EC总承包项目管理手册New

PAGEPAGE308EPC总承包项目管理手册中建八局工业设备安装有限责任公司二〇〇八年九月十二日

1编制说明及依据1.1编制说明1.1.1概述为提高工程总承包(以下简称总承包)项目管理水平，适应市场经济发展的需要，促进总承包项目管理的科学化、规范化、法制化和国际化的发展，特制定《EPC项目总承包管理手册》。(1)本手册本着指导性、控制性、实用性原则，以EPC项目总承包为主线，内容涵盖设计、采购、施工、试运行等工程总承包，重点突出项目总承包管理的纲领性作用，并与施工过程中的分部分项工程专项施工方案和总承包管理方案互为补充(三级编制原则)，以达到符合总承包项目管理标准化、规范化、科学化的指导目的。(2)本手册内容包括项目组织管理、机构设置、编制项目计划；项目设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全、职业健康和环境保护管理、风险管理、沟通与信息管理、合同管理、现场管理等总承包管理全过程的管理措施。1.1.2本手册和总承包管理方案的关系(1)本手册是企业内部总承包管理方案的编制依据；(2)上报业主的总承包管理方案要调整部分内容后按程序递交业主；(3)投标期间总承包管理方案可根据招标要求，参考本手册部分章节编制。1.1.3工程总承包基本模式(1)项目总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包，并对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。设计采购施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。1)设计采购施工(Engineering,Procurement,Construction简称EPC)/交钥匙总承包交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。2)设计、采购、施工管理总承包(EngineeringProcurementConstructionManagement)简称EPCM设计、采购、施工管理承包是指项目总承包企业按照合同约定，承担项目的设计、采购、施工管理，并对承包项目的管理、安全、工期、造价负责。3)设计一施工总承包(DesignBuild简称DB)设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合合约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)等方式.4)施工总承包(GeneralContractor简称GC)在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动。是工程项目总承包的一种特定的总承包模式，其范围定义于施工项目。(2)总承包管理模式分类表1.1.3总承包管理模式分类总承包管理模式工程项目建设程序序项目决策初步设计技术设计施工图设计材料设备采购施工试运行交钥匙总承包(TTurnKKey)----------------------------设计采购施工总承承包(EPC)------------------------(EPCM)设计采采购施工管理理总承包------------------------设计—采购总承包(EPP)----------------设计—施工总承包(DBB)----------------采购—施工总承包(PCC)--------1.2编制依据编制依据见表1.2。表1.2编制依据序号类别名称编号备注1承包文件总承包合同2总承包项目管理目目标责任书3工程图纸建筑专业4结构专业5设备专业6管道专业7电气专业8仪表专业9图纸会审记录10国家有关标准规范规程建设工程项目管理理规范GB/T503326-2000611工程测量规范GB500266-2007712建筑地基基础施工工质量验收规规范GB502022-2002213地下防水工程质量量验收规范GB502088-2002214弹性体改性沥青防防水卷材试验验规范GB182422-2000015钢筋混凝土用热轧轧带肋钢筋GB1499--199816低碳钢热轧圆盘条条GB/T7011-1997717混凝土结构工程施施工质量验收收规范GB502044-2002218钢结构工程施工质质量验收规范范GB502055-2001119屋面工程质量验收收规范GB502077-2002220机械设备安装工程程施工及验收收通用规范GB502311-9821工业金属管道工程程施工及验收收规范GB502355-9722通风与空调工程施施工质量验收收规范GB502433-2002223建筑电气工程施工工质量验收规规范GB503033-2002224自动化仪表工程施施工质量验收收规范GB

501311-2007725压缩机、风机、泵泵安装工程施施工及验收规规范GB502755-9826工业锅炉安装工程程施工及验收收规范GB502733-98序号类别名称编号备注27国家有关标准规范规程建筑给水排水及采采暖工程施工工质量验收规规范GB502422-2002228火灾自动报警系统统施工及验收收规范GB501666-9229自动喷水灭火系统统施工及验收收规范GB502611-2005530建筑工程现场用电电安全规范GB501944-9331建筑防腐工程施工工及验收规范范GB502122-2002232石油化工有毒、可可燃介质管道道施工及验收收规范SH3501--200234工业设备、管道防防腐蚀工程施施工及验收规规范HGJ229--9135行业标准规范规程工业设备及管道绝绝热工程施工工及验收规范范GBJ126--8936石油化工工程起重重施工规范SH/T35366-2002237石油化工仪表工程程施工规范SH/T35211-2007738石油化工管道施工工及验收规范范SH3533--200339备施通SH/T35388-2005540施工现场临时用电电安全技术规规程JGJ46-2200541建筑施工安全检查查标准JGJ59-99942建筑施工高处作业业安全技术规规范JGJ80-99143标准图集现行的标准图集44ISO9001程程序文件4514000环境管管理体系文件件46职业健康安全管理理体系文件47本企业内部质量文文件、管理制制度48其他有关手册及参参考文件资料料

2项目管理目标及实施2.1总承包项目管理目标总目标：以“顾客满意”为总目标，目标范围含总承包项目及专业项目管理的管理目标。围绕业主的投资总目标，实现业主项目的投资效益。项目目标指项目的整体目标。具体指标包括：总投资、安全、质量、责任成本、进度、工程款回收、环境、文明施工、CI指标、项目达设计额定指标等。可参考表2.1编制。表2.1总承包项目管理目标工程名称目标名称管理目标经济目标工程名称总投资安全生产工程质量项目进度责任成本成本降低率工程款回收科技进步收益率环境文明施工CI指标设计设定负荷……2.2总承包实施策略总承包项目管理策略要针对项目的实际情况，依据合同要求，明确项目目标、范围、分析项目的特点以及采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目实施分析根据项目目标从总承包管理、重难点及实施策划三个方面分析。2.2.1总承包项目管理概况实施策略以完成项目目标为出发点，根据企业内部管理要求及工程项目的自身特点，说明企业对项目的管理模式；明确企业内部各机构、部门、相关人员所承担的管理职责及管理内容；明确总承包项目经理部的责任范围；明确自行完成及拟采购内容的实施范围等。2.2.2总承包项目管理重难点分析重难点分析根据项目实际情况，分析完成项目目标所需要的技术、管理方面的难点与重点，总承包管理尤其注意各专业分包的协调与组织，充分考虑各专业分包实施过程中的交叉与矛盾。一般确定以下9个方面为总承包管理重点：(1)总承包设计、采购、施工、试运行各阶段综合协调管理；(2)深化设计进度与采购及工程总进度计划的协调管理；(3)采购计划实施与施工进度的协调管理；(4)设备器材采购全过程的质量控制及新设备、新材料的使用管理；(5)工程进度及多工种穿插施工管理，施工质量过程控制及细部做法管理；(6)安全保卫防火防盗及CI形象的管理；(7)各专业分包及小成套供货的管理与组织协调；(8)设计、采购、施工、试运行各阶段的合理交叉的组织协调；(9)指定分包/专业设备供应的协调服务，各分包商的交工资料及竣工图交付的协调管理；2.2.3总承包实施策划总承包项目部应简述总承包策划的实施内容概要，一般包括以下内容：(1)明确项目目标，包括技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等目标；(2)确定项目的实施组织形式、管理模式、组织机构和职责分工；(3)项目阶段的划分；(4)项目工作分解结构；(5)项目各阶段的实施要点。并制定技术、质量、安全、成本、进度、职业健康、环境保护等方面的管理程序和控制指标；(6)制定资源(人、财、物、技术和信息等)的配置计划；(7)制定项目沟通的程序和规定；(8)制定风险管理计划；(9)对项目各阶段的工作及其文件的要求；(10)项目分包计划。2.3总承包项目管理工作计划总承包项目部应根据项目具体特点及实施策略初步的工作计划，从过程及专业角度划分。工程总承包项目管理工作计划参考表2.3编制。表2.3总承包项目管理工作计划序号总承包管理工作具体内容工作要求时间进度责任部门1总承包项目管理组组织建立1、项目经理的任命2、专业技术人员配备备3、职能管理人员配备备项目管理人员应具具备总承包管管理的工作经经验2设计招标1、设计规范编制2、设计任务定义3、设计工作目标计划划定义4、协议1、设计单位的设计经经验2、设计任务、范围、目目标界定应明明确3规范、标准编制1、设计规范编制2、施工规范编制3、设备采购标准制定定规范、标准制定应应满足、高于于国家标准4设计管理与审查1、分标策划2、招标文件3、招标邀请4、谈判、协议1、分阶段、分专业审审查设计成果果2、设计应符合业主项项目使用要求求，符合规范范、标准3、设计应注意成本优优化5施工招标1、分标策划2、招标文件3、招标邀请4、谈判、协议1、分标有利于工程实实施、风险转转移、业主批批准2、分标项目界面、范范围明确3、注意分包合同的协协调4、注意分包合同条件件的选择5、支付条件是协议关关键6设备采购规范1、采购清单确定2、采购计划3、采购询价4、采购标书、合同编编制1、采购设备名称、规规格、型号、厂厂家确定2、采购设备调查、询询价、比选3、注意设备标准与价价格优化7设备采购管理规划划1、采购管理工作要求求2、采购审批程序3、设备进场验收程序序4、设备采购审批程序序1、保证采购工作规范范2、确保设备采购满足足工程进度、质质量要求3、确保设备采购不超超过成本目标标8施工准备1、七通一平2、临时设施3、工程队伍进场4、施工设备进场1、保证施工正常运转转2、满足本工程的要求求9施工许可申请办理各种施工开工工行政审批保证工程正常开工工10WBS编制WBS结构分解、项项目单元定义义、编码1、满足工程实际施工工管理的要求求2、达到施工管理进度度、成本控制制精度要求3、定义系统、完备11信息管理系统设计计1、满足项目进度、质质量、成本控控制要求2、使工程实施、管理理各项工作畅畅通、高效3、保证信息随时可获获得与真实1、满足项目进度、质质量、成本控控制要求2、使工程实施、管理理各项工作畅畅通、高效3、保证信息随时可获获得与真实12总承包方案编制1、上述各种工作内容容汇总2、各种工作机制3、总承包管理协调机机制参与工程实施的各各部门、责任任人、承包人人起草自己的责任任、工作流程程、工作机制制、报告体系系、协调责任任13技术实施方案各专业、分部分项项目工程技术术方案1、能指导工程实施施2、满足计划的要求求3、保证施工质量达达到承包14质量管理体系各专业、分部分项项工程质量管管理体系保证施工质量达到到承包目标5试运行1、项目试运营管理理规范2、项目试运营管理理工作流程3、试运营技术规定定4、试运营管理信息1、确保项目各项设设施正常运营营2、运营数据测试符符合要求3、随时解决运营过过程中的故障障4、操作人员培训、移移交要求2.4总承包项目管理基本流程设计总承包项目部明确总承包管理的基本流程，至少应包括承包管理总工作流程、总承包管理策划流程、总承包管理日常工作流程、总承包过程控制流程。具体内容可参考图2.4.1～2.4.4实施。2.4.1总承包管理总工作流程中标通知书中标通知书组建总承包项目部确定总承包管理范围总承包管理策划编制总承包管理方案总承包工程管理总结确定岗位、职能、方法实施总承包管理图2.4.1总承包管理总工作流程2.4.2总承包管理日常工作流程熟悉总包合同，确定管理范围熟悉总包合同，确定管理范围确定分包专业及施工范围编制专业分包招标及进场计划编制专项方案编制计划、编制交叉施工协调方案、编制分包合同签定计划过程控制和实施制定施工组织总设计编制总进度计划及主项施工方案过程控制及实施工期目标、质量目标安全目标、企业形象目标文明施工目标成本/效益目标雇主满意指标工程施工及管理交付精品工程雇主及监理审核图2.4.2总承包管理日常工作流程2.4.3总承包项目管理策划流程根据总承包管理办法确定策划内容根据总承包管理办法确定策划内容根据策划内容分别进行策划根据策划结果编制总承包管理方案总承包项目部讨论定稿报上级主管部门备案或审批上级主管部门总承包管理实施方案图2.4.3总承包管理策划流程2.4.4总承包管理过程控制流程分项或专项管理目标分项或专项管理目标制定实施措施或纠正与预防措施实施定期或不定期专项检查日常检查正常或存在偏差管理目标图2.4.4总承包管理过程控制流程3项目目标(任务)分解总承包项目经理必须于项目实施规划前完成项目任务分解，并形成分解任务清单及任务详细述表。项目任务按工程范围和内容进行分解，目的是使项目管理各方对工程项目实体有统一而清晰的认识，并有利于诸如成本计划、资源计划、工期计划等的编制和比较分析工作。石油化工工程的项目任务一般从四个方面进行初步分解：(1)项目生命周期(工期总承包可分为设计、采购、施工、试运行)；(2)中间交付品(施工总承包可分为单位工程、子单位工程、分部、分项、检验批)；(3)组织责任；(4)人为设置区段。对于大型项目，在初步分解基础上进行更为详细的划分，直至形成具体的、可行的、可考核的、具有时间限制的任务体系。参考表3-1。表3-1总承包项目目标(任务)分解表任务编码任务名称工作范围及工作内容工作标准计划成本责任人时间版次分解后的工作任务由具体责任人进行详细的描述，上报总承包项目经理部审批，同时有利于过程考核。可参考表3-2。表3-2总承包项目目标(任务)分解分析表子项目名称项目单元编码编制日期版次工作说明(包括任任务范围及说说明)合同要求[包括位位置、工作((程)量、质量标标准、技术要要求及实施工工作的说明]前提条件(紧前工工作)责任人持续时间工序描述(组成任任务的工序及及子网络)质量要求安全要求资源需求费用(元)工期(天)计划计划实际实际

4项目组织结构4.1部门设置4.1.1总承包项目部组织结构总承包项目组织机构按三个层次设置，即总承包管理层、专业承包管理层、施工作业层(含指定分包)，根据总承包管理模式和项目特点设置七部一室：工程部、技术质量部、设计部、安全部、采购部、商务部、生产准备部、综合办公室，部门及人员的设置，在运行中随项目进度变化进行增减，保证总承包项目部组织机构的灵活与高效性。一般总承包项目可参考图4.1.1机构设置。总承包项目经理总承包项目经理设计经理施工经理总工程师运营经理工程部技术质量部设计部安全部采购部商务部生产准备部设计分包供应商各专业分包土建分包钢结构分包安装分包指定分包商各专业劳务作业层组总承包管理层专业管理层作业层综合办公室图5.1.1总总承包项目部部组织机构图图4.1.2专业业管理层组织织机构设置形形式(1)专业管理理层可采用部部门负责制或或专业工程师师负责制。(2)专业管理理层与各部门门、专业工程程师之间的关关系可采用直直线式、职能能部门式、矩矩阵式组织模模式。以施工管理为例，可可参考图4.1.2执行行。项目经理项目经理项目副经理项目总工质安总监商务经理分包协调计划管理质量、技术设计、方案安全、环境质检、CI招标、合同成本、造价工程部安全部技术质量部商务部采购部综合办公室计划分解与协调；实际与计划对比分析；计划调整；综合进度控制；总平面布置协调；分包配合管理。安全、环境、CI、文明施工检查组织；问题报告及处理；督促安全、环境、CI、文明施工的落实；实施奖惩执法。编制质量、安全、文明施工、CI、环境保护等专项方案及措施；督促各项专项方案的实施；设计管理；实施奖惩执法。合同分析、交底；变更签证索赔；信息汇总、保存；施工预算、成本核算、财务管理、费用统计；阶段项目效益综合评价。材料机械信息收集整理；材料、机械收发、保管、使用管理；专业分包水电、机械配合协调管理。日常事务、往来、接纳；对外关系、报建营销；安全、环境保卫、后勤管理；文件收发。图4.1.2施施工管理层组组织结构图各部门设置应随着着项目进展进进行适当的调调整(设计、施工工、试运行等等)。4.2人员配备备人员配备详细叙述述项目主要成成员情况(项目经理、总总工、施工经理、设设计经理、采采购经理、商商务经理等)，其他成员员简述。项目经理及施工经经理应具备和和项目等级相相适应的执业业资格，大型型项目的总承承包项目经理理部管理人员员中的高级职职称人员不应应低于10％(《建设工程程项目管理规规范》6.22.2条)。4.3制度建设设项目规章制度建设设应符合《建建设工程项目目管理规范》6.2.3条，包括13项制度。5项目设计管管理5.1概述工程设计在工程总总承包中占有有十分重要的的地位。设计计管理是工程程建设项目管管理全过程中中的一个重要要环节。因此此，实施工程程总承包必须须加强设计管管理工作，建建立一套适应应项目特点行行之有效的设设计体制、组组织机构、运运行机制和协协作关系。5.2工程项目的的设计组织机机构5.2.1设计组组织的说明(1)项目的设计计组织是为完完成特定项目目的设计任务务而建立的临临时性组织，由由项目设计经经理和专业设设计人员组成成项目设计组组/部，在项目目部领导下开开展有关工作作。(2)项目设计经经理由设计院院派出，专业业设计人员由由设计院各有有关专业室派派出。(3)项目设计组组/部的成员可可以集中办公公，也可以不不集中办公，视视项目的规模模、性质、复复杂程度或其其他因素决定定。无论集中中办公或不集集中办公，矩矩阵管理的原原则和项目设设计组成员的的职责分工不不变。(4)项目设计组组/部中所含的的专业应根据据合同规定的的项目任务范范围确定，可可以酌情增加加或减少。(5)项目设计组组/部的工作需需要有关部门门和人员的支支持及配合，这这些部门的有有关人员并不不一定列入项项目设计组织织，由公司或或设计院统一一管理和提供供服务。5.2.2项目设设计组织图示示项目设计组织的一一般示例见图图5.2.22。项目经理项目经理公司设计院项目设计经理项目控制经理工艺管道总图电气仪表储运给排水采暖通风土建及结构及安全环保工业卫生慨算图5.2.2项项目设计组织织图标5.3项目设计工工作的矩阵式式管理5.3.1设计工工作矩阵式管管理(1)公司承揽总总承包项目的的设计工作原原则上实行矩矩阵式管理，即即项目管理与与专业室管理理的矩阵关系系，他们的工工作目标是一一致的，即项项目设计经理理从项目管理理角度保证项项目目标的实实现。专业室室从专业管理理的角度保证证项目目标的的实现。(2)专业室是设设计院的常设设组织，项目目设计组/部是为完成成特定项目设设计任务而建建立的临时性性组织。参加加项目设计的的专业和所需需人员，由项项目设计经理理提出计划，经经设计院协调调、调度并派派出。当项目目任务完成之之后，项目设设计组/部即行解散散。(3)专业室负责责专业设计基基础工作的制制订，如工作作手册、工作作程序和流程程及质量保证证程序等，负负责项目设计计标准、程序序和质量的审审定；负责专专业人员的调调度、培训和和管理。项目目设计经理负负责项目设计计的组织和实实施，负责项项目设计数据据的管理和设设计进度计划划的编制，并并协助项目经经理进行设计计进度及费用用的控制。(4)专业设计是是设计矩阵式式管理的交叉叉点。具体落落实到各专业业设计组的项项目工作任务务，既是项目目设计经理管管理的目标，也也是专业室主主任管理的目目标。项目专专业负责人在在设计标准、技技术方案、工工作程序和设设计质量等方方面要接受原原所属室的规规定和指导；；在项目任务务范围内的工工作以及进度度和费用等方方面要服从项项目经理和项项目设计经理理的领导和安安排。(5)在项目实施施过程中，设设计院常设的的专业室要对对其派出的项项目专业设计计人员提出关关于贯彻执行行工作手册、程程序、有关规规范标准等方方面的要求，并并对本专业采采用的设计和和计算表格、设设计文件的内内容和格式等等作出明确详详细的规定。(6)在项目实施施过程中，项项目部要提出出项目总体进进度计划、装装置主进度计计划、项目标标准规范的采采用、项目设设计数据以及及材料的选用用等方面的要要求，使项目目设计人员按按照项目合同同的要求开展展并完成所承承担的工作任任务。5.3.2设计工工作矩阵式管管理图示设计工作的矩阵式式管理如下图图5.3.2所示示。

项目设计经理项目设计经理工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业项目(1)项目经理化工设备、机械、设备、材料、机修专业电气、电讯仪表、自动控制建筑、混凝土结构、钢结构专业给排水采暖通风专业总图设计院工艺管道室设备室电气室仪表室土建结构室储运工程室给排水室暖通室总图室技术质量部项目设计经理工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业项目(2)项目经理化工设备、机械、设备、材料、机修专业电气、电讯仪表、自动控制建筑、混凝土结构、钢结构专业储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等给排水采暖通风专业总图储罐、装卸站及管道、装置外管、火炬等图5.3.1设设计工作矩阵阵式管理图5.4项目设计工工作各岗位的的职责和任务务5.4.1项目设设计经理5.4.1.1项项目设计经理理的主要职责责(1)项目设计经经理由项目经经理与设计院院协商后由设设计院派出，并并经公司任命命。项目设计计经理在项目目经理领导下下负责组织、指指导和协调该该项目的设计计工作。(2)受项目经理理委托，项目目设计经理可可直接与用户户(业主)、专利商、制制造厂(商)洽谈和处理理设计问题或或技术问题。(3)如果项目合合同规定公司司只承担设计计任务，则项项目设计经理理承担履行合合同的全部责责任，并直接接与用户进行行联系。(4)项目设计经经理应分别向向项目经理和和设计院报告告工作，确保保设计工作按按项目合同的的要求组织实实施(包括进度、费费用和质量))。5.4.1.2项项目设计经理理的主要任务务(1)熟悉合同及及其附件所确确定的工作范范围，明确设设计分工，按按照项目工作作分解结构((WBS)提出设计装装置(工区)表及进行设设计工作分解解，并提出设设计工作任务务清单。(2)在设计院的的组织下，与与各专业室商商定各专业负负责人，并配配备各专业人人员。(3)审查专利商商提供的基础础设计或其他他形式的工艺艺包。(4)组织审查开开展设计所必必须的文件和和基础资料，主主要包括：1)设计依据(包括已已批准的计划划任务书，项项目可行性研研究报告和厂厂址选择报告告等)；2)用户提供的工程地地质、水文地地质勘察报告告、气象、厂厂区地形测量量图等设计所所需的项目基基础资料；3)用户提供的有关协协作协议文件件(包括城建、环环保、交通运运输、供电、给给排水、供热热、机电仪修修、通讯、主主要原材料和和燃料等)；(5)会同项目经经理或计划工工程师制定项项目总体进度度计划(一级进度计计划)，并据此编编制初步的项项目设计进度度计划(6)编制项目设设计计划；(7)会同项目进进度计划工程程师编制项目目设计进度计计划(包括装置主主进度计划即即二级进度计计划、装置设设计进度计划划即三级进度度计划)；(8)组织各专业业确定设计标标准、规范、工工程设计规定定和重大设计计原则；(9)主持召开设设计开工会议议，提出设计计指导思想、依依据、原则、规规范、分工、进进度、内外协协作关系及其其他要求，把把各项任务分分别落实到各各设计专业负负责人。(10)审核和批批准有关的设设计文件以及及需要用户批批准或认可的的所有设计文文件，并促使使用户及时批批准这些文件件；(11)负责处理理用户、专利利商及设计协协作单位的有有关函电，并并督促各专业业及时答复；；(12)组织有关关专业研究和和确定工程重重要技术方案案，特别是综综合性技术方方案，以及节节能、环保、安安全卫生和各各专业的设计计条件衔接等等；(13)协同项目目经理、采购购经理及其他他有关人员协协调和处理设设计工作中出出现的涉及项项目控制方面面的问题。(14)组织编制制并审查完整整的设备清单单和设备、材材料的请购文文件；(15)主持设计计过程中的各各项重要会议议，包括：工工艺发表会、管管道仪表流程程图(PID)R版审核会、模模型审核会、管管道平面设计计图发表会、设设备标高和泵泵的净正吸入入压头(NPSH)审核会等。组组织有关专业业参加采购部部门召开的制制造厂(商)协商会(VCM)。督促采购购部门催索设设备制造厂((商)的先期确认认图(ACF)和最终确认认图(CF),以保证设计计质量和进度度。(16)定期召开开设计计划执执行情况检查查会，检查和和分析设计中中存在的主要要问题，研究究解决办法，并并及时向项目目经理、设计计院及有关部部门报告。(17)组织处理理与设计有关关的项目变更更和用户变更更。(18)组织设计计文件的汇总总、入库和分分发。(19)工程设计计结束后，组组织整理和归归档有关的工工程档案，并并编写工程设设计完工报告告。(20)项目施工工阶段，组织织设计交底，派派遣项目设计计代表，审查查设计修改。(21)项目开车车阶段，参加加开车方案的的讨论，派遣遣项目设计人人员参加开车车前的施工安安装工程检查查，组织设计计人员参加试试车、考核和和验收工作。(22)组织各专专业做好项目目设计总结。(23)对于大型型复杂的工程程设计项目，必必要时可增设设装置设计负负责人，协助助项目设计经经理对装置设设计工作进行行管理。5.4.2专业负负责人5.4.2.1专专业负责人的的主要职责(1)专业负责人人在项目设计计经理和专业业室的双重领领导下，对项项目实施中本本专业的设计计工作及其进进度、费用((人工时)和质量负责责。(2)专业负责人人通常由专业业工程师(专业设计审审核人)担任。5.4.2.2专专业负责人的的主要任务(1)协助项目设设计经理，收收集项目基础础资料，落实实设计条件，明明确专业设计计工作范围，编编制工程设计计规定，估算算设计工作量量(人工时)，落实设计计进度，代表表本专业确认认设计进度计计划。(2)组织本专业业人员，落实实关键技术问问题，做好技技术经济比较较，并在此基基础上编制专专业设计详细细进度计划和和设计工作包包进度计划。(3)组织编制本本专业询价技技术文件，参参加报价技术术评审和配合合采购工作。(4)参加有关专专业的技术方方案讨论。(5)严格执行公公司及公司设设计院的质量量体系文件，按按质量保证程程序的规定审审核本专业的的设计文件、设设计条件及设设计成品。(6)代表本专业业参加设计文文件的汇签和和设计交底，注注意与其他专专业的衔接和和协调关系。(7)组织对本专专业的设计成成品、基础资资料、计算书书、调研报告告、文件、函函电、设计条条件、变更等等文件的整理理和归档。(8)参加设计回回访、编写本本专业的工程程总结和技术术总结。5.4.3设计、校校核、审核人人员(1)上述人员在在项目设计组组织和设计院院专业室的双双重领导下，承承担具体的项项目设计任务务，对设计文文件进行设计计、校核和审审核。(2)其主要职责责、任务按设设计院有关制制度和程序执执行。5.5项目设计与与采购、施工工等的职责和和分工5.5.1项目部部内设计与采采购的职责分分工(1)设计部门向向项目部采购购部门提出设设备、散装材材料的请购文文件(询价书中的的技术文件))，由项目部部采购部门加加上商务文件件后，汇集成成完整的询价价文件发出询询价。(2)设计部门负负责对制造厂厂(商)的报价提出出技术评审意意见，供项目目部采购部门门选择或确定定供货厂(商)。(3)设计部门派派员参加厂((商)协调会(ACM)，参与技术术协商。(4)由采购人员员负责催交制制造厂(商)返回的先期期确认图纸((ACF)和最终确认认图纸(CF),转交设计部部门审查认可可。审查意见见应及时返回回采购人员。审审查确认后的的图纸即作为为开展详细工工程设计的条条件图。(5)根据项目总总体进度计划划而编制的装装置主进度计计划和采购进进度计划，由由项目设计经经理和项目采采购经理确认认其中的关键键控制点(如设计提交交请购文件日日期、厂商返返回图纸日期期等)。(6)在设备制造造过程中，设设计部门有责责任派员协助助采购人员处处理有关设计计问题或技术术问题。(7)设备、材料料(指散装材料料，下同)的检验工作作由项目部采采购部门负责责组织实施，必必要时可商请请设计人员参参加。5.5.2项目部部内设计与施施工的职责分分工(1)根据项目总总体进度计划划而编制的施施工进度计划划，施工经理理确认其中的的关键控制点点(如分专业分分阶段的施工工图纸交付时时间以及施工工关键控制点点等)。(2)由项目设计计经理组织各各专业向施工工管理对口人人员进行设计计交底。(3)现场施工管管理和图纸资资料的解释由由施工经理或或项目施工部部门的施工管管理人员负责责。必要时经经项目经理提提出，由项目目设计经理或或设计院派项项目设计人员员赴现场担任任设计代表。(4)工程设计阶阶段，施工经经理或项目施施工部门应在在对现场调查查的基础上，向向设计部门提提出合理化建建议及重大施施工方案，使使设计方案更更趋优化。(5)施工前期准准备阶段，涉涉及部门可向向施工经理或或项目施工部部门提出施工工分包方面的的建议，以便便组织施工分分包时考虑。(6)无论在现场场是否派驻设设计代表，涉涉及部门均应应负责及时处处理现场提出出的有关设计计问题。(7)所有的设计计变更均应严严格按照项目目变更和用户户变更的程序序办理。项目目设计部门和和施工部门应应分别归档。5.5.3项目部部内设计与开开车的职责分分工(1)项目设计部部门负责提出出装置开车的的操作原则。(2)工程设计阶阶段，项目设设计部门提供供必要的设计计资料。(3)由开车部门门提出开车主主要程序和开开车进度计划划，交项目计计划工程师协协调编入项目目总体进度计计划、装置主进度度计划。(4)项目开车部部门通过审查查工艺设计和和PID，向设计部部门提出设计计中应考虑的的有关操作和和开车需要的的意见。(5)根据项目开开车部门的要要求，涉及部部门应派员参参加开车方案案的讨论。(6)工程进入试试车和投料试试车阶段，现现场对用户开开车服务的组组织工作及配配合工作由开开车部门负责责。项目设计计部门及施工工采购部门应应根据需要派派员到现场负负责处理开车车中出现的有有关问题。5.6设备、材料料采购程序中中的设计工作作采购纳入设计程序序是国际上普普遍采用的项项目管理方式式，有利于提提高质量，缩缩短建设周期期。设备、散散装材料采购购的主要工作作程序有：编编制采购计划划；确定合格格投标商；编编制询价文件件及报价评审审；召开供货货商协调会议议(VCM)及签订合同同；供货厂商商图纸和资料料(ACF/CCF)的提供和确确认；设备检检验和监制；；催交、包装装和运输等。设设备、材料采采购中与设计计有关的工作作程序如下。5.6.1推荐供供货厂商在确定设备、材料料和各供货厂厂商(投标商)的采买程序序中，设计人人员根据下列列原则提出推推荐的供货厂厂商：(1)根据设备、材材料的技术参参数和技术特特性选择合适适的供货厂商商(2)同类设备投投产后对原供供货厂商提供供的设备、材材料运行状况况是否良好和和安全可靠的的信息反馈(3)供货厂商的的信誉、经营营和财务状况况是否良好(4)产品质量和和交货期是否否可靠(5)该供货厂商商是否是某类类设备或材料料唯一的生产产厂商5.6.2编制请请购文件(1)设备请购文文件的编制设备请购文件是设设备采购询价价文件的重要要组成部分，即即设备采购询询价文件的技技术要求部分分。设备请购购文件由项目目设计经理组组织项目设计计人员完成。设备请购文件按项项目的设备清清单进行编制制。除非规格格完全相同的的设备可以共共用一份请购购文件，否则则应每台设备备编制一份设设备请购文件件。设备请购文件的主主要内容有：：1)数据表；2)技术规格说说明书；3)询价版设备备简图；4)制造厂提供供的数据和图图纸的份数及及进度要求。设备请购文件由设设计人员完成成后，需经项项目设计经理理、项目控制经经理审查，重重要设备送交交项目经理审审批，并送业业主确认。经批准的设备请购购文件，由项项目经理签发发后送项目控控制部门和项项目采购经理理/采购部门，并并由其询价和和订货。(2)散装材料请请购文件的编编制需采购的散装材料料用量的计算算和材料规格格要求由设计计部门提出，并并用表格或计计算机传送到到项目采购经经理、采购部门,并由其汇总总整理，完成成询价和订货货。5.6.3报价技技术评审投标商报价的技术术评审工作由由项目设计经经理组织有关关专业负责进进行。评审内容有：设备备效率、公用用工程消耗指指标、材料选选择、设备允允许负荷范围围、设计特点点、操作费用用、售后服务务、机械保证证期、先期和和最终确认图图纸的交付日日期等。设计人员对投标商商报价进行技技术评审后，应应按标准格式式写出书面评评审意见，供供项目采购经经理/项目采购部部门进行报价价比选。评审审意见中应提提出“推荐”、“优先推荐”、或“不推荐”的明确建议议。5.6.4参加供供货厂商协调调会议设计部门对报价技技术评审中的的问题应在召召开供货厂商商协调会议((VCM)之前提出。在在供货厂商协协调会上，设设计人员应全全面核对询价价、报价技术术说明和供货货范围，落实实报价技术评评审和协调会会上提出的技技术问题。5.6.5参加检检验工作必要时由采购部门门提请设计人人员参加设备备、材料的检检验工作。5.6.6参加试试车项目设计人员根据据需要提供试试车服务，并并参与分析和和处理试车过过程中可能发发生的某些技技术问题。5.7设计进度计计划5.7.1装置设设计(H1)进度计划该进度计划属第三三级进度计划划，用以控制制各专业的设设计进度。其其主要内容：：(1)合同范围内的装置置及辅助公用用工程各设计计专业的工作作进度及时序序关系。(2)各专业主要工作包包及其进度安安排。5.7.2编制依依据(1)项目总体进进度计划(一级进度计计划)及装置主进进度计划(二级进度计计划)(2)项目工作分分解结构(WBS)中该分项下下属的主要工工作包。(3)项目设计计计划。(4)有关现行的的设计人工定定额，以往同同类或相似特特性，规模的的设计周期数数据等。5.7.3编制方方法(1)根据一级//二级进度计计划对设计工工作的要求，并并参照类似装装置设计工作作的经验，结结合具体装置置的条件和采采购、施工对对设计工作的的要求，按照照不同的设计计阶段，诸如如：工艺设计阶阶段、基础设设计阶段、详详细设计阶段段等，编制装装置设计(H1)进度计划。(2)装置设计((H1)进度由项目目设计经理牵牵头负责编制制。(3)装置设计进度计划划的确认。装置设计进度计划划经校核和优优化，经项目目经理主持专专题会议确认认，或经采购购，施工、控控制经理确认认后，由项目目经理签发。5.8项目设计质质量管理与控控制5.8.1概述(1)工程设计的的质量不仅直直接关系到工工程项目的设设备、散装材材料采购以及及施工和开车车，并对投产产后的安全、稳稳定和连续生生产也具有十十分重要的影影响。因此，加加强设计质量量管理与控制制，确保工程程设计的质量量，是总承包包项目部一项项重要任务。(2)工程设计首首先必须满足足合同要求，同同时还必须严严格贯彻执行行国家有关方方针，政策、符符合国家有关关法规和标准准。(3)为了进一步步提高项目管管理水平，对对设计质量的的管理与控制制应执行和满满足设计院己己通过的GB/T119001--ISO90001质量体系(设计、开发发、生产、安安装和服务))的质量保证证模式的要求求。(4)为达到工程程项目所确定定的质量目标标，设计各阶阶段中的每个个环节必须按按规定的质量量控制程序的的要求完成，使使设计全过程程都处于受控控制状态。(5)为保证设计计质量，设计计质量按质量量职责分工，由由各专业设计计室和项目部部设计组/部共同负责责工程质量计计划的实施和和保证。工程程项目各级人人员应按各自自的职责和本本专业设计质质量保证程序序的要求各负负其责，并接接受项目经理理和项目设计计经理对设计计质量的监督督和检查。5.8.2设计质质量管理的组组织为保证设计质量，总总承包项目部部应根据工程程项目的大小小和需要，在在项目部内配配备一名质量量工程师，或或由项目设计计经理对项目目的设计质量量进行监督。其其组织和业务务关系见图5.8.2。公司经理公司经理总工程师工程技术管理部设计院项目经理部项目设计经理工艺、分析、管道、布置、管道机械、管材、绝热、涂漆、模型专业化工设备、机械、设备、材料、机修专业总平面、竖向布置、全厂平面规划、主导设计暖通室总图室给排水室储运工程室土建结构室仪表室设备室电气室工艺管道室电气、电讯仪表、自动控制储罐、装罐站、及其管道外管等建筑、混凝土结构、钢结构专业给排水专业采暖通风专业图5.8.2组组织和业务关关系图5.8.3项目部部设计的质量量职责与分工工5.8.3.1项项目设计经理理的质量职责责(1)项目设计经经理应按公司司设计院质量量方针和质量量目标的要求求，在工程项项目设计中认认真执行质量量体系程序文文件，以保证证质量体系在在设计工作中中有效地运行行。(2)对项目的设设计质量负有有监督检查各各专业执行项项目质量计划划的责任。按按设计质量保保证程序的规规定，对应由由项目设计经经理负责审查查的工作内容容的质量负责责。(3)负责编制项项目设计质量量计划，经项项目经理审批批后，由项目目设计组/部组织实施.(4)项目设计经经理对设计各各阶段进行有有效控制，并并收集不合格格信息(含设计缺陷陷)，对属于职职责范围内的的不合格品组组织评价、调调查和处置，并并上报和记录录。(5)项目设计经经理应审查项项目设计数据据的可靠性。(6)审查综合性性的设计方案案，协调各专专业间的设计计条件关系。设计经理对设计质质量的监督和和检查并不代代替设计各岗岗位的质量保保证和质量控控制职责。设设计各岗位的的质量保证和和质量控制仍仍由设计质量量保证程序中中规定的各岗岗位(包括设计、校校对、校核、审审核)的责任者负负责。5.8.3.2专专业设计室/专业设计人人员的质量职职责(1)专业设计室室/专业设计人人员对工程项项目本专业质质量全面负责责。要认真执执行公司设计计院的质量方方针、质量目目标和质量体体系程序文件件，确保在设设计过程中有有效地运行。(2)专业设计室室/专业设计人人员在项目矩矩阵管理体制制中负有本专专业的设计职职责，要采取取措施对本各各专业的设计计过程实施控控制。(3)专业设计室室/专业设计人人员根据设计计开工会议的的要求，为项项目派遣具备备资格的各类类设计人员。依依据项目的进进度要求，为为项目配备充充分的人力资资源，并保证证随设计进展展的需要加以以调整。(4)专业设计室室/专业设计人人员在项目中中负责保证专专业之间在组组织上和技术术上的接口关关系符合规定定，并保证接接口上信息的的质量和文件件的传递。(5)根据要求，提提出/评价有关专专业采用的标标准和规范，以以及评审专业业设计规定。(6)专业设计室室/专业设计人人员要评审发发放前的设计计输出文件，确确保满足设计计输入的要求求。(7)专业设计室室/专业设计人人员应严格遵遵守设计变更更程序。为施施工现场派遣遣经授权的设设计代表，采采用设计变更更通知单的方方式处理现场场设计变更问问题，并收集集和整理现场场设计变更通通知单。(8)专业设计室室室/专业设计人人员负责对其其责任范围内内的所有文件件和资料实施施有效控制。5.8.4设计输输入设计输入就是对设设计的要求，在在设计质量控控制程序中规规定为开展设设计工作而由由外部正式提提供的文件、资资料、数据以以及有关的规规定、标准等等。设计输入入应尽可能定定量化并应形形成文件。设计输入的内容和和质量，直接接关系设计产产品的质量，因因此项目设计计经理应予以以高度重视并并切实做好这这一工作。所所有的设计输输入均应由项项目设计经理理组织评审，以以确保设计输输入的有效性性和完整性。工艺设计阶段/基基础设计阶段段；详细工程程设计阶段其其设计输入的的主要内容，以以及项目设计计数据表的编编制，控制程程序等，按公公司设计院的的有关规定实实施。5.8.5设计输输出在设计过程中，将将设计输入转转变为设计输输出，设计输输出必须满足足设计输入的的要求。设计计输出是指设设计成品，主主要由图纸、规规格表、说明明书、操作指指导书等文件件组成。设计输出文件发放放前，由专业业负责人协助助项目设计经经理组织有关关人员用汇签签方式进行评评审，以保证证文件的完整整性。设计输输出文件评审审合格后，在在“项目设计文文件入库及发发送通知单”上签署，才才能完成复制制，并按规定定标识后发送送各有关方面面。设计输出的有关内内容、要求、通通知单格式及及控制程序等等按公司设计计院有关规定定办理。5.8.6设计更更改控制设计更改是在设计计过程或设计计成品完成后后，由于用户户变更和项目目变更而导致致设计更改，这这都将对设计计进度、质量量和费用产生生直接的影响响。因此，必必须根据不同同的变更原因因，严格的按公公司设计院的的有关规定及及程序办理。5.9设计接口设计接口是为了使使设计过程中中设计部门和和其他部门、以以及设计各专专业之间能做做到协调统一一，必须明确确规定并切实实做好设计部部门与其他部部门(主要指采购购部门)、施工现场场、设计内部部各专业间以以及装置(工区)间的设计接接口。5.9.1设计计与采购的组组织接口(1)设计部门负责编制制设备、材料料(指散装材料料，下同)采购询价文文件的技术部部分，内容包包括采购请购购单、设备/材料技术要要求、询价图图、技术数据据表、采购说说明书以及采采购数量等。编编写好的询价价技术文件应应按照规定的的校审程序进进行校审，并并送采购部门门准备询价。(2)采购部门收到询价价技术文件后后，并将其与与采购部门编编制的商务文文件组成询价价文件，向投投标厂商发出出询价。(3)采购部门收到投标标厂商的报价价书后，将技技术报价部分分送交设计部部门评审，并并注明要求完完成日期。通通常设计部门门应于7天内提出意意见返回采购购部门，说明明技术方面推推荐或否定的的理由。对可可以接受投标标厂商的报价价，应按推荐荐的次序列出出，并将评审审意见和结果果送交项目采采购经理。(4)对于重要的关键设设备，通常运运用召开选定定的供货厂商商协调会议((VCM)，落实技术术和商务问题题。其中，设设计部门负责责落实技术问问题，采购部部门负责商务务问题。(5)供货厂商提供的图图纸、资料((ACF/CCF)由采购部门门负责催交并并提交给设计计部门审查和和确认。对于于有异议的图图纸、资料，由由采购部门负负责要求供货货厂商进行修修改，并提供供修改版的图图纸、资料，以以便重新确认认。(6)设计与采购接口程程序控制表见见表5.9.1。表5.9.1设设计与采购接接口程序控制制表项目名称项目号装置(工区)名称称装置(工区)号填表人日期工序执行人备注设计人员校核人员审核人员采购人员1请√2校核采购技术文件件√3审核采购技术文件件√4采购商务文件的编编制、校核√5向投标厂商发出询询价书√6投标厂商报价的技技术评审√7投标厂商报价的商商务评审√8供货厂商图纸的催催交√9供货厂商图纸的确确认√5.9.2装置置(工区)间的组织接接口(1)各专业负负责人在设计计开工会议之之前，应在项项目设计经理理的领导下，参参加工程设计计统一规定的的制订工作，对对各专业在合合同项目所含含各装置的设设计中的共性性问题作出规规定，以保证证整个项目所所有各装置的的设计能协调调和统一。(2)负责装置置布置设计的的设计人员，应应按工程设计计统一规定的的要求，作出出装置的初步步布置图以及及地下管线和和管架的布置置设计，并将将确认后的图图纸提交总图图专业设计人人员。(3)总图设计计人员根据各各装置的初步步布置图，完完成整个项目目的总图布置置以及地下管管线和管架的的总体布置设设计。经项目目设计经理、项项目部评审确确认后的全厂厂总图即可提提供用户审核核。(4)审批后的的全厂总图及及其审核意见见作为各专业业设计的依据据。(5)在详细工工程设计阶段段，装置的布布置图和管道道及线路应与与全厂总体的的管道、线路路的接口用图图纸和“接管表”表示。即由由设计人员提提出接口图纸纸和接管表，有有关专业设计计人员将据此此调整并完成成详细工程设设计。(6)装置(工工区)间设计条件件接口程序控控制见表5..9.2。5.9.3设计计与现场的接接口项目部应根据实际际情况，做好好设计与现场场的结合，其其目的是力争争将本企业的的先进施工方方法和高科技技优势贯穿于于设计过程中中，同时使设设计能更好地地体现技术的的先进与合理理性，保证能能更好的利用用企业本身传传统优势尽量量减少出图后后出现大量变变更，返工的的现象。有效效地保证项目目进度，工程程质量及造价价控制。为此，项目部应建建立设计与现现场的有效沟沟通体制，形形成制度，指指导项目成员员的行为。(1)设计人员员应充分掌握握项目可以采采用的技术装装备，施工能能力的特点。(2)项目总体体策划和总平平面布置要尽尽量满足分阶阶段施工的要要求，避免前前后期的过程程冲突。(3)尽量采用用通用器材。(4)特殊材料料、零部件及及进口设备物物资，应在保保证工程质量量、满足安全全运行有效功功能的前提下下考虑代用或或提前订货。(5)设计交底底及图纸会审审，项目部应应制定设计交交底及图纸会会审的时间，实实施过程中应应建立定期的的设计交流机机制，保证设设计与现场的的紧密结合。表5.9.2装装置(工区)间设计条件件接口程序控控制项目名称项目号装置(工区)名称称装置(工区)号填表人日期工序执行人备注项目设计经理专业负责人总图运输专业人员员布置专业人员管道设计人员装置地下线路设计计人员全厂总体外管线设设计人员全厂总体地下线路路设计人员1制定工程设计统一一规定√√2向总图专业人员提提交装置初步步布置图√√√3向有关专业设计人人员提交总图图初步布置√√√4向总图专业人员提提交详细布置置及接管点表表√√√5向有关专业设计人人员提供总图图详细布置及及接合点的调调整意见√√√6根据总图调整装置置设计√√√7根据装置设计调整整总图设计√√√5.9.4设计计各专业间的的组织接口(1)专业间的组织接口口以及设计条条件表的形式式使之规范化化(2)设计条件表的格式式，按照公司司设计院现行行格式，公司司设计院负责责定期对其进进行能效性评评审，并不断断改进。5.9.5设计计文件会签设计文件的会签是是保证各专业业设计相互配配合和正确衔衔接的必要手手段。通过会会签，可以消消除专业设计计人员对设计计条件或相互互联系中的误误解、错误或或遗漏，是保保证设计质量量的重要环节节。设计文件件会签(包括综合会会签和专业会会签)按公司设计计院的有关规规定及程序办办理。5.10项目部设计文件和和资料的管理理设计文件和资料系系指工程项目目设计过程中中涉及的有关关内部、外部部的文件和资资料，其中包包括各设计阶阶段形成的技技术文件和图图纸、设计任任务书、委托托书、合同及及其附件、选选厂报告、项项目基础资料料、项目设计计数据、设备备/材料请购文文件，以及设设计采用的标标准、规范、规规定和手册等等。这些文件件和资料是设设计工作以及及采购、施工工和开车等阶阶段的依据，对对于确保工程程设计和建设设质量以及控控制项目费用用均有直接的的作用。因此此，必须对设设计文件和资资料进行严格格的管理和有有效的控制。5.10.1设计文件件和资料的管管理职责按照公司设计院已已通过GB/T119001--ISO90001标准的要求求对设计文件件进行有效的的控制。对各各类文件的管管理与控制职职责规定如下下：(1)项目文件的的编制、评审审、传递、变变更和发送由由项目部归口口管理，并由由项目经理或或项目设计经经理具体负责责在项目建设设过程中实施施。(2)标准、规范范及公司设计计院的内部通通用性技术文文件编制、批批准和实施由由公司设计院院有关部门负负责归口管理理。(3)公司设计院院所属的档案案资料室负责责项目设计文文件的编目、标标识、入库、归归挡以及发送送、借阅和保保管。(4)通常情况下下大中型项目目的总承包项项目部应下设设文件收发及及中间保管的的专责/兼责的机构构，负责接受受设计院档案案资料室发送送的设计成品品文件，并按按项目部要求求转发有关单单位、部门，并并负责项目实实施过程中在在现场发生的的所有设计文文件和资料的的编目、标识识、借阅和保保管。5.10.2设计文件件和资料的管管理程序5.10.2.11文件输入由用户(业主)、上上级部门、分分包方(包括制造厂厂商)提供的与项项目有关的文文件，应分别别按项目的设设计、采购、施施工、开车等等阶段进行分分类，经项目目部内有关经经理组织评审审、编号、标标识和登记。由由行政系统转转来的与项目目有关的输入入文件，原件件存原收文部部门，项目部部留复印件一一份，并按以以上程序存档档。5.10.2.22文件传送设计输入及设计接接口文件(如各专业设设计条件)的内部分发发应经项目设设计经理批准准，填写“项目文件内内部传送单”。设计、采采购、施工、开开车等部门相相互之间传送送的文件需经经项目经理批批准。5.10.2.33文件输出项目的文件输出，应应按公司设计计院技术档案案的有关规定定编号后入库库归档，并填填写“项目文件发发送通知单”，经项目设设计经理批准准后加以标识识发送。文件件发送时还应应填写“项目文件及及设计成品发发送单(回执)”与文件一同同对口发送给给收件单位，并并要求收件单单位限期内签签署确认后返返回给项目部部/项目设计经经理。5.10.2.44文件修改和和回收项目文件的修改((不包括现场场修改)均以更版文文件发表时，同同时对旧版文文件进行标识识、回收或处处理。5.10.2.55文件标识(1)所有内部发发放的项目文文件在发放时时加盖“有效工作版”印章，并对对相应旧版文文件加盖“作废”印章。(2)对输出的咨咨询类成品文文件应视其性性质加盖“供审批”或“供用户审查”印章，基础础工程设计成成品加盖“初步的”印章，详细细工程设计成成品文件加盖盖“供施工用”印章。应业业主(用户)要求需要在在入库前提供供的设计文件件，经项目部部审查后加盖盖“供参考”印章。(3)采购(包括括提供业主用用作采购)过程中的输输出、输入文文件，根据工工作进展阶段段以及文件性性质，分别标标识“询价版”、“订货版”、或“制造版”印章。(4)施工文件标标识“供施工用”印章，竣工工图加盖“竣工图”印章。标识识位置：按公公司设计院的的有关规定执执行。5.10.2.66设计更改通通知单的管理理在工程建设期间，“更改通知单”由现场指定定的专业人员员负责保管。工工程结束后由由现场专业人人员填写入库库申请书，并并将按规定编编号的通知单单送交设计院院档案室，由由档案室按装装置(工区)、专业分别别装入该项原原图的档案袋袋内。5.10.2.77设计文件的的编码为提高技术文件的的管理水平，便便于实现计算算机统一管理理，设计文件件的编码结构构应符合WBS编码系统的的要求，以便便按规定的编编码准确识别别特定的设计计文件。项目部可根据项目目的大小和复复杂程度，资资源集合的需需要和可能以以及按用户的的要求确定。但但应与项目的的WBS向一致。(1)项目部所属属的管理部门门如下所示：M10项目管理理M20项目控制制M30设计管理理M40采购管理理M50施工管理M60开车管理理(2)设计的专业代码执执行公司设计计院现行规定定。

6项目采购管管理6.1工程项目目采购岗位设设置、职责和和任务6.1.1岗位位设置项目采购一般设置置采购经理、综综合管理工程程师、采买工工程师、催交交工程师、检检验工程师及及运输工程师师、仓库保管管员等岗位。6.1.2岗位位职责6.1.2.1采购经理(1)在项目经理理领导下，负负责组织、指指导和协调项项目的采购工工作，对项目目采购的货物物的质量、进进度及费用全全面负责。(2)组织编制采购购实施计划，管管理和协调采采购工作包括括采买、催交交、检验、分分包、运输、安安排制造厂商商现场服务。(3)负责组织采购购工作的各岗岗位工程师贯贯彻公司质量量体系文件及及采购手册，并并保证其有效效实施。(4)对采购货物的的质量记录完完整性负责。(5)向业主提供供供货商评估报报告，并负责责获得批准。(6)审查询价文件件是否能满足足询价的要求求。(7)对采购的全过过程进行控制制，例如：采采购的评标，参参加重要设备备、关键设备备、大宗材料料供货商的开开工会、催货货及检验。(8)负责评审与供供货商签订的的订货合同，并并处理与采购购有关的各项项问题。(9)有一定的协调调、组织能力力，协调好业业主、采购、供供货商的关系系，并在所采采购的货物出出现问题时具具备应急处理理能力。(10)对不符合合订货合同的的货物提出纠纠正方法和措措施。(11)向项目经经理提供装运运计划。(12)在执行有有关标准、规规定等采购专专业方面，除除工程合同特特别规定外，要要接受工程建建设部的领导导。(13)为人公正正、行为廉洁洁，能在采购购工作中起带带头作用。(14)项目结束束后,向项目经理理提交项目采采购总结报告告。(15)采购副经经理要协助采采购经理完成成以上逐项工工作。6.1.2.2综合管理工工程师(1)在采购经理的的领导下，根根据项目总计计划及施工计计划编制采购购实施计划和和采买、催交交、检验、运运输等项工作作的进度计划划。(2)数据统计分析析和编制采购购状态报告。(3)根据货物采购购情况编写采采购月报表交交采购经理审审批。(4)采购订货合同同及文件资料料管理。(5)协助项目经理理作好费用控控制，每月进进行采购费用用计划报告。(6)如在现场，要要参加每周的的调度会，了了解采购货物物的到货情况况及安装进度度对到货的要要求。(7)根据订货合同同付款条件办办理付款申请请手续，提出出拒付及索赔赔报告。(8)工程结束后，将将所保管的文文件，整理好好后通过采购购经理同意，交交承包工程项项目部，按公公司规定交档档案管理部门门。6.1.2.3采买工程师师(1)接受设计提供供的请购单文文件，包括：：请购单、数数据表、采购购说明及询价价图纸等。(2)编制商务询价价文件，包括括：询价函、报报价须知、订订货合同、合合同基本条款款、包装及运运输要求等。(3)选择合格的货货物询价厂商商名单。(4)发出询价，接接收报价。(5)组织商务报价价评审和技术术谈判。(6)组织召开厂商商协调会。(7)确定供货厂商商、签订订货货合同。(8)负责合同、信信函及文件的的发放、回收收整理并交综综合管理工程程师存档。(9)协调付款及售售后服务问题题。6.1.2.4催交工程师师(1)编制催交计划划，特别是对对项目中的关关键设备、重重要设备、复复杂设备及特特殊散装材料料的催交计。(2)负责催交供货货商应返回的的图纸并及时时交设计部门门确认后，按按时返回供货货厂商。(3)了解并督促供供货商的生产产进度、外协协件的落实情情况。(4)经常了解施工工安装计划，以以此协调供货货商交货日期期，以保证工工程进度。(5)依据供货商采采购合同执行行情况，编制制货物供货进进度报告。6.1.2.5检验工程师师(1)编制货物检验验计划。(2)组织同供货商商和/或分包商的的预检验会议议。(3)校对和审查供供货商和/或分包商提提交的检验报报告。(4)根据要求对供供货货物进行行中间监造及及目击试验。(5)确认检验报告告。(6)发布纠正、整整改工作结果果。(7)向项目采购经经理提交在供供货厂商参与与监检的报告告。(8)进行货物出厂厂前的检验，对对货物的规格格、型号、涂涂漆、包装等等进行全面检检查，以保证证出厂的货物物符合合同要要求。(9)办理委托第三三方检验。6.1.2.6运输工程师师(1)编制货物运输输计划。(2)确定国际或国国内运输公司司，办理运输输委托手续。(3)对于超限设备备、大件设备备运输，应开开展沿途路线线有关单位的的协调工作。(4)如有必要，对对运输、装车车设备的检查查与确认。(5)清关、运输、保保险及商检等等手续的办理理和委托。(6)卸车后的移交交工作，协助助办理货物交交接手续。6.1.2.7仓库保管员员(1)认真学习并严严格执行有关关物资管理的的制度，在采采购经理的领领导和上级业业务部门的监监督指导下，搞搞好本项目材材料保管工作作。(2)在综合管理工工程师的协助助下运用物资资管理软件进进行帐务处理理,包括验收入入库业务、调调拨出库业务务、生成料具具消耗结存月月报表业务((每月20日上报)、每月与施施工队进行出出库核对业务务，以上业务务生成资料按按要求进行签签字、流转和和归档。(3)按材料类别做做好料具保管管台账，要求求当日发生的的当日入帐。(4)在综合管理工工程师的协助助下做好进场场物资设备质质量证明编号号的“三位一体”工作。(5)做好材料设备备的报验工作作。(6)物资入库前，保保管员应按送送货单核对实实物名称、型型号、规格、材材质、数量，必必要时辅以检检斤、检尺、量量方过磅，确确认无误后，才才能验收入库库保管，并在在验收单仓库库联后附上检检斤检尺记录录。(7)定期进行料具具消耗动态和和结存情况清清查，做到物物资的帐、物物、卡相符。按按月与项目成成本员办理材材料票据交接接签收手续，每每月按时做出出“材料月耗汇汇总表”，并与项目目成本员核对对；工程完工工后7天内完成“工程材料耗耗用汇总一览览表”的编制工作作，并与项目目成本员核对对。(8)物资保管要做做到“三清”：材质清、规规格清、数量量清；“三齐”：堆放整齐齐、码垛整齐齐、排列整齐齐。保持标识识清晰，明码码对号入座。物物资发放要做做到“四不出库”：物资没验验收、去向不不明、白条子子、手续不全全的物资不出出库。(9)根据各种物资资的保管要求求做好库房温温度、湿度控控制，做好防防雨防晒工作作，保持库房房清洁卫生，使使保管的物资资保持应有的的质量性能，做做好防火防盗盗工作。(10)项目经理理、采购经理理经理安排的的其他工作。6.2采购控制制6.2.1工作作内容及工作作程序6.2.1.1项目采购计计划项目采购计划是在在项目初期，根根据项目总体体计划，由项项目的采购经经理负责或组组织编制的；；并应得到项项目经理的批批准；项目总总体计划应由由项目经理处处或其指定的的项目计划部部门获得。项目采购计划的基基本内容至少少应包括以下下内容：(1)项目采购购的范围；(2)采购工作计计划及工作原原则；(3)货款支付计计划及支付原原则；(4)项目总合同同中业主对采采购提出的特特殊要求；(5)项目采购组组的组成及其其职责；(6)工作的准则则说明,工作程序的的说明；(7)费用/进度度/质量控制的的原则；(8)采购与各有有关部门的协协调程序；(9)境内外采购购的划分；(10)与分包商商的货物分交交原则等。6.2.1.2确定合格分分供方名单(1)合格分供方方名单指供当当前工程采购购询价用的合合格分供方短短名单；原则则上每一类货货物不少于33个合格分供供方；(2)当项目合同同中对合格分分供方的选择择有规定时，应应按照合同的的规定确定合合格分供方名名单；(3)当项目合同同中对合格分分供方的选择择未规定时，应应按照《货物物分供方选择择和评价规定定》中的规定定确定合格分分供方名单；；(4)确定合格分分供方名单应应在项目的初初期根据项目目的基础设计计等货物的初初步数据将主主要货物的合合格分供方名名单确定完成成，并提交采采购经理批准准并存档；在在接到正式的的请购文件后后，当发现原原定的合格分分供方不能满满足技术要求求时，可根据据要求变更或或增加合格分分供方名单，但但应及时向采采购经理提出出“合格分供方方修改报告”；(5)原则上国内内采购的主要要设备不允许许选择没有制制造实体的分分供方作为合合格分供方。6.2.1.3接受请购单单为了使项目的采购购部门采买的的货物符合项项目的技术要要求，项目的的采购部门就就需要从项目目的设计部门门获得工程对对所需货物的的技术要求，即“请购单”。请购单是由项目的的设计部门负负责编制，并并提供给项目目的采购部门门；采购部门门的采买工程程师负责接收收请购单，并并对请购单进进行审核，看看其是否满足足采购询价的的要求。请购单应至少包括括以下内容：：(1)技术说明书书；(2)数据单；(3)图纸(如果果需要)；(4)对报价技术术文件的要求求；(5)对报价返回回时间的要求求(如果需要)。6.2.1.4编制及发出出询价文件询价文件的编制是是项目采购实实质性操作的的开始，认真真负责的编制制好询价文件件将为以后的的采买工作打打下一个好的的基础。询价文件应至少包包括以下内容容：(1)询价函；(2)项目简介；；(3)报价须知；；(4)请购单；(5)尽可能提供供的包括商务务和技术的报报价标准格式式。编制好的询价文件件一般以函件件的方式发出出，并及时与与对方取得联联系，以确认认其确实完整整的收到。简单的询价当时间间比较紧张时时，可以采用用传真的方式式。6.2.1.5解释询价文文件及变更请请购单当被询价的合格分分供方收到询询价文件后及及编制报价文文件期间，可可能会以书面面的形式或口口头的形式提提出各种问题题或请求(如推迟报价价截止日期的的请求)，这时采买买工程师应会会同专业设计计工程师给予予认真及时的的书面形式的的答复，并本本着公平及视视其是否具有有普遍性的原原则，决定是是否同时将此此答复以书面面的形式通知知给其它被询询价的合格分分供方。在询价文件发出后后及报价文件件收到之前期期间，当应专专业设计工程程师的要求需需要对请购单单进行变更时时，应及时以以书面的形式式通知所有被被询价的合格格分供方；当当项目计划允允许时，可适适当推迟报价价截止日期。6.2.1.6接收合格分分供方报价文文件及其澄清清采买工程师在按时时收到报价后后应对报价文文件进行初审审，如文件是是否清晰、完完整、是否按按照询价文件件要求的格式式填写，价格格计算是否准准确等，并及及时向报价商商澄清报价文文件中的问题题.采买工程师和专业业设计工程师师在报价评审审过程中如发发现问题也应应及时向报价价商澄清。采买工程师向报价价商的询问应应尽量采用书书面形式，而而报价商必须须以书面形式式作出答复。6.2.1.7报价评审报价评审是采买工工程师和专业业设计工程师师对报价商按按时提交的报报价文件进行行商务及技术术评估，看其其在商务及技技术两方面是是否满足询价价文件的要求求，并在报价价商之间作出出比较，最终终确定供货商商的过程。报价评审分为技术术评审、商务务评审、综合合评审三个步步骤。技术评审应由专业业设计工程师师来完成；采采买工程师在在收到报价文文件并进行必必要的澄清后后，即将报价价文件的技术术文件部分通通过项目工程程师提交给专专业设计工程程师，专业设设计工程师进进行完技术评评审后，应将将技术评审的的结果经项目目工程师提交交给采买工程程师。商务评审