某咨询贵州永红组织管理诊断报告

北大纵横管理咨询公司一期咨询报告贵州永红航空机械有限责任公司组织管理诊断报告项目进程第1-2天7/2-7/3第3－6天7/4-7/7第7-8天7/8-7/9第9-11天7/10-7/12项目启动资料搜集内部研讨一般员工访谈问卷设计内部研讨中期报告汇报、定稿确定下阶段计划访谈阶段公司概况培训：1次高管访谈：5次中层访谈：36次一般员工访谈：16次共计：57次撰写报告高层访谈：2次补访：35次共计：37次汇报第21－25天7/22-7/26高层访谈调查问卷发放撰写报告内部研讨第12-20天7/13-7/21撰写报告问卷分析补访职务说明书培训、回收内部研讨汇报中层管理者访谈勾画组织框架及业务流程资料搜集整理调查问卷发出问卷：175份回收问卷：174份有效问卷：174份项目诊断综述经过几十年的发展，永红已从以军品为主导的企业转变成以民品为主导的专业化、外向型公司，但是，永红的组织结构与管理方式还没有主动地根据这种变化作出相应地调整，而只是被动地适应，其后果显而易见：现在的组织管理体系已经制约了公司的进一步发展永红仍沿袭“传统国企”的特点，管理部门较多，干部过剩，人浮于事，工作效率比较低。同时，各职能管理相对薄弱，资源没有充分整合，各自为政的现象时有发生永红缺少一体化的流程，生产组织有序性差，难以快速应对客户需求；采购管理和生产外协管理停留在初级阶段，缺乏对供应商和外协厂商管理的规范流程，影响了产品的交货期和质量；质量管理偏重于质量检验，质量分析和持续改进不足，产品质量问题较大；新产品开发被动，目前多数是现有产品的改进改型，制约了公司的快速发展；财务控制及内部审计薄弱，产品成本居高不下人员技能存在差距也是永红面临的迫切问题，高层次、高学历的人才缺乏，管理人员素质不均衡，技术人员工作能力有待提高，高级技术开发人员少。人员技能有差距不仅导致选拔人才的工作难以开展，同时也是造成永红经营管理水平低、技术创新不足的直接原因之一永红现有考核体系存在不完善之处，考核评估缺乏业绩理念。考核过程流于形式，考核结果缺乏反馈和沟通，考核作用发挥很有限永红缺少一套明确、有效的激励系统，激励与业绩挂钩不足，存在诸多不公平和不合理之处，员工对永红的激励机制不满意，员工积极性差，造成许多问题，如产品质量不稳定、研发动力不足等永红制度执行情况不佳，相当比例的规章制度执行不力或没有执行，令不行，禁不止，究其原因在于，规章制度制定不合理，责任落实不够，奖惩不严，执行措施与程序不科学等永红的历史给永红带来了吃苦耐劳、勇于奉献的传统企业精神，但永红还没有完全形成自身强有力的核心价值观，仍处于弱势文化状态，没有强烈地吸引、激励员工的强势企业文化，永红目前的企业文化不足以支持永红战略的发展总而言之，永红的组织体系应以公司战略为导向，在结构、流程、人力资源、企业文化方面做出调整，有些调整是“温和”的，有些调整将是“革命”的，但永红要实现跨越式发展，必须要付出艰辛的劳动，需要所有的永红人同舟共济、共铸辉煌！项目诊断综述（续）战略要求战略现状问题综述总论组织结构诊断业务流程诊断人力资源管理诊断企业文化诊断导读经过近20年的发展，永红公司成为服务于国内外的专业化散热器与滤清器配套厂家成长阶段1985年1991年2000年2001年4235万元整体搬迁至贵阳顺利实现军转民产值规模大幅增加666万元10169万元与汽零厂分家开始新的创业转型阶段变革阶段起步阶段产品逐渐系列化、市场覆盖面逐步扩大技改与生产能力提高产品走出国门可以同时为国内航空军品、国内外工程建筑机械及其他行业配套资料来源：内部资料分析为实现企业“十五”规划目标，永红须保持年均26.5%的增长率，挑战性较大实现上述目标的外部假设条件是什么要实现上述目标需要做哪些方面的准备存在哪些内外部的风险如何应对来自各方面的各种挑战2005年，工业产值目标10800万元我们准备好了吗资料来源：内部资料分析战略的前提是充分评估自身所处的行业环境：行业的发展是多种作用力共同作用的结果

提供者潜在的进入者替代品行业内的竞争数量与种类规模资金与技术实力地域资信成本种类与数量性价比未来的趋势可能的进入者种类优势与劣势对行业的影响力购买者数量与种类规模资金与技术实力资信成本未来的发展……………………上游的供应商对企业有着很强的制约与影响作用提供者潜在的进入者替代品行业内的竞争购买者企业的竞争已经不仅仅是企业与企业之间的竞争，还体现在供应链与供应链之间的竞争，这就要求企业要有很强的供应链管理能力；换句话说，企业不仅仅要管理好自己企业的生产物流，而且要能够与上下游的供应商与买方密切协作，最终实现商务协同。如何在众多的上游供应商进行甄选，寻找与自己“志同道合”——与自身战略相匹配的优秀供应商是企业要想取得长期竞争优势所必须具备的核心能力之一。作为生产作业型企业，需要采购的原材料种类品种众多，上游供应商的数量很庞大。永红的供应商目前有100多家，其中合格的有79家。军品的原材料很多是定点独家采购，民品的原材料可通过中间商、供应商，也有部分原材料是独家提供。上游供应商的规模与实力普遍较强，使得象永红这样的下游企业在议价过程中处于弱势。资料来源：内部资料分析购买者的特点、能力与发展趋势也是自身行业必须时刻关注的焦点提供者潜在的进入者替代品行业内的竞争购买者从购买者的属性来看，可以分为军方与民间。从购买者的地域来看，可以分为国内与国外。军方采购属于政府行为，信誉有保证。军品采购的计划性较强，同时对技术与质量都有较高的要求。民间采购属于企业行为、市场行为；国外买家的资信与实力较好，市场也相对规范，目前国外买家看重的是质量与交货期,同时对成本的关注也在增加。国内买家主要分布在工程机械行业，也涉及少量其他行业。他们对质量与价格较为关注，同时对交货期也有要求。国内市场的规范性较低，企业的资信状况也普遍低于国外企业，货款回收速度较慢。资料来源：内部资料分析潜在进进入者者可能能对行行业造造成的的冲击击与影影响也也是必必须考考虑的的重要要因素素提供者者潜在的的进入入者替代品品行业内内的竞竞争购买者者市场的变数加大。随着竞争程度的日益激烈,行业利润水平将下滑，特别是中低端产品将面临考验。军品部部分由由于计计划的的原因因受到到了一一定程程度的的保护护。非非军工工型企企业一一时难难以插插足。。民品部部分行行业的的进入入门槛槛相对对较低低，不不存在在太大大的规规模效效应与与技术术瓶颈颈。潜在的的进入入者可可能来来自军军工及及民间间企业业。资料来来源：：内部部资料料分析析由于产产品的的特性性，对对替代代品因因素在在短期期内可可以不不作太太多考考虑行业受受新技技术与与新产产品的的威胁胁与冲冲击较较小，，有利于于行业业自身身生命命周期期的延延长与与稳定定。从目前前的市市场来来看，，并没没有明明显的的替代代品。。从技术术上来来看，，存在在其他他的技技术工工艺替替代现现有产产品的的可能能，但但考虑虑到性性价比比与技技术的的成熟熟度，，替代代产品品短期期内还还难以以在市市场上上有所所表现现。提供者者潜在的的进入入者替代品品行业内内的竞竞争购买者者资料来来源：：内部部资料料分析析行业内内日趋趋激烈烈的竞竞争环环境是是严峻峻的挑挑战行业内内的竞竞争将将日趋趋激烈军品行行业的的竞争争已开开始显显现，，但无无论从从竞争争的激激烈程程度与与竞争争手段段上来来看都都要逊逊色于于民品品。而而且行行业内内的竞竞争对对手相相对较较少。。国外民民品行行业目目前还还尚未未遭遇遇较强强的竞竞争对对手，，但随随着WTO的加加入，，市场场开放放程度度逐步步提高高，信信息渠渠道的的逐步步扩大大与透透明，，这种种局面面不会会持续续太久久，将将会有有越来来越多多的国国内对对手加加入争争夺国国外优优质客客户的的竞争争。国内民民品行行业的的竞争争对手手较多多，主主要分分布在在江浙浙、山山东与与湖北北一带带，业业内竞竞争较较为激激烈。。比拼拼的重重点在在于质质量、、技术术与价价格。。提供者者潜在的的进入入者替代品品行业内内的竞竞争购买者者资料来来源：：内部部资料料分析析航空附附件的的主要要竞争争对手手中航一一集团团609所所中航二二集团团134厂厂中航一一集团团116厂厂空气涡轮冷却器燃油散热器座舱调剂器中间油滤国内民民品部部分主主要竞竞争对对手散热器器无锡马马山换换热器器厂无锡鑫鑫盛热热交换换器制制造公公司湖北登登峰换换热器器股份份有限限公司大冶冶传播播辅机机厂豫新机机械有有限公公司烟台冰冰轮换换热器器有限限公司司滤清器器浙江黎黎明液液压有有限公公司上海高高行液液压气气动成成套总总厂挖掘机压缩机摊铺机叉车混凝土泵车起重机贵州詹阳机械工程公司西安黄河挖掘机有限公司广西玉领玉柴工程机械公司徐州工程机械科技股份公司路面机械分公司长沙中联重工科技公司三一重工股份有限公司贵阳枫阳液压有限公司湖南浦沅集团公司湖南天一科技。。。。。。410、460、162、370、320132、430、171、511、105航天集集团31所所竞争对对手竞争领领域争夺的的客户户公司军军品及及国内内民品品的主主要竞竞争对对手资料来来源：：内部部资料料分析析优势挑战劣势机制不灵活缺乏现代化的管理模式人力资源储备的匮乏加工手段相对滞后产能不足整合外部资源能力的不足机遇国家对对基础础工业业的投投入大大国家对对国防防投入入的加加大新兴行行业的的快速速发展展如房地地产中中央空空调国外市市场的的潜力力WTO后国国外整整机厂厂家的的进进入准确定定位人力成成本的的相对对优势势专业化化的军军工型型配套套厂家家，在在业内有有较好好的声声誉相对稳稳定的的客户户关系系技术与与质量量保证证的比比较优优势外部客客户越越来越越高的的技术术、质质量、、成本与与交货货期方方面的的要求求国内竞竞争对对手的的挑战战潜在竞竞争对对手的的挑战战全球化化带来来的挑挑战公司面面临的的外部部机遇遇、挑挑战以以及具具有的的内部部优势势、劣劣势“十五五”期期末，，公司司业务务比例例将发发生变变化，，国外外民品品明显显占主主导地地位2001年年军品品、国国内民民品、、国外外民品品现价工工业总总产值值比例例2005年年预计计军品品、国国内民民品、、国外外民品品现价工工业总总产值值比例例资料来来源：：内部部资料料分析析国外民民品近近年来来增长长快速速，市市场潜潜力大大，成成为支支撑永永红未未来发发展的的重要要支柱柱外贸销售产值单位：万元质量、、成本本、交交货期期以及及长期期形成成的合合作关关系是是关键键性要要素服务好老客户户、获取新客客户必须并重重；一方面可可以增强自身身的主动性，，另一方面可可以分散客户户风险资料来源：内内部资料分析析奥莱尔公司整整体需求在1250万美美元/年左右右，贺德克公公司整体需求求在1400万美元/年年左右，客户户的数量与结结构略显单一一，奥莱尔与与贺德克两家家公司占永红红公司全部出出口量的90%永红产品只占占德国贺德克克公司采购总总量的5%左左右，瑞士贺贺德克公司40%左右，，占奥莱尔公公司冷却器系系统采购总量量的40%左右，今后的外贸贸出口仍有较较大的增长潜潜力，特别是是贺德克公司司。奥莱尔公司在在今后几年的的需求增长趋趋于平缓，大大约在5%左左右，贺德克克公司需求增增长会很快，，大约在15%左右，由由于东南亚的的经济好转以以及欧洲、拉拉美、东欧等等地区需求持持续增长，全全球工程机械械市场预计将将保持平稳增增长。国外民品近年年来增长快速速，市场潜力力大，成为支支撑永红未来来发展的重要要支柱外贸产值单位：万美元质量、成本、、交货期以及及长期形成的的合作关系是是关键性要素素服务好老客户户、获取新客客户必须并重重；一方面可可以增强自身身的主动性，，另一方面可可以分散客户户风险奥莱尔公司整整体需求在1250万美美元/年左右右，贺德克公公司整体需求求在1400万美元/年年左右，客户户的数量与结结构略显单一一。奥莱尔与与贺德克两家家公司占永红红公司全部出出口量的90%永红产品只占占德国贺德克克公司采购总总量的5%左左右，瑞士贺贺德克公司40%左右，，占奥莱尔公公司冷却器系系统采购总量量的40%左右，今后的外贸贸出口仍有较较大的增长潜潜力，特别是是贺德克公司司。奥莱尔公司在在今后几年的的需求增长趋趋于平缓，大大约在5%左左右，贺德克克公司需求增增长会很快，，大约在15%左右，由由于东南亚的的经济好转以以及欧洲、拉拉美、东欧等等地区需求持持续增长，全全球工程机械械市场预计将将保持平稳增增长。资料来源：内内部资料分析析国内民品部分分发展有潜力力、但也面临临着来自内外外部的挑战现有大客户共共六家，上海海康普艾、长长沙中联、徐徐工、厦门林林德、贵州詹詹阳、湖北建建机，占全部部销售额的80%左右主要提供散热热器和滤清器器，属于中档档产品到2005年年达到2000万调售额额，随着国家家对基础建设设的加强，积积极的财政政政策的实施，，西部大开发发的项目的分分批开工以及及国家重点工工程的启动，，工程机械的的市场进一步步攀升，主要要产品如挖掘掘机、装载机机、推土机、、汽车起重机机都比2000年同期增增加20%以以上。根据中国工程程机械协会副副理事长奖秘秘书长韩学松松的预测：2005年，，国产工程机机械的市场占占有率有望达达到75%。。民品发展需要要面对内部的的资源瓶颈、、新品研发、、沉重的负担担、以及外部部竞争的压力力。民品的盈利能能力有进一步步下滑的趋势势。民品可能存在在进入一些新新的市场与领领域的机会与可能，，比如计算机机芯片制冷系系统、家用空调等领领域。公司可可以予以适当当的关注。内贸销售产值单位：万元资料来源：内内部资料分析析军品部分是永永红公司业务务组合中的重重要组成部分分军品未来成长长的关键在于新品军品销售产值单位：万元15-20家家主机厂，10多家空空军部队，共共有60多家家配套厂家主要提供飞机机使用的各种种散热器、膨膨胀调节器和和滤清器，属属于中档产品品到2005年年达到2200万元的销销售额，军品品部分可以增增强永红公司司业务组合的的稳定性，提提高公司的抗抗风险能力。。军工企业的品品牌有利于获获取民品客户户的信赖。军品部分带来来的大量科研研经费也有助助于民品的发发展。资料来源：内内部资料分析析在各项资源都都有限的情况况下，公司必必须合理进行行资源配置与与市场选择市场的吸引力力公司的竞争地地位强弱强弱国外民品军品国内民品市场吸引力市场的整体规规模与容量市场的增长速速度利润率水平竞争程度客户的数目、、质量以及资资信实力规范化水平进入门槛的高高低公司的竞争地地位公司的市场影影响力公司的整体实实力公司的技术、、产品、质量量、价格与按按期交付水平平公司捕捉市场场机会的能力力公司的战略控控制手段资源配置与市市场选择要在在充分评估自自身能力与各各个不同市场场的价值和风风险的基础上按优先原则则进行资料来源：人人员访谈，内内部资料分析析战略要求战略现状问题综述总论组织结构诊断业务流程诊断人力资源管理诊断企业文化诊断导读公司战略是在在充分评估公公司所处的各各种环境因素素的基础上制制定出的长期期规划与方向向性纲领公司战略三角协调控制竞争优势各种资源组织结构各项业务战略战略要解决的三个问题

我们要向何处去我们为什么要去那里我们应该如何去

战略是整合企业内外部各项资源的导向。清晰的战略是企业取得成功的重要保证。市场行业的特点与与发展趋势竞争对手自身能力与优优劣势战略要评估的的环境因素永红公司提出出的未来发展展战略是外向向型、专业化化具有国际竞竞争力的研发发与生产基地地使命远景目标价值观质量是航空人人的生命巩固发展国内内市场，扩大大开发国外市市场，通过5年时间间实现以热交交换器为主，，在国内外市场有竞竞争力的专业业化研发基地地为客户提供高高价值的产品品资料来源：内内部资料分析析战略的实现有有待于能力的的提高现状方向具有国际化视野与战略眼光的高层管理团队优秀的职业经理人队伍科学高效的组织设计出色的研发能力，掌握一定的核心技术与先进工艺加工手段先进完整的核心加工能力出色的供应链管理能力善于整合外部资源先进的营销理念和手段以及市场分析方法多极化、多层次的人才储备完整科学的财务体系先进的企业文化与理念积极进取的高层领导缺乏有经验的管理团队计划与市场相结合的组织设计一定的技术模仿与跟踪能力、缺乏自主研发与先进的加工手段缺乏有效的供应链管理有一定的外协、但缺乏真正意义上的外部资源整合能力缺乏人才储备还只停留在销售阶段单一的财会功能传统的文化与理念组织结构人力资源企业文化业务流程营销与销售：加强市场开开发、客户管管理研发：加强研发能力力生产：加强核心生生产能力、生生产组织管理理、外包管理理、采购管理理、质量管理理人力资源管理理财务管理新产品开发流流程生产组织管理理流程外包厂商管理理流程供应商管理流流程……管理人才产品开发及设设计人才市场营销人才才高级技工代表企业员工工共同价值观观，继承永红红传统优秀文文化精神，适适应时代要求求，充分调动动员工积极极性和创造力力，具有强大大生命力的企企业文化公司战略对内内部组织体系系提出新的要要求战略要求战略现状问题综述总论组织结构诊断业务流程诊断人力资源管理诊断企业文化诊断导读从客户的角度度出发深刻理理解企业成功功的关键要素素生产运作性企企业成功的关键性要素素质量交付柔性成本员工认为内部部管理薄弱、、新品开发能能力不足以及及日益激烈的的民品市场竞竞争是永红公公司目前面临临的最大挑战战42932781677484777064991813002004006008001000国防需求减少民品市场萎缩民品市场竞争激烈市场开发能力不足新品开发能力不足人才流失产能不足内部管理弱其他薄弱的内部管管理是制约永红未来来发展的最大瓶颈资料来源：调调查问卷竞争要素的重重要性与公司司在具体要素素上的表现决决定了公司在在未来竞争中中的走势您如何评价公公司下列竞争争要素的能力力强弱？您如何评价下下列竞争要素素的重要性强强弱？公司在客户服服务、产品交交付期、生产产柔性几项上能力相对对较强，但总总体水平不高高（按百分制计算，最最高项目的得得分也只有70分）6.795.736.366.476.476.365.8155.566.57质量价格技术交付期产品开发客户服务多品种生产的灵活性质量、新产品品开发与产品品按期交付能能力在竞争中的重要要性比较突出出资料来源：调调查问卷永红公司在新新品开发、质质量与产品交交付期上能力力较弱，公司司必须尽快采采取措施争取取在最短时间间内改进并提提升这三项要要素的能力水水平弱强新品开发能力力薄弱，需要要迅速改进与提提高。产品的质量也也必须要在短短时间内得到有有效的提高。。产品交付水平平还需进一步步改进。价格的弱势明明显，目前的的影响不大，但在未未来可能会对对公司的竞争地位产产生负面影响响。技术、生产的的柔性也需要在未来稳步步提高。客户服务水平平需要保持并并加以提高。永红公司竞争争要素的能力力强弱强弱竞争要素的重重要性程度价格新品开发质量客户服务交付期生产柔性技术提升公司的关关键成功要素素的竞争水平平是一项系统统工程，需要要多方面的调调整与配合质量交付期新品开发业务流程业务流程业务流程业务流程组织设计组织设计人力资源人力资源企业文化企业文化企业文化企业文化竞争优势庞大臃肿的职职能结构使得得企业行动迟迟缓、效率低低下，已经明明显不能适应应未来市场竞竞争的需要思想政治工作作部公司办公室财务部质量保障部军品车间民品车间机动车间生产部销售部发展计划部技术中心人力资源部外贸部供应部企管法规部。。。。。。。总经理董事会人浮于事现象象突出，机构改革与内内部调整迫在眉睫资料来源：内内部资料分析析通过价值链的的分析判断出出业务流程是是否为企业带带来价值增值值公司的基础结构人力资源研发采购投入活动生产活动产出活动市场和销售客户服务利润利润主业务流程生产计划流程程物流市场/销售流流程客户服务流程程辅助业务流程程人力资源开发发流程新产品开发流流程采购流程服务支持在人力资源管管理方面缺乏乏专业性与战战略性，对公公司现在与未未来的发展构构成重大隐患患公司的基础结构人力资源研发采购投入活动生产活动产出活动市场和销售客户服务利润利润战略人员计划人员招募人员培养人员管理人员控制指导支持人力资源功能能缺失和不完完整的企业是没没有长期竞争争力的人力资源不仅仅仅是简单的的人事调配，，人力资源更更多的功能体体现在计划、、组织、管理理与控制上。。人力资源要解解决的是实现现企业长期发发展的战略性性问题。永红文化建设设还处于弱势势状态，缺乏乏统一的核心心价值观，还还没有形成支支持战略发展展的强势文化化公司的基础结构人力资源研发采购投入活动生产活动产出活动市场和销售客户服务利润利润企业竞争的核核心内容是文化优秀的公司普普遍注重内部部的文化建设设文化已经成为为一种重要的的战略要素海尔的文化———日清日高高，每天进步步惠普的文化———尊重个人人，注重团队队IBM的文化化——服务顾顾客微软的文化———鼓励创新新通用电气的文文化——注重重价值部门分析组织现状及问题总论组织结构诊断业务流程诊断人力资源管理诊断企业文化诊断导读组织是为了实实现目标而对对资源进行的的一种系统性性安排组织结构的本质是员工的分工协作体系组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系各管理层次的构成，即纵向结构各管理部门的构成，即横向结构各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系组织结构含义的三个方面组织结构是实现组织目标的一种手段职能结构层次结构部门结构职权结构“组织随着战战略走”———组织结构设设计的基本原原则组织的创立和和设计最重要要的目的是实实现组织的战战略，组织的的战略目标对对组织结构的的设计具有决决定性的影响响，组织结构构必须随着组组织的重大战战略调整而调调整。组织结构设计计组织战略目标标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着技术的复复杂性、生产产、加工能力力等的提高，，管理跨度和和集权分权等等组织管理因因素将面临着着新的变化和和新的要求随着组织规模模的不断扩大大，组织的管管理体制会顺顺序面临领导导危机、自主主危机、控制制危机，促使使组织结构不不断发生变化化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化永红公司战略略对组织提出出要求战略导向外向型，专业化具有国际竞争力的散热器研发与生产基地核心竞争要素

新品开发能力质量交付期核心产能成本支撑组织要求强化研发职能，确保新产品研制的效率加强市场职能，使企业单一的销售转化为全面的营销提高质量管理的水平，确保全过程的无缺陷生产、供应等主业务职能的时间加快，顺畅连接逐步改善人力资源、财务等辅助职能，给予战略实施足够的支持高效率、低成本、以市场为导向员工认为公司司在组织建设设中急需加强强新产品开发发、市场开发发与生产运作作三项职能您如何评价公公司需要加强强下列职能的的紧迫程度？？营销研发核心生产行政资料来源：调调查问卷永红公司未来来组织应符合合组织设计的的要求基本原则任务目标精干高效分工协作统一指挥执行监督相结合责权利相结合有效幅度集分权相结合稳定适应相结合组织结构通过过协调和控制制实现对资源源能力与各项项业务的合理理配置，从而而取得组织的的竞争优势。。为实现战略略目标，有效效的组织结构构需满足一定定的设计原则则以实现机构精简责权明确控制有力运行高效部门分析组织现状及问题总论组织结构诊断业务流程诊断人力资源管理诊断企业文化诊断导读永红公司目前前采用的是直直线职能制的的组织结构董事会总经理技改副总经理生产部供应部生产副总师公安处(含武装部)劳动服务公司后勤副总师技术副总经理总经理助理思想政治工作作部(含企业业文化部)离退休办公室室人力资源部发展计划部外贸部财务部销售部信息化办公室室技术改造办公公室公司办公室技术中心质量保障部实业公司军品车间民品车间机动车间技术副总师党委副书记/纪委书记/工会代主席席资料来源：内内部资料分析析企管法规部部门设置过多多您对公司目前前部门设置的的看法？职责不清，“部门越多，扯皮越多”决策与办事效率低，一件事情要做过多个部门的协商、沟通才能解决，决策在执行过程中可能走样信息反馈慢，信息在传播过程中可能失真人事矛盾增多较高的人力行政成本评述董事会总经理技改副总经理生产部供应部生产副总师公安处（含武装部）劳动服务公司后勤副总师技术副总经理总经理助理思想治部企业文化部企管法规部离退休办公室人力资源部发展计划部外贸部财务部销售部信息办技改办公司办公室技术中心质量保障部实业公司军品车间民品车间机动车间技术副总师横向部门过多多67.47%12.05%4.22%80.12%部门太多，增增加了大量的的协调工作，，影响工作效效率部门太多，加加大了成本支支出部门设置合理理，工作开展展有序部门少，有些些职能应设立立单独的部门门资料来源：内内部资料分析析党委副书记人浮于事的现现象突出您认为目前公公司是否存在在人浮于事的的现象？人浮于事的弊弊端工作效率低人工成本高高不利于建立立竞争机制制“管理人员员太多了，，两个公司司没分家前前，1600-1700人，中层层70多多人，分家家后500-600人，中层层40-50人”“人员过剩剩突出，分分工太细，，如某人管管一项工作作，每年没没有多少工工作量，也也要设一个个岗”“工作量都都不饱满””“向我们这这样的企业业，这么多多中层干部部不合理，，只设置部部长就够了了”访谈反馈13.25%45.18%41.57%0.00%很严重比较严重存在，但不不严重不存在资料来源：：人员访谈谈，调查问问卷副职太多副职设置过过多，正副副职之间职职能重叠，，工作矛盾盾增加副职设置过过多，会加加大工作中中的协调层层次，不利利于效率的的提高有些部门的的副职并没没有真正起起到应有的的作用，造造成职位虚虚设副职属行政政干部，工工资较高，，过多的副副职造成工工资支出增增加多头指挥的的原因之一一评述副部长企管法规部部部长副部长财务部部长长副部长质量保障部部部长副部长生产部部长长副部长、团团委书记思想政治部部部长副主任技术中心主主任……举例资料来源：：内部资料料分析计划的制定定需要高层层计划、市场场信息等资资源由高层层领导掌握握人员是否招招聘需高层层领导决定定，人力资资源部执行行原材料货款款支付高层层领导决定定，财务执执行薪酬由高层层根据情况况来分配部门的协调调需高层介介入生产和销售售中的问题题高层要介介入高层领导承承担战略、、经营、作作业全方位位的工作，，在具体事事务上花费费太多精力力公司现状一个人的精精力毕竟是是有限的，，随着企业业规模的扩扩大，充分分发挥各部部门的作用用，依靠团团队的力量量来管理企企业势在必必行38%的被被调查者认认为高层领领导过多的的陷入到具具体的事务务性工作中中，考虑重重大问题的的时间少，，同时39%的被调调查者认为为过多的干干预也影响响了中层干干部的积极极性您认为目前前公司的领领导班子是是否过多的的陷入事务务性工作？？38%39%34%28%过多，高层层领导考虑虑重大导致致问题的时时间少，影影响整个公公司的工作作过多，高层层领导考虑虑重大问题题的时间少少，影响了了中层领导导工作能动动性的发挥挥有时会发生生基本没有资料来源：：调查问卷卷，内部资资料分析多头领导是否出现多多个领导向向您分派任任务的情况况？多头领导会会让下属员员工感到无无所适从；；多头领导会会消弱直接接上级领导导在其下属属心目中的的领导威信信。多头领导有有悖于统一一指挥的组组织原则“现在就两两个车间，，技术中心心、总师直直接指挥我我们，领导导多，生产产部侧重批批产，技术术部侧重新新品，谁官官大就听谁谁的，导致致无法有序序组织生产产，线上总总打架。。”“大家认为牵牵制的人越越多，这个个工作就越越重要。”访谈反馈59.8%18.3%21.9%经常有时没有资料来源：：人员访谈谈，调查问问卷如：销售、外贸贸部与发展展计划部之之间关于交交货周期问问题计划部与生生产部之间间关于生产产安排问题题生产部与质质量保障部部之间关于于品质标准准问题整个公司的的市场意识识不强，没没有树立“一切为了了订单，一一切为了市市场”的思思想，各部部门存在本本位主义，，而且不能能对责任进进行落实加加剧了这一一现象。仅仅仅靠争吵吵或上级协协调来解决决问题是不不够的，必必须有完善善的管理机机制来解决决部门之间的的责任界定定不清，造造成推诿扯扯皮的现象象举例在需要相关关部门合作作的事务中中，您认为为各部门间的责责任界定是是否明确？？如：销售、外贸贸部与发展展计划部之之间：关于交货周周期与计划划安排的协协调沟通问问题计划部与生生产部之间间：关于计划安安排与生产产安排相冲冲突的问题题生产部与技技术中心之之间：关于生产工工艺问题的的解决与任任务完成之之间的矛盾盾技术中心与与质量保障障部之间：：关于产品质质量事故中中质量检验验问题与工工艺设计问问题的扯皮皮现象生产部销售、外贸贸部发展计划部部质量保障部职责明确职责明确职责明确推诿地带职责明确推诿地带职责明确技术中心推诿地带推诿地带4.2%47.0%43.5%5.4%非常明确比较明确不明确非常不明确确资料来源：：调查问卷卷，内部资资料分析工作职责与与权限划分分不匹配一一方面影响响工作的效效率，另一一方面也会会削弱员工工的工作积积极性您是否明确确工作的职职责和权限限？您认为您的的工作职责责和权限是是否匹配？？“质保部权权力的应用用有问题，，与工人的的摩擦严重重影响进度度。他应以以实际为原原则、以公公司的利益益为原则。。”“生产中出出现的质量量、技术问问题，目前前处理比较较难，管事事情的人处处理不了。。”26%的被被调查员工工对工作职职责和权限限不太明确确甚至不明明确64.6%的被调查查员工认为为工作职责责和权限不不太匹配74%21%5%明确不太明确不明确35.4%19.9%44.7%匹配不太匹配不匹配资料来源：：人员访谈谈，调查问问卷计划的有效效执行率偏偏低，同时时上级在计计划制订过过程中的参参与不够计划的制定与执行水平可以充分体现一个组织的成熟度与管理水平。计划的制定需要多种信息的有效集合；上级的参与有助于计划的完善及执行，同时更有利于对工作质量的监督与考核。目标可能脱脱离下级工工作实际，，难以完成成上下级间工工作隔阂增增加下级得到上上级较少的的指导和帮帮助，工作作能力得不不到提高上级是否与与您一起制制定工作计计划？15.5%39.9%44.6%能偶尔不能44.6%12.5%42.9%经常有时没有您认为工作作计划能得得到有效的的执行吗？？资料来源：：调查问卷卷，内部资资料分析规章制度执执行效果不不佳制度举例新产品研制制项目管理理执行效果评评估评述“搞了几次次项目管理理，但不成成功”“布置了几几次材料定定额的信息息收集，但但没有执行行，不了了了之”“虽然制定定下发了考考核指标，，但有些指指标没有执执行，也没没有被考核核”“质量体系系中规定参参加供方认认可委员会会，但工作作忙，没有有参加过””“财务部门门对费用的的合理性应应进行审核核，但现在在基本上是是领导说报报就报，没没有财务约约束”差好质量管理体体系管理费用控控制材料定额信信息收集经济责任制制考核……您认为公司司的管理制制度是否得得到严格的的制行？13.9%30.9%50.9%4.2%能好像能不能不知道资料来源：：人员访谈谈，调查问问卷规章制度执执行方法有有待改进绩优公司作作法利用甘特图图进行工作作分解，每每个工作环环节细化，，到人，有有明确的时时间表里程碑时刻刻、目标非非常具体，，明确各项工作落落实到人，，明确各人人职责对信息反馈馈有明确规规定，执行行过程中发发现的问题题迅速反馈馈评估方法与与标准客观观，有专门门人员从事事评估不合理的政政策明确退退出执行永红作法进行了工作作分解，但但不够细致致深入里程碑不明明确责任人职责责不明没有正式的的信息反馈馈规定阶段性评估估做的比较较少，评估估指标不太太明确以不了了之之的方式退退出执行步骤分分解设置里程碑碑阶段性评估估信息反馈退出机制设置责任人人公司内部的的整体沟通通水平一般般,其中部部门间的沟沟通存在严严重的问题题请您评价一一下公司内内部的沟通通情况上下级沟通通部门内的沟沟通有22%的被调查者认为内部的信息交流畅通。有62%的被调查者认为内部的信息交流的畅通性一般。有16%的被调查者认为内部的信息交流不畅通。部门之间的沟通有49%的被调查者认为部门间的信息交流不畅通。有47%的被调查者认为内部的信息交流的畅通性一般。有4%的被调查者认为部门间的信息交流畅通。有30%的的被调查者者认为公司内部上上下级之间间的信息交流畅畅通。有55%的的被调查者者认为公司内部上上下级之间间的信息交流的的畅通性一一般。有15%的的被调查者者认为公司内部上上下级之间间的信息交流不不畅通。组织内部的的沟通情况况好坏直接接影响到组组织整体的的工作效率率与工作氛氛围，良好高效的内内部沟通是是优秀组织织的重要标标志之一。。资料来源：：调查问卷卷管理信息沟沟通不畅，，共享不足足您能及时了了解到公司司和本部门门的相关的的管理信息吗吗？企业的信息息传递需要要注重传递递效果、避避免失真，，同时也要要注重传递递的方式与与方法。在信息传递递过程中要要尽量避免免采用非正正式渠道，，以免信息息传递的混混乱。信息没有很很好的管理理和利用，，许多信息息没有被发发掘出来，，公司同时时缺少正式式的与非正正式的信息息传播机制制“沟通渠道道形式做了，，实际上不不完全，主主要是关系系。”“信息不和和相关部门门沟通，口口头的多，，问题非常常严重了。。”“工艺资料料更改不知知道，引起起不必要的的纠分。””造成决策的的失误与工工作计划偏偏差“现在有计计划制定大大于生产能能力的现象象。现在就就只好谁急急保谁。不不是长久之之计。”评述24.7%21.7%53.6%经常能偶尔能不能资料来源：：人员访谈谈，调查问问卷员工认为公公司办事效效率低0.00%50.62%44.44%62.96%36.42%29.63%56.79%020.00%40.00%60.00%80.00%部门职责不不清不了解基层层情况部门本位主主义严重，，命运共同同体意识薄薄弱权责不匹配配长期机关作作风部门人员过过多，人浮浮于事人员素质不不高问：您认为为公司效率率不高的原原因为问：您如何何看待公司司的办事效效率？88.1%11.9%高低资料来源：：调查问卷卷部门分析组织现状及问题总论组织结构诊断业务流程诊断人力资源管理诊断企业文化诊断导读发展计划部部组织结构构、岗位职职责和现存存问题问题评述发展计划部部身兼具体体业务与职职能管理，，不利于发发挥职能管管理的作用用。具体业业务包括军军品业务、、成品库房房，职能包包括计划管管理、综合合统计、经经济责任制制考核目前的产品品计划只是是传递销售售订单信息息，缺乏综综合平衡，，产品计划划与生产能能力不匹配配，使得生生产不均衡衡，计划不不能严格执执行，严肃肃性降低，，造成生产产进度不能能满足交货货期的要求求计划的承上上启下作用用没有真正的发挥挥出来新品技改，技措，其他计划1人民品计划1人综合统计兼经济责任考核1人库房管理员（要退一个）2人产品保管员兼搬运（要退一个）4人搬运工3人资料来源：：内部资料料分析外贸部、销销售部组织织结构、岗岗位职责和和现存问题题问题评述销售职能分分散在销售售与外贸两两个部门，，造成内部部资源分散散，特别是是在公司的的市场职能能还处于较较为薄弱的的时候对公公司的整体体发展较为为不利市场营销功功能基本不不存在，缺缺乏市场研研究和规划划对销售活活动的指导导缺乏对关键键客户的系系统性管理理，销售和和服务资源源的分配没没有系统的的按客户对对永红的价价值进行合合理的有针针对性的安安排销售售预预测测体体系系不不健健全全，，临临时时订订单单大大量量存存在在，，造造成成生生产产、、采采购购工工作作的的不不均均衡衡外贸贸部部销售售部部统计计工资资考勤勤领材材料料内部部管管理理客户户奥奥莱莱尔尔新客客户户其他他业业务务客户户贺贺德德克克新客客户户其他他业业务务购买买信信息息确确认认用户户信信息息确确认认综合合平平衡衡故障障分分析析产品品返返修修客户户服服务务东北北、、华华北北、、西西南南片片1人人华东东、、华华南南片片1人人华中中、、西西北北片片1人人资料料来来源源：：内内部部资资料料分分析析部长业务员1人业务员1人内勤1人部长计划1人售后服务1人业务员3人供应应部部组组织织结结构构、、岗岗位位职职责责和和现现存存问问题题问题题评评述述缺乏乏科科学学规规范范的的供供应应商商管管理理，，目目前前仅仅停停留留在在传传统统的的““物物资资采采购购””阶阶段段，，忽忽视视对对关关键键供供应应商商的的能能力力培培养养、、评评估估和和长长期期合合作作关关系系的的建建立立没有有按按供供应应商商生生产产能能力力、、产产品品质质量量等等进进行行关关键键程程度度分分类类，，资资源源的的分分配配没没有有系系统统的的按按供供应应商商对对永永红红的的价价值值进进行行合合理理的的有有针针对对性性的的安安排排采购购和和库库存存信信息息系系统统不不健健全全，，资资料料积积累累不不足足，，对对生生产产的的反反应应速速度度有有待待提提高高部长副部长1人计划划采采购购室室10人人综合合管管理理室室2人人配套套下下料料室室11人人保管管室室7人人综合合计计划划1人人有色色金金属属1人人黑色色金金属属1人人五金金成成建建、、工工具具1人人专职职采采购购1人人军品品有有色色库库1人人民品品黑黑色色库库1人人四大大件件2人人化工工、、杂杂品品、、文具具库库1人人五金金成成建建库库1人人待验验保保管管1人人会计计1人人提发发货货及及驾驾驶驶1人人转运运组组2名名正正式式工人人（（其其他他为为临时时））配套套下下料料计计调调1人人下料料组组8名名（（7名名考考核工工人人））非金金属属化化工工类类1人人军品品计计划划、、外外协协1人人调度度1人人民民品品1人人（实实习习1人人））资料料来来源源：：内内部部资资料料分分析析生产产部部组组织织结结构构、、岗岗位位职职责责和和现现存存问问题题问题题评评述述专用用设设备备及及元元件件、、工工装装的的采采购购与与信信息息化化办办公公室室的的计计算算机机及及配配件件采采购购、、供供应应部部的的材材料料采采购购职职能能重重复复机电电技技术术组组与与机机动动车车间间的的工工作作衔衔接接不不够够紧紧密密，，应应进进一一步步调调整整与与优优化化缺乏乏科科学学规规范范的的外外协协加加工工管管理理，，忽忽视视外外协协加加工工商商的的能能力力培培养养、、评评估估和和长长期期合合作作关关系系的的建建立立，，同同时时缺缺少少专专业业技技术术人人员员的的参参与与部长副部部长长1人人军品库房2人民品库房2人调度组3人计划室3人综合管理组3人机电技术组9人外协协加加工工调调度度1人人机动动计计调调员员1人人生产产调调度度1人人民品品计计划划员员1人人军品品计计划划员员1人人工装装计计划划员员1人人机械械技技术术员员1人人电气气技技术术员员1人人机电电一一体体化化1人人暖通通技技术术员员1人人机动动设设备备管管理理员员1人人电子子维维护护工工2人人机械械精精修修工工1人人电讯讯维维修修工工1人人技安安兼兼电电调调1人人现场场管管理理1人人统计计兼兼能能源源1人人散热热器器1人人涡轮轮冷冷却却器器1人人散热热器器保保管管2人人资料料来来源源：：内内部部资资料料分分析析质量量保保障障部部组组织织结结构构、、岗岗位位职职责责和和现现存存问问题题问题题评评述述质保保工工作作偏偏重重于于质质量量检检验验工工作作只注注重重于于事事后后处处理理，，缺缺乏乏预预防防工工作作审核、评审、内审，持续改进、质量培训、会议报告1人统计、会计、考勤、内务1人入厂原材料验收下料检验厂内、外产品质量信息会签质量文件厂内、外现场检验技术从零件到成品出厂的质检全过程产品寿命试验从零件到成品出厂的质检全过程成品库，零件库质量检验产品寿命试验所有仪器仪表的鉴定，管理，及校正模具，夹具等的工装鉴定副部长1人器材5人民品检验11人军品检验8人管理员2人工装鉴定1人现场检验技术员3人计量理化技术员3人部长资料料来来源源：：内内部部资资料料分分析析人力力资资源源部部组组织织结结构构、、岗岗位位职职责责和和现现存存问问题题问题题评评述述招聘聘职职能能分分散散在在多多处处，，外外部部招招聘聘及及一一般般员员工工的的内内部部招招聘聘在在人人力力资资源源部部，，中中层层以以上上人人员员的的内内部部招招聘聘在在思思想想政政治治工工作作-企企业业文文化化部部培训训职职能能分分散散在在多多处处，，一一般般员员工工的的培培训训由由工工时时定定额额管管理理和和人人事事调调配配两两个个岗岗位位兼兼职职，，成成为为辅辅助助职职能能，，培培训训开开展展不不足足导导致致公公司司整整体体人人员员技技能能不不高高考核核职职能能没没有有被被充充分分强强调调，，缺缺乏乏科科学学人人才才考考核核机机制制，，考考核核结结果果不不能能起起激激励励作作用用薪酬酬与与人人员员考考核核、、培培训训缺缺乏乏联联系系部长长工资资计计划划工资资卡卡工工资资关关系系职工工考考勤勤检查查劳劳动动纪纪律律负责责公公司司各各种种假假的的审审批批劳动动统统计计分分析析奖金金与与津津贴贴发发放放劳动动合合同同管管理理技能能鉴鉴定定职称称评评审审办理理员员工工的的调调出出、、调调进进、、惩惩罚罚等等工工作作职工工培培训训（（主主））负责责养养老老保保险险、、医医疗疗保保险险、、失失业业保保险险的的缴缴费费管管理理工工作作退休休审审批批组织织制制定定和和修修改改产产品品工工时时定定额额定额额管管理理和和定定额额分分析析指导导车车间间定定额额员员工工作作职工工培培训训（辅辅））人事事档档案案管管理理工时定额兼培训1人人事调度兼培训1人工资及统计1人保险1人人事档案1人资料料来来源源：：内内部部资资料料分分析析问题题评评述述成本本管管理理显显得得粗粗放放，，只只有有反反映映职职能能发发挥挥尚尚好好外汇汇汇汇率率风风险险管管理理职职能能缺缺失失财务务分分析析简简单单，，对对决决策策者者、、各各部部门门的的支支持持与与导导向向尚尚有有欠欠缺缺尚未未建建立立完完整整的的全全面面预预算算体体系系，，预预算算编编制制粗粗放放，，编编制制中中缺缺乏乏与与各各部部门门的的有有效效沟沟通通投融融资资功功能能缺缺失失财务务部部组组织织结结构构、、岗岗位位职职责责和和现现存存问问题题副部长1人内部部考考核核内部部定定价价1人人银行行出出纳纳现金金出出纳纳1人人综合合会会计计1人人往来来账账1人人材料料核核算算1人人成本本管管理理1人人税务务/销销售售管理理1人人固定定资资产产在在建建工工程程1人人工资资管管理理1人人部长

各部门费用考核参与军品的定价

生产成本核算质量成本管理

税收核算报税/交税销售成本管理

负责发放工资及三费提取

固定资产帐物管理

科目汇总报表统计分析备用金报销

材料成本核算

银行现金的出纳

资料料来来源源：：内内部部资资料料分分析析技术术中中心心组组织织结结构构、、岗岗位位职职责责和和现现存存问问题题问题题评评述述工艺艺实实行行二二级级管管理理，，技技术术中中心心和和车车间间都都有有工工艺艺管管理理，，职职责责界界定定不不清清晰晰，，现现场场工工艺艺由由技技术术中中心心负负责责，，协协调调难难度度高高，，不不利利于于对对现现场场工工艺艺问问题题的的快快速速处处理理产品品一一室室与与产产品品二二室室均均包包括括产产品品设设计计、、工工艺艺、、工工装装、、现现场场工工艺艺等等，，真真正正从从事事产产品品开开发发的的人人员员很很少少，，大大多多数数人人员员从从事事““生生产产救救火火””，，应应付付客客户户订订单单；；面面向向未未来来发发展展的的新新产产品品开开发发有有限限副主主任任综合合室室产品品一一室室（民民品品））产品品二二室室（军军品品））文控控室室主任任室主主任任2人人（（设设计计））设计计1人人工艺艺4人人工装装设设计计1人人标准准化化1人人实习习4人人室主主任任2人人（（1人人设设计计、、1人人工工艺艺））设计计4人人工艺艺5人人（（1人人车车间间））工装装设设计计3人人标准准化化1人人实习习4人人室主主任任1人人（（全全厂厂车车间间分工工、、产产品品图图、、设设备备情情况况与制制造造能能力力））晒图图工工2人人底图图管管理理1人人技术术资资料料分分发发与与调调拨拨1人人基建建、、财财务务、、设设备备、、文书书与与档档案案1人人资料料员员4人人产品品分分工工、、工工艺艺平平面面布布置置、、材材料料定定额额1人人科技技情情报报（（含含内内部部计计划划））1人人图书书管管理理1人人资料料来来源源：：内内部部资资料料分分析析企管管法法规规部部组组织织结结构构、、岗岗位位职职责责和和现现存存问问题题问题题评评述述企管管法法规规部部职职能能跨跨度度比比较较大大，，职职能能关