部门主管的人力资源管理

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第一部分人力资源治理概述

【本节重点】

什么缘故要引入人力资源治理人力资源治理的新浪潮

第一节什么缘故要引入人力资源治理

人力资源治理是一个技术性专门强的领域，也是一门专业。分析近几年的人力资源治理“热”，能够从三个角度给出答案：

一是我国经济进展的要求二是我国企业进展的要求三是与治理的实质相关

经济进展的要求

企业内部的治理，离不开整个社会的政治、经济、文化背景，因此社会经济进展的好坏在专门大程度上制约着企业内部的经营治理。

目前，世界经济进展进入“微利时代”，逼着企业不得不学会去“赚小钞票”，企业不得不重新考虑自身的问题，那确实是如何通过提高内部治理的质量、治理水平来促进企业的进展。

企业进展的要求

企业本身的进展有它的时期性。各时期的目的和任务不一样，体现在不同时期其组织结构也有差异，而组织结构的差异就决定了领导方式的差异。

1993年和199４年，我国企业提出要“二次创业”，那个概念本身并不新奇。之因此要二次创业，其核心确实是企业内部经营治理模式发生了改变。用现在总结出来的话来讲，确实是从土八路变成了正规军，从游击战变成了阵地战，这种转变是对企业治理模式的一种挑战，而这种挑战最终体现在对人才的挑战上。

在同样的条件下，什么缘故不人能生存下来呢？这是人的因素在起作用。同时也讲明，在某一时期你就不能适应，因此你需要改变，需要改善。

【自检】

你为何要了解人力资源治理知识？（讲明：①代表一种现象；②是一种错误理解；③是本书的知识点；④是你要发表的意见，后面花边框提示的内容确实是答案的要点。通过这些自检题能够检测一下你的知识掌握程度。以后的自检题答案方式同上。）

①旧的治理知识需要改善。②在经营中遇到障碍时才想起查找解决问题的方法。③人力资源科学治理是企业正常进展的必要条件。④其他方法。

【答案提示】

人力资源治理是近年开始引入我国的先进治理经验，关于我国企业的“二次创业”和向更高目标进军有着极其重要的作用，企业里所有治理人员都应该掌握这方面的知识。

从治理学上看治理实质

现在谈企业治理，更多的是从经济学的角度，真正从治理学的角度谈企业治理的特很多，我国历史上没有治理那个概念。

1.

治理的概念

管理治理是一项打算、组织、指挥、协调的过程，治理是制造一个让众人心情舒服的工作环境的活动。

从现实的角度，治理确实是用人。实质确实是：治理不是自己去做情况，而是让不人去做，让不人去做你想做的事。

●

治理人员—通过不人完成工作●

技术人员—自己亲自完成工作

在给企业做薪酬制度和考核制度的时候，就面临如此的问题，不同的人员应该用什么作标准来区分：是治理人员依旧技术人员。治理人员和技术人员的考核标准和薪酬标准是不一样的，薪酬的等级和水平高低也有差异。例如总工程师那个位置，是把他（她）作为治理人员依旧作为专业技术人员，那个标准是什么呢？确实是不管有没有直接下属，确实是不管那个工作的内容是什么，而是要看完成任务的方式，是自己去做依旧通过不人去做。凡是自己做的，不管做的是生产依旧销售，依旧财务，差不多上专业人员或者叫技术人员。假如是通过不人去做工作，哪怕确实是一个班组长，那也是治理人员。

【自检】

你如何区分治理人员和技术人员？①技术人员需要自己亲自进行研发工作。②好的技术人员就能够擢升成治理人员。③治理人员都有直接下属能够支配。④重要工作，领导因此亲力亲为。____________________________________________________________________

【答案提示】

治理人员与技术人员的全然区不确实是治理人员需要通过不人去完成工作，技术人员不管从事哪一行业，都需要自己亲自来做。因此，凡是要通过不人去做工作，哪怕只是一个班组长，也是治理人员；凡是要亲自动手做工作的，都确实是技术人员。现实中存在着治理工作与技术研发工作于一身的现象，其区分时应以其要紧工作为主。

2.

我国企业治理的特点

治理者最核心的任务是：吸引人用好人开发人留住人

关于我国的企业治理人员来讲，还有第二重任务，有人把我国的企业治理者称作“双肩挑的干部”。

何谓“双肩挑干部”？

一肩挑的任务确实是用人，另一肩挑的任务叫做育人。这确实是传统上所讲的政治思想教育。什么缘故如此讲？中国社会目前的状况有一些特点，受这些特点的阻碍，中国人也有自己的一些特点，这两种特点决定了作为企业治理者必须教给自己的职员如何去做。

图1－1双肩挑干部模式

（1）人文环境①缺乏信仰。也确实是什么都不信，因为他什么都不信，因此他就不容易按照一定的规则去做事。从现实生活来讲，在打算经济体制下他是信权的，觉得有权就有一切；刚改革开放时他开始信钞票，后来他感受到不是有钞票就有一切，钞票也不是万能的。图1－2信仰混乱的具体表现②没有规矩。在日常生活中，专门多规矩没有建立起来，尽治理论上是有的，行为规范、礼仪列了许多条，可具体做起来没有形成一种适应，因此体现在生活中确实是没规矩。

这种没规矩，表现在组织治理方面，确实是领导在和领导不在不一样专门多领导干部的表现也没有规矩，高层领导忙于解决一般群众应该解决的问题，一般群众忙于考虑高层领导应该考虑的问题，大伙儿都在不务正业，这也是没有规矩。教育是一个长期的任务，它的见效周期比较长，社会承担着关于成员进行思想教育的重要职能，作为社会细胞的企业同样也肩负着教育那个任务。

图1－3组织治理中没有规矩的几种表现

③缺乏自律。领导在和领导不在不一样，其中一个缘故确实是缺乏自律。人们更多适应于在强大的外部压力下才做这件情况，而不是主动乐于做这件情况。

【事例】

前几年曾经在报纸上看到一幅漫画，讲一位父亲骑自行车带着儿子过十字路口，十字路口是红灯，父亲没有停就骑着自行车往前跑，儿子就讲老师讲了，要遵守交通规则不能闯红灯，现在是红灯。父亲就讲了，哎傻小孩，现在没有警察。父亲给谁做的？不是给警察做的，是给自己做的。我们的老祖宗专门早就提出了一种思想叫做慎独，慎重的独处，确实是当不人都不明白的时候你还能做得专门好，这就叫自律。

④依靠性较强，不善于自己决定自己的命运。关于企业来讲可能会面临如此一个问题，有时候给他权力他不明白如何用以至于导致滥用，因为在缺乏自律的时候权力会导致腐败。西方的市场经济是两样东西在制约，一是法律，二是宗教。我们中国不提倡宗教，但要提倡法律和道德。

图1－４中西方市场经济进展的不同制约

【自检】中国人的这些特点有没有普遍性？

①人应该有明确的信仰。②我尽管只是个职员，但我时常替领导出谋划策。③领导在和不在我都会好好工作，因为我为自己工作。④对上述观点我有方法。

【答案提示】

某些人的不足之处在企业治理中常常出现，致使一些制度的执行出现障碍，企业治理者在工作中必须对职员进行“思想教育”，才可能使制度顺利实施，几乎每一个治理者都不得不担负起“育人”的职责。

（2）社会环境上述出现的问题，从社会的角度讲，有如下特点：

①转型期的混乱。变革确实是在转型，转型期的一个专门重要的特点确实是乱。在变革中，旧的东西不灵了，新的东西还没建立起来，就会出现混乱。

②机会专门多。机会可能带来什么？确实是每一个人都可能在短时刻内找到捷径，获得成长的机会，这就进一步助长了人们暴富的心态。专门多民营企业做到一定程度以后就开始分家，其中缘故之一确实是因为机会太多，他不想再跟着你做，他自己也能够有机会做起来，在这种情况下，他什么缘故要跟着你做？

③价值体系混乱。专门多企业的老总，为了体现民主意识，办公室的门永久是敞着的，随便一个职员都能够进。二三十个人的时候能够，二三百个人将就，两三千人呢，老总能随便见吗？随便见这也是不尊重人！价值体系混乱关于人力资源治理也是一个专门严峻的挑战，在一个一切向钞票看的社会里，责任、义务免谈，你怎能让职员忠诚于正当的合理合法的方式？

④社会上普遍的浮躁现象。整个社会都处在一种浮躁状态，浮躁到什么程度？浮躁到人人都想一夜之间就能背上一麻袋的一百元一张的票子，确实是这种心态，使得人们急功近利急不可耐。社会的进展的这种状况使人力资源治理“浮出水面”———

社会转型期的混乱人们通过捷径能够暴富价值混乱体系普遍的浮躁现象

我国的进展也好，我国的强大也好，不是靠一个海尔，也不是靠一个联想就能够实现的。然而总体需要一定的社会条件确实是外部环境，因此需要大伙儿共同努力，如此人力资源治理就显得至关重要。人力资源治理不仅仅是去找一个人来，如何样用好他，而是要从行为到思想都要管，留人要留心，什么叫留心，确实是要留思想意识，要同心同德，这才是真正的留，靠什么呢？要去引导。大伙儿差不多意识到那个问题，确实是企业文化，企业的文化建设是至关重要的，什么缘故重要呢？因为企业文化建设核心是一套系统的价值评价体系，确实是好坏是非的标准。

【自检】

与职工“打成一片”的老总是个好老总吗？①老总平易近人，没有架子。②我与老总是哥们，进他的办公室我不用敲门。③尽管我们是同学，但老总是我的领导。④你的意见。

第二节人力资源治理的新浪潮

人力资源，是把人作为一种资源，有多大的价值就有多高的价格，那个价格取决于市场，那个价格取决于那个社会的价值标准。目前在中国的劳动力市场上这两个东西是不统一的，确实是一个人的价格能有多少钞票，能有资格去要多高的价，工资也好，待遇也好，并不取决于他真正能为社会做多大的贡献，或者讲对那个企业有多大的价值。

人力资源价格价值取向

人力资源价格——取决于市场价值——取决于社会的价值标准

图1－5人力资源价格价值取向

人力资源价格价值取决于劳动力供求关系是不是平衡。从理论上来讲，博士、教授对社会的贡献价值专门大，一个教授每月收入一两千元钞票，扣除税收和住房公积金，每月拿到手上仅有一千多元，这确实是价格。博士、教授，奋斗了四十年，绝对是有价值的，给企业做咨询，提方案，也能够直接去阻碍和关心企业去实践，价值专门大，却没有对等的价格。企业会有不同的进展时期。

企业在不同的进展时期所需要的人也是不一样的，因此要有储备，并专门好地去衡量。整个社会应该有配套的政策和制度，使一个人的价值跟他的价格差不多上对等起来。

人力资源治理观念的“新浪潮”

1.完善经济体制

西方的经济体制是比较完善的，像大学教授绝对是赚不了大钞票的，但也不是收入的低阶层，划为中层、中产阶级是没有问题的。我们国家现在还不是如此，正在改革，这是一个新浪潮。

2.把人力资源作为一种目标追求

经济学界喜爱把人才叫人力资本，治理学界更喜爱叫人力资源。因此资源不是资本，如何样把它利用起来，是把它作为一个工具依旧作为手段？治理学中明确提出来，人力资本增值的目标要优先于财务增值的目标，即不能把人只作为一个赚钞票的工具，职员本身的成长和进展应该是企业追求的目标之一。

3.社会与个人的关系

社会与个人的关系到底是大河有水小河满，依旧小河有水大河满？现在是讲不清的，这象鸡跟蛋、蛋跟鸡的关系一样，然而作为一个企业内部来讲必须把这种关系讲得清晰。

图1－6人力资源治理观念的“新浪潮”

４.职员与组织的关系

在企业中，雇主跟雇员到底是什么关系，它比个人与社会的关系还要进一步，也确实是相互之间的责任、权利与义务关系，那个关系理论界称为心理契约。中国的人力资源治理，企业的人力资源治理，甚至包括政府、组织的人力资源治理，现在正面临的一个极为严峻的挑战，确实是要重塑心理契约，确实是相互之间承担着什么样的义务和责任。

【事例】

除婚姻法规定的内容外，夫妇彼此在心理上还有一个契约，那个契约比婚姻法更具体。比如我的一位朋友，夫君外出回来太太从来可不能问的，反过来，夫君也从来可不能追问太太，十年了都如此。我就觉得这专门难理解，只是人家过得专门默契，这就能够理解为一种心理契约，确实是双方认同的一些东西，约定俗成。企业职员跟组织同样有那个问题。

【自检】

公司关于人力资源治理的制度最近有什么变化？①公司加强了职员的培训。②这次奖金只有正式职员才有。③人力资源治理知识也在更新。④你的看法。

【答案提示】

人力资源治理是现代治理制度中的重要组成部分，几乎贯穿了企业经营活动的全部，“以人为本”是其核心内容，目的确实是让企业更科学地进步。传统的人事治理内容必须更新。

【本节总结】

本节讲述了人力资源的总体概况，使你了解到人力资源治理是个行政治理的范畴。人力资源治理进展到今天，已在世界范围兴起了一股“热潮”。在我国，因为独特的国情，形成了有中国特色的治理模式。由于社会经济的飞速进展，治理思想不断进步，人力资源治理的观念也出现了新的浪潮。

第二部分部门主管常有的人事难题

第一节成为部门主管心态及形势变更

【本节重点】由属下变主管——心态调整的必定性心态转变的心结明白得人力资源的好处

由属下变主管——心态调整的必定性

任何人都不是天生的治理者，作为一般职员是不需要领导不人的，他就可不能感受到太大的压力和风险。然而作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能关心他，希望能从你那儿得到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从一般职员到部门主管的角色转变，使你面对截然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源治理有什幺关系呢？

【自检】

人力资源治理是人力资源部门的事，那幺，人力资源部门在一家公司里到底起到什幺作用呢？见参考答案1－1

人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。因此，作为一个主管必须学习专门多人力资源治理的差不多能力。

心态转变的心结

统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。因此许多职员转变成主管的时候心态没有调整过来。

1．升迁并非因为治理能力强职员升迁为主管的缘故要紧有两种：一是因为专业能力专门好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备治理能力才提升的。不管哪种情况，都专门容易产生非人力资源治理者去做人力资源治理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的治理能力，因此对立即升迁为主管的职员进行必要的培训是特不重要的。

2．时刻差≠治理能力的提升时刻差确实是工龄的增长。工龄的增长并不代表职员在公司里担任的工作内容有大的变动，专门多职员在公司里干了三五年，事实上所做的工作差不多上一样的。既然如此，也就专门难保证其能力会不断提升。

3．治理专门难一步到位在前面两个前提之下，假如要让一个好的部门经理也确实是非人力资源治理的经理具备相当强的治理能力（我们认为其中最要紧的是人力资源治理能力），一定时刻的培训是那个过程中的关键。选购商品能够一步到位，例如买冰箱，你能够买最新最好的产品，然而治理不能够一步到位，可能需要较长时刻的经验积存。因此，部门经理转换成人力资源经理事实上不太容易，然而人力资源观念假如能够深深地植入他的脑海，对其成长就有专门大的关心。

【案例】

超级业务员变成不适任主管的实例

某企业的一位营销业务员，专门会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。然而他专门喜爱独立作战，能够到各地去“侃定单”，然而他比较喜爱自由，不情愿受约束，也不太喜爱诸如各种文件、制度之类的束缚。只是因为他干得太好了，因此公司就觉得这是一位超级业务员，大伙儿认为他应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花专门多时刻看下属拿过来的报表，必须带着下属访问客户。由于他自己的治理能力没有相对地提高，新工作刚开始就觉得专门厌烦。慢慢的，他发觉自己与职员互动沟通比较困难，跟其它部门的整合也越来越乱。因此，这位超级业务员的业务水平尽管专门好，然而作为部门主管，他并不适任。

那个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些专门优秀的职员，然而优秀并不代表合适，也确实是讲他不一定适任主管。因此在提升职员为主管时，首先要考虑他适不适合。假如确实不能胜任，就应该对他进行培训。因此现在有专门多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一个是专业制，如此就能够让企业的人才不断进展。

明白得人力资源的好处

依照经验，人力资源主管有专门多情况必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那幺，要做好非人力资源主管，了解人力资源治理工作也会有专门多好处。

1．你将有能力招聘到特不行的职员因为明白得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会明白什幺样的职员比较适合你那个部门，你能把他顺利地招聘进来，甚至明白得如何样留住他，包括如何样带领新人进入角色等。

2．你能够制造一个专门好的工作氛围也确实是明白得如何与职员进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的团队，使整个部门的士气得到提升。普遍来节，把一般职员当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源治理方面的培训是专门有关心的。

【案例】研发部门职员的特性是比较独立的，职员在研发的过程中，研发主管跟他讨论的差不多上技术上的问题，是比较严肃的。因此研发主管假如一直在强调技术上的东西，没有想到如何样制造研发单位的工作氛围，提高职员的士气，公司业绩的增长将是专门有限的。某公司研发部门主管就想到了这一点，同时希望能为公司制造更多的利润，研发出一些专利产品。因此那个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个方法，作出了明确的规定：假如研发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室用这位研发人员的名字命名，同时还能够从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力资源治理中的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。

【自检】

某工厂一位质量操纵部门经理，因为他工作专门认真，质量不合格的产品总逃只是他的眼睛，因此平常人缘专门差。你认为他如何样去学习人力资源治理的技巧和方法呢？

见参考答案1－2

这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源治理的方法和技巧。如此的学习也为他大大开拓了今后进展的空间。

在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什幺呢？因为他们认为，要胜任公司的总经理，假如没有做过人力资源经理，他怎幺能够掌控整个公司人力资源的运用呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的进展潜力，只有在他当人力资源经理的时候才能看得比较清晰，因为部门经理往往会忙于他专业的东西。这也就告诉人们：从部门经理到人力资源经理将是你以后进展的空间。

【本节小结】

非人力资源治理者自身的心态调整是最重要的，尽管不是人力资源经理，但要带领一些人进行工作，必须对他们负责，要让他们喜爱那个组织，专门喜爱你这位主管给他的协助，因此，作为非人力资源治理者的你，要学习一些人力资源治理的知识。

所有非人力资源部门的职员都期望主管能够带领他们做一些情况。带人确实是带“心”，假如能让职员得到学习的机会，他将会专门快乐的。因此非人力资源主管也要学习，关心企业的职员提升学习成果，提高培训的效力。

通过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来了。

第二节部门主管如何与人事人员配合

【本节重点】了解公司人事规章遵守现行人事作业流程明确人力资源部门的功能公司对部门人力资源治理的要求确定人力资源部门能给予的资源

了解公司人事规章

要了解公司的人事规章，其中专门重要的一个关键是明确公司现行的相关方法。因为一家企业的人事治理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事治理规章的了解特不重要，只有特不了解了，才能够在运作人力资源治理的过程中做到有章可循。因此了解人事规章是第一要务。

1．新职员报到要先让人力资源部门明白

例如招聘职员。新职员是由人力资源部门来通知录用，依旧由部门经理来通知录用？在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的，这些都会有明确的规定。

2．公司是否规定各职位职员薪资的上限

公司职员的薪资酬劳，不同的职位常常都会有一个上限，假如超过那个职位的薪资上限，就会造成公司内部的不公平，因此公司规定写得专门清晰。这种情况是要保密的，然而作为一个部门的经理，是有权力明白部门职员的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信息。从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关方法，每一个非人力资源经理都要明白公司人事治理方面的流程。

遵守现行人事作业流程

明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。确实是在所有的，不管是招聘、培训，依旧薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在那个流程中哪一段要出现，哪一段是由你做决定，都要特不明白。

1．【举例】绩效评估的一般流程

图2－1绩效评估的一般流程

绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估的职员，填完之后交给经理做评估。评估时要和职员面谈，然后将评估的结果转到人力资源部门。

部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要专门清晰，要确认无误。

2．掌握各项作业所需的时刻期限所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好那个期限，否则后面的流程就会受到阻碍。还以绩效评估为例。所有的公司差不多上以各部门的评估为基础，因此其时刻长短都会阻碍到整个评估流程。因此非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一般是一个月之内，假如是部门内部评估，可能要两周之内完成。期限的掌握是特不重要的。

3．督促职员配合

作为非人力资源经理，要督促职员配合人事作业流程。职员也是人事作业流程中间的一环，作为部门经理，你因此不希望任何人耽搁你那个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把评估表交给职员时，要提出要求，要多长时刻之内交回，例如一周或者50分钟一定要把评估表交回来。可见，督促职员做好配合工作也是非人力资源部门经理的责任。因此，作业流程中可能还涉及到其它部门的配合，特不是人力资源部门，这需要大伙儿通力配合。

【自检】

作为部门经理或立即上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清晰吗？填写下表，它将使你以后的工作更顺利。在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘职员”。“流程”、“你的角色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。

业务流程时限你的角色与人力资源部门的关系与其它部门的关系

明确人力资源部门的功能

1．确定人力资源治理部门首先要确定公司里有没有正式的人力资源治理的专业部门。在国内，规模在500人以下的企业在人力资源治理的操作上是专门不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力资源治理专业部门的公司，其功能可能是治理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部门人员兼任人事工作。

2．人力资源部门的功能人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。其它像薪酬、绩效，以及福利等相对而言是需要强化的部分。总体来节，人力资源部门的功能能够列举的大概有：

招聘任用训练进展绩效评估薪资福利异地调迁劳资关系

企业的人力资源工作因此希望把这些功能都发挥出来，然而这些功能的重要性是不一样的。以经验来看，最重要的依旧招聘任用和训练进展。这并不是讲绩效考评等其它功能不重要，而是讲假如没有前面这几个重要的环节，绩效考评特不难做。尽管也期待人力资源进展的前景越来越好，然而作为部门经理是没有必要学那幺多的，部门经理的重点是如何样去配合实现上述功能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，不必学得太专业。

◆例如招聘任用，部门经理大概要了解的确实是明白如何样去找到优秀人才，学习一些面谈的技巧，真正帮企业找到好人才，这确实是配合运用。

◆再如培训，部门经理需要做什幺呢？只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部门内部也能够建立自己的培训体系，让自己部门的职员学习得更加完整，这是你能够做的。但整个企业培训的设计对部门经理来节可能太专业了。

◆至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时刻，你能够做的是，代表公司看看外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力资源部门得到信息之后，再做适当的调整。

这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两者之间的配合越紧密，企业里的一些相关问题就越容易解决。

公司对部门人力资源治理的要求

1治理好公司的资产——人公司对部门经理在人力资源治理方面的要求是什幺？对公司来节，人确实是资产，职员确实是资产，因此部门经理扮演的角色是在看着那个资产，那个资产从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。能够如此节，资产摆在那边，假如不行好地给他肥沃的土壤，让他发芽长大，可能就荒废了。因此那个资产既然交给了你，你就应该好好地爱护他，好好地培育他，这些工作确实是人力资源治理的工作。工作做好了，它会不断地增值，就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。

那幺，关于公司的资产——“人”来节，谁来培育如此的环境呢？那确实是公司的资产治理者——部门经理。部门经理假如能让那个资产实现增值效应，也就达到了公司对那个部门人力资源治理的要求。

2．尊重人力资源专业性的规章公司还希望部门经理尊重人力资源治理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。常有如此的现象，例如公司规定请假要提早申请，但是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准或者禁止职员请假，这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。因此部门经理应该尊重人力资源治理专业性的规章制度，假如人力资源治理做得好，你的部门乃至整个公司就会是一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。

确定人力资源部门能给予的资源

1．人力资源治理专业的情形前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那幺人力资源部门又能给予部门经理哪些资源呢？他们能给予你什幺关心呢？首先要了解人力资源治理专业的情形。一般的人力资源治理不仅仅是一些行政事务，更重要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些差不多上专门专业的知识，无法在较短的篇幅内节清晰，但这方面的专业书籍特不多，能够参看。

【自检】

下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题：

对他们的这些方法，你的看法是什幺？

见参考答案2－2

2．部门经理与人力资源部门的整合目前，国内许多企业人力资源治理的专业水平不够高，亟待进展。因为人力资源治理才开始起步，没有多年积存的专业经验，有些公司内全然没有人力资源专业，只有一位行政助理人员，无法期待有多大的关心。那个问题怎幺解决呢？一个方法确实是把这些人力资源的治理课程，纳入到公司部门经理的培训中。如此就能够使企业的非人力资源部门提高人力资源治理的专业能力，以弥补人力资源治理的专业水平不高的状况。

一般讲来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类：◆定期的会议交流许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时刻需要其它部门配合的情况做一个报告。同样，非人力资源部门经理也能够提出在人力资源治理上发觉的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。

◆正确处理人事问题有时候有的职员不和部门经理节，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为一个部门经理要心平气和地看待这件情况，不要对那个职员大发雷霆，而是要先了解一下实情，再来决定应该怎幺处理。

◆参与制定规章制度假如人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有专门大关心。例如企业要设计出差的方法，涉及到出差的流程，时刻长短，申请审批，出差费用的报销方法等等，必须要请非人力资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源治理方面的关心就越大。

【本节小结】

本节要紧介绍了部门经理与人力资源治理部门的配合工作问题。非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。另一方面，非人力资源部门经理还要了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的支持和关心。还要明确，企业要求你在人力资源治理方面做些什幺。因此，这些都需要学习一些人力资源治理方面的专业知识，但不必学得太深。实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业在人力资源治理方面的关心就越大。

第三部分部门主管人力资源专业培育

第一节部门招聘人员需知

招聘时要注意哪些问题

面试中一定要问的问题确实是：你什么缘故选择我那个公司？这能够搜集一线的资料，能够看到你的公司有哪些竞争优势。你会发觉专门多候选人差不多上因为你的公司所在的行业好，有就业安全感。还有确实是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。另外，在招聘的时候选择人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不情愿选择你的公司。

【案例】

某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，到里面去之后主考官就对他讲：“感谢你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他讲：“好，今天面试就到这儿，感谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不行？”某甲出了大门就想：你休想再让我进那个公司。

什么缘故会导致这种情况？确实是因为选拔工作做得不够专业，或者讲面试的时候伤了候选人的心，导致了他不情愿来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉讲。再过分一点，那个案例碰巧落到老师手里，他觉得那个案例十分典型，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。

因此，提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这事实上是在给你的公司添彩。部门经理、直线经理（linemanager），背负着选择候选人、做招聘决定的重要职责，因此希望有更多部门经理加强这方面的学习。

【自检】依照你的经验，列举职员在选择工作时所关怀的因素。

【参考答案】应聘者在选择工作时通常关怀的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技能开发、进展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。

有效的招聘如何给公司带来竞争优势_降低成本支出。招对了人能够降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。_能吸引到合格人选。假如你的招聘做得特不专业，自然会吸引合格的人选。_降低流失率。在招聘过程中实话实讲，通过现实的工作预览来降低流失率。尽管有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在关心公司创建一支文化更加多样的队伍这一点勿被忽略。

【案例】

英国有一家轮胎公司，最高的治理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级治理人员。平常这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音讲话，思维方式和行为模式也极为相似，治理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是专门危险的，它会使公司的职员品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。

因此，创建文化多样性的队伍是重点，然而专门多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致公司失败和经营不下去的关键。

招聘的流程及误区

表1-1招聘流程表

步骤名称内容步骤1识不工作空缺此项工作由部门经理来做步骤2确定如何弥补空缺招人内部招聘外部招聘不招人，内部解决加班工作重新设计防止跳槽步骤3辨认目标群体明白目标群体在什么地点步骤4通知目标群体利用打广告、推举、找猎头公司等方式告知步骤5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见

步骤1：识不工作空缺工作职位是否空缺由部门经理确定。

步骤2：确定如何弥补空缺■招人是最简单的方式，但成本高。因为，招聘一个职员不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。假如一个新职员的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000×（1+34%）＝6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，因此，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽量不招聘新人。

不招人也有内部解决方法，比如加班、工作重新设计等。

■应急职位、核心职位的招聘方法不同。应急职位确实是那个职位是临时应急的，一般是3个月、6个月或更长一些，但一段时刻后那个位置就没有了。如此的职位能够用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是专门省钞票的方法。

核心职位确实是永久性的职位。这种职位能够采纳内部招聘和外部招聘两种方法。那个地点，企业经常存在着两种误区：①财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成应急的职位。②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的职员提早三天到一周的时刻明白情况，并先让他们来应聘，假如没有合适人选，再到不处招聘。假如直接去不处招人，会让职员误解为上级不重视他，造成职员流失率上升。

步骤3：辨认目标群体比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏在什么地点，应该内心有数。

步骤4：通知目标群体用打广告、猎头公司或推举等手段通知目标群体。

步骤5：会见候选人收到简历以后，对候选人进行约见。

内部招聘和外部招聘

内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：

表1-2内外部招聘渠道及优缺点

渠道优点缺点内部招聘自荐推举等体现以人为本的原则，激励职员的进取心容易形成公司内部思维形成单一定式外部招聘招聘会报纸广告网上招聘内部职员推举等人员品种多样，给公司带来新奇血液难以保证职员进入公司后能适应公司文化

【本节总结】

招聘是人力资源治理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，因此正确地选拔人才能够给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源治理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。

第二节主管对薪资福利工作的要紧内容的认识

【本节重点】企业薪资福利工作的内容和差不多依据企业薪资福利工作包括哪几方面的内容如何才能做好企业的薪资福利工作

课前考虑(1)薪资福利治理应该做哪些工作?哪些工作不应该做?推断的标准是什么?(2)做好薪资福利工作的诀窍是什么?

企业薪资福利工作的内容和差不多依据

你有没有考虑过如此的问题:什么缘故要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计报表的核算、职员假期的审批、职员医疗费用的审核报销,等等。

【名言】

为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，如此的制度才能真正有效地调动职员的积极性。——霍尔曼

可不能够不做这些工作?有没有方法能够不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作没做?对这些问题的考虑和解答,能够确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决,老总们会来解决)。假如能专门好地回答这些问题，而且在这些方面做得专门好、专门主动，就能够保证人力资源工作对企业的价值。

【自检】

企业什么缘故要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励职员的工作业绩的?职员福利工作如何做才能保障职员安心工作?

比如讲职员假期的审批跟工资福利工作的最差不多目的直接关系有多少呢？事实上职员假期不见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就能够了，人力资源只要保障休假制度的合理性，即休假能够起到对职员的激励作用那个差不多目的就能够了。政策的制定是福利工作的重点。而日常操作方面，比如是今天休息依旧改日休息，对整个企业来讲阻碍不大，只要本部门的业务经理把握好就能够了。

工资的差不多目的是激励职员制造工作业绩工资工作是通过对职职员作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的酬劳数量和酬劳形式来实现的。其中：

首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:职员业绩评估和目标治理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和治理工作。接下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。

反映到工资结构上面，确实是各个职位应该有一个什么样的工资标准。那个工资标准应该恰如其分地反映职员付出的努力。工资是职员各种需求的反映,认真分析有长期、中期、短期,相应有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。

针对不同的职位，如何样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资治理理念的一个最差不多的问题。

【案例】治理人员标准薪酬结构——地区销售经理固定工资∶短期奖金∶长期奖金=差不多工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权=5∶3∶2

福利的差不多目的是为职员提供各种必需的保障,使职员能安心工作福利工作是通过了解并提供安排职员安心工作所必备的各项需要来实现的。刚才讲的也是推断日常的薪资治理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。结论:围绕企业薪资福利工作的差不多道理和差不多要求所展开的工作差不多上必需的，而与这些要求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就能够不做或者精简。

【案例】如职员医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?如何做?这是职员的差不多需求,要做。如何做呢?为了精简行政工作,能够通过商业保险来做。如此做既能够满足职员差不多需求,又能够操纵企业成本。

【自检】

依照企业福利工作的内容和差不多依据评估推断:你目前手头上哪些工作能够精简?另外可能会有哪些新工作应该开始做?_________________________________________________________________

企业薪资福利工作的内容

依照差不多思路展开,能够分成若干业务职能块

业务职能块薪资治理方面●职员业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放●工资结构的制定与治理●职职员资标准的市场调查与本企业标准的制定●工资调整与提升的治理●工资发放工作●…………

●福利需求调查(内部外部)●制定设计福利项目●福利预算的制定与治理●福利的行政实施与治理●…………

从薪资福利治理工作的性质来看,能够分为三个层次,分不对应三个层次的人力资源工作人员

工作三层次工作内容工作内容举例工作方式工作方式举例1．HRD/打算决策工作理解把握企业业务经营运作的需要和职员的需要制定工资福利的政策决定工资福利工作的方向制度方案项目的选择确立各类重大事务的决策

通过了解参与企业的经营运作,与总经理/经营层/治理层交流合作,处理解决重大业务问题。如企业预算,经营战略(市场定位),组织结构规划与配置,等等。通过了解人力资源市场的行情和动向,设置人力资源的业务职能和工作流程,运用专业技术和方法。如年度薪资福利调查,确立部门的年度工作重点和目标,实施重大的人力资源开发项目等等。2．HRM/规划设计开发工作设计制定各个专业领域的具体制度方案和实施流程工作系统的开发和维护企业薪资福利市场调查问卷的设计与问卷调查的组织实施,开发建立新的工资结构。通过理解领会企业的业务目标和经营战略,实施企业经营层在薪资福利方面的决策和方针政策。如运用有竞争力的薪资来吸引同行业最优秀的专业人才之战略,提升企业工资标准。通过应用市场信息,行业经验,专业技术和技术方法,专业资源,在本企业引进实施职位评估和职位描述系统。

3．ADM/操作行政治理工作工资福利方面日常事务的处理政策制度和各项方案的执行实施和日常治理考勤/工资计算及发放计算缴纳个人所得税/养老金执行政策/系统,处理日常事务和各种个案。

运用个人经验和专门的知识技术，如国家的/政府的/企业的休假政策。

【自检】

你目前的岗位是什么层次的?对比薪资福利工作的层次，你的工作重点抓住了吗?如何调整?

如何做好企业的薪资福利工作

要做好薪资福利工作大致有三项要求：

1．所有工作围绕企业的经营治理和业务效益展开工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。

【案例】娱乐费的使用，企业一般可能直接发觉金给职员，这是一种做法；另外也能够组织大伙儿旅游或者不的活动。这如何跟企业的经营活动及治理结合起来呢？假如是一个高科技企业，职员的工作节奏专门紧，如何样用好娱乐费，让大伙儿能够有一个比较好的躯体，能以良好的身心投入到工作中来，这确实是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，用半天的时刻去从事这些活动，大伙儿除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。如此的安排就直接起到支持业务的作用。事实上所有的薪资福利工作都应该有如此的方法和做法。配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作用。

2.绩效导向各种类型的薪资工资都要与职员业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也能够与职员差不多工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、职员休假分不与职员个人的差不多工资和工龄相联系。

【案例】某公司年度薪资调整要点年度薪资调整的要紧目的是为了激励职员业绩。职员个人的调资幅度要与绩效得分相一致。年度调资的侧重和比例分配，不管有意或无意，就职员而言确实是公司的期望导向。例：业绩得分 1 2 3 4 5调资幅度 25% 15% 5% 0% 0%

3.

市场导向

结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。所谓市场导向确实是先去了解不的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来保障企业在人力资源治理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间位置，依旧想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，依旧只提供一般水平的福利，完全是针对市场和相关于竞争对手而言的，而且这直接阻碍到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。

【总结】●工资的差不多目的是激励职员制造工作业绩；福利的差不多目的是为职员提供各种必需的保障,使职员能安心工作。●企业薪资福利工作包括：打算决策工作，规划设计开发工作，操作行政治理工作。●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营治理和业务效益展开；以绩效和市场为导向。

企业薪资治理的差不多目的

课前考虑(1)职员和企业的差不多关系是什么?在企业治理中是如何体现出来的?(2)工资对职员意味着什么?对企业意味着什么?(3)薪资经理要抓住哪些环节才能做好薪资治理工作?(4)举例讲明:国有企业与外资企业的区不

企业薪资治理工作的差不多目的是最大限度地调动职员的工作积极性,为企业制造经营效益。企业和职员之间的差不多关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付来实现。职位是职员的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构差不多上围绕着职位来展开的。

【名言】

你能够买到一个人的时刻，你能够雇一个人到固定的工作岗位，你能够买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到制造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。

——弗朗西斯（C·Francis）对企业来讲：职位>>职责>>完成业务活动>>达到经营目标>>制造业务效益对职员来讲：假如要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要素。

什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有哪些职位组，一个职位组有几个职位，那个确实是职位结构。如上所示，基于职位及其要素就能够确定职员的工资。

工资是职员个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。依照马斯洛需求理论，货币化的工资是生存必需品，对职员来讲是多多益善,越多越好。然而，工资具有两面性，它同时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。

如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励职员，同时又能保障企业的经济效益呢？在这方面，工资治理的原则是:

●在企业能承受的范围内●在市场上有竞争力●对内职员间公平●对职员个人有意义

【自检】

检查一下，你的企业工资治理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进打算。

是否符合原则●在企业能承受的范围内 是□ 否□●在市场上有竞争力 是□ 否□●对内职员间公平 是□ 否□●对职员个人有意义 是□ 否□改进打算

企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对职员来讲又要有意义。这是对工资系统的一个要求。具体如何来做呢？

差不多方法是建立企业差不多的价值标准:●对企业内部各类职位价值的确定→职位级不与工资●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资●对各类型贡献的价值评定→奖金

企业要做到职员之间的工资平衡就要有一个专门好的工资结构。而合理的工资结构应该是公平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的职员，不能只解决某些人或者几个职位的问题，只有如此才可不能碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。

第三节以激励机制为核心的人力资源治理模式

【本节重点】激励机制为企业治理难题之首激励机制是深化企业生命力的全然保障高绩效激励式人力资源治理模式

激励机制为企业治理难题之首

《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和治理专家进行了一次调查，调查的题目是“中国企业的十大治理难题”。

这三个难题都跟企业的人力资源治理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何建立有效的激励机制，差不多成为当前困扰企业的最大问题。

【案例】

英国有一家闻名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家俱乐部成员的惟一共同点，确实是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部治理的高度敏感，对企业进展技术的高度敏感，内部操纵的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。

企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励机制雇佣优秀的职员，发挥他们的优势呢？世界闻名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的职员不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的职员。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业确信就能办好。

1．提高企业经理人的自身素养有些企业经理人，本身的素养较差，分不清哪些职员是优秀职员，哪些职员是一般的或者比较差的职员。识才之眼需要功力和经验的积存。因此经理人本身的素养亟待提高。企业领导识人要识人本质，要看透职员的优势和劣势，要有洞察力，同时要敢于驾驭人才。

2．建立科学的绩效考评体系为了分清优秀职员和较差的职员，科学的方法依旧要建立科学的绩效考评体系，这对企业领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业差不多颇有成效，然而大部分企业在绩效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得专门不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和职员的利益紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。

3．领导要敢于用人韦尔奇上面所讲的对职员的治理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在差不多有了一定成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。企业治理惟一的目的确实是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素养和气概。关于中国来讲，要紧领导人的素养和气概的提高是至关重要的。

【自检】

假如你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列职员提出改进的方案。

（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。_______________________________________________________________________________________________________________________（2）小赵：有新奇方法，然而工作不够踏实。_______________________________________________________________________________________________________________________（3）小宋：工作效率低，要紧由于不适合现在的工作。_______________________________________________________________________________________________________________________（4）小李：整天想着出去赚钞票，工作没有积极性。_______________________________________________________________________________________________________________________

激励机制是深化企业生命力的全然保障

1．激励机制是企业人力资源治理的核心

企业应当尽快适应时代的进展，建立适合自己企业进展特点的激励机制。民营企业老总张总最近实在是苦恼。他给每位职员每个月开支6－000元钞票，确实是当地的高工资了。但是职员依旧发牢骚，工作热情也不高。这是如何回事呢？这家企业确实是在有些方面没有做好，尽管6－000元钞票在当地是专门高的工资，然而始终只是一个静态的数字。6－000元钞票一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。假如把6－000元钞票工资和绩效挂起钩来，职员的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬治理方式如何与绩效挂钩。

3．激励机制需要领导人带领完善和创新

从企业的进展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高级治理层的股票期权，以及ＭＢＯ治理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。激励机制的完善要紧靠领导人的气概和决心。

【案例】

联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，治理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状况，因此就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大伙儿并不在乎，然而罚站依旧挺丢面子的。那个制度的实行专门严格，连高层领导—副总裁、总裁这一级不的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决心要把情况干好的气概，把联想的治理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核心竞争力是什么？柳传志回答讲：我们联想的核心竞争力确实是我们科学的治理体系。

高绩效激励式人力资源治理模式

1．对人的治理首先在人力资源治理上要认清治理的本质，归根结底是对人的治理。

企业决策层的领导风格和对职员人性的假设，决定了这家企业的人力资源治理模式，而企业的人力资源治理模式决定了职员的心态。职员的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长盛依旧衰败。假如采取的人力资源治理模式是以自我为中心的非理性的家族式治理，这种治理就会导致一种自闭的、自危的后果。假如职员是这种表现，企业最终将导致失败。反之，假如企业的要紧领导认为职员是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候要紧领导人建立的人力资源治理模式确实是以人为中心的、理性化的团队治理模式。强调团队精神，又使职员的整体心理表现是开放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。

图1－1企业决策决定企业命运的过程

【案例】

日本的两家大企业—松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司进展鼎盛的时候，依旧家族式的非理性化的治理。后来因为决策层的腐败，职员没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，松下电器专门快就变成一家世界性的股份公司，尽管松下家族占的股份不足5%，然而它打造了一家百年老店式的世界型的跨国企业。

2．以人为本治理专家研究发觉，世界经济在20世纪下半叶有了长足的进展，治理方式也随之发生了重大的变化。企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的治理对象的自主性越来越高。职员差不多上现实的人，都想要做企业命运的主宰，因此企业进展要和职员的职业生涯专门好地结合起来，如此才能把企业管好。

在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、进展问题、效益问题，关键就在用人制度上。同时，在分配制度上如何样进行战略设计，如何样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。现代人力资源治理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。

3．高绩效激励式人力资源治理模式高绩效激励式人力资源治理模式的动身点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和制造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是治理的目标。高绩效激励式人力资源治理模式分三个层次：

◆激活职员给职员以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法进展，企业靠职员的压力产生绩效来进展。然而假如没有动力，职员也可不能去承受压力。要注意的是被激活的职员要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，确实是在条件不成熟的时候，能够先不设置有关规章制度。激活职员的工作热情，有动力，有压力，同时有一定的规范是最重要的。

◆目标绩效薪酬模块的应用在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标治理、绩效治理和薪酬治理模块。确定职员的工作目标，不断提醒并激励职员向目标迈进；建立科学的绩效治理体系，对职员的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和职员绩效挂钩，多劳多得。

◆人员的培训开发

企业工作效率的提高，最重要的依旧职员自身素养的开发。因此经理人必须注重对职员的培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。

图1－2高绩效激励式人力资源治理模式

假如时刻和精力有限，关于那个模式的实施有个简便的做法。具体讲来：第一个层次是职位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬治理。由于这三个英文单词的第一个字母差不多上Ｐ，因此人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科学的模型去努力做全其他的工作。日本企业如何激发工人热情一个企业就像一部有许多零件组成的机器，只有各部门协调一致，才能高效运转。日本一些企业就十分重视企业各部门之间、上下级之间及同事之间的协调工作：工资保密经理直接审定工资，秘密发放。如此，即可增加工人的感恩报恩之情，又可减少可能产生的消极心理。鼓舞入股制造条件，鼓舞工人购买企业的股票，分享一定的红利，使企业利益与个人利益更紧密地结合。敬老尊贤企业设置几个厂门，让工人按工龄长短，贡献大小分不入门。经理还时常在上班时刻到"高级厂门"恭候工人，增强工人的上进心和荣誉感。提倡发明设立"发明制造委员会"之类的组织，广设建议箱，对工人的合理建议和发明设想，哪怕是临时不能够付诸实行的，都发给奖金。多骂干部经理下车间时，常会当着工人的面指责工头，使工人同情工头并觉得经理对自己还不错，从而在同意工头指挥时的心理抵抗也就少一些。同玩同乐企业规定干部要定期参加一两项业余文体活动，与工人同玩同乐，以联络感情，使工作时的上下级隔阂在娱乐中得到消除。

【自检】

请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个能够采取的具体方法。

职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。(2)_______________________________________(3）_______________________________________绩效考评：（1）统计该职员本月工作量，并评定其效率。（2）_______________________________________（3）_______________________________________薪酬治理：（1）宣传竞争机制，依照工作量发放奖金。（2）_______________________________________（3）_______________________________________

【本节小结】

本节讲述了激励机制问题是企业治理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的全然保障。科学的高绩效激励式人力资源治理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活职员热情、目标绩效薪酬模式的应用和注重职员的培训开发。

高绩效激励式人力资源治理模式的开发和利用需要与企业领导人素养的提高相配合。

第四节培育人才之本【本节重点】教育训练的规划与打算专业教育训练方面的规划人力进展工作的各种做法教育训练的规划与打算

训练结束，人才走路！？

教育训练以往常常被企业界所忽略，其要紧缘故乃是因为企业界挖角成风，自己不情愿培育人才，而在有需要时再向外挖角。本人经常看到一些公司的经营者不愿花钞票培养人才，认为把职员训练好之后，他们专门快就会跳槽，为必再花冤枉钞票。假如经营者皆如此现实，从业人员均如此短视，到头来，损失的依旧企业界全体。

还好，近年来，此一现象已有改善的迹象，尤其是当经营环境日益艰困的今日，企业界正处于转型的关键时刻，需才孔急，更使得企业界体认到培养人才的重要，纷纷加强教育训练及人才的培育。其中，以大企业的态度最为积极，甚至有家大企业仿照摩托罗拉公司成立学院式的教育训练单位，来培育公司所需的人才。

教育训练是培育人才最全然、最有成效的方法，但若推行不当，欠缺妥善的打算，便会使得教育训练的效果大打折扣，甚至让经营者对教育训练失去信心、半途而废，那实在惋惜。因此，如何做好教育训练的规划与打算是专门重要的课题。

规划执行，达成目的

教育训练在举办的当时，受训人员无法参与生产，甚至还阻碍到公司的营运。因此，假如举办教育训练而毫无所获得话，相信没有企业情愿办理。

因此，举办教育训练时，要跟公司的经营目标、进展策略及职员的前程规划相配合，才能达到下面三个目的：1、

使职员获得配合企业进展所需的知识、技术及能力；2、

使职员能获得担任以后职务时所需的知识、技术及能力；3、

培养职员健全的人格、正确的观念与理念，以及对公司的认同及团队精神。教育训练欲达成这些目标并非易事。假如没有事先做好完善的规划、拟订适切的训练打算以及完全的执行，则不易达成预期的效果。

目前国内企业的一些做法

一般中小企业比较忽略教育训练的重要，因此较少有公司设有专人来负责教育训练的一切事务，更遑论对教育训练做规划及打算。但大企业不同，通常有专人或专责单位来负责教育训练的规划、打算、执行及一切事务。通常比较常见的下列几种状况：

每年均编有教育训练的预算

专门多公司只编有年度的教育训练预算。各单位可在所分配的年度预算范围内自行安排所需之教育训练项目、实施方式、参与人员与人数，并经公司核可。每位干部也编有派外受训的年度预算，自己可在预算范围内选择公司外的教育训练，但需事先获得公司的同意。这种做法由于没有通过规划，所开的课程比较容易有所偏颇。比如讲，较会偏向于急需性的，而没有考虑到打算性的，比较偏向专业性的，而忽略了治理能力的提升，是段落式的，而非长期且有打算的。此种教育训练方式对人才的培育往往事倍功半，而且功效不大。因此，如欲藉助教育训练达到人才培育，则需做长期的规划才行。

由人事部门统筹各单位的教育训练有许多公司是由人事部门配合各单位的需要来做年度的教育训练打算。人事部门大约在十月左右对各部门做下年度的教育训练的需求调整，然后统筹进行全公司的下年度的教育训练打算。打算是依阶层不、机能（专业）不、能力不及组织共识四方面来进行的。除了公司内的教育训练之外，还编有派外受训、预算及出国考察学习等等。

国内企业能做到此层次的教育训练打算已是难能可贵了。但仍有不足之处：1、只做到年度打算而没有长规划，故无法与公司的长期经营策略相配合；2、未能与职员的升迁及工作轮调相配合。因此，需要加强长期的规划，让教育训练跟公司的经营策略与长期进展相结合。

开始对各职级人员做教育训练的规划国内有几家美商公司，均已在进行配合公司的以后进展，而对各职人员规划出目前及以后所应同意的教育训练，并做成教育训练表，讲明各职级人员所应同意的教育训练的课程。每年在十月左右对各部门做教育训练的需求调整，再将调查结果与拟好的教育训练表一并考虑，然后拟订出下年度的教育训练表并实施之。举例来讲，一位刚升上来的经理，按规定需要在三年内同意领导统御、决策分析、问题分析与解决及目标治理等课程。则他可在三年内，配合自己的业务状况及需要来决定每年所要同意的训练课程，但有时候需配合年度打算而略作调整。此种做法已可做到全面性及打算性的考量，但还不够理想。因为欠缺养成教育及配合工作轮调的教育训练，仍需要进一步的加强。

长程规划，不可或缺做好教育训练的规划及打算是教育训练成功的基石；教育训练规划是拟订年度打算及编制个不教育训练打算的依据。欲做好教育训练的规划，必须从下面几个方向去考量。

与公司的进展策略相配合教育训练的目的不仅只要求职员做好眼前的工作，还要为以后的进展储备人才、培训人才，因此教育训练一定要与公司的经营策略、以后进展目标相配合。比如讲，公司要往多角化方面进展，预备跨入新行业，则要在事前做好全面性的人才培训，切忌临时挖角。有许多公司在采纳挖角之后，由于只有少数人有新行业的经营治理能力，大多数人未经训练，往往会产生许多经营上的问题。因此，在跨入新行业之前，应针对建厂、生产技术、产品品质、设备维修与行销策略等方面储备人才、培训人才。因此，在建厂之前两三年就要做好培训人才的教育训练的规划，再依此实施。

与人力规划相配合教育训练规划更需要与人力规划紧密配合。下面我们分几方面来探讨：

与职员的升迁配合职员进入公司之后会按部就班的往上晋升，以男性职员来讲，不论是高中或大专毕业，大约在二十二岁左右进入公司，由基层做起，然后基层干部、中坚干部等等，一路往上爬升。公司应配合职员的升迁来做好教育训练规划，如图一所示。在此教育训练规划中，特不重视养成教育，以事前教育的方式来培训较高等级的人才。比如讲，针对预备升到股长的基层干部，安排干部进修的课程，以培养他们更多的治理能力，使他们一旦升到股长时能够胜任；治理能力应与专业素养皆重。

在治理能力方面的教育训练规划22岁25岁30岁35岁40岁45岁

22岁25岁30岁35岁40岁45岁

图一：配合晋升之治理级教育训练规划决策阶层经营干部中层干部基层干部

在治理能力的提升方面，亦是针对职级及所负职责的不同，而有不同层次的治理能力的教育训练之规划。图二是各职级的治理者所需之能力。

图三的设计要紧是以卡滋教授之治理能力组成的主张为依据。不同的治理能力有不同的培养方式，因此关于教育训练的课程、训练方式及受训对象与训练时刻等等，需做整体的规划。

在专业教育训练方面的规划

在专业教育训练方面也是要配合职级的升迁及职责的不同来做规划。以品管工程师（QE）为例，以图四讲明如下：

在配合课程方面，要紧着重于各层级之QE人员的执行职务及解决问题的能力与相关的应用知识及技术，同时配合工作（职位）轮调的实施而给予相关课程的教育训练。

四尽管以品管工程师为例加以讲明，但此模式适用于各类专业人员，尤其是研发人员。通常，高级专业人员的教育训练偏向高级专业讲座、研究进展与技术开发，中级专业人员的课程为专业的基础训练与执行，新进人员则偏于差不多技术训练。

统御领导力、洞察力、决策力、策划力、制造力

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