五力分析如下课件

外部環境分析與策略制定指導教授：翁望回老師第八組組員：簡君蓉王筱蘋商銘倩外部環境分析與策略制定指導教授：翁望回老師報告大綱一、界定產業範圍二、產業分析的工具產業組織的S-C-P命題—制定適合競爭生態的策略五力分析策略群組—選定重要策略構面，循此構圖產業生命週期—競爭本質隨時間變化，影響策略制定三、無法掌握外部環境因素的變化—>積極等待進入產業前：五力分析獲知產業吸引力進入產業後：五力分析分析競爭強度與本身所處地位報告大綱一、界定產業範圍進入產業前：五力分析獲知產業吸引力產業分析Step2:產業分析模式(二)供給面EX：計程車和遊覽車，歸類為同一產業。(一)需求面EX：石油和煤，應歸類為同一產業。(一)需求-供給分析：初步的產業分析。EX:DRAM廠是三年不開張，開張吃三年。(三)Porter’sFiveForceModel：產業吸引力。S-C-P的簡化版本。產業分析

-由外而內的策略分析

Step1:界定產業的範圍(二)產業組織的S-C-P命題(結構-行為-績效命題，Structure-Conduct-PerformanceParadigm)界定出現有、潛在競爭者批評:界定產業定義時，眼光應該超越「產品本身」，注意到「功能」;超越「國界」，注意到「國際」;超越「今日競爭對手」，注意到「明日可能的對手」。→廣義競爭的結構分析，有助於了解產業界線，減少不必要的爭辯。產業分析Step2:(二)供給面(一)需求面(一)需求-供產業分析-續產業分析的目的:推導出產業潛在利潤找出產業的「關鍵成功因素」(keysuccessfactors)

與「關鍵存活因素」(keysurvivalfactors)。產業分析確認由產業特色所構成的競爭生態:

-產業分析最重要的是應釐清各因素間的因果關係。

-競爭生態分析是複雜的分析，不能只看少數因素。競爭生態決定企業策略產業分析-續產業分析的目的:(二)產業組織的S-C-P命題產業特色: -分為兩類: (1)產業的基本狀況(basicconditions) (2)產業的市場結構(marketstructure) -構成產業的競爭生態。

-分析出市場獲利空間何在。

-為制定策略時的重要考量因素，因為策略 必須適合產業競爭生態。競爭生態：產業的價值鏈中，成員間利害關係和特性。S-C-P命題：

-一連串因果關係的認定。

-這些因素間的因果關係在不同產業均不相同。

-這些因素間的因果關係錯綜複雜，從事產業分 析時，最重要的即是釐清各因素的因果關係， 並找出產業的「關鍵成功因素」。基本狀況需求面價格彈性替代品成長率產品性質需求的週期性供給面原料技術產品耐久性價值/重量政府政策市場結構市場集中程度進入障礙垂直整合程度成本結構和母公司的關係市場行為定價策略廣告策略投資策略市場績效獲利率生產力成長率技術創新決定決定決定政府政策租稅政策補貼政策進入管列價格控制生產控制(二)產業組織的S-C-P命題產業特色:基本狀況需求面供給面(二)產業組織的S-C-P命題產業特色：(1)產業的基本狀況(basicconditions)-產業天生特性，廠商無法改變供給面a.基本原料的取得原料取得的難易程度。b.產業的科技產業的科技決定成本結構與最小經濟規模。c.產品的耐久性耐久性越久，產業的競爭也越激烈。例如，英特爾的微處理器。d.產品的價值和重量的比例產品的價值和重量的比例越高，會成為全球市場，競爭的地理區域大，競爭激烈。EX:藥品、半導體元件。e.政府政策國內金融業、石油業、鋼鐵業皆受政府政策影響。需求面f.價格彈性指需求變動和價格變動的比例。價格彈性高，在其因素不變下，廠商為了創造更多需求，降價誘因增強，競爭較激烈。g.替代品有替代品的產業，競爭比較激烈，潛在利潤比較低。h.需求成長率市場成長率隨PLC不同而異；導入期與成長期，市場成長率較高，競爭較不激烈；成熟期與衰退期，市場成長率低，競爭較激烈。i.產品性質產品屬於選購貨品、經驗貨品或便利貨品。j.需求的週期性有需求週期性的產業，競爭比較激烈。EX:航空業。(2)產業的市場結構(marketstructure)a.市場集中度HHI指標:反映廠商數目與廠商的規模分佈。b.進入障礙1.EOS大，進入障礙高。2.首動利益(firstmoveradvantages):先進入者，享有成本的優勢。包括「經驗曲線」、「分配通路」、「原料的擁有者與供應商的關係」及「使用者的轉換成本」幾項利益。3.產品差異化:消費者認知上的產品差異化、顧客忠誠度。c.成本結構固定成本對於變動成本的比例。TFC高，短期造成競爭激烈，長期則形成恐怖平衡，下降競爭程度。d.垂直整合程度指產業中，上下游的控制權屬於同一家公司。EX:統一集團旗下的7-Eleven。e.和母公司的關係深口袋理論、影響領域理論。(二)產業組織的S-C-P命題產業特色：(1)產業的基本狀況五力分析潛在競爭者進入的風險替代品的威脅供應商的議價能力買方的議價能力現有競爭對手的競爭強度規模經濟品牌忠誠度絕對成本優勢顧客的轉換成本政府管制產業競爭結構產業需求成本條件退出障礙英特爾有能力訂定較高價格→因為微處理器沒有接近的替代品。第六力：互補者—Intel前執行長安迪．葛洛夫所提出的概念。

批評：如同電影場景的快照，僅能做某一時點的靜態分析，無法解釋快速動態。未考慮本身核心競爭力五力分析潛在競爭者替代品的威脅供應商的買方的現有競爭對手的規五力分析—以高鐵為例在定義高鐵為鐵路運輸業下，五力分析如下:現有競爭對手的競爭強度：台灣鐵路局潛在競爭者進入的風險：由於進入障礙高(資金限制、技術限制、法規限制)，所以沒有潛在競爭者。替代品的威脅：航空公司、大眾客運、私人運輸等。供應商的議價能力：高鐵的原料（電車、技術）主要來自於日本，由於日本擁有高速鐵路運輸的獨特系統技術和車輛，所以供應商的議價能力高。買方的議價能力：對於時間價值比較敏感的商務旅客而言，由於其對於票價的需求比較缺乏彈性，故買方的議價能力低；但對於時間價值比較不敏感的一般旅客而言，其對票價需求彈性大，故買方的議價能力高。五力分析—以高鐵為例在定義高鐵為鐵路運輸業下，五力分析如下:策略群組(strategicgroups)製藥業的策略群組:低研發支出高高定價低A.專利權群組B.學名藥群組這三家在競爭且產品互有替代性!A→B或B→A皆有移動障礙(mobilitybarriers)策略構面的選定：最適合當主軸的策略構面，就是決定產業內主要移動障礙的變數在繪製策略群體時，千萬不可選擇可能同時變動的變數圖形的主軸不見得必須是連續變數或是單一變數批評：如同電影場景的快照，僅能做某一時點的靜態分析，無法解釋快速動態。難以清楚定義如何劃分不同群組與市場區隔有何不同？策略群組(strategicgroups)製藥業的策略群組時間需求胚胎期成長期消退期成熟期衰退期是否取得關鍵的技術絕竅(know-how)潛在競爭者的威脅最高成長速度趨緩，需求接近飽和，競爭最為激烈降低成本與建立品牌忠誠度產能過剩導致價格戰，退出障礙為調整過剩產能的重要角色產業生命週期分析批評:只是一種概念化的模式;並非所有產業均經歷相同週期;尤其『創新』會使產業發生革命性改變。時間需求胚胎期成長期消退期成熟期衰退期是否取得關鍵的技術絕竅創新造成的產業革命寡占(整合型)整合的程度分散型時間t0t1t2長時間的穩定狀態長時間的穩定狀態間斷均衡時期創新所造成的產業革命MichaelE.Porter在近作中重新詮釋『創新』，他認為『創新』會解凍(unfreezing)和重塑(reshaping)產業結構；而經過創新所引發的動盪時期後，產業結構會再度回到相對穩定狀態，五力分析可再次被應用。創新造成的產業革命寡占整合的程度分散型時間t0t1t2長時間總體環境—改變產業競爭結構人口統計力量潛在競爭者現有競爭對手的競爭強度供應商的議價力潛在競爭者潛在競爭者科技力量全球化力量政治和法律力量總體經濟力量總體環境—改變產業競爭結構人口統計力量潛在競爭者現有競爭對手積極等待的策略動盪的市場黃金機會驟死威脅創造新的資源兩個以上的環境因素同時惡化指重大的環境衝擊，並導致企業很快就垮台企業可以在短期內創造出與投入資源不成比例的重大價值難得一見稍縱即逝成之於外無法確切預測黃金機會的形式、規模或出現時機，所以經理人必須做好預備工作，讓公司可以隨時準備抓緊黃金機會，或是對驟死威脅的應變積極等待的策略積極等待的策略動盪的市場黃金機會驟死威脅創造新的兩個以上的環積極等待的原則保持模糊的願景與清晰的重點勘查未來未雨綢繆居安思危宣布主要重心避免一頭衝向不明確的未來，並提供大致的方向與確立抱負，使公司不至於太早被某種作法所侷限探索潛在的機會和威脅「勘查的拉力」勝過「總部的推力」「順勢而為，見縫插針」在風平浪靜時，儲存「備用基金」雖然專用資源是企業長期競爭優勢的主要來源，但在不確定的世界中，錢有很大的替代優勢以「錢」換取「時間」在不可預知的市場上，執行就是策略。改善營運可以讓企業保持在良好的競爭位置當黃金機會出現或驟死威脅出現時，宣佈主要重心，並集中資源來掌握時機積極等待的原則保持模糊的願景與清晰的重點避免一頭衝向不明確的結論透過產業組織的S-C-P命題、五力分析、策略群體、產業生命周期分析產業的競爭結構，以確認產業機會與威脅。在暴風雨前的風平浪靜時期所採取的準備行動很重要，因為當黃金機會或驟死威脅出現時，才能有所應變。結論透過產業組織的S-C-P命題、五力分析、策略群體、產業生Back-upinformationHill&Jones,Ch2:ExternalAnalysis:TheIdentificationofOpportunitiesandthreats.pp.41~74湯明哲，策略精論，第3章「競爭策略與產業分析」頁96~139。

周旭華譯，競爭策略，第1章「產業結構分析」，頁14~49。周旭華譯，競爭策略，第

3章「分析競爭者的一套架構」，頁68~99。戴至中譯，DonaldN.Sull/文，「積極等待的策略」，HarvardBusinessReview中文版，September2005，頁82~91。

Back-upinformationHill&Jones,外部環境分析與策略制定指導教授：翁望回老師第八組組員：簡君蓉王筱蘋商銘倩外部環境分析與策略制定指導教授：翁望回老師報告大綱一、界定產業範圍二、產業分析的工具產業組織的S-C-P命題—制定適合競爭生態的策略五力分析策略群組—選定重要策略構面，循此構圖產業生命週期—競爭本質隨時間變化，影響策略制定三、無法掌握外部環境因素的變化—>積極等待進入產業前：五力分析獲知產業吸引力進入產業後：五力分析分析競爭強度與本身所處地位報告大綱一、界定產業範圍進入產業前：五力分析獲知產業吸引力產業分析Step2:產業分析模式(二)供給面EX：計程車和遊覽車，歸類為同一產業。(一)需求面EX：石油和煤，應歸類為同一產業。(一)需求-供給分析：初步的產業分析。EX:DRAM廠是三年不開張，開張吃三年。(三)Porter’sFiveForceModel：產業吸引力。S-C-P的簡化版本。產業分析

-由外而內的策略分析

Step1:界定產業的範圍(二)產業組織的S-C-P命題(結構-行為-績效命題，Structure-Conduct-PerformanceParadigm)界定出現有、潛在競爭者批評:界定產業定義時，眼光應該超越「產品本身」，注意到「功能」;超越「國界」，注意到「國際」;超越「今日競爭對手」，注意到「明日可能的對手」。→廣義競爭的結構分析，有助於了解產業界線，減少不必要的爭辯。產業分析Step2:(二)供給面(一)需求面(一)需求-供產業分析-續產業分析的目的:推導出產業潛在利潤找出產業的「關鍵成功因素」(keysuccessfactors)

與「關鍵存活因素」(keysurvivalfactors)。產業分析確認由產業特色所構成的競爭生態:

-產業分析最重要的是應釐清各因素間的因果關係。

-競爭生態分析是複雜的分析，不能只看少數因素。競爭生態決定企業策略產業分析-續產業分析的目的:(二)產業組織的S-C-P命題產業特色: -分為兩類: (1)產業的基本狀況(basicconditions) (2)產業的市場結構(marketstructure) -構成產業的競爭生態。

-分析出市場獲利空間何在。

-為制定策略時的重要考量因素，因為策略 必須適合產業競爭生態。競爭生態：產業的價值鏈中，成員間利害關係和特性。S-C-P命題：

-一連串因果關係的認定。

-這些因素間的因果關係在不同產業均不相同。

-這些因素間的因果關係錯綜複雜，從事產業分 析時，最重要的即是釐清各因素的因果關係， 並找出產業的「關鍵成功因素」。基本狀況需求面價格彈性替代品成長率產品性質需求的週期性供給面原料技術產品耐久性價值/重量政府政策市場結構市場集中程度進入障礙垂直整合程度成本結構和母公司的關係市場行為定價策略廣告策略投資策略市場績效獲利率生產力成長率技術創新決定決定決定政府政策租稅政策補貼政策進入管列價格控制生產控制(二)產業組織的S-C-P命題產業特色:基本狀況需求面供給面(二)產業組織的S-C-P命題產業特色：(1)產業的基本狀況(basicconditions)-產業天生特性，廠商無法改變供給面a.基本原料的取得原料取得的難易程度。b.產業的科技產業的科技決定成本結構與最小經濟規模。c.產品的耐久性耐久性越久，產業的競爭也越激烈。例如，英特爾的微處理器。d.產品的價值和重量的比例產品的價值和重量的比例越高，會成為全球市場，競爭的地理區域大，競爭激烈。EX:藥品、半導體元件。e.政府政策國內金融業、石油業、鋼鐵業皆受政府政策影響。需求面f.價格彈性指需求變動和價格變動的比例。價格彈性高，在其因素不變下，廠商為了創造更多需求，降價誘因增強，競爭較激烈。g.替代品有替代品的產業，競爭比較激烈，潛在利潤比較低。h.需求成長率市場成長率隨PLC不同而異；導入期與成長期，市場成長率較高，競爭較不激烈；成熟期與衰退期，市場成長率低，競爭較激烈。i.產品性質產品屬於選購貨品、經驗貨品或便利貨品。j.需求的週期性有需求週期性的產業，競爭比較激烈。EX:航空業。(2)產業的市場結構(marketstructure)a.市場集中度HHI指標:反映廠商數目與廠商的規模分佈。b.進入障礙1.EOS大，進入障礙高。2.首動利益(firstmoveradvantages):先進入者，享有成本的優勢。包括「經驗曲線」、「分配通路」、「原料的擁有者與供應商的關係」及「使用者的轉換成本」幾項利益。3.產品差異化:消費者認知上的產品差異化、顧客忠誠度。c.成本結構固定成本對於變動成本的比例。TFC高，短期造成競爭激烈，長期則形成恐怖平衡，下降競爭程度。d.垂直整合程度指產業中，上下游的控制權屬於同一家公司。EX:統一集團旗下的7-Eleven。e.和母公司的關係深口袋理論、影響領域理論。(二)產業組織的S-C-P命題產業特色：(1)產業的基本狀況五力分析潛在競爭者進入的風險替代品的威脅供應商的議價能力買方的議價能力現有競爭對手的競爭強度規模經濟品牌忠誠度絕對成本優勢顧客的轉換成本政府管制產業競爭結構產業需求成本條件退出障礙英特爾有能力訂定較高價格→因為微處理器沒有接近的替代品。第六力：互補者—Intel前執行長安迪．葛洛夫所提出的概念。

批評：如同電影場景的快照，僅能做某一時點的靜態分析，無法解釋快速動態。未考慮本身核心競爭力五力分析潛在競爭者替代品的威脅供應商的買方的現有競爭對手的規五力分析—以高鐵為例在定義高鐵為鐵路運輸業下，五力分析如下:現有競爭對手的競爭強度：台灣鐵路局潛在競爭者進入的風險：由於進入障礙高(資金限制、技術限制、法規限制)，所以沒有潛在競爭者。替代品的威脅：航空公司、大眾客運、私人運輸等。供應商的議價能力：高鐵的原料（電車、技術）主要來自於日本，由於日本擁有高速鐵路運輸的獨特系統技術和車輛，所以供應商的議價能力高。買方的議價能力：對於時間價值比較敏感的商務旅客而言，由於其對於票價的需求比較缺乏彈性，故買方的議價能力低；但對於時間價值比較不敏感的一般旅客而言，其對票價需求彈性大，故買方的議價能力高。五力分析—以高鐵為例在定義高鐵為鐵路運輸業下，五力分析如下:策略群組(strategicgroups)製藥業的策略群組:低研發支出高高定價低A.專利權群組B.學名藥群組這三家在競爭且產品互有替代性!A→B或B→A皆有移動障礙(mobilitybarriers)策略構面的選定：最適合當主軸的策略構面，就是決定產業內主要移動障礙的變數在繪製策略群體時，千萬不可選擇可能同時變動的變數圖形的主軸不見得必須是連續變數或是單一變數批評：如同電影場景的快照，僅能做某一時點的靜態分析，無法解釋快速動態。難以清楚定義如何劃分不同群組與市場區隔有何不同？策略群組(strategicgroups)製藥業的策略群組時間需求胚胎期成長期消退期成熟期衰退期是否取得關鍵的技術絕竅(know-how)潛在競爭者的威脅最高成長速度趨緩，需求接近飽和，競爭最為激烈降低成本與建立品牌忠誠度產能過剩導致價格戰，退出障礙為調整過剩產能的重要角色產業生命週期分析批評:只是一種概念化的模式;並非所有產業均經歷相同週期;尤其『創新』會使產業發生革命性改變。時間需求胚胎期成長期消退期成熟期衰退期是否取得關鍵的技術絕竅創新造成的產業革命寡占(整合型)整合的程度分散型時間t0t1t2長時間的穩定狀態長時間的穩定狀態間斷均衡時期創新所造成的產業革命MichaelE.Porter在近作中重新詮釋『創新』，他認為『創新』會解凍(unfreezing)和重塑(reshaping)產業結構；而經過創新所引發的動盪時期後，產業結構會再度回到相對穩定狀態，五力分析可再次被應用。創新造成的產業革命寡占整合的程度分散型時間t0t1t2長時間總體環境—改變產業競爭結構人口統計力量潛在競爭者現有競爭對手的競爭強度供應商的議價力潛在競爭者潛在競爭者科技力量全球化力量政治和法律力量總體經濟力量總體環境—改變產業競爭結構人口統計力量潛在競爭者現有競爭對手積極等待的策略動盪的市場黃金機會驟死威脅創造新的資源兩個