某汽车公司近期战略分析课件

THESTRATEGYANALYSISFOR

FORD1THESTRATEGYANALYSISFORFOR福特汽车公司董事长

比尔·福特

"我认为追求商业目标与追求社会与环保需求并不矛盾。我相信一个好的公司与一个伟大的公司是有区别的：一个好的公司能为顾客提供优秀的产品和服务，一个伟大的公司不仅能为顾客提供优秀的产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。"2福特汽车公一、福特汽车公司简介

3一、福特汽车公司简介3福特全球大事纪

4福特全球大事纪 4福特全球大事纪(二)5福特全球大事纪(二)5福特汽车现有品牌福特(Ford)林肯(Lincoln)水星(Mercury)阿斯顿·马丁(AstonMartin)美洲豹(Jaguar)马自达(Mazda)沃尔沃(Volvo)陆虎(LandRover)

6福特汽车现有品牌福特(Ford)6福特的品牌价值

根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。7福特的品牌价值7二、近期的重大战略调整

这是美国福特汽车高层最近时常挂在嘴边的一句话。

“我们的财富就是历史和汽车”。8二、近期的重大战略调整“我们的财富就是历史和汽车”。81、否定多元化及服务化

2001年8月出售汽车配件连锁店、英国Kwik-Fit和美国CollisionTeamofAmerica的决定。今年8月，高级车部门“林肯”、“水星”的负责人布里安.凯利(音)黯然离开了福特公司。解雇一些颇有才华的管理人员以及停止向公司职员发放个人电脑。91、否定多元化及服务化2001年8月出售汽车配件连锁店、英2、回归汽车技术

召开了“技术发布会”。明年开始销售SUV“爱仕(Escape)”油电混合车(同时使用汽油和电动机驱动的汽车)。将座椅安全带由原来的斜挎式改为4点固定的双肩背带式的计划。改变稀有金属的构成获得高效新型催化剂、低噪音雨刮器的研究。加强开发环保技术在安全技术上与沃尔沃合作在引擎技术上与本田合作102、回归汽车技术召开了“技术发布会”。103、无限期减产

裁减美国“探险者”生产线。裁减“金牛星”轿车生产线。113、无限期减产裁减美国“探险者”生产线。114、大幅裁员，节省开支

2001年12月3日宣布将解雇600名蓝领工人，并削减白领员工的医疗保健福利和养老金福利。裁减美国新泽西州爱迪生装配厂的员工。从2002年1月1日起，福特将暂时终止支付公司白领员工的养老金。2002年，福特将不再增加公司2200名管理人员的奖金数量。

124、大幅裁员，节省开支2001年12月3日宣布将解雇605、推行电子商务之路

2000年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。福特和通用、戴姆勒－克莱斯勒公司一起组建了世界上最大的电子商务企业来经营三大汽车集团的采购业务。135、推行电子商务之路2000年11月份，福特宣布将把它们三、利用各种矩阵制定理论战略

外部因素评价（EFE)矩阵竞争态势分析（CPM)矩阵内部因素评价（IFE)矩阵威胁－机会－弱点－优势（TOWS)矩阵定量战略计划（QSPM)矩阵14三、利用各种矩阵制定理论战略外部因素评价（EFE)矩阵14外部因素评价（EFE）矩阵

15外部因素评价（EFE）矩阵15

评分标准

1～5分，“5”代表反应很好，“4”代表反应超过平均水平，“3”代表平均水平，“2”代表低于平均水平，“1”代表反应很差；

结论福特公司EFE矩阵总加权分数为2.95分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。

16评分竞争态势矩阵（CPM)

（一）17竞争态势矩阵（CPM)（一）17竞争态势矩阵（CPM)(二）

18竞争态势矩阵（CPM)(二）18

评分标准

4=强，3＝次强，2＝弱，1＝次弱

结论

福特公司CPM矩阵总加权分数为2.68分，与其余4个主要竞争对手相比，其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒－克莱斯勒。 比较分析表明，产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。

19评内部因素评价（IFE)矩阵（一）20内部因素评价（IFE)矩阵（一）20内部因素评价（IFE)矩阵（二）21内部因素评价（IFE)矩阵（二）21

评分标准

4=重要优势，3＝次要优势，2＝次要弱点，1＝重要弱点

结论福特公司IEF矩阵总加权分数为2.68分，表明该公司的内部优势高于平均水平；

22评威胁－机会－弱点－优势（TOWS）矩阵23威胁－机会－弱点－优势（TOWS）矩阵23

TOWS矩阵解释

优势－机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略；弱点－机会（WO）战略的目标是通过机会来弥补内部弱点；优势—威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响；弱点－威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。24TOW定量战略计划（QSPM）矩阵(机会)QuantitativeStrategicPlanningMatrix--Opportunity(QSPM)KeyFactorsStrategicAlternativesInvestingMoreinNewRisingMarketCostControlWeightASTASASTASOpportunities1.E-commerce0.0730.2130.212.GlobalMarket0.0630.1820.123.Highwaybuilding0.0520.1020.104.Population0.0640.2410.065.ConsumingHabit0.1020.2030.306.EconomyMerge0.0130.0320.0225定量战略计划（QSPM）矩阵(机会)Quantitativ关键因素备选战略加大主要新兴市场的投入加强成本控制权重ASTASASTAS威胁1.行业竞争0.0840.3240.322.美国经济疲软0.0330.0930.093.并购成本及风险0.0530.1520.104.政治及军事因素0.0430.1210.045.替代产品0.0210.0230.066.利润空间0.0320.0630.09定量战略计划（QSPM）矩阵(优势)QSPM----Threats26关键因素备选战略加大主要新兴市场的投入加强成本控制权定量战略计划（QSPM）矩阵(优势)

QSPM----Strengths关键因素备选战略加大主要新兴市场的投入加强成本控制权重ASTASASTAS优势1.品牌和历史0.0830.2410.082.客户管理系统0.0520.1030.153.新掌舵人0.0320.0620.064.规模经济0.0220.0430.065.产品线的宽度0.0220.0420.046.重组计划0.0510.0530.1527定量战略计划（QSPM）矩阵(优势)

QSPM----St定量战略计划（QSPM）矩阵(弱点)

QSPM----Weaknesses关键因素备选战略加大主要新兴市场的投入加强成本控制权重ASTASASTAS弱点1.产品质量0.0520.1020.102.财务状况0.0320.0610.033.员工士气0.0230.0620.044.环保技术0.0220.0430.065.成本0.0230.0640.086.管理能力0.0130.0330.03总计1.00

2.60

2.3928定量战略计划（QSPM）矩阵(弱点)

QSPM----We

评分标准

1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受；

结论福特公司当前应该采取如下战略：加强成本控制；将不受市场欢迎的车型淘汰在环保技术上与一些优势公司合作，如丰田汽车公司；29评福特汽车采用的战略措施通过裁员、减产等方法控制成本；否定多元化；重视汽车技术的发展；建议战略措施公司的发展战略应继续调整：关、停、并、转，以加强成本控制；战略联盟，整合技术资源；注重亚洲市场的建设，尤其是中国市场；30福特汽车采用的战略措施通过裁员、减产等方法控制成本；建议战略FORDinPRC31FORDinPRC31中国福特汽车公司的发展战略1.中国的汽车产业现状

中国轿车市场即将进入成长期。R值理论：汽车单价/人均GDP=2~3。中国许多地区这一比例已达到4左右。1984年以前的公务车阶段，轿车消费主体是政府、事业单位公用购买1984-2001年商务车阶段（商务车和出租车大幅增加，并远远超过公务车，私人轿车起步）轿车的消费将转向以家庭消费为主的阶段，中国即将进入轿车行业的快速成长期。32中国福特汽车公司的发展战略1.中国的汽车产业现状321.中国的汽车产业现状随着中国国民经济健康的持续快速发展，国民收入的大幅度提高，中国人民的消费水平已进入快速提高阶段。同时公路及城市交通设施的日益完善，也刺激了汽车消费。一部分先富起来的人们有意愿、也有能力购买自己的家庭轿车。331.中国的汽车产业现状随着中国国民经济健康的持续快速发展，国2.主要竞争对手动作纵览德国大众美国通用标志-雪铁龙日本丰田上海大众一汽大众上海通用神龙汽车一汽丰田*投资180亿110亿100亿210亿*产量33万6万5.3万40万*市场份额>50%8％7.5％10％*品牌奥迪、帕萨特、宝来、桑塔纳、捷达、保罗别克和赛欧富康、毕加索、爱丽舍本地优势政企关系好342.主要竞争对手动作纵览德国大众美国通用标志-雪铁龙日本丰田其它主要竞争对手的中国计划WTO引起的市场开放现有竞争者：日本的日产、本田潜在竞争者：德国的奔驰、宝马，意大利的菲亚特共同瓜分和培育中国市场。

35其它主要竞争对手的中国计划WTO引起的市场开放353.中国福特的发展战略

福特中国大事纪363.中国福特的发展战略福特中国大事纪363.中国福特的发展战略

福特中国大事纪373.中国福特的发展战略福特中国大事纪37中国福特的现状江铃福特38中国福特的现状江铃福特383.中国福特的发展战略

很显然，福特在中国这个最有发展潜力的国家，其经营战略及战略实施都已经明显地落后于其它汽车巨头，尤其是其轿车产品。目前在中国市场的发展态势看，中国福特与福特在全球的地位是极不相称的，任何放弃或延缓中国市场的战略无疑是失败的，她失去的不仅仅是看得到的市场份额，更是一种潜在的、巨大的市场发展机会。正如没有全球战略的中国不会成功一样，没有包括中国在内的全球战略注定是不会成功的。合作、合资之路：战略合作伙伴关系，福特公司再采取相同的策略肯定是行不通的。393.中国福特的发展战略39中国福特的三阶段发展战略第一阶段：暂时避开竞争激烈的轿车市场，用福特公司的优势产品­­­­­­­卡车，作为打开中国市场的正印先锋，可以采取与中国本地汽车企业合作、合资的方式，此阶段可用5年时间；第二阶段：经过5年的适应期，仔细观察竞争对手在中国轿车市场的得与失，总结经验教训，利用后发优势，一步进入决胜期，大手笔推出规模巨大的生产厂，力争用五年的时间完成中国轿车市场10％的市场占有率，产量达到20万辆/年；40中国福特的三阶段发展战略第一阶段：暂时避开竞争激烈的轿车市场中国福特的发展战略第三阶段：此阶段的5年战略可以把中国作为整个福特汽车公司的生产中心，R&D中心。

一方面可以利用中国市场原材料、劳动力成本的低廉优势，回避美国市场的高成本，有利于公司的成本领先战略的执行；

另一方面，成本领先战略对于相对市场巨大的亚洲市场的开发，无疑具有巨大优势。41中国福特的发展战略第三阶段：此阶段的5年战略可以把中国作为整中国福特的发展战略在15～20年后，我们完全有理由相信，世界汽车的消费中心在亚洲而不是欧洲或美洲……

我们期待中国汽车腾飞之日！！！42中国福特的发展战略在15～20年后，我们完全有我们期待中国明天更美好过年好！43明天更美好过年好！43谢谢12月-2210:28:0010:2810:2812月-2212月-2210:2810:2810:28:0012月-2212月-2210:28:002022/12/2110:28:00谢谢12月-2206:19:5506:1906:1912THESTRATEGYANALYSISFOR

FORD45THESTRATEGYANALYSISFORFOR福特汽车公司董事长

比尔·福特

"我认为追求商业目标与追求社会与环保需求并不矛盾。我相信一个好的公司与一个伟大的公司是有区别的：一个好的公司能为顾客提供优秀的产品和服务，一个伟大的公司不仅能为顾客提供优秀的产品和服务，还竭尽全力使这个世界变得更美好。"46福特汽车公一、福特汽车公司简介

47一、福特汽车公司简介3福特全球大事纪

48福特全球大事纪 4福特全球大事纪(二)49福特全球大事纪(二)5福特汽车现有品牌福特(Ford)林肯(Lincoln)水星(Mercury)阿斯顿·马丁(AstonMartin)美洲豹(Jaguar)马自达(Mazda)沃尔沃(Volvo)陆虎(LandRover)

50福特汽车现有品牌福特(Ford)6福特的品牌价值

根据国际著名品牌咨询公司Interbrand的调查，品牌价值为364亿美元，位居汽车品牌价值榜首，名列全球所有品牌第七。51福特的品牌价值7二、近期的重大战略调整

这是美国福特汽车高层最近时常挂在嘴边的一句话。

“我们的财富就是历史和汽车”。52二、近期的重大战略调整“我们的财富就是历史和汽车”。81、否定多元化及服务化

2001年8月出售汽车配件连锁店、英国Kwik-Fit和美国CollisionTeamofAmerica的决定。今年8月，高级车部门“林肯”、“水星”的负责人布里安.凯利(音)黯然离开了福特公司。解雇一些颇有才华的管理人员以及停止向公司职员发放个人电脑。531、否定多元化及服务化2001年8月出售汽车配件连锁店、英2、回归汽车技术

召开了“技术发布会”。明年开始销售SUV“爱仕(Escape)”油电混合车(同时使用汽油和电动机驱动的汽车)。将座椅安全带由原来的斜挎式改为4点固定的双肩背带式的计划。改变稀有金属的构成获得高效新型催化剂、低噪音雨刮器的研究。加强开发环保技术在安全技术上与沃尔沃合作在引擎技术上与本田合作542、回归汽车技术召开了“技术发布会”。103、无限期减产

裁减美国“探险者”生产线。裁减“金牛星”轿车生产线。553、无限期减产裁减美国“探险者”生产线。114、大幅裁员，节省开支

2001年12月3日宣布将解雇600名蓝领工人，并削减白领员工的医疗保健福利和养老金福利。裁减美国新泽西州爱迪生装配厂的员工。从2002年1月1日起，福特将暂时终止支付公司白领员工的养老金。2002年，福特将不再增加公司2200名管理人员的奖金数量。

564、大幅裁员，节省开支2001年12月3日宣布将解雇605、推行电子商务之路

2000年11月份，福特宣布将把它们庞大的采购部门转移到互联网上。福特和通用、戴姆勒－克莱斯勒公司一起组建了世界上最大的电子商务企业来经营三大汽车集团的采购业务。575、推行电子商务之路2000年11月份，福特宣布将把它们三、利用各种矩阵制定理论战略

外部因素评价（EFE)矩阵竞争态势分析（CPM)矩阵内部因素评价（IFE)矩阵威胁－机会－弱点－优势（TOWS)矩阵定量战略计划（QSPM)矩阵58三、利用各种矩阵制定理论战略外部因素评价（EFE)矩阵14外部因素评价（EFE）矩阵

59外部因素评价（EFE）矩阵15

评分标准

1～5分，“5”代表反应很好，“4”代表反应超过平均水平，“3”代表平均水平，“2”代表低于平均水平，“1”代表反应很差；

结论福特公司EFE矩阵总加权分数为2.95分，低于平均水平，说明该公司战略在利用外部机会或回避外部威胁方面做得差强人意。

60评分竞争态势矩阵（CPM)

（一）61竞争态势矩阵（CPM)（一）17竞争态势矩阵（CPM)(二）

62竞争态势矩阵（CPM)(二）18

评分标准

4=强，3＝次强，2＝弱，1＝次弱

结论

福特公司CPM矩阵总加权分数为2.68分，与其余4个主要竞争对手相比，其从整体上排名中游，最好的为通用，最差的为戴姆勒－克莱斯勒。 比较分析表明，产品品质已经成为福特市场竞争的软肋，形成竞争优势的绊脚石。

63评内部因素评价（IFE)矩阵（一）64内部因素评价（IFE)矩阵（一）20内部因素评价（IFE)矩阵（二）65内部因素评价（IFE)矩阵（二）21

评分标准

4=重要优势，3＝次要优势，2＝次要弱点，1＝重要弱点

结论福特公司IEF矩阵总加权分数为2.68分，表明该公司的内部优势高于平均水平；

66评威胁－机会－弱点－优势（TOWS）矩阵67威胁－机会－弱点－优势（TOWS）矩阵23

TOWS矩阵解释

优势－机会（SO）战略是一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会的战略；弱点－机会（WO）战略的目标是通过机会来弥补内部弱点；优势—威胁(ST)战略是利用本企业的优势回避或减少外部威胁的影响；弱点－威胁（WT）战略是一种旨在减少内部弱点同时回避外部环境威胁的防御性技术。68TOW定量战略计划（QSPM）矩阵(机会)QuantitativeStrategicPlanningMatrix--Opportunity(QSPM)KeyFactorsStrategicAlternativesInvestingMoreinNewRisingMarketCostControlWeightASTASASTASOpportunities1.E-commerce0.0730.2130.212.GlobalMarket0.0630.1820.123.Highwaybuilding0.0520.1020.104.Population0.0640.2410.065.ConsumingHabit0.1020.2030.306.EconomyMerge0.0130.0320.0269定量战略计划（QSPM）矩阵(机会)Quantitativ关键因素备选战略加大主要新兴市场的投入加强成本控制权重ASTASASTAS威胁1.行业竞争0.0840.3240.322.美国经济疲软0.0330.0930.093.并购成本及风险0.0530.1520.104.政治及军事因素0.0430.1210.045.替代产品0.0210.0230.066.利润空间0.0320.0630.09定量战略计划（QSPM）矩阵(优势)QSPM----Threats70关键因素备选战略加大主要新兴市场的投入加强成本控制权定量战略计划（QSPM）矩阵(优势)

QSPM----Strengths关键因素备选战略加大主要新兴市场的投入加强成本控制权重ASTASASTAS优势1.品牌和历史0.0830.2410.082.客户管理系统0.0520.1030.153.新掌舵人0.0320.0620.064.规模经济0.0220.0430.065.产品线的宽度0.0220.0420.046.重组计划0.0510.0530.1571定量战略计划（QSPM）矩阵(优势)

QSPM----St定量战略计划（QSPM）矩阵(弱点)

QSPM----Weaknesses关键因素备选战略加大主要新兴市场的投入加强成本控制权重ASTASASTAS弱点1.产品质量0.0520.1020.102.财务状况0.0320.0610.033.员工士气0.0230.0620.044.环保技术0.0220.0430.065.成本0.0230.0640.086.管理能力0.0130.0330.03总计1.00

2.60

2.3972定量战略计划（QSPM）矩阵(弱点)

QSPM----We

评分标准

1＝不可接受；2＝有可能接受；3＝很可能接受；4＝最可能接受；

结论福特公司当前应该采取如下战略：加强成本控制；将不受市场欢迎的车型淘汰在环保技术上与一些优势公司合作，如丰田汽车公司；73评福特汽车采用的战略措施通过裁员、减产等方法控制成本；否定多元化；重视汽车技术的发展；建议战略措施公司的发展战略应继续调整：关、停、并、转，以加强成本控制；战略联盟，整合技术资源；注重亚洲市场的建设，尤其是中国市场；74福特汽车采用的战略措施通过裁员、减产等方法控制成本；建议战略FORDinPRC75FORDinPRC31中国福特汽车公司的发展战略1.中国的汽车产业现状

中国轿车市场即将进入成长期。R值理论：汽车单价/人均GDP=2~3。中国许多地区这一比例已达到4左右。1984年以前的公务车阶段，轿车消费主体是政府、事业单位公用购买1984-2001年商务车阶段（商务车和出租车大幅增加，并远远超过公务车，私人轿车起步）轿车的消费将转向以家庭消费为主的阶段，中国即将进入轿车行业的快速成长期。76中国福特汽车公司的发展战略1.中国的汽车产业现状321.中国的汽车产业现状随着中国国民经济健康的持续快速发展，国民收入的大幅度提高，中国人民的消费水平已进入快速提高阶段。同时公路及城市交通设施的日益完善，也刺激了汽车消费。一部分先富起来的人们有意愿、也有能力购买自己的家庭轿车。771.中国的汽车产业现状随着中国国民经济健康的持续快速发展，国2.主要竞争对手动作纵览德国大众美国通用标志-雪铁龙日本丰田上海大众一汽大众上海通用神龙汽车一汽丰田*投资180亿110亿100亿210亿*产量33万6万5.3万40万*市场份额>50%8％7.5％10％*品牌奥迪、帕萨特、宝来、桑塔纳、捷达、保罗别克和赛欧富康、毕加索、爱丽舍本地优势政企关系好782.主要竞争对手动作纵览德国大众美国通用标志-雪铁龙日