某咨询为中国电信所做的项目管理培训资料

项目管理

毕马威管理咨询赵弘强（总监，博士）2002.8苏州目录第一部分:简介第二部分:项目定义第三部分:项目计划第四部分:项目控制第五部分:制定工作规则第六部分：与项目管理相关的一些代表性问题第七部分：问题讨论2简介3变革时代的项目管理科技进步商业模式变化市场需求变化步伐加快竞争日益激烈重大变革＝更多创新＝更多项目每个人都会从出色的项目管理中受益项目管理是科学也是艺术大、中、小各类企业中的IT项目产品或服务的开发与升级设计、研发与生产分离操作外包服务项目4项目环境（1）任何一个项目都是在特定的环境下进行的项目需要项目管理如何说明项目

所有的项目都有两个基本的特点每一个项目都有开始和结束每一个项目都有与之对应的“产品”5项目环境（2）项目管理的挑战人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通6项目环境（3）项目经理需要以下三方面的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理7项目环境（4）项目成功的定义三要素:按时完成预算内质量符合预期要求功能绩效期望管理项目经理的成功规则“成本－时限－质量”平衡的现实的期望在整个项目期间进行期望管理在预算内准时交付承诺成果质量时间成本8项目环境（5）项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调9项目环境（6）项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止项目开始定义计划实施终止标准的项目生命周期10项目目定定义义11项目目环环境境项目目管管理理功功能能项目目定定义义项目目计计划划项目目控控制制项目目背背景景与与目目的的明确确项项目目利利益益相相关关人人项目目规规则则的的制制定定和和明明确确招募募项项目目人人员员定义义风险险管管理理详细细工工作作进进度度表表估算算计划划估算沟通微调终止控制制工作一一览表表责任矩矩阵沟通计计划项目合合约风险日日志进度表表预算资源计计划反馈、、变化化、微微调12项目利利益相相关人人（stakeholder）确定利利益相相关人人项目经经理的的首要要任务务就是是识别别项目目的利利益相相关人人，因因为在在项目目说明明及计计划阶阶段的的重要要决策策都是是他们们作出出的项目阶段/活动确定利益相关人类型项目说明阶段

设置项目目标

建立组织结构

设立责任矩阵

发布项目纲要

定义变化管理程序

沟通计划客户高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,职能管理部门主管项目经理,高层主管客户,高层主管,职能管理部门主管客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队计划阶段

风险分析与应变计划

详细预算及进度开发

工作量估算客户,高层主管,职能管理部门主管,项目团队客户,高层主管,项目团队职能管理部门主管,项目团队13项目利利益相相关人人（stakeholder）利益相相关人人的责责任角色

职责

项目经理

项目团队

高层主管

客户

职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目

完成具体项目任务

授权、指导、多个项目的优先权分配

产品要求、

资金

公司政策、资源利益相相关人人是项项目成成功的的关键键每一位位利益益相关关人都都在项项目的的某些些方面面起重重要作作用并并负具具体责责任14规则的的制定定和明明确项目规规则是是基础础一份好好的项项目规规则能能够影影响我我们的的三个个成功功因素素目标一一致控制范范围领导支支持使每个个人都都能理理解并并认同同项目目规则则的四四个方方法发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划15规则的的制定定和明明确发布项项目书书明确项项目目目的建立对对项目目的理理解的的基本本共识识为项目目及项项目经经理提提供管管理支支持建立项项目经经理的的决策策和领领导权权力发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划16规则的的制定定和明明确发布工工作一一览表表首先建建立工工作一一览表表至少应应包括括以下下内容容项目目目的项目目目的一一定要要清晰晰范围详细说说明什什么不不在项项目范范围之之列交付成成果从详细细的产产品描描述开开始成本及及进度度估算算详尽描描述相相关一一切项目目目标详细、、可衡衡量利益相相关人人工作一一览表表发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划17规则的的制定定和明明确设置责责任矩矩阵列出项项目主主要活活动列出利利益相相关人人定义活活动与与利益益相关关人的的关系系编制责责任矩矩阵发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵设立沟沟通计计划18规则的的制定定和明明确制定沟沟通计计划沟通计计划是是指在在恰当当的时时候给给相关关人员员以恰恰当的的信息息沟通的的三大大原则则及时准确信息量量恰到到好处处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例例发布项项目书书发布项项目一一览表表设置责责任矩矩阵制定沟沟通计计划19项目计计划20项目环环境项目管管理功功能项目定定义项目计计划项目控控制招募项项目人人员明确项项目利利益相相关人人制定项项目规规则定义义风险管管理详细工工作进进度表表估算计划划估算沟通微调终止控制制工作一一览表表责任矩矩阵沟通计计划项目合合约风险日日志进度表表预算资源计计划反馈、、变化化、微微调21风险管管理工作明明细结结构图图（WBS）现实的的进度度计划划动态的的精确确估算算项目调调控项目计计划在项目目管理理中最最大的的挑战战在于于项目目计划划的制制定——项目计计划有助于于项目目的组组织管管理制定计计划的的工具具22风险管管理风险管管理将将影响响项目目计划划和项项目规规则中中的假假设变变化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化交付成果,职责,成本及进度沟通计划23风险管管理风险管管理框框架新的风风险新的风风险分析项项目以以识别别风险险的来来源风险识识别风险管管理过过程风险定定义，，包括括潜在在的消消极影影响计算风风险概概率找出减减少可可能发发生损损害的的策略略反应执行风风险策策略继续监监测新新的项项目风风险控制已知风风险风险管管理计计划风险管管理有有三个个主要要步骤骤，在在项目目过程程中也也许会会重复复24风险管管理工作明明细结结构图图（WBS）现实的的进度度表动态精精确估估算项目调调控项目计计划在项目目管理理中最最大的的挑战战在于于项目目计划划的制制定——项目计计划有助于于项目目的组组织管管理制定计计划的的工具具25制作产产品说说明书书的材材料费费用资源约约束开发方方法风险管管理任任务工作明明细结结构图图（WBS）计划详细计计划开开发模模型工作明明细结结构图图使用用项目目说明明和风风险管管理的的输出出，它它识别别的任任务是是所有有后来来计划划的基基础预先计计划风险管管理第一步步开发工工作明明细结结构图图第二步步任务序序列第四步步计算初初始进进度表表第五步步分配资资源网络图关键路径径、关键键事件第三步工作量估估算第六步编制预算算项目计划划所有项目目任务进度表职责预算资源预测测现实进度度表资源预测测非员工成成本所有项目目任务来自项目目定义项目规则则范围和交交付成果果期间估算算设备要求求及员工工和技能能的估算算26工作明细细结构图图开发一个个有用的的工作明明细结构构图的方方针开发一个个成功的的工作明明细结构构图的关关键:必须从顶顶层开始始细化使用标准准的项目目管理软软件在任务概概述层给给出主要要的项目目信息必须在任任务概述述中加入入相应工工作每一任务务概述和和相应工工作必须须命名为为产生出出某一““产品””的活动动第一步开开发发工作明明细结构构图第一步从整体开开始第二步明确所有有任务第三步组织工作作明细结结构图27风险管理理工作明细细结构图图（WBS））现实的进进度表动态的精精确估算算项目平衡衡项目计划划在项目管管理中最最大的挑挑战在于于项目计计划的制制定——项目计划划有助于项项目的组组织管理理制定计划划的工具具28现实的进进度表计划概要要编制项目目说明开发风险险编制工作作分类结结构任务序列列工作量估估算计算初步步进度表表资源分配配预算制定定制作产品品说明书书的材料料费用资源约束束开发方法法风险管理理任务计划详细计划划开发模模型预先计划划风险管理理第一步开发工作作明细结结构图第二步任务序列列第四步计算初步步进度表表第五步资源分配配网络图关键路径径、关键键事件第三步工作量估估算第六步预算制定定项目计划划所有项目目任务进度表职责预算资源预测测现实的进进度表资源预测测无员工成成本所有项目目任务项目规则则范围和交交付成果果期间估算算设备要求求及员工工和技能能的估算算来自项目定义29现实的进进度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到到结束的的关键事事件网络络图这个网络络图有两两条并列列的路径径第二步任任务序序列样例例30现实的进进度表第三步进进度与与成本估估算自下而上上的估算算进度估算算经常参考考项目生生命周期期与项目周周期相关关的员工工数量与项目周周期相关关的工作作效率成本估算算来自四个个方面员工估算算设备估算算原料估算算31现实的进进度表第四步初初步进进度估算算具体进度度数据若干天若干周第一步:项目目经理估估算第二步:项目目经理与与具体实实施人员员共同估估算两个步骤骤计算32现实的进进度表第四步初初步步进度估估算甘特图＋时间网络络图—胜过长篇篇大论样例例33现实的进进度表第五步分分配资源源ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配配与平衡衡-用初始进进度表预预测整个个项目的的资源需需求第二步识别资源源使用的的峰点第三步在每一个个资源使使用高峰峰期，推推迟非关关键任务务第四步消除资源源使用瓶瓶颈，重重新估算算资源平衡衡主要集集中于人人员和设设备资源使用用开始于于初始进进度表及及工作资资源需求求34风险管理理工作明细细结构图图（WBS））现实的进进度表动态的精精确估算算项目平衡衡项目计划划在项目管管理中最最大的挑挑战在于于项目计计划的制制定——项目计划划有助于项项目的组组织管理理制定计划划的工具具35动态的精精确估算算遵守以下下黄金规规则使用正确确的人来来做估算算基于经验验进行估估算商议平衡衡点而非非进度估算技巧巧阶段性估估算参数式估估算自下而上上地估算算项目支出出规划知道什么么时候花花和知道道该花多多少一样样重要一旦估算算完项目目进度及及成本，，项目支支出规划划就迎刃刃而解建立详细细的预算算评估具体预算算的数据据来源内部人力力资源成成本使用负荷荷劳动率率不要遗漏漏项目人人员成本本内部设备备成本估算在项项目种使使用完的的设备成成本估算在多多个项目目中使用用的设备备成本外部人力力资源和和设备的的成本材料成本本36风险管理理工作明细细结构图图（WBS））现实的进进度表动态的精精确估算算项目调控控项目计划划在项目管管理中最最大的挑挑战在于于项目计计划的制制定——项目计划划有助于项项目的组组织管理理制定计划划的工具具37项目目调调控控项目目层层企业业领领导导层层业务务部部门门层层重新新估估算算项项目目利用用工工作作进进度度表表改改变变任任务务分分配配为项项目目增增加加人人员员使用用来来自自公公司司内内部部的的专专家家提提高高工工作作效效率率使用用来来自自公公司司外外部部的的专专家家提提高高工工作作效效率率外包包整整个个项项目目或或者者外外包包重重要要的的部部分分项目目工工作作转转至至高高层层主主管管或或者者客客户户加班班工工作作38项目目调调控控项目目层层企业业领领导导层层业务务部部门门层层减少少工工作作范范围围快速速频频繁繁地地跟跟踪踪分阶阶段段的的““产产品品””交交付付改变变利利润润或或期期望望要要求求39项目目调调控控项目目层层企业业领领导导层层业务务部部门门层层外包包分阶阶段段的的““产产品品””交交付付工作作量量转转移移到到客客户户减少少工工作作范范围围使用用提提高高工工作作效效率率的的工工具具40项目目控控制制41项目目环环境境项目目管管理理功功能能项目目定定义义项目目计计划划项目目控控制制招募募项项目目人人员员明确确项项目目利利益益相相关关人人制定定项项目目规规则则定义义风险险管管理理详细细工工作作进进度度表表估算算计划划估算算沟通通微调调终止止控制制工作作一一览览表表责任任矩矩阵阵沟通通计计划划项目目合合约约风险险日日志志进度度表表预算算资源源计计划划反馈馈、、变变化化、、微微调调42沟通通项目目组组内内沟沟通通在项项目目中中，，项项目目成成员员之之间间有有效效而而公公开开的的沟沟通通是是绝绝对对必必要要的的以项项目目为为中中心心的的沟沟通通管理理层层和和客客户户之之间间的的沟沟通通变化化管管理理项目目结结束束报报告告43沟通通项目目组组成成员员有有四四个个主主要要的的沟沟通通需需求求:职责责协调调状态态授权权任务务分分配配清清晰晰会议议:项目目启启动动会会成员员进进度度汇汇报报项目目进进展展会会设置置沟沟通通期期望望及时时、、公公开开、、恰恰到到好好处处有下下面面的的一一些些问问题题要要问问:谁、、为为什什么么需需要要信信息息?他们们需需要要什什么么类类型型的的信信息息?何何种种详详尽尽程程度度？？频频度度如如何何？？当你你和和管管理理层层及及客客户户沟沟通通的的时时候候，，你你的的目目标标是是什什么么？？采采用用什什么么样样的的方方法法来来完完成成沟沟通通？？Communicatingwiththeteam项目目组组内内的的沟沟通通管理理层层和和客客户户之之间间的的沟沟通通44沟通通变化化管管理理识别别变变化化管管理理的的主主题题项目目管管理理及及项项目目组组产产生生交交付付成成果果利益益相相关关人人的的审审查查及及修修改改利益益相相关关人人的的正正式式接接受受新项项目目活活动动基基础础项目目组组评评估估变变化化及及提提出出建建议议在变变化化日日志志里里记记录录要要求求原来来的的方方案案变化化过过程程一个个典典型型的的变变化化管管理理过过程程45沟通通结束束报报告告

项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所所有有项项目目参参与与者者通通报报项项目目的的最最新新状状态态及及下下一一步步安安排排提出出有有关关新新项项目目的的具具体体建建议议具体体描描述述项项目目实实施施过过程程中中发发现现的的应应予予以以重重视视的的问问题题46项目目进进度度跟跟踪踪进度度及及绩绩效效衡衡量量日常常跟跟踪踪关键键任任务务跟跟踪踪工作作进进度度及及绩绩效效衡衡量量成本本绩绩效效衡衡量量工作作时时间间跟跟踪踪成本本跟跟踪踪及及对对照照47制定定工工作作规规则则48建立立项项目目管管理理组组织织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立立项项目目管管理理组组织织49建立立项项目目管管理理组组织织第一一步步为项项目目管管理理确确定定组组织织结结构构第二二步步建立立连连贯贯的的项项目目管管理理举举措措第三三步步支持持项项目目管管理理－－项项目目办办公公室室不同同行行业业的的项项目目需需要要不不同同的的项项目目管管理理组组织织优化化组组织织类类型型需需考考虑虑因因素素项目目管管理理与与运运作作管管理理的的区区别别业务务细细分分图图项目目规规模模项目目的的相相似似性性工作作的的复复杂杂性性项目目的的可可预预见见性性允许许公公司司内内部部不不同同的的组组围围绕绕项项目目进进行行组组织织期间间团队队责责任任预算算从一一个个项项目目到到下下一一个个项项目目的的实实际际工工作作是是相相似似的的项目目的的非非相相关关产产品品50建立立项项目目管管理理组组织织分责责授授权权，，具具体体、、明明确确、、公公开开以项项目目生生命命周周期期为为基基点点连连续续不不断断地地调调控控与与沟沟通通跟踪踪标标准准交交付付成成果果并并进进行行阶阶段段性性验验收收第一一步步为项项目目管管理理确确定定组组织织结结构构第二二步步建立立连连贯贯的的项项目目管管理理举举措措第三三步步支持持项项目目管管理理－－项项目目办办公公室室51建立立项项目目管管理理组组织织项目目管管理理模模型型项目目支支持持办办公公室室项目目管管理理办办公公室室项目目经经理理子项项目目经经理理子项项目目经经理理子项项目目经经理理子项项目目经经理理第一一步步为项项目目管管理理确确定定组组织织结结构构第二二步步建立立连连贯贯的的项项目目管管理理举举措措第三三步步支持持项项目目管管理理－－项项目目办办公公室室52项目目成成功功五五要要素素目标明确项目目计计划划控制制范范围围良好好沟沟通通管理理支支持持53与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题54与项项目目管管理理相相关关的的一一些些问问题题（（1））项目目化化的的企企业业（（Projectizedorganization））动态态的的系系统统，，每每人人都都在在具具体体项项目目上上快速速反反应应市市场场，，或或内内部部需需求求部门门与与部部门门之之间间界界限限如如同同虚虚设设人员员考考核核首首要要指指标标是是在在项项目目上上的的时时间间比比例例兵无无常常势势，，水水无无常常形形。。水因因地地而而制制流流，，兵兵因因敌敌而而制制胜胜…………能因因敌敌而而制制胜胜者者,谓谓之之神神…………———孙孙子子兵兵法法≪孙子子兵法法与项项目化化的企企业管管理模模式———赵赵弘强强≫55需求文文档架构设设计项目管管理编程与与开发发测试与与发布布与项目目管理理相关关的一一些问问题（（2）软件工工程项项目组组织561.需求分分析(MRD,BRA)2.高层架架构设设计(OOD)3.底层架架构设设计(OOD)4.方案验验证实实施5.底层架架构设设计6.系统开开发7.结构管管理流流程8.单元测测