管理沟通7-积极倾听课件

Session7

ActiveListening

EFFECTIVELISTENING

40%倾听

9%书写

16%阅读

35%交谈倾听倾听是接收口头和非语言信息、确定其含义和对此做出反应的过程。松下幸之助：首先细心倾听他人的意见。

艾科卡：我只盼望能找到一所能够教导人们怎样听别人说话的学院。……假如你要发动人们为你工作，你就一定要好好听别人讲话。作为一名管理者，使我最感满足的莫过于看到某个企业内被公认为一般或平庸的人，因为管理者倾听了他遇到的问题而使他发挥了应有的作用。

玛丽·凯：一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故吧。

“听君一席话，胜读十年书”

：案例点评：这个故事说明接连不断的一项研究是正确的——大多数人现在都是充耳不闻的听众，麻木到了极点。我们假装自己在听。我们直盯着某人，看上去对别人说的话很有兴趣，甚至还点头称是，或者在合适的时候露出微笑，但实际上一句话也没有听进去。：

金人

曾经有个小国到中国来，进贡了三个一模一样的金人，金壁辉煌，把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道，同时出一道题目：这三个金人哪个最有价值？皇帝想了许多的办法，请来珠宝匠检查，称重量，看做工，都是一模一样的。怎么办？使者还等着回去汇报呢。泱泱大国，不会连这个小事都不懂吧？

：金人

最后，有一位退位的老大臣说他有办法。皇帝将使者请到大殿，老臣胸有成足地拿着三根稻草，插入第一个金人的耳朵里，这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来，而第三个金人，稻草进去后掉进了肚子，什么响动也没有。老臣说：第三个金人最有价值！使者默默无语，答案正确。

内容结构：

倾听概述倾听中的障碍倾听中的反馈如何提高倾听的效果

Figure3.1TheInternalAudiencesoftheSalesManager--West▲倾听顾客的需要和意见例，一家仓储服务公司的经理陪同一位有意向的客户参观公司的仓储库房。这位客户即将有一大批设备要暂存，她对该公司的存储设施感到满意。就在经理觉得大功即将告成之时，女客户突然说：“我们要求将货物按不同生产日期分别堆放。”经理有些惊愕，因为无论按技术要求，还是取货便利，都是按货物型号种类储存更好。但他随即回答：“好的，我们会努力提供给客户一切便利。”女客户满意地点点头说：“那就这么定了。非常感谢你们的理解，我已经联系过五个别的仓储公司，可他们无一例外地想劝说我们按货物型号分类，说这样可节省不少空间和时间。”

对话二：

下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。

老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba?

下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。

老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗?

下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。

老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。

下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。

老板：谢谢，Bubba。例子:

美国知名主持人林客莱特一天访问一名小朋友,问他说:“你长大后想当什么呀”?小朋友天真的回答:“我要当飞行员!”林客莱特继续问道:“如果有一天,你的飞机飞到太平洋上空时所有引擎都熄火了,你会怎么办?”小朋友想了一下说:“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带,然后我挂上我的降落伞跳出去.”当在现场的观众笑得东到西歪时,林客莱特继续注视着孩子.没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，林客莱特的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林客莱特说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来!“

集中精力用眼神交流用简短的一两句话或一两个词复述不要轻易下结论善于发掘言外之意即使不同意，也不要立即打断对方边聆听边做记录

NoiseofListening

NoiseofEnvironment

表3.1环境类型特征及倾听障碍源

NoiseofListener♣

用心不专

♣急于发言

♣排斥异议

♣心理定势

♣厌倦

♣消极的身体语言二、建立集思广益的日常倾听制度

知名企业的“日常倾听制度”

1．数字设备公司将其自动化客户服务系统取消使用，代之而起的是350名咨询代理人。

2．Abbott实验室1995年发起了一个“赢回生气的顾客”的项目。分为四个步骤：

▲理清问题

▲制定现实可行的战略

▲全员教育

▲激励销售代表

该项目至1997年10月，已改善了200多户顾客关系，增加销售额900万美元。

3．芬兰诺基亚集团自1995年年初让250名员工参与战略审核。

4．通用电气公司前董事长杰克·韦尔奇于1983年解散了计划部门，将战略决策的责任下放到12个部门负责人身上。

5．Kinko’s组合公司邀请外部咨询专家进行“沟通审计”以期发现公司与员工之间沟通的问题。

6．微软将E—mail作为与员工交流的主要手段，此外公司还办一份内部周报，送至全国每位员工的桌前。

7．Starbucks公司开通网上建议节目，为开展当面会谈，每季度都由高层人员发布三小时消息，一段简短的录像，并留有大量时间回答问题。

8．罗森勃路斯旅游公司不定期地寄给员工们一包东西，里面有建筑用纸和一匣颜色笔，让他们画图描述公司在他们心目中的形象。

9．柯达公司在创业初期便设立了“建议箱”制度，公司内任何人都可以对某方面或全局性的问题提出改进意见。

注意事项：

甲方：谈论一个实际问题，即使不重要也无妨；不要期望问题的解决方法。乙方：倾听关键的句子，通常是随便说出的。使用短句插话或保持沉默。指导控制——不提出劝告，既不表示同意也不表示反对，也不确信某事。使用甲方说过的术语。倾听对方的需要和动情的语言。丙方：说明哪些是切实可行的，陈述的哪些要点和行为举止需要纠正，例如：乙方使用了长句，应尽量使用短句。甲方表述不太明确，乙方应当进一步探查。乙方应总结听到的内容，以便继续倾听。支持发问总结反馈重复Case

沟通三行为

要形成一个双向的沟通，必须包含三个行为，就是有说的行为、听的行为还要有问的行为。一个有效的沟通技巧就是由这三种行为组成的。换句话说，考核一个人是否具备沟通技巧的时候，看他这三种行为是否都出现。

一、五种倾听与反馈

你公司决定开发一项新产品，但是，公司缺乏人力、物力以及财力，在这种情况下，你与相关的部门开了个会，希望大家能同心协力、克服困难、共度难关。在会上为了能提高大家的积极性，你说了些慷慨激昂的话，希望能得到大家的支持和理解，并信心百倍地投入到工作中去，但你说完后，有一个听众站起来说到：“原谅我的怀疑，我们为什么要相信你呢？你这种话我们听腻了，我们真正需要的是能得到更多的帮助与支持，少一些官僚的东西…..”面对这样令人头痛的反馈，让你觉得你是被浇了盆冷水，你无可奈何的回答道：“就像我说的一样，我们正努力为你们找更多的人手，其实我们也正在招聘更多的人员以满足我们的需求，至于你提出的其它问题，我们现在只是缺乏投入到这个项目上的资金。我也承认我们正在努力摆脱一些官僚作风。总之，我们一定按你们的要求提供帮助…..”

释义是第二层面上的倾听，你意译听众提出的问题，并且针对问题做出到位的答复：

“你的意思是我只是在讲一些条条框框的东西，而你们所需要的是实实在在的帮助和少一些官僚作风？”

在这种层面上的沟通，你可以想象听众的反应是:“肯定的”。，从一开始，你都和他站在同一条线上，至少你通过解释听众的问题赢得了你的听众，你可以继续陈述你得观点，但是至少你已经赢得了一些可以接受的受众，因为你已经使他点头同意了你解释。但还有更好的方法来做出反应。

第三个层面上的倾听是澄清受众提出的问题。即仔细揣摩听众提出的问题并且能真正了解他的真实意图，你应该：

“如果我没听错的话，你有两个主要问题需要我们的帮助与支持：没有足够的人手以及我们太官僚。第一个问题是最重要的，是吗？”

你进一步地与听众靠近了，通过澄清听众的问题，你掌握了听众的要求，并且分清了问题的主次。

移情倾听，第四层次上的倾听指你能理解听众的想法，与听众有同感，并设身处地地替听众着想，并与听众分享经验：

“你知道，我也碰到过类似的情况，别忘了我在92年时也参加了项目的启动工作，那时也是缺乏人手，以及官僚作风特别盛行，我知道你现在的感受。”

移情倾听比起前三种倾听具有更多的优点：此时，你设身处地地为听众着想，即使你不能提供帮助，你已经与受众站在一起。这样可以缓和一些棘手的问题以及安抚其他听众。

积极倾听，这是最有力的倾听方式，这个层面的沟通是你能理解提问者的真实目的，也就是你知道提问者提问的弦外之音，你进入了问题的主题：

“听起来你的意思是你一个人在孤军奋战，得不到任何帮助，你全力以赴地工作，但却得不到我们的理解。是吗？”在这一层次上的倾听是最高层次的倾听，此时，听众觉得你完全理解了他的意思，并且还为他分担忧愁了…

表3.4“倾听”技能测试表

(几乎都是--5,常常--4,偶尔--3,很少--2,几乎从不--1)

态度

1．你喜欢听别人说话吗?

2．你会鼓励别人说话吗?

3．你不喜欢的人在说话时，你也注意听吗?

4．无论说话人是男是女，年长年幼，你都注意听吗?

5．朋友、熟人、陌生人说话时，你都注意听吗?

行为

6．你是否会目中无人或心不在焉?

7．你是否注视听话者?

8．你是否忽略了足以使你分心的事物?

9．你是否微笑、点头以及使用不同的方法鼓励他人说话?

10．你是否深入考虑说话者所说的话?

11．你是否试着指出说话者所说的意思?

12．你是否试者指出他为何说那些话?

13．你是否让说话者说完他(她)的话?

14．当说话者在犹豫时