《战略管理》Ch8 单一竞争领域的布局

第八章

单一竞争领域的布局

1波特的基本战略型态的内涵为何？什么是成本领导战略？什么是差异化战略？什么是集中战略？?产业初生期、成长期、成熟期，与衰退期的竞争战略内涵为何？?职能战略的主要内涵为何？2主要是针对个别的SBU所进行的战略布局。主要是探讨SBU在某一产业或市场下，应该如何有效竞争的战略规划。单一竞争领域的布局3波特的基本战略型态4课本第224页图8-1波特的基本战略成本领导战略成本领导战略是指在顾客可以接受的产品特性与质量水平下，以相对于竞争者较低的成本来生产产品或传送服务，并藉由低廉的价格来获得竞争优势。5成本领导战略的作法成功关键在于持续不断地降低成本的活动，例如透过经验曲线或效率的追求，以保持相对于竞争者较低的成本，并反映在相对较为低廉的售价。采用成本领导战略的企业往往藉由大规模地投资设备、严格的成本控制，以及降低销售人员、研发团队，以及服务人员的费用等来创造成本优势。6成本领导战略的风险生产设备可能会由于产业或竞争厂商的技术创新，而有沦为过时的风险。其次是过分地关注成本，可能忽略了顾客的需求，以及其它竞争手段的重要性。竞争者了解成本领导战略企业的核心能力，则可能很快地模仿跟进。产业很容易走入成本和价格竞争的不归路。7差异化战略差异化战略是指透过塑造产品或服务的独特性，以造成与竞争者的有利差异，来获得竞争优势。此种差异可由产品设计、品牌形象、技术、产品特性、配销通路，或顾客服务等来达成。8差异化战略的作法为了持续发挥差异化战略，企业必须不断投资来塑造顾客的独特价值。采取差异化战略的企业必须尽可能地寻求差异化的空间。当相对于竞争者的有利差异愈大，则企业的领先差距也愈大。9差异化战略的风险差异化的价值和其价格差距可能不成比例，也就是在顾客心目中，认为企业对于差异化的要价过高，没有那样的价值。顾客的知识增进使得差异化的门坎提高。仿冒品和平行输入的产品，以较为低廉的价格销售同样质量的真品，大幅缩小差异化的价值。10集中战略集中战略是指将有限的资源集中于某一特殊的区隔上，透过满足该区隔的独特性需求来取得优势。例如针对某些市场区隔，提供专门为他们设计的特殊产品，使其需求获得更大的满足。11集中战略的作法关键之处在于找到一个需求未获得满足的利基市场，其次，便要界定和满足该利基市场顾客的独特需求。因特网的出现，便提供了集中战略发展的有利机会。12集中战略的风险竞争者可能会选择一个“更集中”的战略，而使企业的集中战略失效。原先着重于大众市场，而对集中战略所锁定的利基市场不感兴趣的竞争者，可能偏好改变，而开始对其感兴趣并大举侵入，导致采用集中战略的企业必须面对强大竞争者的威胁。原先所锁定的利基市场，其顾客的需求开始转变，使得优势丧失。13产业发展观点下的事业战略初生期成长期成熟期衰退期14产业初生期的产业特性高度的不确定性与模糊性。15产业的不确定性与模糊性的原因顾客的需求可能还不明确。往往缺乏相关的基础结构。缺乏一套普遍接受的产品与服务标准。竞争者的不确定性。16产业初生期的战略关键资金多寡进入时机：抢先进入者或落后进入者?17抢先进入者的优势正面的声誉评价认为抢先进入者较具有创新力发挥学习曲线的效果18抢先进入者的缺点瑕疵的产品或服务提供落后进入者学习的机会落后进入者常以“搭便车”的方式来进入市场19进入时机的决定性因素主流设计不易模仿性互联性20产业成长期的产业特性日渐增多的竞争对手与转趋激烈的竞争压力。21产业成长期的竞争在产业成长期，产业中的企业也会大量投资，以建立顾客对其品牌的知觉与偏好，这时通常也是企业追求差异化战略最好的时机。由于产业存在着足够的成长与获利空间，因此企业会尽量避免硬碰硬的直接竞争方式。此时质量往往变成一种能有效和竞争者区隔，以吸引和维持顾客的主要手段。22如何处理潜在的超额产能。如何维持持续成长。产业成长期的战略关键23产业成熟期的特性停滞的需求与超额的供给退出障碍的问题缺乏创新来自新加入者的威胁24需求的成长已经陷入停滞或趋缓，获利性也出现暂时或永久下降。成熟期的产能所可以支持的供给远大于顾客所产生的需求很容易便走上削价竞争，而引发价格战。

停滞的需求与超额的供给

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退出障碍的问题

成熟期会加剧产业中的竞争，而引发竞争者间的互相购并。产业的退出障碍和专属性资产多寡有很大关连。专属性资产是指一些没有「次佳利用方式」的资产，通常是专属于某一产业的特殊用途资产。由于退出障碍很高，导致多余产能无法消化，因而促使产业内的竞争更加激烈。26

缺乏创新

顾客的需求走向趋缓，所以产业的创新速度也随之降低。在产业成熟期，产品创新与新用途的空间不大，使得产业中的产品与服务愈来愈趋向同质，彼此间缺乏显著差异，因此使得竞争愈来愈走向价格竞争，很容易引发两败俱伤的价格战。27来自新加入者的威胁由于缺乏创新和现有顾客的不满意，因此成熟期很可能吸引外来的新加入者。新加入者引发了另一波新的强烈竞争，使得产业更加雪上加霜。28产业成熟期的竞争战略采用吓阻战略重新检讨价值链产品创新制程创新进入新的市场29企业可能采用产品增殖的方式，来大幅增加所提供的产品种类和型式，以阻塞新厂商的可能利基。企业也可利用降价，来缩减新厂商未来可能的获利空间。也维持超额产能，来使新加入厂商体认到供给大于需求，使潜在进入的厂商失去加入该产业的动机。

采用吓阻战略

30重新检讨价值链藉由重新省思价值链，仔细地分析企业价值链的每个链环与其连结，并思考可能新增的顾客价值，来重塑竞争优势。透过价值链的检讨，可将自己专注于能够产生最大顾客价值的价值链活动或链环，而割舍或外包那些价值较低的活动。定期重新检讨价值链可以更新企业的能耐。31

产品创新

产品创新往往可以重新为成熟产业注入新的生机。当成熟产业的需求已经陷入停滞，新产品和新创意往往可以刺激顾客的新需求，而带来新的商机。32

制程创新

成熟期的顾客更加关切产品的价格。为了因应可能的价格压力，成熟期的企业必须努力降低成本。制程创新的目的，便是希望透过制程的改善，以同样的成本来生产较佳的产品，或是以较低的成本和价格来提供相同质量的产品。33进入新的市场企业可以利用在既有市场中所发展出来的品牌、商誉，或竞争优势，来进入新的市场。3