某咨询－鑫科集团组织管理诊断报告

鑫科集团资源与能力分析报告

（组织诊断部分）北大纵横管理咨询公司2005年1月机密报告1ALLPKU诊断

组织是企业的肌体，企业组织的设置必须考虑多个方面的影响因素组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。组织结构设置组织战略目标技术组织规模环境变化环境复杂性简单复杂不确定性随着组织管理技术复杂性等因素的提高，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响组织环境人员与文化12/20/2022总体而言，企业的组织是环境变化和企业自身发展两重因素影响的结果。创业发展成熟环境稳定客户单一企业发展阶段组织简单业务单一环境复杂性环境复杂客户单一环境复杂客户多样组织复杂业务多样12/20/2022同时，组织对于企业的战略起到支撑作用，对企业的资源使用起到制约作用，直接决定企业的整体运作效率。机会威胁不确定性资源可获得性高层管理者优点弱点特色能力领导方式过去业绩战略管理结构形式信息技术和控制系统生产技术人力资源政策组织文化组织间联系资源效率目标达到利益相关者外部环境内部环境决定使命及战略目标选择经营目标，竞争性战略组织设计有效性结果12/20/2022鑫科集团组织运营诊断的总体结论鑫科公司组织的分析诊断鑫科公司的整体组织运营机制，正经历着从单一业务的中小企业组织构架向多业务的集团性组织构架转变，集团公司的总体框架已经建立，但不完善，组织结构和各部门职能有待进一步优化组织的演化、发展和分析组织的静态结构分析组织的动态运营分析从鑫科公司组织的动态运营来看，鑫科公司的运营缺乏执行力，上下之间授权不充分，组织运转效率低下，公司制度建设相对落后等鑫科公司目前的组织结构框架不清晰，指挥、隶属层次关系不确定，一些岗位和职责虚置，一些部门有人浮于事的现象12/20/2022组织的演化、发展和分析诊断12/20/2022鑫科集团在组织演化和发展方面存在的问题：集团的既有组织结构不完全支撑集团现有的多元化业务战略；事业部组织构架初步建立，相应的管理办法、管控模式缺失，存在责权不对等现象；12/20/2022从业务范围来讲，鑫科集团处于多元化的状态钢材贸易房地产钢材加工IT担保物流…鑫科集团业务范围目前，鑫科集团业务范围涉及钢材流通、房地产、钢材加工、IT等多个产业；各项产业之间相关性不强，可共享因素不多；集团计划进入能源、家居装饰等其他项目。鑫科业务发展简述鑫科集团2003年度总结和2004年年度计划中明确指出：经过我们（鑫科集团）三至五年的超常规发展，争取使光华公司成为以钢材批发和零售、房地产开发、网络科技、人力资源开发、家居装饰、仓储运输等集于一身的跨行业、跨地域的大型现代化企业集团。

12/20/2022多元化的产业结构，要求企业集团能够清晰的界定集团本部、职能部室与经营事业部之间的职责事业部以利润为核心；自主定位，在产品花色、定价、进货等经营上进行自主决策；事业部以业绩向公司高层负责，职能部室以职能发挥对事业部的进行服务。战略决策中心投资决策中心资产管理中心信息中心财务中心人力资源中心品牌文化中心集团总部职能部门经营事业部资本运作中心12/20/2022鑫科集团目前的组织结构，本质上是职能性组织职能式组织适用性：小型或中型规模一种或少数几种产品（业务）优点：促进技能提高促进实现职能目标缺点：对环境变化反应缓慢决策速度慢，会延误工作部门间缺少横向协调部门目标和企业目标常不一致目前的鑫科集团下属的事业部尚未成为真正意义上的事业部，未独立经营、单独核算，未按利润进行考核。12/20/2022这种组织结结构满足了了集团成立立之处，集集团对下属属经营单位位的管控要要求，但必必然制约集集团的进一一步发展单个小企业业，业务单单一集团成立，，业务相对对单一集团业务种种类增加、、业务结构构变化职能制总部职能制制总部事业部部制或其他他相适应的的组织结构构模式……企业发展组织结构演演变……目前组织对对集团的促促进作用有利于集团团高层对事事业部开展展进行直接接的监督和和指导；有利于职能能部室对事事业部开展展更好服务务；经营信息集集中透明，，便于集团团对事业部部经营进行行统一规划划；目前组织对对集团的制制约因素指挥链过长长，导致决决策远离实实际的业务务操作，决决策反馈缓缓慢；由于决策权权过于集中中，不利于于实际业务务经营单位位主动性发发挥；导致对事业业部授权不不到位，承承担责任虚虚置，责权权不对等；；12/7/2022多业务集团团构架下的的事业部制制应建立在在充分放权权和有效监监控相平衡衡的基础上上集团对事业业部，在日日常经营上上充分放权权；事业部自主主展开经营营，自主定定价、定产产品、定业业务量，以以利润向集集团负责；；集团对事业业部提供战战略规划、、投资等方方面的支持持。集团对事业业部的控制制，在非相相关多元化化的情况下下一般采用用多种方式式进行间接接管理控制制；集团对事业业部以总体体业绩进行行考核和激激励，侧重重于经营班班子；集团对事业业部以财务务、审计等等方式进行行信息沟通通和监控。。12/7/2022而鑫科集团团的事业部部制初步建建立，上下下的管理范范围和部门门职责定位位不明确具体销售业业务由事业业部自主展展开；整体钢材销销售任务、、销售业绩绩、营业利利润由事业业部自主承承担；集团对事业业进行总体体业绩考核核；相应客户由由事业部负负责，客户户关系由事事业部维护护。销售价格由由集团财务务进行审价价，事业部部没有相对对对立的财财务业务；；集团对事业业部的负责责人进行考考核；事业部的钢钢材采购量量、采购品品种、采购购价格和整整体资金占占用都由集集团总体控控制；集团对事业业部的采购购业务实行行审批制，，进行严格格控制集团集中管管控事业部自主主决策范围围鑫科集团目目前的事业业部是不完完善的，权权利没有下下放、相应应的管控模模式也没有有建立，完完善的事业业部制应包包括：事业部的销销售方式、、销售品种种由事业部部自主决定定；事业部内部部的销售政政策、激励励政策由事事业部自主主决定；集团对于事事业部的采采购通过管管理制度、、财务集中中、审计、、年度和季季度计划上上报审核等等多种方式式进行监控控；集团对于大大客户和重重点客户进进行集中管管理。12/7/2022主观因素目前组织形形式的形成成因素分析析客观因素对下层授权权和信任不不足;企业高层对对于大型企企业总部对对业务单元元管理的经经验不足;员工和中层层管理者对对于完全自自主经营自自主决策的的管控模式式需要逐步步适应和调调整集团刚刚成成立,各方方面业务处处于全面展展开的初期期;集团从中小小公司的职职能型结构构发展至大大企业集团团构架需要要相应的过过渡;企业目前一一种业务占占主导的地地位没有发发生变化,职能型组组织有利于于对主导业业务的管理理;12/7/2022组织的结构构分析诊断断12/7/2022集团总部是是整个集团团组织运行行的“心脏脏”,总部部组织结构构直接影响响企业整体体运作效率率鑫科集团在在组织的静静态结构上上存在的问问题：集团的指挥挥关系不清清晰；集团的各部部门职责不不完善，部部门权力存存在交叉、、重叠的现现象；集团组织内内部的人员员、能力不不均衡。12/7/2022从目前鑫科科集团的组组织结构图图中，能够够明显看出出，鑫科集集团的一些些职能部门门多头负责责,权力交交叉执行总裁财务总监行政总监财务部人力资源部现状资料来源:鑫科集团团组织结构构图在鑫科的组组织结构图图中,有许许多部门(如财务,人力资源源部等)既既隶属于相相应的总监监，有同时时服从执行行总裁的管管理，明显显属于多头头领导；多头领导导导致高层权权力交叉，，职能部门门多头负责责具体业务务无所适从从，从而造造成企业内内部各部门门之间和个个高层管理理者之间协协调成本加加大，决策策难以做出出。述评12/7/2022部门多头的的多头负责责,必然导导致指挥信信息不统一一和指挥链链的失效组织管理的的基本原则则要求，部部门在具体体运营过程程中必须有有明确的相相互指挥领领导关系，，部门间的的横向协调调和管理则则依靠正式式的管理制制度和流程程进行规范范和监督：：集团内的各各位总监理理应各自负负责相应的的部门，全全权指挥，，并对其管管理的部门门工作业绩绩负责；执行总裁作作为高于各各总监的岗岗位，对各各总监相互互之间的工工作关系进进行相协调调，但不直直接领导和和指挥具体体职能部门门的工作；；执行总裁在在公司最高高领导不在在时主持工工作，对各各总监工作作进行监督督和指挥，，但都依靠靠正式的制制度和指挥挥／汇报关关系，并不不直接插手手各总监工工作；破坏了组织织统一指挥挥的原则，，多头指挥挥，下级将将无所适从从，管理混混乱不可避避免，会削削弱下级对对本部门的的责任感和和积极性。。下级遇到问问题，不同同上级的解解决原则和和方式可能能不同，总总而导致政政出多门，，权力系统统不统一，，同时也会会导致下级级不能真正正独立承担担责任，提提供了推委委借口，不不能更好界界定责任。。相关问题相关分析12/7/2022同时，鑫科科集团相关关部门的职职能存在缺缺失和发挥挥不充分的的现象资料来源：：内部访谈谈人力资源管管理目前主主要停留在在人事管理理上，一部部分人力资资源管理职职能（如人人力资源规规划、工作作分析、职职业生涯规规划等）尚尚处于缺失失阶段，另另一部分人人力资源管管理职能（（如招聘、、培训、绩绩效考核、、薪酬系统统设计等））尚未建立立合理的框框架，因此此影响了这这部分职能能的充分发发挥。人力资源部部集团总部财财务管理初初见成效，，但目前集集团总部财财务部在会会计职能上上发挥尚可可，财务管管理职能（（如预算管管理、投资资管理分析析、财务分分析等）基基本缺失或或因为缺少少适当的方方法而没有有发挥。财务部战略发展部部应该承担担关于集团团整体发展展规划、投投资决策、、项目分析析论证等职职能发挥不不完善，而而且与相关关事业部的的工作内容容相互重叠叠，整个工工作没有在在总体上进进行明确的的定位，从从而影响了了战略发展展部对集团团整体工作作的指挥、、监督的职职能。战略发展部部集团成立和和运转的过过程中，各各项职能尚尚在规范和和完善之中中——……………12/7/2022集团部门职职能上的缺缺失和发挥挥不充分，，必然影响响集团业务务工作的开开展，导致致集团职能能部门配合合能力上的的不足资料来源：：调查问卷卷、内部访访谈有超过一半半的人感到到在需要部部门协调时时，相应部部门的配合合能力不足足。这反映出，，相对于集集团的业务务发展，集集团的部门门职责存在在缺失，部部门职能需需要进一步步明确和完完善部门的职能能和工作目目标明确；；部门工作关关系和相互互之间接口口；部门的权利利和责任项项对等；。。。。。。。完善的部门门职责12/7/2022而且，鑫科科集团目前前的部门职职责存在交交叉现象，，影响企业业组织系统统运行例子述评企业战略研研究部钢铁事业部部目前，公司司的企业战战略研究部部门定位于于公司的投投资项目论论证中心，，负责新项项目的开发发和运作，，但在实际际中各事业业部都自行行对开发的的项目进行行了管理。。职能的交叉叉，体现了了公司内部部责权体系系的不顺畅畅，妨碍专专业职能的的发挥，增增加公司运运作成本，，降低运作作效率。事业部投资资项目的调调研、运运作公司投资项项目的研究究、规划、、论证职责职责钢铁投资项项目资料来源:访谈12/7/2022这些职能如如不完善，，将不能满满足集团发发展的需要要后果——职能缺失或或发挥不完完全将直接接导致对集集团的人、、财、物等等的管理控控制效应不不足，无法法成为集团团的战略规规划中心、、决策中心心和管理中中心，不能能支持甚至至制约集团团的整体发发展。原因分析及及改进建议议——职能缺失或或发挥不完完全一方面面是因为集集团组建初初期各项工工作开展需需要一定的的时间，但但更主要的的原因是目目前尚未明明确并建立立起使职能能能够有效效发挥的框框架、寻找找到适合的的方法或者者是缺乏开开展工作的的人才所引引起的，因因此，需要要从这些方方面着手完完善以使得得部门职能能被充分发发挥。集团未来向向哪个方向向发展？内部资源如如何分配才才最为合理理？……战略研究、、规划职能能发挥不足足人力资源管管理职能发发挥不足如何以科学学的方法选选准用好人人才？如何在内部部发掘人才才、培养人人才？……财务管理职职能缺失或或发挥不足足如何实现对对下属公司司的有效控控制？如何为高层层决策提供供有效信息息？………………12/7/2022集团部门职职责缺失和和范围界定定不清，导导致集团管管理缺乏规规范性例子：财务部门在在开展具体体事业部门门的部分工工作，参与与事业部部部分工作的的决策；集团内没有有明确规定定写明各部部门的正式式职责，有有些工作分分散多个部部门，而有有些工作无无人在做，，哪个部门门负责哪块块的工作没没有明确的的说法；缺少岗位职职责描述，，到底哪个个人应该做做哪件工作作，均处于于模糊状态态；……现状：资料来源：：内部访谈谈目前的现状状是人跟业业务走，对对于业务熟熟悉的，更更换部门之之后，将此此业务带到到新部门之之中，“岗岗随人走””；缺少部门职职责、岗位位职责的规规范，工作作多靠默契契或者是私私下关系协协调完成；；缺乏明确分分工，流程程的接口不不明晰，为为了减少内内部协调干干脆自己处处理，技能能、关系等等都掌握在在个人的手手里。这样的运作作模式因长长期磨而形形成，是经经验型的，，技能掌握握在少数人人手里，无无法适应组组织的扩张张；在组织织规模小、、业务活动动少时，靠靠这种默契契的方式运运行还能胜胜任；但当组织活活动复杂，，新员工加加入增多时时，在管理理如仍不进进行规范，，必将出现现管理的紊紊乱和无序序，这也是是目前集团团管理必须须面对的挑挑战和转变变之一。12/7/2022集团部门职职责缺失和和范围界定定不清，还还导致工作作流程难以以明确员工在事务务处理过程程中，因为为部门职责责、岗位职职责不明晰晰而在工作作中找不到到工作关系系的上下接接口；目前集团管管理的事务务开展流程程仍然属于于自发的摸摸索过程中中，而没有有自觉的进进行规范；；例如：投资管理流流程；人力资源规规划流程；；战略规划和和经营计划划流程；……流程缺乏规规范性、授授权不明确确，这导致致工作执行行的过程中中，出现事事事找领导导汇报、找找领导协调调的现象，，使得摸索索出来的流流程变得不不顺畅、不不合理；在集团组建建初期，流流程缺乏规规范性的弊弊端的影响响尚不明显显，当组织织规模扩大大、业务复复杂时，流流程的不合合理将导致致组织的效效率被成倍倍的降低。。资料来源：：内部访谈谈访谈反馈———企业内部流流程存在不不完善的地地方，遇到到事情就找找领导汇报报，让领导导协调………有效的流程程既能明确确各部门之之间的协调调关系，也也界定了各各部门在流流程中的职职责，保障障工作顺利利进行。12/7/2022组织运行需需要规范的的科层结构构，鑫科集集团的科层层结构正在在形成过程程中公司现有层层级总裁执行总裁事业部经理理事业部内部部门经理基层员工公司总人数数不超过150人，，管理层级级达到5层层从宏观来看看，鑫科集集团总体的的纵向组织织层次似乎乎合理。一一般流通型型企业的管管理为4-6人，鑫鑫科公司目目前的管理理层级为5级，与鑫鑫科集团的的总管理人人数相适应应。但鑫科集团团的各项部部门人员分分配比例失失调，具体体从事业务务的关键业业务人员数数量和相应应的职能服服务人员数数量不成比比例。12/7/2022集团的整体体人员构成成比例失调调，各职能能部门人员员和职能发发挥能力不不足资料来源：：调查问卷卷、公司提提供资料战略发展部部财务部总裁办地产部钢铁事业部部IT事业部部人数总人数为144人12人24人27人19人3人8人众威公司8人人力资源部部3人物流事业部部41人从新科集团团的总人员员分配情况况来看，业业务人员和和职能服务务人员的比比例明显不不协调，作作为流通性性企业，职职能服务部部门和人员员应尽量做做到精干、、简约，而而鑫科集团团则职能服服务部门相相对臃肿，，实际业务务开展人员员仅占公司司总人数的的40%左左右；这反映出，，鑫科集团团业务部门门和职能服服务部门的的人员和能能力的分配配相对不平平衡。12/7/2022组织动态运运营的分析析诊断12/7/2022鑫科集团在在组织动态态运营上存存在的问题题：从鑫科集团团的整体计计划管理能能力偏弱内部的授权权机制不完完善组织的制度度管理能力力较低最终，导致致组织的整整体效率不不高12/7/2022鑫科公司的的计划工作作基本阙无无，相关的的计划管理理职能发挥挥不够，战战略规划没没有相应的的支持，年年度、季度度和具体的的工作计划划与集团的的整体规划划脱节，计计划的可执执行性和可可实现性差差鑫科集团的的现状思想重视不不够相关的计划划职能没有有展开计划的信息息和流程没没有建立资源投入不不足原因确定计划目目标以及如如何实现目目标有助于实现现企业目的的和目标要有何种组组织结构需要什么人人、何时需需要如何最有效效领导员工工提供控制标标准解决计划是管理理工作的基基础计划是组织织正式开展展工作的基基础12/7/2022计划工作是是“计划———执行———反馈———调整””完整链条条的循环，，缺少任何何环节，都都会造成计计划工作的的不足。计划制定公司的计划划管理系统统计划调整计划执行计划反馈计划工作不不到位导致致各项任务得得不到合理理安排；各项资源得得不到合理理分配；计划可执行行性差；任务按时完完成率不高高；各项工作开开展的横向向协调量加加大；12/7/2022目前鑫科集集团的计划划工作明显显不足，从从战略、经经营到操作作三个层面面的计划工工作都流于于形式经营计划战略计划操作性计划划关系企业全全局的、为为企业设立立总体目标标、确立企企业地位的的筹划定义从企业目前前面对的环环境和拥有有的资源出出发，规定定对战略计计划的落实实措施企业内部各各部门为实实现经营计计划而规定定的实施细细节全局性的，，涉及企业的内外部计划期间长，通常为5年以上上通常为1年年或5年以以下不超过1年年侧重关注本企业内部经营企业内部的各个作业部门宏观性、方向性明确和分解解战略计划划，使之能能贯彻执行行明晰各职能能、作业部部门任务、、职责涉及范围计划时间作用资料来源：：访谈鑫科集团的的现状目前，鑫科科集团的年年度的整体体战略计划划、年度经经营计划相相互脱节；；缺乏正式、、合理的战战略规划、、年度计划划和工作计计划流程，，从而导致致各项集团团运营指标标和目标的的制定都处处于拍脑袋袋的阶段；；计划的实际际效果差，，预见性和和可执行性性都不能满满足企业发发展的要求求。12/7/2022从2002年起，鑫鑫科集团就就将年度的的经营业务务量基本锁锁定在15万吨，但但实际经营营业绩却呈呈现稳步下下滑的状态态，与年度度经营目标标的差距越越来越大；；然而，在02年、03年和04年的年年度总结中中对此的原原因分析却却都局限于于“人员素素质”、““管理制度度”、“经经营手段””等宏观因因素，并未未进一步分分析，也未未采取相应应的措施。。从最终结果果来看，鑫鑫科集团的的计划工作作准确率不不高，与实实际的经营营成果呈现现较大差距距15万吨8.7万吨2002年2003年2004年年度经营目标02年经营业绩03年经营业绩04年经营业绩7.5万吨5.5万吨差距6.3万吨差距7.5万吨差距9.5万吨现状计划的准确确率不高，，反映出鑫鑫科集团的的各项基础础计划管理理工作存在在缺陷，从从计划制定定、计划执执行、计划划反馈到计计划调整、、分析等各各项工作都都存在不完完善的地方方。原因分析12/7/2022计划工作的的不足，集集团运作严严重依靠高高层推动，，制约集团团的发展计划的制定定、执行需需要高层介介入计划、市场场信息等资资源由高层层领导掌握握人员是否招招聘需高层层领导决定定，人力资资源部执行行采购、销售售等具体业业务的开展展需要高层层来督促货款支付、、资金占用用需要高层层领导决定定，财务执执行绩效由高层层根据情况况来分配部门的协调调需高层介介入……一个人的精精力毕竟是是有限的，，随着企业业规模的扩扩大，充分分发挥各部部门的作用用，依靠团团队的力量量来管理企企业势在必必行！业务务正在快速速发展的鑫鑫科集团公公司尤为如如此：需要一个稳稳定、团结结、实干的的管理团队队。鑫科集团的的现状鑫科集团发发展的要求求12/7/2022计划工作的的不周必然然导致工作作不能合理理分配、部部门协调难难度加大等等问题资料来源：：调查问卷卷相互扯皮、、责权不匹匹配、职能能人员不了了业务情况况被认为是是导致效率率低下的三三个主要原原因。明确具体的工作内容进行工作分配根据工作分配，确定部门的责权利关系依工作分配形成部门间协作关系计划是企业管理工作的纲，纲举才能目张通过工作目标和任务分配，却提组织提供的各项资源，并进行合理分配设定工作目标，明确努力方向为组织的各项工作提供统一方向12/7/2022计划的准确确率不高、、指导性不不足，进一一步影响企企业的整体体运行效率率。资料来源：：调查问卷卷、内部访访谈超过50%的人认为为鑫科集团团的运行效效率低下，，30%的的人认为效效率低下，，仅有4%的人员认认为效率高高；反映出鑫科科集团整体体运营效率率较低，集集团的整个个工作结果果不能让人人满意。计划工作不不完善，计计划制定不不科学预定的各项项工作难以以落实和分分配各项任务执执行的标准准和流程难难以确定工作的具体体展开没有有依据，工工作的结果果的衡量缺缺乏客观标标准，导致致任务的完完成和绩效效难以衡量量，进一步步导致在组组织内无法法形成有效效的激励机机制最终，降低低组织的整整体运营效效率12/7/2022计划工作的的不足最终终导致企业业执行能力力的下降工作分配不不合理工作目标设设定不科学学完成任务的的相应资源源配备不足足部门沟通无无效、部门门协调失败败计划工作不不足企业整体的的执行能力力下降。。。。。。。。。。。。。。12/7/2022良好的计划划管理工作作依赖合理理的授权、、规范的制制度和有效效的激励。。规范的制度度规定有效的激励励组织的计划划管理能力力合理的授权权体系通过授权，，在组织内内建立合理理的权力体体系，相互互促进、相互监督督、合理制制约，从而而保证计划划在执行过过程中工作作、职责、、角色、信信息的合理理分配合理的制度度，规定了了企业做事事的方式，，明确了各各部门、各各岗位的工工作流程、、相互协调调和接口方方式，保证证了计划能能够被合理理制定、反反馈和调整整有效的激励励机制，促促使组织内内各岗位按按照统一的的目标前进进，通过有有效的奖惩惩激励措施施，进一步步提高组织织各项制度度和任务的的执行能力力12/7/2022计划的制定定和执行必必须依靠有有效的授权权，但鑫科科集团目前前没有形成成有效的授授权授权的必要要性人的能力(时间)是是有限的相对有利原原则可调动下属属的积极性性上级集中精精力抓大事事下级有积极极性,也得得到锻炼下级有时更更了解情况况可以迅速行行动,提高高效率决策的重要要性组织的大小小和风格上级的风格格下属的能力力授权的影响响因素授权的优缺缺点容易失控容易产生官官僚容易失去利利益鑫科集团目目前缺乏明明确、合理理的授权机机制；业务的具体体开展由集集团的最高高决策者直直接审批和和监控，业业务的管理理也直接依依赖于最高高决策者的的个人从业业经验；集团内的中中高层管理理者对业务务开展没有有决策权力力，同时对对最终经营营业绩也不不承担相应应的责任。。现状整体目标工作资源工作工作人力财务具体工作...具体工作...具体工作...具体工作...合理的授权权机制对组组织的计划划执行起到到支撑和保保障的作用用授予相应的的权力明确相应的的责任建立严密的的管控体系系通过授权，，组织将整整体的目标标分解为可可执行、可可操作的任任务12/7/2022没有形成有有效的授权权,其原因因在于鑫科科集团内部部没有真正正建立责权权对等的原原则，导致致授权的三三方面内容容不能有效效结合责权对等原原则，保证证下放的权权力得到正正确的使用用和有效的的监控，责责权对等是是有效授权权的基础；；缺少责权对对等，导致致一些岗位位的权力过过大，不能能受到约束束，一些岗岗位权力过过小，不能能完成岗位位职责；鑫科集团要要建立有效效的授权体体系同样必必须关注组组织内部的的责权对等等．述评调查显示，，在鑫科集集团内，高高达45%人认为没没有赋予足足够的权利利足以履行行工作职责责这反映出，，鑫科集团团内部的一一些工作岗岗位责权不不对等，没没有足够的的权利履行行职责责权对等原原则权力下放完善的管控控体系赋予相应的的责任完善的授权权体系包含含“权力下下放、赋予予相应责任任和完善的的管控体系系”三方面面的内容，，这三个方方面必须依依靠“责权权对等”的的原则才能能紧密结合合起来，形形成授权机机制。12/7/2022没有形成有有效的授权权机制，从从而导致上上下级工作作关系、关关注焦点的的错位缺乏合理的的授权机制制：1、代理成成本加大：：企业具体体的经营情情况由业务务员掌握，，高层管理理者通过对对业务的加加强监管来来增加对实实际业务开开展的了解解2、增加协协调成本：：两个部门门各自独立立运作，相相互协调通通过公司高高层，增加加协调的工工作量3、对集中中信息缺乏乏有效利用用：各自掌掌握各自的的信息，不不利于实现现信息共享享资料来源：：调查问卷卷、内部访访谈导致在组织织内部，工工作无法进进行合理分分配：1、公司的的决策者：：为了解情情况和信息息，事比亲亲躬，增加加对具体业业务操作的的干预，从从而无法关关注更为关关键的决策策问题；2、公司的的执行者：：因为公司司决策者的的更多干预预，丧失了了合理的经经营权力，，紧紧围绕绕决策者转转，从而不不利于发挥挥自主的能能动性。述评大部分管理理人员将主主要精力放放在“听老老板指示””上的关键键原因在于于集团缺乏乏合理的授授权；正是缺乏合合理的授权权，导致中中高层管理理人员将大大部分的时时间用于听听老板的指指示，而没没有将主要要的精力放放在日常业业务的开展展上，另一一方面，由由于缺乏合合理的授权权，老板难难以将工作作下放，从从而无法将将精力放在在更关键的的问题上.调查显示有有62%的的管理人员员将主要精精力放在了了听老板指指示上12/7/2022完善的制度度管理,是是加强计划划管理的另另一“基本本功”良好的制度度管理提供供了计划制制定和实施施的平台，，计划从““信息收集集”、“目目标产生””到最终的的“结果考考核和信息息反馈”，，其中的每每一步都离离不开制度度的支撑作作用。信息收集没没有既定的的方法，无无法进行校校验，信息息质量无法法得到保证证计划管理的的相应活动动缺乏相关制制度造成的的影响计划制定前前期的信息息收集对工作业绩绩的考核激激励和结果果信息的反反馈具体工作的的执行、反反馈和调整整相关任务、、指标的分分解计划的目标标、工作、、资源的确确定目标和工作作的产生没没有经过正正式的途径径，各方意意见无法通通过反馈，，从而导致致计划的目目标不科学学、提供的的资源不充充分工作目标的的分解、任任务的分配配无章可循循，计划无无法落实，，协调工作作难度加大大对于工作的的开展没有有相应的流流程和制度度保证，无无法对计划划的执行进进行过程监监控，最终终无法保证证计划地执执行效果对于工作的的结果没有有评价依据据，无法测测量工作绩绩效，从而而无法进行行奖优罚劣劣制度对计划划的作用12/7/2022完善的制度度管理，需需要多步前前进、循序序渐进，最最终达到效效果；从反反馈的情况况来看,鑫鑫科集团的的制度的执执行效果并并不乐观资料来源：：调查问卷卷调查显示，，将近一半半的员工认认为鑫科集集团的大部部分管理制制度不能得得到严格的的执行；制度不能得得到严格执执行，反映映出鑫科集集团在管理理制度在执执行效果上上有待改善善和加强。。正确的作法法利用甘特图图进行工作作分解，每每个工作环环节细化，，到人，有有明确的时时间表里程碑时刻刻、目标非非常具体，，明确各项工作落落实到人，，明确各人人职责对信息反馈馈有明确规规定，执行行过程中发发现的问题题迅速反馈馈评估方法与与标准客观观，有专门门人员从事事评估不合理的政政策明确退退出执行执行步骤分分解设置里程碑碑阶段性评估估信息反馈退出机制设置责任人人12/7/2022完善的制度度管理,首首先必须要要有健全的的制度规定定资料来源：：内部访谈谈。集团的制度度化、规范范化管理，，首先是制制度本身的的健全，管管理制度的的不合理与与不健全将将导致集团团运转的混混乱，甚至至制约集团团的进一步步发展“鑫科集团团有一些制制度，但执执行效果并并不好，例例如，集团团有一些部部门实际的的工作内部部和纸面上上说的并不不相同”“但各项制制度的孤立立与不合理理，一定程程度上造成成了制度的的无法执行行与实施””一些重要的的管理制度度至今不能能提供，或或提供的书书面说明与与实际操作作不相符。。调查显示，，有超过一一半的员工工认为鑫科科集团目前前的管理制制度不太健健全或非常常不健全12/7/2022具体的制度度规定在实实际中的执执行要依靠靠多方面的的因素，某某一方面的的缺漏和短短板都会造造成管理制制度不严格格、不能有有效执行调查显示，，制度的执执行缺乏监监管、制度度本身的不