模板计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模板具体项目的分级计划研发项目管理工具与模板培训产品开发流程落地执行产品开发概览图产品开发阶段流程产品开发里105情景化的知识管理制定商业计划商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材研发项目管理工具与模板培训情景化的知识管理制定商业计划商业计划商业计划商业计划商业计划106项目资源使用曲线研发项目管理工具与模板培训项目资源使用曲线研发项目管理工具与模板培训107人员梯队化QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产品管理……职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、ＩＥ……研发项目管理工具与模板培训人员梯队化QA高级QA……QA高级QA……技术系列管理系列产108资源管道管理关键路径要时间，非关键路径要资源；研发团队梯队培养，实现人尽其用；跨项目资源管道管理，项目优先等级排序；产品重整（走向基于平台的开发模式）；公司研发知识库持续积累，减少资源瓶颈；观念转变（改变员工寻找合适的人）；研发项目管理工具与模板培训资源管道管理关键路径要时间，非关键路径要资源；研发项目管理工109资源管道管理重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复；把握源头、控制需求，领悟：易用功能；技术开发与产品开发分离，化解技术风险；提高项目前期（需求、设计）周期与投入；外包也是一个非常不错的选择；研发项目管理工具与模板培训资源管道管理重视重用工作的投入（自动化测试），减少手动重复；110研发项目质量管理研发项目管理工具与模板培训研发项目质量管理研发项目管理工具与模板培训111质量的定义产品/服务的固有特性满足客户要求的程度研发项目管理工具与模板培训质量的定义产品/服务的固有特性满足客户要求的程度研发项目管理112系统质量管理体系如：产品开发流程集成测试流程技术支持工作流程结构设计流程软件开发流程器件选型流程培训流程如：ITL认证计划ISO9000内审计划工程质量管理计划培训质量管理计划如：组织机构角色与职位IT系统规章制度如：业务改进体系优化能力提升如：引导/培训审计/检查结果审计质量体系审计如：度量评审评估测试研发项目管理工具与模板培训系统质量管理体系如：产品开发流程如：ITL认证计划如：组织机113分级评审体系业务级评审项目级评审职能级评审或模块级评审研发项目管理工具与模板培训分级评审体系业务级评审项目级评审职能级评审研发项目管理工具与114为什么需要阶段决策评审1009080706050403020100项目时间的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：《WinningatNewProduct》研发项目管理工具与模板培训为什么需要阶段决策评审1009080706050403020115结构化的商业决策评审《SettingthePACEinProductDevelopment,AGuidetoProductandCycle-timeExcellence》研发项目管理工具与模板培训结构化的商业决策评审《SettingthePACEin116评审操作中的常见问题评审抓壮丁评审会变成科普会评审会变成批斗会没有结论或后续跟踪不力缺少必要的评审标准（CHECKLIST）评审会偏离主题、陷入过多的技术细节研发项目管理工具与模板培训评审操作中的常见问题评审抓壮丁研发项目管理工具与模板培训117技术评审流程评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签研发项目管理工具与模板培训技术评审流程评审计划评审要素表评审材料技术评审生成PM评审报118技术评审结论Go没有遗留问题和只是一些没有解决风险可以很快解决的问题Gowithrisk遗留问题的解决存在一定风险，但不影响下一步活动的启动Redirect遗留问题影响到下一步活动的启动，必须首先解决研发项目管理工具与模板培训技术评审结论Go研发项目管理工具与模板培训119评审过程中各角色定位SE：“技术主持人”QA：“过程主持人”PDT核心组：反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任技术专家：贡献个人才智，不承担直接责任LPDT：以业务需要为出发点对技术问题做决策LPDT:Product/ProjectDevelopmentTeamLeader项目经理研发项目管理工具与模板培训评审过程中各角色定位SE：“技术主持人”LPDT:Prod120TR报告产品质量评估要素表检查情况遗留问题改进计划冲突点记录和结论风险分析评审结论过程规范和质量目标达成情况过程审计结果度量指标质量目标会签记录研发项目管理工具与模板培训TR报告产品质量评估研发项目管理工具与模板培训121案例：IT提升评审质量评审一次通过率评审效率（问题、投入）评审要素通过率专家表现统计（问题、投入）评审问题的解决情况评审资料、评审过程评分评审结论会签情况研发项目管理工具与模板培训案例：IT提升评审质量评审一次通过率研发项目管理工具与模板培122评审要素总结与完善样例研发项目管理工具与模板培训评审要素总结与完善样例研发项目管理工具与模板培训123技术资格认证过程员工申请主管审核提供证据评议发证调薪任务客观数据评审客观数据缺陷客观数据文档客观数据项目客观数据风险客观数据问题客观数据工作投入数据历史绩效数据历史培训记录红黑事件数据技能客观数据RDM数据说话、态度辅助个人申请、集体评议认证周期不超过12周研发项目管理工具与模板培训技术资格认证过程员工申请主管审核提供证据评议发证调薪任务客观124评审表现与任职资格挂钩样例研发项目管理工具与模板培训评审表现与任职资格挂钩样例研发项目管理工具与模板培训125演练分析公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什么？技术评审操作存在的问题？每个小组选派一名代表上台发表研发项目管理工具与模板培训演练分析公司实际产品开发过程中有哪些技术评审点？评审要素是什126研发项目计划控制研发项目管理工具与模板培训研发项目计划控制研发项目管理工具与模板培训127项目计划控制的必要性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼

风险跟踪及时沟通计划修订资源调配数据收集根源分析团队建设明确职责计划实施控制

计划是会发生变化的，变化来源于：市场需求变化；进度异常；预估不准确；配合问题；人员变化；资源不到位；项目位置变动；……研发项目管理工具与模板培训项目计划控制的必要性一张完美的图纸≠一栋坚实的大楼128分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划二级计划三级计划研发项目管理工具与模板培训分层实施、分层控制项目经理核心小组成员项目组成员一级计划二级129计划监控总览图研发项目管理工具与模板培训计划监控总览图研发项目管理工具与模板培训130项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计划项目质量计划日志例会度量评审审计分析会议是否偏？是否重估计？提交偏差报告项目报告工作日志项目度量表QA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表配置状态报告估计记录估计报告持续的影响分析、变更控制重估计研发项目管理工具与模板培训项目控制路线图项目业务计划项目进度计划项目资源计划项目风险计131工作日志=个人周报样例研发项目管理工具与模板培训工作日志=个人周报样例研发项目管理工具与模板培训132项目经理的一天8:30~8:45在线检查项目各个计划是否正常执行；在线审核已经提交的任务；在线查看每个成员的已经分配工作的完成情况；在线给已经相对空闲的人员分配新的任务；在线查看各个风险、问题、需求、缺陷、文档、评审的状态，并进行审核；在线发现工作进展出现的问题（例如：进展缓慢、风险跟踪无效等）；8:45~9:00针对发现的问题和相关人员进行面对面沟通，寻找解决方案；研发项目管理工具与模板培训项目经理的一天8:30~8:45研发项目管理工具与模板培训133项目和职能双重制约机制研发与行销委员会战略委员会项目管理办运作支持办项目管理部运作支持部软件硬件…PDT产品线/事业部PDT人、技术、资源市场、产品、进度研发项目管理工具与模板培训项目和职能双重制约机制研发与行销委员会战略委员会项目管理办运134职能部门主管监控样例研发项目管理工具与模板培训职能部门主管监控样例研发项目管理工具与模板培训135跨项目资源预测和监控样例研发项目管理工具与模板培训跨项目资源预测和监控样例研发项目管理工具与模板培训136项目状态转移跟踪监控点通过标志监控者状态立项评审完成项目任务书签发项目管理部样例研发项目管理工具与模板培训项目状态转移跟踪监控点通过标志监控者状态立项评审完成项目任务137项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理QAQA经理质量部经理项目状态报告质量周报升级问题研发项目管理工具与模板培训项目报告机制研发管理委员会项目管理部产品总监产品经理项目经理138什么是风险风险（risk）是可能发生的、潜在的问题（issue）是已经或肯定要发生的研发项目管理工具与模板培训什么是风险风险（risk）是可能发生的、潜在的研发项目管理工139风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项目风险库01项目组02项目组03风险处理责任人/项目组04风险管理员05公司项目管理部门风险响应计划跨项目风险管理风险管理员研发项目管理工具与模板培训风险管理模型风险识别制定风险管理计划风险评估风险跟踪和监控项140风险库不重复犯同样的错误样例研发项目管理工具与模板培训风险库不重复犯同样的错误样例研发项目管理工具与模板141风险评估MHHLMHLLM发生概率LMH影响程度H

ML风险评估的两个维度：风险概率风险影响每个维度分为3个等级：

High,Medium和Low.研发项目管理工具与模板培训风险评估MHHLMHLLM发生概率LM142四种风险响应措施规避/缓解储备转移接受/忽略研发项目管理工具与模板培训四种风险响应措施规避/缓解研发项目管理工具与模板培训143项目会议与报告项目开工会项目周例会－－《项目周报》项目月度例会－－《项目月报》项目阶段决策评审会项目结束会议研发项目管理工具与模板培训项目会议与报告项目开工会研发项目管理工具与模板培训144自动预警系统预警系统样例研发项目管理工具与模板培训自动预警系统预样例研发项目管理工具与模板培训145项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部顾问审计项目外人员审计外部审计内部审计研发项目管理工具与模板培训项目审计CPDTR项目过程审计项目基线审计项目交付件审计外部146项目经验教训总结项目进展整体状况项目组人员及考核总结产品质量及开发方法文档质量的完成情况获得经验及教训其它研发项目管理工具与模板培训项目经验教训总结项目进展整体状况研发项目管理工具与模板培训147推荐书籍《培思的力量》（美）麦克格拉思《下一代产品开发》（美）麦克格拉思《新产品开发流程管理》（加）罗波特.G.库柏研发项目管理工具与模板培训推荐书籍《培思的力量》（美）麦克格拉思研发项目管理工具与模148演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew2022/12/21研发项目管理工具与模板培训演讲完毕，谢谢听讲!再见，seeyouagain3rew149研发项目管理工具与模板培训2022/12/21研发项目管理工具与模板培训研发项目管理工具与模板培训2022/12/18研发项目管理工150课程目录0、公司介绍课程介绍1、案例分析2、项目管理概述3、研发项目团队建设5、研发项目计划制定6、研发项目质量管理7、研发项目计划控制4、研发项目需求管理研发项目管理工具与模板培训课程目录0、公司介绍1、案例分析2、项目管理概述3、研发项151www.图书推荐研发项目管理工具与模板培训www.图书推荐研发项目管理工具与模板152华成对企业核心价值链的理解研发项目管理工具与模板培训华成对企业核心价值链的理解研发项目管理工具与模板培训153产品开发管理的发展历程《NextGenerationProductDevelopment:HowtoIncreaseProductivity,CutCosts,andReduceCycleTimes(Hardcover)》研发生产

率时代

快速上市

时代

产品成功

时代

发明与商品化时代

研发项目管理工具与模板培训产品开发管理的发展历程《NextGenerationPr154研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研发管理的成熟度时间产品成功时代快速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理研发项目管理工具与模板培训研发成熟度不同阶段的关注工作重点阶段一阶段二阶段三阶段四阶段155研发管理能力的级别研发项目管理工具与模板培训研发管理能力的级别研发项目管理工具与模板培训156青铜器RDM全方位实现研发业务信息化研发项目管理工具与模板培训青铜器RDM全方位实现研发业务信息化研发项目管理工具与模板培157课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班－－如何打造有竞争力的研发管理体系（PromotingInnovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（TechnologyInnovationandProductInnovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Market-orientedProcessOrganizationofR&D）1天RDM004研发变革管理（ChangeManagementinR&D）1天RDM005研发战略管理（StrategyManagementinR&D）1天研发项目管理工具与模板培训课程清单（一）类别序号课程名称课时研发战略管理RDM0158课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-DrivenNPDProcessManagement）2天RDM011研发项目管理（R&DProjectManagement）2天RDM012软件项目管理（SoftwareProjectManagement）2天RDM013研发项目计划与控制（R&DProjectPlan&Control）2天RDM014产品需求管理（RequirementsManagement）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&DQualityManagement）2天RDM022如何提升研发组织的能力（HowtoupgradeProcessCapabilityofR&D）2天RDM026研发项目工具与模板（R&DProjectToolsandTemplates）2天研发项目管理工具与模板培训课程清单（二）类别序号课程名称课时研发业务管理RDM0159课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&DPerformanceManagement）2天RDM052成功的产品经理（SuccessProductManager）2天RDM053研发人员职业素养（R&DExcellentEmployee）2天RDM054研发知识产权管理（IntellectualPropertyManagement）2天RDM055研发财经与成本管理（FinanceandCostManagement）1天RDM056从技术走向管理－－研发经理的领导力与执行力（TheLeadershipandExecutiveofR&DManager）2天RDM057研发沟通管理（CommunicationManagementofR&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（TrainingandCareerPathofR&DEmployee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（UpgradeCoreManagementSkillsofR&DEmployee）2天研发项目管理工具与模板培训课程清单（三）类别序号课程名称课时研发支撑管理RDM0160课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产品市场管理（ProductMarketingManagement）2天MM002产品战略规划与路标管理（ProductStrategyandRoadMapManagement）2天MM003新产品的上市与行销管理（ProductLaunchandMarketingManagement）2天MM004产品售前支持与管理（ProductPreSaleManagement）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（ITStrategyandPlanofR&D）2天IT002产品数据管理（PDM：ProductDataManagement）2天IT003研发IT架构设计（R&DITArchitecture）2天研发项目管理工具与模板培训课程清单（四）类别序号课程名称课时市场管理MM001产161案例分析研发项目管理工具与模板培训案例分析研发项目管理工具与模板培训162案例研讨请参考案例分析材料，并进行讨论A公司的产品开发管理存在哪些问题？如果您是吴总/CTO，您准备怎么办？每个小组选派一名代表上台发表研发项目管理工具与模板培训案例研讨请参考案例分析材料，并进行讨论研发项目管理工具与模板163案例总结项目管理（跨部门管理、多项目管理）协同意识（资源协调难、开发是研发部的事）系统工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）测试定位（纠察队、蒙混过关、测试策略TQC）文档知识积累（不重视文档、犯同样错误）技术评审（走形式、批斗会、无责任主体）变更管理（变更随意、导致模具报废）采购管理（供应风险、零件标准不统一、未介入研发）研发项目管理工具与模板培训案例总结项目管理（跨部门管理、多项目管理）研发项目管理工具与164项目管理概述研发项目管理工具与模板培训项目管理概述研发项目管理工具与模板培训165产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品规划项目研发项目管理工具与模板培训产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品规划项166市场管理与产品开发战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效YN任务书？进入产品开发流程管道研发项目管理工具与模板培训市场管理与产品开发战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当167项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作例如：开发一个财务软件设计新的电话机实施一个新的IT管理系统开发青铜器RDM研发管理系统研发项目管理工具与模板培训项目的定义项目：为形成某独有的产品或服务所做的临时工作研发项168产品开发与技术开发核心技术模块产品基础平台具体商业产品PDTTDT研发项目管理工具与模板培训产品开发与技术开发核心技术模块产品基础平台具体商业产品PDT169项目类型的划分产品开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能增强类项目缺陷维护类项目平台技术类项目模块技术类项目三大不同点：开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同研发项目管理工具与模板培训项目类型的划分产品开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能170什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以便达到项目的要求。具体过程中将涉及以下3个基本平衡：范围、时间、成本和质量具有不同要求和期望的投资者已识别需求和潜在需求（期望）资料来源：项目管理知识体系指南2004年版研发项目管理工具与模板培训什么叫项目管理项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项资171项目管理的领域过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理RDM研发项目管理工具与模板培训项目管理的领域过程组启动过程组知识领域项目整体管理RDM研发172产品生命周期与项目生命周期公司路标客户要求升级创意SOWRDCTI产品使用扩展产品生命周期项目生命周期团队报告研发项目管理工具与模板培训产品生命周期与项目生命周期公司路标升级创意SOWRDCTI产173项目的目标、范围不明确项目经理领导不力，缺乏经验和影响力跨部门协作不得力资源配备、供给不及时项目控制不力，进度跟踪不及时缺少经验教训的积累和共享项目失败的主要原因分析研发项目管理工具与模板培训项目的目标、范围不明确项目失败的主要原因分析研发项目管理工具174研发项目团队建设研发项目管理工具与模板培训研发项目团队建设研发项目管理工具与模板培训175不同组织结构的特点组织类型

项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有有限低—中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔ProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectCoordinator/ProjectLeaderProjectManager/ProjectOfficerProjectManager/ProgramManagerProjectManager/ProgramManager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职研发项目管理工具与模板培训不同组织结构的特点组织类职能型组织矩阵型组织176矩阵式管理模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑其他中心rwx：任我行xwt:向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈研发项目管理工具与模板培训矩阵式管理模式的沟通总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试177PAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任决策控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT执行反馈PAC:ProductApprovalCommitteePDT:ProductDevelopmentTeam研发项目管理工具与模板培训PAC、PDT、LMT研发市场财务制造销售主任决策研发专员178项目团队模型研发项目管理工具与模板培训项目团队模型研发项目管理工具与模板培训179核心小组的构成PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project）DevelopmentTeam产品（项目）开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料研发项目管理工具与模板培训核心小组的构成PDT是临时小组PDT：Product（Pro180跨部门项目团队模式样例研发项目管理工具与模板培训跨部门项目团队模式样例研发项目管理工具与模板培训181核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时提供项目的进展情况研发项目管理工具与模板培训核心项目小组组长LPDT的职责领导整个项目小组：研发项目管理182核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审研发项目管理工具与模板培训核心小组成员的角色及义务小组相关领域的职能专家研发项目管理工