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一.设计管理（1）工程设计管理制度第一章总则第1条本着以下三个目的，特制定本制度（1）鼓励在建工程设计活动中采用先进技术、工艺、设备及新型材料。（2）保证设计工作的进度，提高工程设计的质量，确保得到符合要求的设计成果。（3）提高工程质量，降低工程造价，加快工程建设进度。第2条适用范围（1）适用于从方案招标开始到施工图经审图企业审核完成为止。（2）该范围的交付件为：经审图企业加盖印章的施工图。第3条相关部门及人员的职责（1）设计管理部负责方案、设计阶段的组织、实施和设计控制协调。（2）总设计师负责拟订《设计任务书》，组织考察设计单位、发标、评标、签订设计合同、进行方案设计评比。（3）设计管理部结构设计师等相关人员负责初步设计、施工图设计的跟踪控制和审查。第二章设计招标管理第4条设计招标的原则（1）确保企业选择合格的设计单位，并充分体现集团的意图和期望，得到符合要求的设计成果，确保设计文件的有效性、连续性并保证工程项目的安全性、经济性。（2）建设工程设计必须执行工程建设的强制性标准，杜绝“三边”（边勘察、边设计、边施工）工程，严格按照“先勘察、后设计、再施工”的原则开展。（3）建设工程设计业务必须委托给资质等级符合要求（根据不同的项目制定具体标准）的设计单位。禁止将设计业务委托给超越其资质等级许可范围的设计单位。（4）设计招标的评标标准，包括设计方案优劣，方案所采取的技术和工艺水平，整个方案投入产出的经济效益评估，服务细则承诺，以及设计单位资历和社会信誉等。（5）方案设计招标，必须选择在国内或国际建设工程设计领域具有较高知名度的设计单位。参加方案竞标的主要设计人员，应在设计领域具有较高的知名度。选择方案设计单位的数量视具体项目而定，但原则上不少于三家。第5条招标程序和内容（1）设计计划对每一项工程设计任务，总设计师负责制订该项目的《设计控制计划》，明确设计控制的内容、参与人员及其责任分工、控制工作的方式、要求、阶段性交付件等。（2）设计任务书①方案设计任务书总设计师根据收集到的资料，拟定《建筑工程设计任务书》，经总工程师签字审定后，报总经理批准后实施。②初步设计说明收到政府的规划方案审批意见后，总设计师组织有关人员讨论初步设计的有关问题，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成《初步设计说明书》，经总工程师签字审定后，报集团批准实施。③扩初设计说明根据初步设计审核意见的要求决定是否做扩初设计，如需要做扩初设计，按企业规定的程序执行。（3）招标邀请函。由设计管理部负责编制《招标邀请函》。（4）集团、设计管理部、项目前期部等均可推荐设计单位。（5）设计单位初选。总设计师组织相关人员，对拟邀请的设计单位进行考察，考察内容为设计单位资质、以往设计成果、人员和设备情况、投标热情、收费标准等，根据考察结果形成初选拟邀请投标的单位名单，并报总经理批准。（6）发标在设计管理部拟订的邀请单位中，集团有权根据实际情况直接委托设计单位。如集团决定招标，则由设计管理部负责组织发标会，邀请各投标单位及有关部门参加，进行设计发标，同时组织踏勘现场，解答招标文件中的问题。（7）评标①在《投标书》确定的投标日期，设计管理部负责接受《投标书》，接标人员根据《设计任务书》及招标文件的要求检查《投标书》的有效性。②总设计师拟订的评委名单，需报集团批准后实施。超过一定规模或有影响力的项目，应按有关规定向政府主管部门提出申请，由其确定评委名单并组织集团内外有关专家对各投标单位的设计方案进行评标。③经评标确定中标单位后，填写《标书评审记录》和《合同推荐书》报集团批准，批准后由总设计师向中标单位发《中标通知书》，并拟订《委托设计合同书》报总经理审批。（8）签约。总设计师代表企业与设计单位签订《委托设计合同书》。第三章设计过程控制管理第6条设计过程的跟踪控制（1）设计管理部应根据项目设计特点，确定对设计过程的控制要求，并形成《设计管理配合要求》，发放至设计单位。（2）对每一个设计项目，在设计开始前，设计管理部要求设计单位提供该项目的设计计划和设计输入文件，由设计管理部指定的控制人员审查认可，并填写《设计跟踪检查记录单》。（3）在初步设计及施工图设计进行过程中，设计管理部应组织控制人员，依据《委托设计合同书》要求和《设计控制计划》规定，前往设计单位进行实地跟踪检查。（4）实地跟踪检查内容包括设计进度、人员资格及专业配合等。检查的依据是《委托设计合同书》、《设计管理配合要求》、设计单位编制的《设计计划》；检查结果应填入《设计跟踪检查记录单》，并将该文件报企业备案。（5）检查中发现不符合要求的问题，由检查人员填入《专业工程师通知单》，要求设计单位整改，并要求设计单位将书面整改结果报设计管理部备案。第7条设计评审（1）方案设计①在收到方案设计后，设计管理部对方案设计进行施工成本估算，评估施工难度和工期。②设计管理部收到方案设计后五日内，组织相关人员对方案设计进行评审，并向与会人员通报成本估算、施工难度和工期。③方案设计的方案最终经总经理签字后生效。（2）初步设计在收到初步设计方案后，设计管理部根据规划部门的意见，组织有关部门依据《方案/初步设计审查方案》对初步设计进行审查，在满足规划意见、市场定位要求的前提下最大限度地控制成本。最终形成的初步设计评审意见，经总工程师签字审定，报集团批准后，设计管理部交给设计单位完善初步设计。（3）扩初设计①扩初设计完成后，设计管理部将设计文件同时送交项目前期部，由项目前期部负责征询当地政府部门进行扩初评审。②项目前期部取得审查意见后，应明确市政意见中的修改是修改扩初设计还是直接在施工图中予以修改。为加快进度，项目前期部应将市政部门的审查意见直接电传至设计单位、设计管理部，原件保存于企业档案室。③根据扩初意见，设计管理部组织相关部门对扩初设计进行局部功能优化，工程管理部对设计资料进行研究，在满足使用功能且不降低项目质量的前提下提出降低成本的合理化建议。④如市政部门的意见影响到了项目的使用功能，则设计管理部应立即与营销策划部协商并同时通知设计单位将该部分内容设计修改暂缓，待设计管理部和工程管理部、项目前期部、营销策划部协商，取得一致意见后，再由设计管理部通知设计单位设计修改具体内容。⑤所有市政部门意见和集团各部门意见应由设计管理部汇总交至设计单位，作为施工图设计的依据。（4）施工图设计①设计单位开始设计施工图前，设计管理部应将以下资料准备好作为设计单位的设计依据，包括地质报告、甲方和市政部门的扩初设计意见和批复、市政配套的具体条件（其中市政配套的具体条件由地区企业和工程管理部取得）。②设计管理部根据项目的进度要求，对设计单位的设计进程准备具体的书面要求，包括设计是否分阶段进行、施工图的出图数量、报建图出图日期、基础施工图出图日期、主体建筑施工图出图日期等。③设计单位除了由设计管理部直接将设计图交项目前期部用于报建使用外，其他各阶段的施工图均由设计管理部落实审图企业审图。④设计管理部将审图企业的审图意发回设计单位见，用于对施工图进行修改。修改完成的施工图作为项目前期部招投标的正式依据。第8条设计输出文件的审查与验收（1）在初步设计及施工图设计等各设计阶段完成后，根据《设计控制计划》，由设计管理部组织项目前期部、营销策划部、造价管理部参加，审图企业、设计单位分别按《方案/初步设计审查方案》和《施工图审查方案》的规定对有关图纸进行审查，填写《设计输出文件审查表》，报集团公司批准后，发给设计单位，设计单位据此完善设计输出文件。此项工作反复进行直至集团公司签署《设计验收单》为止。（2）设计输出文件的审查，应包括如下两个方面文件的审查：对设计结果文件的审查及对设计单位所进行设计评审、设计验证的记录的审查。审查应依据《设计任务书》、《委托设计合同书》、《设计管理配合要求》和设计单位编制的《设计计划》进行。第9条设计控制总结集团公司签署《设计验收单》后，设计管理部组织有关控制人员撰写《设计控制总结》，内容包括设计进度控制情况、设计质量控制情况和设计投资控制情况等。经总经理审核签署后报集团公司档案室备案存档。第四章设计变更管理第10条定义。施工图审图备案出图后，再对原图进行修改则称为设计变更（以下统称为“设计变更”），由设计管理部负责统一管理。第11条设计变更管理程序如下（1）因企划、销售、配套、资产、物业等原因需提出设计变更的均应与设计单位沟通，同时书面报告给设计管理部。设计管理部审核后签发《设计变更申报表》，设计单位按《设计变更申报表》内容修改并填写《设计变更通知单》，设计管理部将修改结果送交相关部门。（2）因施工单位原因变更设计时，可由施工单位以技术核定单形式送工程管理部和设计管理部进行会签，再送设计单位签证后生效。但在施工图交底时发生的变更应以会审记录的形式处理，由会审单位签字，交至设计管理部备案。（3）因设计单位原因变更设计的，可由设计单位以《设计修改通知单》的形式送达设计管理部，由设计管理部发放至造价管理部、工程管理部、项目经理部及有关单位。（4）其他部门不能直接通知设计单位变更设计。项目进入销售期并于网上公布信息后原则上不再进行设计变更。第五章施工图管理第12条设计文件的发放和归档工作是加强设计工作使设计及施工有序进行，确保工程质量和进度的重要保证。第13条通过审图备案正式出图的施工图、方案设计文本、初步设计文本均应先交设计管理部登记归档，由设计管理部统一发放。设计管理部、项目经理部应设资料管理员，负责通知和分发设计文件，各收图单位由指定人员到档案室签领。第14条配套企业在征询阶段和方案调整阶段所需的工作图纸，正式出图后各部门所需的增晒图纸可由设计企业直接发给所需单位的指定人员。第15条超印、超晒的设计文件，在工程结束后由设计企业凭《文件签领单》统一和项目经理部结算。第16条设计文件的归档内容和负责归档单位按表4-1的规定执行。表4-1设计文件的归档单位一览表文件名称归档单位设计任务书设计管理部详规设计设计管理部方案设计设计管理部初步设计设计管理部概算书设计管理部、造价价管理部施工图审图备案图图项目经理部、监理理企业、质量量管理部施工图电子文件设计管理部设计变更通知单项目经理部、监理理企业施工技术核定单项目经理部、造价价管理部、监监理企业竣工图项目经理部第六章总则第17条本制度由设计管理部拟订，其修订权、解释权归设计管理部。第18条本制度报总工程师审核后，经总经理审批通过后颁发执行。设计图纸自审制度第1条图纸自审由设计管理部负责组织与安排。第2条接到图纸后，总设计师应及时安排或组织有关人员进行自审，并提出各专业自审记录。第3条总设计师应及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审发现的问题及建议进行讨论，明确设计意图和工程的特点及要求。第4条图纸自审的主要内容（1）各专业施工图的张数、编号与图纸目录是否相符。（2）施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。（3）平面图所标注坐标、绝对标高与总图是否相符。（4）图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。（5）建筑施工图与结构施工图是否矛盾，结构施工图与设备基础、水、电、暖、卫、通等专业施工图的轴线、位置（坐标）、标高及交叉点是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。（6）图纸上构配件的编号、规格型号及数量与《构配件一览表》是否相符。第5条图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好记录，待图纸会审时提交讨论解决。2.设计管理操作工具工程项目设计任务单项目名称：专业：编号：日期：序号设计任务内容123设计师：专业负责人：项目负责人：设计任务修改审批表设计项目名称：编号：序号原设计任务内容设计任务修改内容容123……设计人项目负责人批准人日期日期日期设计任务修改审批表编号：招标工程概况工程名称工程类型建筑面积估算投资技术复杂程度拟邀请投标单位基基本情况企业名称经济性质地址电话设计资质等级定级时间资格证号企业法人代表资料姓名职务职称文化程度出生年月电话企业技术负责人姓名职务职称文化程度出生年月电话专业技术人员状况况高级职称人中级职称人助理级职称人技术员级职称人前三年业务成果考察人考察日期年月日审查意见审查人意见：审查人签名：日期：年月日招标投标领导小组组审核意见：：审核人签名：日期：年月日设计跟踪检查记录单编号：检查日期：年月日工程名称编号工程地点专业审图单位联系人联系电话设计单位联系人联系电话工程当前进度设计进度序号检查项目检查依据检查结果备注123检查人（签名）检查日期设计输出文件审查表编号：审查日期：年月日工程名称输出文件编号工程地点专业审图单位联系人联系电话设计单位联系人联系电话设计阶段设计内容审查项目审查结果1．设计输出文件的的完备性、及及时性2．设计的经济性、合合理性3．遗留问题是否解解决，是否要要跟踪检查审查人设计师设计总负责人认可设计输出文件件，毋需整改改需要整改后才能认认可，《整改改通知书》编编号：___________3.万科房地产开发有限公司设计管理工作流程图纸设计管理工作流程流程名称图纸设计管理工作作流程文件受控状态文件管理部门总经理总工程师设计管理部相关部门外部设计单位相关制度/表单审核审核编制《工程设计计划书》开始编制《工程设计计划书》开始编制《项目开发计划书》编制《项目开发计划书》《项目开发计划书书》《工程设计计划书书》编制《工程设计任务书》编制《工程设计任务书》工程设计功能、结构、成本要求工程设计功能、结构、成本要求《工程设计任务书书》审批审批审核审核招标、签约招标、签约招标、签约招标、签约《招标书》、《设设计合同》审核审核方案设计审查方案设计审查方案设计方案设计方案设计文稿汇总、提出审查意见汇总、提出审查意见修改方案设计结果、进行初步设计修改方案设计结果、进行初步设计《初步设计方案》审核审核组织开展初步设计审查组织开展初步设计审查《初步设计审查方方案》汇总、提出审查意见汇总、提出审查意见修改初步设计修改初步设计审批审批审核审核开展施工图纸会审开展施工图纸会审施工图设计施工图设计《施工图设计方案案》《设计图纸会审制制度》会审意见会审意见配合修改施工图配合修改施工图《施工图会审意见见书》配合《施工图纸》交底配合《施工图纸》交底《施工图纸》交底《施工图纸》交底《施工图纸》施工现场配合施工现场配合施工施工结束图纸、资料归档结束图纸、资料归档《设计图纸管理办办法》编制日期审核日期生效日期设计变更管理工作流程流程名称设计变更管理工作作流程文件受控状态文件管理部门总工程师造价管理部设计管理部相关部门外部相关单位相关制度/表单受理、审议、办理开始受理、审议、办理开始提出设计变更申请提出设计变更申请《设计变更申报表表》《设计部设计管理理制度》提交变更申请提交变更申请审议变更内容审议变更内容《设计变更申报表表》审核审核重新预算造价有重新预算造价有有无费用调整无有无费用调整无签发《设计变更通知书》签发《设计变更通知书》《设计变更通知书书》分发施工单位分发施工单位分发施工单位分发施工单位变更资料存档变更资料存档结束结束编制日期审核日期生效日期4.设计管理方案设计工程设计合同书编制方案建设工程设计合同范本工程名称：工程地点：合同编号：（由设计方编填）设计证书等级：发包方：设计方：发包方委托设计方承担工程设计，经双方协商一致，签订本合同。第1条本合同依据下列文件签订（1）《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国建筑法》、《建设工程勘察设计市场管理规定》。（2）国家及地方有关建设工程勘察设计管理法规和规章、建设工程批准文件。第2条本合同设计项目的内容：名称、规模、阶段、投资及设计费等，见表4-2。表4-2设计项目内容序号分项目名称建设规模设计阶段及内容估算总投资（万元）费率（%）估算设计费（元）层数建筑面积（平方米）方案初步设计施工图第3条发包方应向设计方提交表4-3中的有关资料及文件。表4-3发包方应提供的资料序号资料及文件名称份数提交日期有关事宜第4条设计方应向发包方交付的设计资料及文件，如表4-4所示。表4-4设计方应交付的资料序号资料及文件名称份数提交日期有关事宜第5条本合同设计收费估算为元人民币。设计费支付进度详见表4-5所示。表4-5设计费支付进度付费次序占总设计费比例付费额（元）付费时间（由设计计文件的交付时间决定）第一次付费20%定金本合同签订后三日日内第二次付费第三次付费说明：1．提交各阶段设计文件的同时支付各阶段设计费；2．在提交最后一部分施工图的同时结清全部设计费，不留尾款；3．实际设计费按初步设计概算（施工图设计概算）核定，多退少补，实际设计费与估算设计费出现差额时，双方另行签订补充协议；4．本合同履行后，定金抵作设计费。第6条双方责任（1）发包方责任①发包方按本合同第3条规定的内容，在规定的时间内向设计方提交资料及文件，并对其完整性、正确性及时效性负责，发包方不得要求设计方违反国家有关标准进行设计。发包方提交上述资料及文件超过规定期限15天以内，设计方按合同第4条规定将交付设计文件的时间顺延；超过规定期限15天以上时，设计方有权重新确定提交设计文件的时间。②发包方变更委托设计项目、规模、条件或因提交的资料错误，或将所提交资料做较大修改，以致设计方需返工时，双方除需另行协商签订补充协议（或另订合同）、重新明确有关条款外，发包方应按设计方所耗工作量向设计方增付设计费。③在未签合同前发包方已同意，设计方为发包方所做的各项设计工作，应按收费标准，相应支付的设计费。④发包方要求设计方比合同规定时间提前交付设计资料及文件时，如果设计方能够做到，发包方应根据设计方提前投入的工作量，向设计方支付赶工费。⑤发包方应为派赴现场处理有关设计问题的工作人员，提供必要的工作、生活及交通等方便条件。⑥发包方应保护设计方的投标书、设计方案、文件、资料图纸、数据、计算软件和专利技术。未经设计方同意，发包方对设计方交付的设计资料及文件不得擅自修改、复制或向第三方转让或用于本合同外的项目，如发生以上情况，发包方应负相关法律责任，设计方有权向发包方提出索赔。（2）设计方责任①设计方应按国家技术规范、标准、规程及发包方提出的设计要求，进行工程设计，按合同规定的进度要求提交质量合格的设计资料，并对其负责。②设计合理使用年限为年。③设计方按本合同第2条和第4条规定的内容、进度及份数向发包方交付资料及文件。④设计方交付设计资料及文件后，要按规定参加有关的设计审查，并根据审查结论负责对不超出原定范围的内容做必要的调整补充。设计方按合同规定时限交付设计资料及文件，本年内项目开始施工的，负责向发包方及施工单位进行设计交底、处理有关设计问题和参加竣工验收。一年内项目尚未开始施工的，设计方仍负责上述工作，但应按所需工作量向发包方适当收取咨询服务费，具体金额由双方商定。⑤设计方应保护发包方的知识产权，不得向第三方泄露、转让发包方提交的图纸等技术经济资料。如发生以上情况并给发包方造成经济损失，发包方有权向设计方索赔。第7条违约责任（1）在合同履行期间，发包方要求终止或解除合同，设计方未开始设计工作的，不退还发包方已付的定金；已开始设计工作的，发包方应根据设计方已进行的实际工作量支付设计费，不足一半时，按该阶段设计费的一半支付；超过一半时，支付全部的该阶段设计费。（2）发包方应按本合同第5条规定的金额和时间向设计方支付设计费，每逾期支付一天，应承担支付金额千分之二的逾期违约金。逾期超过三十天以上时，设计方有权暂停履行下阶段工作，并书面通知发包方。发包方的上级或设计审批部门对设计文件不审批或本合同项目停缓建时，发包方均按第7条第（1）款的相关规定支付设计费。（3）设计方对设计资料及文件出现的遗漏或错误负责修改或补充。由于设计方错误造成工程质量事故损失，设计方除负责采取补救措施外，应免收直接受损失部分的设计费。损失严重的根据损失的程度和设计方责任大小向发包方支付赔偿金，赔偿金由双方商定为实际损失的％。（4）由于设计方自身原因，延误了按本合同第4条规定的设计资料及设计文件的交付时间时，每延误一天，应减收该项目应收设计费的千分之二。（5）合同生效后，设计方要求终止或解除合同时，设计方应双倍返还定金。第8条其他相关事宜（1）发包方要求设计方派专人留驻施工现场进行配合与解决有关问题时，双方应另行签订补充协议或技术咨询服务合同。（2）设计方为本合同项目所采用的国家或地方标准图，由发包方自费向有关出版部门购买。本合同第4条规定设计方交付的设计资料及文件超过《工程设计收费标准》规定的份数，设计方另收工本费。（3）对于本工程设计资料及文件中的建筑材料、建筑构配件和设备，应当注明其规格、型号、性能等技术指标，设计方不得指定生产厂、供应商。发包方需要设计方配合加工定货时，所需费用由发包方承担。（4）发包方委托托设计配合引引进项目的设设计任务，从从询价、对外外谈判、国内内外技术考察察直至建成投投产的各个阶阶段，应吸收收承担有关设设计任务的设设计方参加。出出国费用，除除制装费外，其其他费用由发发包方支付。（5）发包方委委托设计方承承担本合同内内容之外的工工作服务，另另行支付费用用。（6）由于不可抗抗力因素致使使合同无法履履行时，双方方应及时协商商解决。（7）本合同发生生争议时，双双方当事人应应及时协商解解决，也可由由当地建设行行政主管部门门调解，调解解不成时，双双方当事人同同意由仲裁委委员会仲裁。双双方当事人未未在合同中约约定仲裁机构构，事后又未未达成仲裁书书面协议的，可可向当地人民民法院起诉。（8）本合同一式式份，发包方方份，设计方方份。（9）本合同经双双方签章并在在发包方向设设计方支付定定金后生效。（10）本合同生生效后，按规规定到项目所所在省级建设设行政主管部部门规定的审审查部门备案案。双方认为为必要时，可可到项目所在在地工商行政政管理部门申申请鉴证。双双方履行完合合同规定的义义务后，本合合同即行终止止。（11）本合同未未尽事宜，双双方可签订补补充协议，有有关协议及双双方认可的来来往电报、传传真、会议纪纪要等，均为为本合同组成成部分，与本本合同具有同同等法律效力力。（12）其他约定定事项。发包方名称：设计方名称称：（盖章）（盖章）法定代表人：（签签字）法定代代表人：（签签字）委托代理人：（签签字）委托代代理人：（签签字）住所：：住所所：邮政编码：邮政编码码：电话：：电话话：传真：传真：开户银行：开户银银行：银行账号：银行账账号：建设行政主管部门门备案：鉴证证意见：（盖章）（盖章）备案号：经办人：备案日期：年月日日鉴证日期：：年月日（2）工程计任务务书编制方案案工程设计任务书编编制方案一、方案规划（一）目的为规范、指导工程程设计任务书书的编写工作作，特制定本本方案。（二）方案编写原原则1．遵守国家有关关法律、法规规及标准。2．准确反映企业业的建设意图图。二、设计任务书的的内容（一）工程概况（略）。（二）经济指标1．用地面积。2．建筑物的面积积指标（总面面积及组成部部分的面积分分配）。3．总投资控制。4．市场定位。（三）城市规划的的要求1．建筑红线范围围（四角坐标标）及后退红红线的要求。2．各类建筑所占占比例。3．建筑高度、层层数。4．建筑体型、景景观及环境的的要求。5．占地系数、绿绿化系数、容容积率的要求求。6．防火间距及消消防通道。7．主要及次要出出入口与城市市道路的关系系。8．日照、通风、朝朝向。9．对污染、噪声声、粉尘等环环境保护的要要求。10．停车场及车车库面积。11．对市政、煤煤气、热力、给给排水、电力力、电信等管管线的布置要要求。（四）建筑的风格格及造型1．建筑的特色、共共性与个性。2．建筑群体与个个性的体型结结合。3．建筑的立面构构图、比例与与尺度。4．建筑物视线焦焦点部位的重重点处理要求求。5．外装饰的材料料质感与色彩彩。（五）使用空间设设计方面的要要求1．使用空间的平平、剖面形状状及组成。2．使用空间的尺尺度、空间感感。3．使用空间序列列、导向、功功能。4．合理利用使用用空间的要求求。（六）平面布局的的要求1．各组成部分的的面积比例及及使用功能的的要求。2．各使用部分的的联系与分隔隔要求。3．水平与垂直交交通的布置与与选型要求。4．出入口布置要要求。5．防火、防烟、安安全疏散及消消防指导中心心。6．人防设施。7．辅助用房的设设置，如煤气气、热力、给给排水、电力力、电信等专专业机房及管管井的要求。（七）建筑剖面的的要求1．建筑标准层高高度。2．有特殊使用层层要求的高度度。3．建筑地上、地地下高度满足足规划及防火火要求。（八）室内装饰要要求1．一般用房的装装饰要求。2．重点公共用房房的装饰要求求。3．对有特殊使用用要求的装饰饰。（九）结构设计要要求1．地基基础的设设计要求。2．抗震结构的设设计要求。3．主体结构体系系的选择。4．人防和特种结结构的设计要要求。5．结构设计主要要参数的确定定。（十）设备设计要要求1．对煤气设置、调调压站及管网网的要求。2．给水系统（生生活、生产、消消防用水）管管网、水量及及设备。3．排水系统管网网、污水处理理及化粪池等等。4．空调、采暖、通通风的要求。5．电气系统的电电源、负荷、变变配电房、高高低压设备、防防雷等的要求求。6．电信系统的电电话、电传、有有限广播、闭闭路电视、声声像系统、对对讲系统、自自控系统等的的要求。（十一）消防设计计要求1．消防等级。2．消防指挥中心心。3．自动报警系统统。4．防火及防烟分分区。5．安全疏散口的的数量、位置置、距离和疏疏散时间。6．防火材料、设设备及器材的的要求。（十二）环境设计计要求1．总体环境设计计要求。2．中心规模及标标准。3．环境设施设计计要求。（十三）图纸要求求1．总体平面图、单单体各层平面面图及平面布布置、地下室室平面图及平平面布置、各各建筑物的主主要立面、剖剖面图。2．人车流分析、景景观分析。3．环境设计总图图、小区中心心环境设计图图纸。4．结构、水、电电、消防、人人防专业图纸纸。5．主要透视、效效果图。三、其他要求《工程设计任务书书》编制完成成后，报企业业批准。二、造价管理1.造价管理制制度设计（1）工程预结算算管理细则第一章总则第1条目的。为合理确定工程造价，有效提高工程预结算编制和审核质量，维护预结算正常秩序，促进合同和成本管理的规范化，特制定本细则。第2条适用范范围。适用于本公司司、项目为承承包人所发生生的预结算的的编制工作和和作为发包人人所发生的预预结算的审核核工作。第3条职责（1）造价管理部部全面负责管管理工程预结结算，负责编编制或审定工工程预结算，负责工程量量的计算、统统计，审核供供方工程量。（2）材料设备部负责责编制《甲供主要材料物资预算（领料）表》，并分送总总包方和项目目内部施工、工程、合同同、经营、物资资等有关部门门，负责编制自自行供应的辅辅材物资需求求计划和限额领料卡卡。（3）造价管理部部、工程管理理部、项目经经理部负责按按月核算实际际领用材料、使使用机械及其其他费用。（4）分包单位负负责编制承包包工程的预决算工作，包括工工程量的日常常统计。第二章承包工工程（合同）预预结算第4条造价管管理部作为项项目预结算编编制和审核的的统一归口管管理部门，设设置一名造价价工程师和两两名预算员。第5条预决算算管理的总体原则是“合同为本本、事实为据、合法合理”。第6条在工作作和与外方交交往中，我方方要做到有礼礼有节、相互尊重、实事求是、据理力争。第7条在项目目内部，要做到“工程与经济济相结合”，工程管理理部、造价管管理部、设计计管理部、项项目经理部相相互支持、相相互协作，使使工程与经济济目标能同步步实现。第三章工程量量统计及审核核签证第8条图纸总总工程量统计计（1）鉴于开工初初期工程技术术人员尚未全全面掌握各专专业的预算工工程量统计规规则，项目图图纸总工程量量仍由造价管管理部预算人人员负责统计计（包括设计计院和设备厂厂家图纸），再再由工程管理理部相关技术人员员核对。在总总包方审核过过程中，要按预算员员要求由工程程管理部技术术人员提供协助助。（2）在同一册图图纸中，与总总包方或第三三方存在施工工责任接口的的，技术人员员负责在开工工前及时通知知造价管理部部预算员，并并协同造价管管理部预算员员计算分解图图纸工程量。（3）图纸总工程程量统计时间间要求，原则则上应于分项工程程开工当月完完成。第9条每月完完成工程量统统计（1）工程管理部部负责按各单单位工程下属属的每册图纸纸工作为单位位，每月统计计实际完成工工程量和累计计完成进度百百分比，承包工程量量每月统计周周期定为上月月16日至当月15日。（2）工程管理部部在每月155日下班之前前，将该月度实际际完成的实物物工程量和《设备安装进进度报表》报报送至造价管管理部。（3）造价管理部部负责编制承承包工程预结结算文件，并并根据工程管管理部报送的的《进度报表》计算出工程程款申请额，在在每月16日上午99时，将合同同预结算文件件直接送至项项目经理部。第10条设计计修改、变更和总包方委托托承包合同外外临时项目施施工（1）工程管理部部技术人员负负责统计工程程量（包括增增补工程量以以及因修改造造成返工的工工作量），造造价管理部造造价工程师进进行审核，其其中量小或无无法按预算定定额方式计算算的，由技术术人员负责办办理点工签证证。（2）工程管理部部技术人员负负责每月155日下班之前前，将已经完完成的工程量量统计资料，以以及经总包方方审核签证的的《点工签证单单》，送交造价管管理部造价工工程师审核。工工程管理部报报送的结算进进度晚于工程形象象进度不能超超过10天。第四章承包合合同工程预结结算第11条造价价管理部预算算人员负责具具体编制工程程预结算文件件（1）原则上，造造价管理部在在分项工程开开工当月应完成该分项项工程施工图图的预算编制工作作。材料设备采采购供应人员员和财务管理理部应根据工程结算的需要，提供供《材料设备采采购合同》和票据等支支持性资料。（2）每月16日日上午9时，造价管理部向总包方报送月度工程预结算文件。（3）单位工程完完工并经验收合格后一个月月内，造价管管理部编制完完成《单位工程决决算书》报总包方审审核。（4）机组投产后后两个月内，造价管理部汇编完成该机组的《工程竣工决算书》报总包方审核。第12条预结结算过程中分分歧和争议解解决（1）应当从企业业的整体利益出出发，根据合合理合法的原则，尽量量通过友好协协商的方式解解决。（2）对于较为重重大的分歧或或争议应及时时报告项目经经营副总乃至项目总总经理，以便便尽早采取对对策。第五章工程采采购预结算第13条工程程量的审核和和确认（1）代建制引进进队伍承包和和外借内包的的工程①《代建制引进队队伍承包工程程预结算书》应当由分包包单位负责编编制，其预结结算编制人员员必须具有行行业或地方工工程概预算上上岗资格。分分包单位凭施施工图预算申申请中间结算算。②预结算工程量由工工程管理部负负责审核。鉴鉴于本项目具具体情况，如如事先已有总总包方审定预预结算工程量量的，经项目目经理同意可直直接参照使用用。③项目委派的零星工工作，原则上上均按预算方方式结算，如如确实无法按按预算定额方方式计算的，实实际用工不到到10个工作日的，根据据工程管理部部审核后的《派工单》，分技术工人人、普通工人按不同点工工单价计算；；实际用工超超过10个工作日的，须由由分管领导签签发《派工单》，按点工结结算。（2）租用施工机机械和运输车车辆等的实际际使用台班数数量，由工程程管理部负责责审核。（3）纯劳务用工工、班组部门考考勤用工由项项目经理部、现现场零星派工工由工程管理理部分别负责责审核。（4）其他对外委委托工作，由由合同指定的的部门单位负负责审核。第14条中间间结算（1）工程采购合合同供方在项项目中发生的费用用，在每月底底主要核算、清理以下四项项费用。①材料设备部按月月统计领用材材料（含总包包方调拨辅材材）、工作服服及安全帽等等个人劳保用用品、小型机机工具使用费费等。②工程管理部按月统统计施工机械械使用台班费费用（含使用用总包方机械械）等。③综合办公室按月月统计汇总加加班快餐、搭搭伙费、水电电费、通信费、代付民民工工资等。④上述费用清单，经经分包单位的的结算负责人人签字确认后后，分送造价管理理部和财务管管理部备用。（2）凡涉及安全全违章、质量量事故、治安安事件等罚款款事项，在职职能部门处理理后，工程相相关责任方应应立即到财务务管理部缴付现现款。（3）工程分包合合同（含外借借内包）于月度中间结结算，按规定定办理支付审审批手续。①工程管理部审核实实际进度情况况是否属实、是是否满足计划划要求。②质量管理部审核完完成的各分项项工作是否符符合质量要求求。③财务管理部汇总上上述第14条条第（1）款款在项目发生生时应扣费用。④造价管理部审核核实际完成的的承包产值（一一般以完成量量的80%为为限），计算算安全保证金金、质量保证证金，确定应应付金额。⑤交项目经营副总总（具体按财财务工作规范范的权限确定定）审批。经经审批后的《中间结算会会签审批表》，分送造价管管理部和财务务管理部。（4）劳务结算，一一般经综合办办公室或工程管管理部和造价价管理部审核核后，由项目目经营副总审批支付付。第15条竣工工结算（1）单位工程完完工验收后一一个月内，分分包单位编制制完成《单位工程决决算书》报项目审核核。（2）发包工程竣竣工结算，实实行全面逐项项审核法。审审核内容和程程序如下。①工程供方办理《决算（送审审前）审批表表》会签手续。②造价管理部签收收《结算书》并登记台账。③对工程量进行审审核和确定（责责任部门见第第13条）。④造价管理部审核核预结算单价价、取费费率率。⑤相关部门审核会签签，汇总上述述第14条第第（1）款在在项目发生的的总费用，其中，分包包单位从项目目领用辅材的的，实际使用用量若少于其其上报材料计计划量的，按按计划量办理理出库手续，费费用由分包单单位承担；分分包单位领用用甲供主材超超量的，由分分包单位承担担费用。⑥财务管理部核减各各项应扣费用用，预扣质量量保证金；若若是分包单位位在本工程最最终的总结算算，预留的安安全保证金余余额予以退还还。⑦经项目经营副总审审核后，由项项目经理批准准支付。项目目经理批准后后的结算资料料，由造价管管理部负责整整理分析与归归档。（3）《竣工结算算书》的审核时间间应当按照合合同规定及时时完成，如遇遇大规模竣工工结算，项目目应当在征求求供方的基础础上编制整体体结算计划，经经项目经理部批准后后执行。（4）竣工结算审审核人员在对对工程变更价价款的计算时时，应当执行行以下三项原则。①合同或审定的《施施工图》预算中已有有与变更工程程相同单价时时，应按已有有单价计算。②合同或审定的《施施工图》预算或定额额子目中均没没有适用单价价时，应按定定额中相类似似定额子目确确定变更价格格。③合同或审定的《施施工图》预算或定额额子目中均没没有适用和类类似单价时，双双方协商解决决；或由供方方编制补充定定额送合同预预算主管审定定，必要时报报当地造价管管理机构备案案。第六章对预结结算编审人员员要求第16条合同同预算、工程程及其他相关关预结算编审审人员，应当当加强合同预预算、造价管管理等方面知知识的学习，提提高工作责任任心，做好各各项基础工作作，维护企业业、项目的合法法利益。第17条工程程技术人员应应当加强工程程量统计规则则等方面知识识的学习，树树立强烈的经经济观念，做做好工程量的统计计和审核工作作，尤其是实实际工程量和和材料计划。第18条审核核人员在审核核供方编制的的结算过程中中应当做到既既合法又合理理，按合同约约定办事，不不故意克扣压压低价格，不不以下浮金额额的多少作为为结算审核质质量好坏的标准。第19条在审审核过程中如如发现供方编编制的结算中中有漏算、少少算现象，应应当在内部了了解、现场实实际调查确凿凿的基础上及及时通知该结结算编制人，根根据实际情况况和相关约定定予以补正。工程管理部对工程程预结算工作作卓越者将给给予鼓励和嘉嘉奖。凡因工程预结算算工作不负责责任，造成项项目（企业）损损失的，或消消极工作影响响预结算正常常进行，影响企业形形象的，工程程管理部将根根据具体情况况，按照企业业的有关责任追追究制度，对对有关人员给给予一定的行行政或经济处处罚。（2）工程计量计计价管理办法法第一章总则第1条目的。为为了规范工程程量的计算、审审核（简称“工工程计量”）及及工程造价的的确定（简称称“工程计价价”）工作，保保证工程量、工工程造价的相相对准确性，特特制定本办法法。第2条责任部部门及责任人人（1）造价管理部部负责工程计计量、工程计计价等相关工工作，工程计计量、计价分分专业由造价价工程师完成成。（2）设计管理部部、工程管理理部、项目经经理部负责提提供设计图纸纸、技术规范范、施工图纸纸等相关文件件。（3）总工程师、总总经理负责审审核计量得出出的工程量、工工程造价。第二章工程计计量管理第3条需要工工程计量的工工作环节包括括以下6项（1）编制施工图图预算。（2）编制非委托托招（议）标标标底。（3）设计变更的的调整。（4）经济签证的的确认。（5）审核竣工造造价结算。（6）工程进度付付款的计算。第4条工程量量的计量必须须有依据，无无书面依据的的工程量为无无效工程量。（1）施工图预算算（或标底）的的计量依据包包括设计施工工图纸、书面面设计交底、施施工组织设计计文件、勘察察设计资料等等。（2）设计变更调调整计量的依依据包括设计计变更、原设设计施工图、必必要的施工方方案等。（3）工程进度付付款及竣工造造价结算（按按实）计量的的依据包括工工程竣工图纸纸（含设计交交底、设计变变更）图纸、经经济签证、必必要的隐蔽工工程验收记录录、施工组织织设计文件、形形象进度签证证（进度付款款计量用）。（4）上述相关的的计量依据由由工程管理部部、设计管理理部等相关部部门提供。第5条工程计计量必须在具具备工程计量量的条件时进进行。工程计计量的先决条条件包括以下下四个。（1）工程部提供供的资料齐全全。（2）工程已经竣竣工验收，并并符合质量要要求（仅限于于工程进度付付款及竣工造造价按实际结结算额计量）。（3）技术交底或或设计变更已已经得到批准准。（4）符合合同条条款的相关约约定。第6条工程计计量方式必须须与工程计价价方式相统一一，分项工程程单价中包含含的工程量不不得重复计量量。第7条以招投投标方式签订订的合同必须须有工程量清清单作为附件件。第8条工程进进度付款计量量累计工程量量不得大于合合同工程清单单量。第9条工程计计量必须精确确，力争准确确，计量误差差率不得大于于3%。第三章工程计计价管理第10条开发发项目工程造造价的确定是是一个持续管管理的过程，自自配合编制项项目投资估算算开始，至项项目竣工决算算为止。工程程造价的确定定包括以下三三项内容。（1）确定分项工工程单价，它它是实现单位位、单项工程程及开发项目目工程造价的的基础和前提提。（2）确定单位、单单项工程的造造价。（3）确定开发项项目的工程造造价。第11条确定定分项工程单单价的前提条条件包括以下下三项内容。（1）确定分项工工程施工内容容（做法）和和施工方法（施施工方案）、材材料材质，由由工程管理部部负责。（2）确定材料的的单价，由材材料设备部负负责。（3）确定分项工工程资源（人人工、材料、机机械）的消耗耗量，由造价价管理部负责责。第12条造价价管理部要负负责分项工程程单价的书面面形成及确认认。第13条实现现分项工程单单价确定的方方式（1）通过工程招招（投）标的的方式确定。此此时，分项工工程单价必须须以清单的形形式在合同中中体现，并附附有工程量清清单，无工程程量清单的必必须约定分项项工程单价包包含范围。（2）通过工程承承包商报送、企企业相关责任任部门审核的的方式确定。此此时，分项工工程单价必须须由工程承包包商、施工监监理、甲方代代表三方签署署确认。以这这种方式确认认的前提条件件是：存在因因甲方原因产产生的工程变变更；合同中中无相应分项项工程单价。否否则，不得办办理确认。（3）通过行业定定额来确定。此此时，分项工工程单价必须须在合同条款款中约定。第14条分项项工程单价包包含内容必须须与工程量计计量方式相统统一（配合）。分分项工程单价价包含的工作作内容不得进进行相应的重重复工程计量量。第15条造价价管理部有责责任在相应工工程招标文件件中明确部分分分项工程基基准单价，以以此控制工程程成本。第16条因采采用甲方供应应材料形式造造成分项工程程材料单价与与分项工程施施工单价相剥剥离的，材料料供应数量及及结算方式必必须与分项工工程施工单价价及相应工程程量相统一。第17条企业业对不便或不不易计量（计计量依据不足足），且对工工程无直接影影响的施工措措施等费用（如如临时设施费费、基础降水水费、边坡支支护费等）采采用模糊计价价。模糊计价价的方式是合合同包干，即即在合同中明明确约定此类类费用的总额额或标准。模模糊计价的范范围必须在工工程招标文件件中明确，并并在合同中约约定。第18条因控控制成本需要要，企业自行行编制的分项项工程单价（企企业定额）必必须是实测实实量得出的，并并不得高于平平均市场价，且且应根据人工工、材料价格格及施工工艺艺的市场变化化进行周期（或或异地）调整整。第19条工程程计价的方式式由造价管理理部根据项目目开发方式和和施工合同类类型经企业领领导同意后确确定。第四章附则第20条本办办法由造价管管理部协助总总工程师办公公室制定，其其修订、废止止、解释权归归总工程师办办公室。第21条本办办法报总工程程师审核、总总经理审批通通过后，自颁颁发之日起生生效实施。2.造价管理操操作工具工程预算作业进度度表编号：日期期：年月日项次作业项目责任部门完成期限1经营策略2质量方针、目标3预算科目及当年11～9月费用明细细4业务计划（1）当年（月份份）计划（2）次两年（年年度）计划5各部门年度计划展展开6共同费用分摊基准准7预算编制（1）费用计划表表（2）设备投资计计划表（3）模具购入计计划表（4）人员计划表表8年度计划汇总完毕毕9年度计划、修订、汇汇总备注主管：制表人人：（2）单项工程计计量一览表工程项目名称：编编号：单项工程名称序号清单编号名称定额编号工程内容单位计算公式算式数量土建工程12……给排水工程12……暧通工程12…………（3）分项工程计计价内控表编号：日期：年月月日单项工程名称分项工程名称确认单价的原因确认内容内容表述确认部门确认人施工内容（做法）施工方法材料材质要求材料单价资源消耗量分项工程单价（4）单项工程概概、预算表建设单位：单项工工程名称：编号：共页/第页页日期：年月日定额编号工程项目单位数量概（预）算其中：人工单价合价单价合价审核人：编制人：：3.造价管理工工作流程（1）工程预算编制流流程流程名称工程预算编制流程程文件受控状态文件管理部门总经理总工程师造价管理部相关部门相关制度/表单熟悉施工图开始熟悉施工图开始提供《施工图纸》提供《施工图纸》《施工图纸》《施工图纸管理制度度》了解工程现场情况了解工程现场情况配合配合了解《施工组织设计资料了解《施工组织设计资料》和《施工技术规范》提供提供《施工组织设计资料》和《施工技术规范》《施工组织设计资料料》《施工技术规范》掌握计价定额掌握计价定额计价定额文件列出工程项目列出工程项目提供工程项目资料提供工程项目资料《工程项目列表》审核审核计算工程量计算工程量工程量参考文件编制《编制《基价直接费计算表》《基价直接费计算表表》计算定额直接费，进行工料分析计算定额直接费，进行工料分析工料分析文件复核复核计算单位工程预算造价计算单位工程预算造价单位工程预算文件件编写《工程预算编写《工程预算编制说明》《工程预算编制说明明》审批审批审核审核装订签章结束装订签章结束编制日期审核日期生效日期（2）工程竣工结算流流程流程名称工程竣工结算流程程文件受控状态文件管理部门总经理项目经理部造价管理部财务管理部相关制度/表单开始开始核查合同条款、约定价款审核审批《竣工结算报告》编制《工程竣工验收报告》认可核对《隐蔽工程验收记录》调整结算内容按《施工图纸》核实工程数量落实《设计变更签证》相关事宜编制《工程竣工结算报告》按合同约定进行工程计价结束接收竣工工程确认支付工程结算款《工程预结算管理理细则》《工程竣工验收报报告》《竣工结算报告》、《合合同》《隐蔽工程验收记记录》《设计变更签证》《施工图纸》《各单位工程预结结算办法》《工程竣工结算报报告》编制日期审核日期生效日期4.造价管理方方案设计（1）工程水电预结算算办法工程水电预结算办办法一、方案规划1.目的按照国家、行业、本本企业制定的的有关标准，正正确地审核、编编制工程费用用，确保第一一时间解决项项目工程水电电预结算问题题。2.适用范围本方案适用于特定定项目的《工工程水电预（结结）算书》的的编制、审核核及相关工作作。3.造价管理部部人员的职责责造价管理部工作人人员对涉及工工作范围的内内容，应按标标准工作程序序及相应的工工作依据完成成项目工程水水电预结算工工作。二、项目工程水电电预结算工作作程序（一）收到由项目目负责人转来来的项目工程程水电预（结结）算资料1．认真阅读《结算算审批表》，如如有问题，应应找该项目的的负责人核实实。2．检查附件材料，包包括《决算书书》、水电施施工图纸、《核核定单》等。3．勘察现场，了解解审核内容与与实际情况是是否一致。（二）计算项目工工程量，复核核费用1．计算依据是《×××市建筑安安装工程单价价估价表》以以及相应配套套文件说明，本本企业颁布的的《关于工程程施工、设计计委托、设备备采购项目的的结算办法》、《工工程签证管理理方法》、《关关于点工签认认的管理办法法（暂行）》等等。2．对分项工程逐一一计算，编制制《工程量初初步计算表》。（三）同施工单位位接触，编制制《预（结）算算费用表（书书）》1．对项目工程数量量不一致的地地方，同施工工单位核算，取取得数量上的的一致。2．完成第一步后，审审核单价和费费率，调整有有误的地方。3．复核结束后，编编制完整的《水水电结算单》。（2）竣工结算社社会审价方案案竣工结算社会审价价方案一、方案规划（一）目的企业为了加强对工工程项目的结结算管理力度度，提高工程程系统人员的的成本意识，使使工程项目的的竣工结算工工作进入受控控状态，特制制定本方案。（二）适用范围1．小区住宅的全全部单体及总总体的建筑安安装工程。2．除小区住宅单单体及总体建建安工程以外外，内部结算算价在10万万～50万元元的工程项目目抽取10%%送审，500万～1000万元的工程程项目抽取550%送审，1100万元以以上的工程项项目100%%送审。二、社会审价操作作办法1．选择审计单位位（1）选择的对象象为具有本市市甲级工程造造价资质的机机构。（2）由造价管理理部和财务管管理部共同商商定，提出初初步选取审价价机构名单，并并由造价管理理部和财务管管理部负责合合同条款的拟拟订和签约。（3）委托审计工作，应应以合同形式式进行，审批批程序如下：：造价管理部部牵头，财务务管理部监督督，分管副总总审核，总经经理审批。2．对竣工结算进进行社会审价价的操作程序序（1）零星工程结结算送审的项项目由财务部部负责任意抽抽取。（2）造价管理部部按企业原定定的结算审核核程序进行，结结算工作完成成后，同财务务管理部任意意抽取1～22家具有本市市甲级资质的的机构，由造造价管理部把把整套结算资资料、竣工图图送交审价机机构，移交资资料时须附资资料清单，并并做好签收登登记。（3）结算资料中中包括：施工工单位的结算算承诺书、结结算备忘书。①施工单位在结算算承诺书中应应注明以下三三项内容A．在审价过程中中不再增加任任何结算资料料，包括图纸纸、《鉴证单单》、《价格格凭证》等。B．在《送审结算算书》中项目目的工程量如如发生变化，可可做调整；若若项目有遗漏漏，施工单位位均让利给甲甲方，不做增增加调整。C．甲方与审价单单位执行市审审价收费标准准，若由于施施工单位的高高估冒算，核核减额大于55%，则两种种取费标准引引起的差额由由施工单位承承担。②是方况问求的明（4）在送审期间间，造价管理理部和财务管管理部一起参参加审价工作作会议，并保保持良好沟通通。（5）审价结束后后，相关各方方对审价结果果进行复核与与确认工作。①施工单位在《审审定单》上签签字、盖章。②在施工单位认可可后，由造价价管理部经办办人员及部门门经理进行复复核确认，再再将结算资料料与《审定单单》上报分管管副总复核、确确认，最后上上报集团总裁裁。③经集团总裁认可可的《审定单单》盖章后，送送审计事务所所盖章签字。④甲方、乙方及审审计方三方确确认后，审计计结果方才生生效。（6）审计结果生生效后，将审审计结果及整整套结算资料料返回到造价价管理部存档档，造价管理理部相关人员员应做好退还还、签收手续续。3．送审周期造价管理部于内部部审核结束后后10天内送送审，审价单单位审核周期期为一个月，审审核完毕，三三方盖章后进进行甲供材料料等预算外款款项的清理核核对工作，完完成后10天天内付款。4．评审工作造价管理部将会同同财务部有选选择地对审核核个案进行业业务评审，以以求不断提高高专业工作水水准。审价的的评审工作原原则上由造价价管理部和财财务管理部共共同操作。如如财务管理部部有特殊原因因不能到场，事事后可随时通通过审价单位位核实和了解解情况。5．支持工作因结算审核工作涉涉及到工程技技术、造价预预算、设计等等专业部门，必必要时将组织织各专业部门门的人员参与与审计工作，各各部门应积极极配合。6．报送范围本方案应发放至企企业各专业工工程师、造价价管理部、财财务管理部及及下属物业公公司。（3）项目付款审审核审批办法法项目付款审核审批批办法一、方案规划1.目的杜绝错付、超付，以以确保工程进进度、控制成成本。2.范围本方案适用于工程程款（预付款款、进度款、结结算款）、设设备款、设计计款、保修金金、零星工程程款的审核审审批以及台账账的登记工作作。3.造价管理部部职责造价管理部工作人人员应严格执执行合同条款款、企业规定定和管理程序序，仔细审核核已付款情况况，即时做好好台账，加强强各流转部门门的信息传递递，合理安排排付款时间，保保证工程进度度。二、付款审核细则则（一）审核《付款款申请单》审核主管工程师上上报的《付款款申请单》以以及所附资料料，若发现资资料不符合《工工程付款手续续管理程序》即即退回并说明明所缺资料、内内容。（二）核查相应的的款项1．按照合同条款款，仔细审核核每项付款。2．深入工地现场场，了解工程程进展，在付付款时做到心心中有数。3．与项目主管工工程师保持良良好沟通。4．及时做好台账账，严格核对对已付款，杜杜绝超付。5．加快各部门审审批程序，做做好解释工作作，对财务部部提出各种工工程进展问题题，做到有问问必答。6．合理安排每笔笔付款，做到到急事急办，绝绝不拖延时间间、影响工期期。7．做好发放支票票、收齐发票票工作。三、付款审批流程程付款审批流程如图图5-1所示示。造价管理部造价管理部工程管理部财务管理部项目分管副总总经理项目经理部审核造价工程师核查部门经理审核上报《付款申请单》审核合同管理员登记同意付款开支票安排付款登记台账结束项目负责人领用支票、返回发票审批开始图5-1项项目付款审批批流程四、各类款项数目目的审核1．工程预付款数数目的审核：：。2．工程进度款数数目的审核：：由施工单位位编制上报，工工程技术专业业工程师签署署意见的《工工程进度报表表》经造价管管理部审核，双双方确认，并并核对有关合合同条款无误误后，按下列列公式计算：：。3．工程结算款审审核：根据造造价管理部已已审核的工程程结算。。4．保修款数目的的审核：可参参考《工程保保修金使用办办法》。在合合同规定的保保修期期满后后，经物业公公司核实无质质量问题时方方可办理：。5．设备款数目的的审核：支付付材料设备款款时，主办人人必须附上相相应《送料单单》、《入库库单》、《施施工单位领用用单》及材料料设备发票，再再根据合同审审核支付，工工程结束后，按按实结算；若若新增加材料料设备，必须须经造价管理理部签认后给给予结算。6．零星工程款数数目的审核：：零星工程即即无合同的工工程按实结算算后给予付款款，公式如下下。。三、施工管理1．工程施工管理理制度设计项目经理部管理制制度第一章项目经理部部岗位编制第1条项目经理部常规编编制每个项目在一般情情况下设置四四个岗位，即即项目经理岗岗位一个；土土建、绿化工工程兼土建绿绿化工程预算算及资料管理理岗位一个；；电气工程及及相关配套市市政工程管理理兼预算及资资料管理岗位位一个；水暖暖工程及相关关配套市政工工程管理兼预预算及资料管管理岗位一个个。第2条项目经理部编制的的变更项目经理部的岗位位随着项目的的增加而增加加，每增加一一个项目，项项目经理部便便增加四个岗岗位，分别为为项目经理岗岗位一个，专专业工程管理理及预算、资资料管理岗位位三个。随着着项目的完工工，项目经理理部的岗位也也随之减少，每每完工一个项项目，项目经经理部相应减减少四个岗位位。第3条岗位轮换本着稳定队伍、培培养人才的策策略，项目经经理部内部根根据实际情况况和项目情况况进行岗位轮轮换，以培养养复合型人才才，利于岗位位的内部晋升升，增加项目目经理部组织织机构的精干干和高效性。第4条项目经理部的岗位位调整项目经理部随着项项目的开展和和工程量的增增加，或项目目的完工和工工程量的减少少，项目经理理部的岗位会会随之增加或或减少，项目目经理部对实实际情况做出出全面评价后后向主管副总总或总经理提提交项目经理理部岗位调整整申请，批准准后进行调整整。第二章项目经理部部人员及劳动动纪律管理第5条项目经理部的人员员变动和调整整要遵循严进进严出的原则则。第6条项目经理部的人员员考核要遵循循公开、公平平和公正的原原则。第7条工作时间的规定：：有关工作日日及节假日的的时间规定参参见企业总体体管理制度。第8条不准迟到早退，如如有特殊情况况需提前请假假，并填写《请请假单》，以以备记录并将将记录纳入到到绩效考核之之中。第9条工作中需外出办事事的必须提前前申请，填写写《申请单》，以以备记录和考考核。第10条工作需要去去外地出差的的必须提前申申请。节假日日需离开本地地的，同样须须申请。第11条工作中严禁禁聊天和从事事其他娱乐活活动，影响他他人工作。第12条必须维护工工作环境的整整洁，爱护公公共设施与财财物。第13条对办公物品品的领用进行行统一管理，要要先计划、批批准，后统筹筹、安排、领领用，避免浪浪费。第14条不论是在工工作中还是在在工作外，均均不得做出有有害和影响企企业及部门利利益和形象的的行为，应遵遵守法律和社社会公德。第15条不准接受外外单位的宴请请或收受与变变相收受礼品品，如有发现现立即进行严严厉处罚，开开除出项目经经理部，并退退回企业人事事部门进行处处理。第16条项目经理部部人员如需进进行对外招待待，必须申请请，经批准后后方可进行。第17条项目经理部部对所有招待待费、交通费费实行统一管管理，即发生生费用前要经经过申请和批批准，发生费费用后要经过过审核，然后后统一报销。第三章项目经理部部工作目标管管理第18条项目经理部部工作目标和和计划的种类类（1）工程进度目标和和计划。（2）工程质量目标和和计划。（3）工程安全与文明明施工目标、计计划。（4）工程施工投资目目标与计划。（5）项目经理部总体体目标与计划划。（6）项目经理部资料料与文件管理理计划、目标标。（7）项目经理部岗位位与人员编制制目标、计划划。（8）项目经理部办公公与管理费用用目标、计划划。（9）项目经理部企业业文化实施与与管理目标规规划。第19条项目经理部部工作目标、计计划的制定（1）项目经理根据企企业的总体情情况和上级领领导的要求制制定项目经理理部的年度工工作目标和计计划、季度工工作目标和计计划、月度工工作目标和计计划。（2）项目经理负责将将项目经理部部的工作目标标、计划制定定项目的总体体目标、计划划和年度、季季度、月度工工作目标、计计划进行层层层分解，落实实到各单项工工程和分项工工程的工作上上。（3）各单项工程和分分项工程主管管将项目的工工作目标、计计划制定单项项和分项工程程的工作目标标、计划进行行分解，落实实到个人或监监理单位、施施工单位。（4）项目经理部工作作目标、计划划的制定采用用相对民主的的办法，即上上级的目标、计计划摊派和下下级答辩的办办法。上级目目标、计划摊摊派后，下级级在两个工作作日内就目标标、计划的合合理性和可行行性提出自己己的意见，并并就目标、计计划的情况达达成一致，上上报主管副总总或总经理审审批使目标、计计划生效。目目标、计划生生效后，将作作为工作绩效效的考核依据据。第20条项目经理部部工作目标、计计划的考核（1）项目经理部的各各级工作目标标生效后，项项目经理部按按时组织相关关人员对工作作目标、计划划的完成情况况进行监督检检查。（2）项目经理部定期期组织相关人人员对工作目目标、计划的的完成情况进进行分析，找找出影响目标标、计划完成成的主、次要要因素。（3）将工作目标与计计划的考核结结果纳入绩效效考核之中。（4）项目经理部将工工作目标、计计划分析结果果形成纪要，并并上报主管副副总或总经理理审阅。第21条项目经理部部工作目标、计计划的调整项目经理根据工作作目标、计划划的分析结果果和主管领导导的意见对项项目经理部的的工作目标、计计划和下级目目标、计划进进行相应调整整，并将调整整的结果上报报主管领导审审批。第四章项目经理部部工程进度、质质量、投资管管理第22条部量理质计及同依第23条项目经理部部进度、质量量、投资管理理采用上级监监督检查、抽抽查与下级汇汇报相结合的的办法。第24条项目经理部部每周、月、季季度组织一次次工程进度、质质量、投资检检查并听取项项目相关人员员、监理单位位、施工单位位的汇报，之之后将检查结结果形成记录录上报主管领领导审批。第25条项目经理部部将进度、质质量、投资检检查结果纳入入到绩效考核核之中。第26条项目经理部部每周、月、季季度根据检查查结果和主管管领导的意见见召开一次工工作例会，对对工程的进度度、质量、投投资情况进行行总结和调整整，并将调整整结果形成会会议纪要上报报主管领导审审批。第五章项目经理部部工程现场管管理第27条项目经理部部工程现场管管理以签订的的承包与合作作合同、协议议及制定、审审批的目标与与计划为依据据。第28条管彻象有企力业产第29条具体管理办办法同进度、质质量、投资管管理。第六章项目经理部部资料与文件件管理第30条项目经理部部工程资料与与文件的收集集整理和归档档严格按照IISO90001规定的的管理程序进进行。第31条项目经理部部工程资料和和文件必须体体现工作责任任的可追溯性性，如出现追追溯性不强或或资料分不清清责任的情况况，资料管理理人员与相应应工作环节的的负责人员对对资料和资料料反映的相关关工作环节负负全责。第32条项目经理部部的工程资料料与文件必须须具有真实性性、准确性和和及时性，如如出现资料失失真或不准确确、不及时的的情况，资料料管理人员与与资料反映的的相关环节的的负责人对该该工作负全责责。第33条项目经理部部按月度、季季度、年度和和以工程项目目为单位对工工程资料进行行检查，并将将检查结果纳纳入绩效考核核之中。第七章项目经理部部工作信息管管理第34条项目经理部部的信息管理理工作要遵循循及时、透明明的原则。第35条项目经理部部的信息管理理工作可分为为项目经理部部内部与项目目经理部外部部两个部分，所所有项目经理理部人员必须须建立信息系系统的概念，即即企业是一个个整体信息系系统，项目经经理部则是企企业的一个信信息子系统。为为使企业保持持整体良性运运作，必须使使企业与外部部、项目经理理部与企业及及工作相关部部门的信息流流动及时、准准确，从而产产生良好的组组织行为，减减少消耗，提提高效率。第36条项目经理部部信息的接收收（1）项目经理部外部部信息的接收收原则以项目目经理为接收收入口，防止止信息的过滤滤效应和信息息的不必要扩扩散。项目经经理部内所有有工作人员接接收到外部信信息后，必须须及时向主管管领导汇报，以以便主管领导导做出决策或或向上汇报。由由于接受信息息人推诿和延延误造成的损损失，由接收收信息人负全全责。（2）项目经理部接收收企业或其他他部门的信息息指令后回复复要及时。（3）项目经理部接收收企业外部信信息后要汇报报给项目经理理，由项目经经理进行分析析后汇报给主主管领导或相相关部门。第37条项目经理部部信息的发布布（1）建立健全工作汇汇报制度，项项目经理部执执行每周、月月度、季度、年年度工作汇报报制度，项目目经理部所有有人员必须按按上述时间向向主管领导汇汇报工作，并并形成记录。项项目经理要根根据企业要求求定期向领导导汇报工作。（2）项目经理部各级级主管必须深深入实际，了了解收集信息息。如上级得得到的现场信信息，下级还还没有得到，经经分析是由工工作安排或责责任心及工作作态度引起的的，则给予相相应的处罚，并并纳入绩效考考核之中。（3）项目经理部根据据工程开展情情况及时向相相关部门传递递信息，以便便形成良好的的分工与协作作。第38条项目经理部部信息工作的的考核：项目目经理部每月月度、季度和和年度组织相相关人员对信信息工作进行行监督检查和和总结，形成成记录，并纳纳入到绩效考考核之中。第八章项目经理部部管理制度及及措施修改第39条项目经理部部管理制度（试试行）及措施施经主管副总总与总经理批批准后生效。第40条项目经理部部每年召开管管理制度与措措施修改民主主会。经会议议做出的修改改决议上报主主管副总与总总经理批准后后生效。第41条在项目经理理部管理制度度与措施实施施的过程中，如如有可操作性性不强或与实实际工作相冲冲突之处，必必须向项目经经理、主管副副总、总经理理汇报审批后后形成临时决决议方可改动动执行。项目招投标管理制制度第一章总则第1条目的（1）项目经理部部负责进行工工程承包的招招投标工作。招招投标工作以以国家、行业业及企业的相相关管理规定定为依据。（2）对工程承包包方进行评定定和选择，保保证承包方具具有满足本企企业规定要求求的能力，通通过对企业的的工程承包活活动实施控制制，以确保本本企业的工程程符合业主和和法规的要求求。第2条适用范范围适用于企业施工中中的所有承包包活动。第3条项目招招投标工作的的原则（1）公开、公正正的原则。（2）标价与成本本相结合的原原则。（3）工程性质与与施工能力相相结合的原则则。第二章本企业业项目招投标标的要求与形形式第4条项目招招投标工作的的要求（1）项目承包的的工程质量必必须达到国家家有关规范、标标准及合同的的质量要求，并并且必须满足足本企业的质质量要求。（2）工程分承包包方必须经过过评定和认可可，并建立合合格的工程分分承包方档案案。（3）选择工程分分承包方，需需由项目经理理部决定并报报总经理审核核。（4）工程分承包包方应在《合合格工程分承承包方名册》中中选择。（5）所有工程分分承包方施工工的项目必须须由质检员验验收合格后方方可交付。第5条项目招招投标的形式式方招向向单包位原用的；求程项可向向（1）定向议标的的工程发包范范围①工程造价在10万万元内的非关关键工程。②因政策等原因，承承包商目前处处于无竞争地地位。③其他特殊原因。（2）实行公开招招标的工程发发包由项目经经理牵头，项项目前期部组组织委托招标标代理机构代代理招标。实实行公开招标标的工程发包包需遵照国家家招投标法及及本行业相关关管理办法执执行。（3）实行议标的的工程发包由由项目经理牵牵头，工程管管理部编制《初初步施工方案案》，项目前前期部自行或或委托编制标标底（如是委委托编制，要要审核），并并参照国家招招投标法及本本行业相关管管理办法由项项目前期部组组织开展。第三章项目招招投标程序第6条提出招招标及招标前前准备工程管理部根据开开发项目的总总体进度安排排，提出工程程招标时间及及时机。项目目经理负责安安排招标前的的各项准备工工作。第7条资格预预审工程招标前应对工工程承包商进进行资格预审审。资格预审审分虚审（程程序性审核）及及实审（实质质审核）。虚虚审就是审查查工程承包商商报送的资料料；实审由项项目前期部组组织，工程管管理部、造价价管理部、财财务部等相关关部门配合。（1）预审包括以以下内