某公司企业执行力第三部分

目录一、关于执行——综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、选拔执行型人才五、提升管理者的执行力执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意2、下达的任务不能按时完成3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升2、工作定位与职责不够明确3、工作态度需要改善五、提升管理者的执行力管理者执行力问卷调查1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中的18项5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各自的工作任务6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平问题：以下情况的执行力如何？五、提升管理者的执行力执行是一种战略高层战略——狼性原则：迫使员工进化中层战略——猴子管理法：责任才能使人进步基层战略——镜子思维：如何走出“自我中心主义”五、提升管理者的执行力迫使员工进化狼性原则责任使人进步，逃避使人落后。猴子管理法假设从一个大窗户看出去是一片美丽的乡间景色的房间里，窗户对面墙上装有三面镜子。第一面镜子，表面凹凸不平，且有污点，看起来很脏。第二面镜子，清洁精巧并装有美丽雕刻的镜框。第三面镜子，即没框子也没装饰，只是一面清楚的镜子。观察者（客户）被请到这个房间里来，向导指着第一面镜子问道：“你看到了什么？”回答是：“我看到了一面不干净的镜子。”向导又会指着第二面镜子问：“你看到了什么？”他会说：“我看到了一面美丽的镜子。”向导指着最后一面镜子问：“这会，你看到了什么？”观察者说：“我从开着的窗户里看到一片美丽的景色。”镜子思维所有的人都是“自我为中心”真正的执行就应该如这第三面镜子—让消费者看到美丽的风景，而不是表现自己作为镜子的特色。人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事；人们不会拒绝改变，人们拒绝被改变。执行关键点：检查与奖励狼性领导原则狼---陆地上动物食物链最高终结者：1.狼淘汰老、弱、病残的不良族群，使其被迫进化的更优秀。没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。3.狼是群居动物中最有秩序、纪律的族群。

----阿奎利斯.爱克斯狼性原则狼性领导原原则——培养一个强强大团队的的哲学狼性原则一、忍辱负负重：狼不会为了了所谓的尊尊严在自己己弱小时攻攻击比自己己强大的东东西。领导者必必须懂得得从小到到大是一一个对伟伟大原则则的养育育过程，，要像一一个母亲亲一样勇勇于牺牲牲。狼性原则则二、整体体至上：：在夜里，，没有哪哪一种声声音比狼狼群异乎乎寻常的的音乐般般的嚎叫叫更阴森森、凄楚楚、可怕怕而又动动听的了了。当狼在一一起嚎叫叫时，它它们仿佛佛在宣告告：“我我们是一一个整体体，虽然然每种声声音都各各有不同同，但我我们是一一个整体体，所以以最好不不要惹我我们。””领导者最最大的的使命就就是使员员工听到到公司强强大的声声音中也也有自己己的那一一份。狼性原则则三、自知知之明：：狼也很想想当兽王王，但狼狼知道自自己是狼狼不是老老虎。所所以狼选选择了草草原。领导者懂懂得专注注于一点点可以使使自己成成为这一一领域的的老虎。。狼性原则则四、顺水水行舟：：狼知道如如何用最最小的代代价，换换取最大大的回报报。狼性原则则五、血浓浓于水：：狼虽然通通常独自自活动，，但你不不会发现现有哪只只狼在同同伴受伤伤时独自自逃走。。你是否有有能力让让人们跟跟随你冲冲进枪林林弹雨，，取决于于你是否否有能力力让他们们相信你你心中装装着他们们的利益益。领导者懂懂得斗志志是用鲜鲜血激发发出来的的，鲜血血形成团团队牢不不可破的的信赖。。狼性原则则六、利益益第一：：狼也很想想当一个个善良的的动物，，但狼和和知道自自己的胃胃只能消消化肉，，所以狼狼唯一能能做的只只有干干干净净的的吃掉每每次猎物物。大富人家家通常都都出不了了才子，，伟大的的旗帜下下往往是是平庸的的员工，，领导者者懂得所所谓职业业化就是是利益背背后的原原则高于于一切，，法不容容情。狼性原则则七、知己己知彼：：狼尊重每每个对手手，狼在在每次攻攻击前都都会去了了解对手手，而不不会轻视视它，所所以狼一一生的攻攻击很少少失误。。领导者明明白胜利利并不是是说明自自己强大大，而是是说明自自己比对对手用心心。狼性原则则八、原则则至上：：狼会在小小狼有独独立能力力的时候候坚决离离开它，，因为狼狼知道，，如果当当不成狼狼，就只只能当羊羊了。领导者绝绝不把精精力放在在落后的的员工身身上，而而是把精精力放在在表现不不错的员员工身上上。狼性原则则九、团队队精神：：多么壮丽丽的场面面！广阔阔无垠的的旷野上上，一群群狼踏着着积雪寻寻找猎物物。他们们最常用用的一种种行进的的方法是是单列行行进，一一匹挨一一匹。领领头狼的的体力消消耗最大大，作为为开路先先锋，他他在松软软的雪地地上率先先冲开一一条小路路，以便便让后边边的狼累累了时，，便会让让到一边边，让紧紧跟在身身后的那那匹狼接接替它的的位置。。这样它它就可以以跟队尾尾，轻松松一下，，养精蓄蓄锐，迎迎接新的的挑战。。领导者懂懂得通过过尊重、、鼓励其其他成员员表现自自我，整整个集体体定会变变的强大大而令人人敬畏。。狼性原则则十、持续续基因：：公狼会在在母狼怀怀孕后，，一直保保护母狼狼，直到到小狼有有独立能能力，““狼心狗狗肺”对对狼是不不公平的的！领导者懂懂得超越越利益的的文化才才是一个个团队凝凝聚的核核心。狼性原则则高效执行行经理的的七大要要点猴子管理理法责任是一一只猴子子每个人的的本性中中始终在在重复着着一个永永恒的主主题：回回避风险险所有的执执行在管管理层面面上都可可以总结结为一点点：责权权利的对对等猴子管理理法为什么经经理们总总是没有有时间，，

而他他们的下下属却总总是没有有工作？？责任----猴猴子在哪哪儿？让我们想想像一下下，一个个经理正正走在大大厅时，，这时他他看见一一个下属属A迎面而来来。两人人碰面时时，A打招呼道道，“早早上好。。顺便问问一下，，我们出出了个问问题。你你看……….”经理说，，“很高高兴你能能提出这这个问题题。让我我考虑一一下，再再通知你你。”然然后他就就和下属属各自走走开了。。发生的一一幕。他他们两个个人碰面面之前：：猴子““在是背背上？为了确保保经理不不会忘记记这件事事，以后后下属会会将头探探进经理理办公室室，欢迎迎地询问问道：““怎么样样了？””（这叫叫监督））谁是上级级？你希望下下属采取取哪一种种行动？？员工在处处理他与与上司的的关系时时可以有有5个级级别的主主动性：：1、等着着被叫去去做2、问应应该做什什么3、提出出建议，，然后采采取最终终行动4、采取取行动，，但马上上提出建建议5、自己己行动，，然后按按程序汇汇报猴子管理理法猴子法则则：高效效执行者者的七大大要点1、始终终让猴子子在下属属的肩上上2、让员员工照顾顾好自己己的猴子子3、千万万不要忘忘了猴子子是从哪哪儿来的的4、让下下属把猴猴子当自自己的养养5、不要要让猴子子饿死6、猴子子也需要要快乐7、检查查与指导导能让猴猴子进化化员工在处处理他与与上司的的关系时时可以有有5个级级别的主主动性1、等着着被叫去去做2、问应应该做什什么3、提出出建议，，然后采采取最终终行动4、采取取行动，，但马上上提出建建议5、自己己行动，，然后按按程序汇汇报消除1级级和2级级，这样样下属就就不得不不学习并并掌握““完成工工作的方方法”。。减少“受受下属制制约的时时间”，，增加自自己支配配的时间间。猴子管理理法执行的第第一要点点：让让猴子在在下属的的肩上执行的第第二要点点：让让员工照照顾好自自己的猴猴子员工在处处理他与与上司的的关系时时可以有有5个级级别的主主动性1、等着着被叫去去做2、问应应该做什什么3、提出出建议，，然后采采取最终终行动4、采取取行动，，但马上上提出建建议5、自己己行动，，然后按按程序汇汇报利用增加加的自由由支配时时间确保保各个下下属确实实具有积积极性。。你所做的的事就是是：确保保有每个个问题的的检查程程序并在在你的日日历上标标明。猴子管理理法第三要点点：千千万不要要忘了猴猴子是从从哪来的的第一步与与上上级一起起明确你你的职责责第二步与与下下级一起起讨论职职责的意意义第三步制制定定书面计计划猴子管理理法你有沟通通能力吗吗？作为一名名管理者者，我……….1.花时时间与人人沟通123452.遇到到意见分分歧时，，能倾听听他人意意见123453.询问问别人来来获的更更多的信信息123454.解释释我对事事情的理理解123455.征询询他人意意见123456.即使使他人持持反对意意见，也也能表示示认可123457.尊敬敬并不失失尊严地地对待别别人123458.寻求求大家都都赞同的的解决方方法123459.贯彻彻我的承承诺1234510.坚坚持并确确保积极极的沟通通1234511.通通过很好好的眼神神交流和和身体语语言来关关注他人人1234512.总总而言之之，表明明我十分分关注他他人的情情况或需需求12345第四要点点：让让下属把把猴子当当成自己己养的适合的人人收取就是是责任使工作完完全地清清楚最后期限限的决定定复查与训训练为更多地地授权打打下基础础猴子管理理法为什么不不能“一一竿到底底”？所有的当当事人都都在等着着你失败败：——因为为只有你你失败，，才显出出他们在在你这儿儿是正确确的！猴子管理理法第五要点点：做做重要而而不紧张张的事猴猴子才不不会累死死紧急重要猴子管理理法将优先考考虑的事事进行合合理的日日程安排排日程安排排事项优先级别所需时间完成任务情况猴子管理理法第六要点点：猴子子也需要要快乐零成本低成本说谢谢为为员工工支付午午餐在其他员员工面前前赞扬一一名员工工给给予10元的现现金写感谢信信给给予礼券券给全家写写感谢信信举举行球类类比赛在公告板板上张贴贴肯定的的评论信信给给予奖品品通过电话话或电子子邮件发发送口头头表扬颁颁发证证书赞扬员员工的的努力力发发给给员工工T恤衫或或帽子子说鼓励励的话话分分发发领章章一句赞赞美的的话，，影响响力可可长远远到一一辈子子！猴子管管理法法第七要要点：：检查查与指指导能能让猴猴子进进化1、明明确问问题“我想想和你你谈一一下----问问题，，因为为………”2、询询问员员工的的想法法“请向向我解解释一一下这这是怎怎么回回事。。”3、征征询员员工的的改进进意见见问：““将如如何改改进？？”；；“还还能做做什么么？””4、讨讨论出出一个个改进进计划划，并并把它它写下下来“那么么，我我们如如何改改进………””5、继继续对对成效效的考考查猴子管管理法法猴子管管理法法案例研研究上级领领导如如何对对营业业厅的的服务务质量量进行行检查查？执行型型管理理者最最重要要的品品质：：让让猴子子觉的的自己己很重重要尼采说说：人人的一一辈子子都在在寻找找重要要感！！如果你你想要要制造造权力力，凡凡事超超越他他们；；如果你你要的的是业业绩，，让他他们超超越你你。猴子管管理法法执行型型管理理这最最重要要的原原则：：猴猴子要要么被被喂养养，要要么被被杀死死否则，，他们们会饿饿死，，而你你则要要将大大量宝宝贵时时间浪浪费在在尸体体解剖剖或试试图使使他们们复活活上。。猴子管管理法法中高层层经理理绩效效管理理专题题训练练厦门希希尔企企业管管理咨咨询有有限公公司主讲：：邱凤凤才PERFORMANCEMANAGEMENT如何理理解人人力资资源三三项改改革第一部部分以《市市场部部经理理、营营业员员岗位位说明明书》》为依依据小小组讨讨论：：1、两两个岗岗位的的工作作性质质的稳稳定性性、独独立性性、工工作产出出结果果有什什么不不同?2、他他们的的差别别对他他们的的考核核内容容、考考核方方式应应采用哪哪些不不同方方式？？3、作作为主主管,你应应该怎怎样来来理解解移动动职位位、薪薪酬、绩绩效三三项改改革之之间的的关系系及其其背后后因岗岗而异的的考核核激励励问题题?了解移移动HR三项改改革精精髓案例启启示一一市场部部经理理独立性性：自由度度：稳定性性：工作产产出：：营业员员独立性性：自由度度：稳定性性：工作产产出：：案例启启示二二中高层层基层员员工为什么么为什么么适用哪哪级人人员17-1913-169-126-81-5案例启启示三三对象KPI指标%

GS%绩效评估方式考核内容17-19高级管理人员13-16中层管理人员9-12中基层员工6-8服务管理人员1-5基层人员部门主主管对对绩效效管理理的认认知第二部部分建立全全员绩绩效““管理理”系系统观观念管理过过程思考总总结、、联系系实际际通过案案例讨讨论后后你部部门绩绩效管管理工工作中中由哪哪些优优点和和改善善之处处？采采取哪哪些具具体行行动？？完成《《部门门绩效效管理理修炼炼卡》》材料料见附附件每个学学员完完成后后交人人力资资源部部株洲移移动KPI分解程程序第三部部分公司KPI指标分解流程湖南移动省公司KPI株洲移动的KPI来源县/部门KPI的来源员工的KPI的来源员工GS来源各地市市移动动公司司KPI确定程程序湖南移移动省省公司司共性指指标地市公公司差异指指标株洲KPI指标讨论:2004年株洲分分公司司KPI指标如如何确确定？？确定员员工KPI的程序序部门差差异化化的KPI指标提提炼岗位层层面的的KPI指标提提炼界定员员工的的等级级层次次，确确定KPI和GS内容和和比重重在第五五部分分课程程中将将详细细介绍绍确定KPI指标的的3种种常用用方法法第四部部分确定KPI指标的的3种种方法法第一种种目目标标标杆杆法第二种种策策略略目标标分解解法（（简介介）第三种种成成功功关键键因素素法（（重点点）一、目目标标标杆法法寻找业业界最最佳业业绩标标准作作为参参照———确确定企企业成成功的的关键键领域域———建立立本企企业的的关键键指标标———部门门学习习与绩绩效改改进———缩缩小与与最优优基准准之间间的差差距。。指标X青岛移移动淄博移移动济南移动标杆公公司威海移动差异标杆基基准法法示例例了解企企业关关键业业务流流程与与管理理策略略剖析领领先企企业的的共性性特征征构建建行业业标杆杆的基基本框框架归纳标标杆企企业竞竞争优优势的的来源源找出本本企业业存在在的差差异确确定关关键业业绩指指标标杆基基准法法选择择指标标的程程序二、策策略目目标分分解法法企业战战略确确定确定一一级、、二级KPI业务价价值树树分析析关键驱驱动因因素分分析策略目目标分分解法法的流流程图图第一、、移动动公司司企业业发展展阶段段步骤一一：界界定企企业发发展三三个阶阶段的的五个个评价价因素素产品品成熟熟、技术能能力、、市场场空间间、服服务能能力、、投资资回报报产品成熟（成熟与否）技术能力（强弱与否）市场空间（大小与否）服务能力（强弱与否）投资回报（高低与否）Ａ很成熟Ｂ较成熟Ｃ成熟Ｄ不成熟Ａ较强Ｂ强Ｃ一般Ｄ弱Ａ较大Ｂ大Ｃ有限Ｄ下降Ａ较强Ｂ强Ｃ有限Ｄ弱Ａ较高Ｂ高Ｃ有限Ｄ下降战略目目标确确定之之后,我们们就要要通过过业务务价值值树分分析,对战战略方方案与与计划划进行行评估估、排排序、、分别别建立立企业业价值值体系系,找找出关关键战战略价价值驱驱动因因素，，确定定关键键的岗岗位和和部门门(见见图表表)总资产产贡献献率销售营营业利利润总资产产周转转率成本费费用利利润率率销售完完成存货周周转销售成成本管理成成本人工成成本第二、、业务务价值值树分分析一、关关键驱驱动因因素的的敏感感性分分析二、将将后置置财务务价值值驱动动因素素与前前置的的非财财务价价值驱动因因素连连接起起来。。通常常采用用平衡衡记分分卡思思想。。财务指标内部运运营指标标员工学学习成长长客户满满意度战略目标第三、、关键键驱动动因素素分析析三、成成功关关键分分析法法基本思思想通过分分析企企业获获得成成功或或取得得市场场领先先地位位的关关键因因素，，提炼炼导致致成功功的关关键业业绩模模块（（KPI纬度））再把业业绩模模块层层层分分解关关键要要素为了对对要素素量化化考核核，须须将要要素细细化为为各项项指标标，即即KPI指标KPI纬度关键要要素分解KPI成功关关键分分析法法三步步骤——分析企企业成成功的的关键键因素素——提提炼导导致成成功的的关键键业绩绩模块块或关关键要要素——将将要素素细化化为各各项指指标（（KPI）鱼骨图图分析析进一步分分解确定KPI找企业成成功的关关键因素素1、成功功的因素素有什么么2、分析析成功的的要素3、未来来成功的的关键例：A公司范例例1、对模模块解析析和细化化2、确定定KPI要素例：A公司KPI要素分析析最终确定定KPI指标有效性量化性易测算性性例：A公司确定定KPI指标株洲分公公司KPI确定程序序——分析企业业成功的的关键因因素——提炼炼导致成成功的关关键业绩绩模块或或关键要要素——将要要素细化化为各项项指标（（KPI））鱼骨图分分析进一步分分解确定KPI找企业成成功的关关键因素素1、成功功的因素素有什么么2、分析析成功的的要素3、未来来成功的的关键例：A公司范例例1、对模模块解析析和细化化2、确定定KPI要素例：A公司KPI要素分析析1、最终终确定KPI指标2、有效效性3、量化化性4、易测测算性例：A公司确定定KPI指标确定公司司成功因因素第一步A公司成功功关键因因素分析析（鱼骨骨图法））优秀企业业第二步A公司KPI关键要素素分解图图市场领先先第三步A公司确定定KPI关键指标标

---以市市场领先先为例市场领先先市场竞争争力成功关键键因素法法应用适用公司司一级KPI指标提炼炼分析适用部门门二级KPI指标提炼炼分析适用员工工三级KPI指标提炼炼分析关键因素素法分解解员工KPI步骤第五部分分员工KPI指标分解解实施流流程总揽揽4.确定定权重5.确定定目标值值和挑战战值6.检查查指标和和目标的的内部一一致性3.选择择、分解解或设定定关键绩绩效指标标1.界定定岗位职职责2.确定定关键职职责和关关键因素素1.界定员工工岗位主主要职责责员工岗位位的主要要职责确确定能够够帮助人人力资源源部和管管理层在在确定员员工的绩绩效指标标和目标标时，考考虑到各各岗位所所应该承承担的角角色，避避免指标标和目标标即使分分配到某某个岗位位员工身身上，但但由于其其并不对对指标产产生直接接影响或或无法控控制指标标的结果果，最终终造成指指标形同同虚设，，而且能能够使绩绩效指标标对每个个岗位更更具有针针对性。。因此，在在进行员员工绩效效计划之之前的基基础工作作是由人人力资源源部和各各部门确确定所有有员工岗岗位的主主要职责责，然后后，人力力资源部部将填有有员工岗岗位主要要职责的的员工绩绩效计划划书交给给需要为为下属员员工进行行绩效计计划的部部门内部部管理层层员工，，为设定定关键绩绩效指标标和工作作目标提提供基础础。2、成功功关键因因素分解解KPI五步骤明确员工工岗位的的关键职职责关键职责责中提炼炼关键成成功要素素对成功关关键因素素分类汇汇总排列成功功关键因因素重要要程度对成功关关键因素素进行指指标分解解3.明确主主管与员工关键键绩效指指标来源源部门主管来源部门员工来源3.1选择、分分解员工关键键绩效指指标的指指南重要性：：是否对对公司部部门岗位位重要影影响操作性：：有明确确定义和和计算方方法，易易取数可控性：：职位人人员对指指标的可可控程度度关联性：：与公司司、部门门上下层层关联度度3.2选选择、、分解员员工关键键绩效指指标的注注意事项项不超过7个，切切忌面面面俱到动态管理理KPI指标库（（根据外外部市场场变化，，及时调调整指标标）KPI指标应与与职能匹匹配关联联分解4.确定定权重－－关键绩绩效指标标

和工工作目标标间的权权重组合合内容及权权重（参考））考核对象关键绩效效指标工作目标标设定领导层(17－－19级级)管理层(12－－16级级)执行层(6－11级)基层(1-5级)100％％60％40％80％100%20％建议建议考核对象内容及权重KPIGS市分公司14-15级13级10-12级、单位负责人8-9级6-7级1-5级县分公司11-12级、单位负责人8-10级6-7级1-5级地市移动动公司KPI和GS比重建议议5.确定定目标值值和挑战战值－主主要原则则不论对于于关键绩绩效指标标还是工工作目标标，在员员工进行行绩效计计划时都都需要设设定目标标值，即即指刚好好完成公公司对岗岗位某项项工作的的期望时时应达到到的绩效效指标完完成标准准，通常常反映部部门或单单位在正正常情况况下应达达到的绩绩效表现现。目标值的的确定，，可根据据批准的的年度计计划、财财务预算算及岗位位工作计计划，由由相关部部门提出出，上级级领导最最终审核核确定。。目标值值的设定定，侧重重考虑可可达到性性，如完完成则意意味着岗岗位工作作达到公公司期望望的水平平。首先,可可参考过过去相类类似指标标在相同同市场环环境下完完成的平平均水平平，并根根据情况况的变化化予以调调整其次,可可参照一一些行业业指标、、技术指指标、监监管指标标、国际际指标，，确定合合理的水水平第三,应应参考上上级岗位位相关指指标所设设定的目目标值，，保证上上级单位位目标值值被逐级级分解最后,应应结合公公司战略略侧重点点，服务务于公司司关键经经营目标标的实现现5.1确确定目标标值时，，可以采采用以下下方法5.2确确定目标标值和挑挑战值－－主要原原则对于关键键绩效指指标而言言，还存存在挑战战值的设设定，即即评估者者对被评评估者在在该项指指标完成成效果上上的最高高期望值值.设定挑战战性目标标时，要要在目标标值的基基础上，，考虑实实际工作作绩效是是否很容容易在基基本目标标上下有有较大波波动，对对波动性性较强的的指标，，应设定定较高的的挑战性性目标.理论上讲讲，无论论是目标标指标，，还是挑挑战指标标，均应应由评估估者和被被评估者者来协商商确定。。指标值值要在听听取评估估者和被被评估者者意见后后，最后后报省/市公司司人力资资源部组组织审定定。指标标值每年年核定一一次。指指标一经经确定，，一般不不作调整整。如遇遇不可抗抗拒因素素等特殊殊情况确确需调整整，由被被评估者者向评估估者提出出书面申申请，并并按规定定程序审审批。未未获批准准的，仍仍以原指指标值为为准.6.检查查指标和和目标内内部一致致性作为绩效效计划设设计结束束前的关关键一步步，要从从横向、、纵向两两个方面面检查设设计是否否维持了了统一的的标准从横向上上，检查查相同单单位、职职务的关关键绩效效指标与与工作目目标设定定的选择择和权重重的分配配等标准准是否统统一从纵向上上，根据据公司战战略及业业务计划划、职位位工作职职责描述述，检查查省级和和经理的的考核指指标是否否在下属属中得到到了合理理的承担担或进一一步分解解，能否否保证公公司发展展战略目目标和业业务计划划的实现现演练1学学员员各自KPI指标分解解过程用关键因因素法，，每位学学员根据据自己岗岗位职责责，按照照关键因因素法步步骤，先先形成自自己指标标库分析根据据关键因因素法形形成的指指标库里里，哪些些指标是是部门共共性的指指标，哪哪些是部部门转化化来的指指标，哪哪些是岗岗位职责责里提炼炼的指标标部门指标标请每位位学员与与部门主主管确认认公司指标标请参考考教案或或长沙分分公司2004年省公公司下达达的指标标各自KPI绩效指标标制定的的五大步步骤第一步明明确确岗位职职责第二步从从岗岗位职责责中提炼炼成功关关键因素素第三步对对成成功关键键因素进进行分类类汇总及及排序，，画鱼骨图图第四步从从成成功关键键因素中中提炼指指标第五步对对提提炼出来来的指标标进行分分析非量化工工作目标标/GS操作实务务第六部分分如何理解解绩效合合约书什么是绩绩效合约约书为何需要要绩效合合约书如何理解解GS的考核？？GS的来源？？绩效标准准？潜在障碍碍？行动计划划？反映哪些些管理思想想？下面重点点介绍，，并用案案例分析析掌握猴子管理理法则时间管理理法则沟通管理理法则等等GS的工作目目标来源源？GS来源领域域评价因素素标准、行行动计划划、障碍碍衡量量指指标标GS考核核标标准准从从4个个方方面面考考虑虑数量量质量量成本本时间间单位成本

实际与预算比利润润产量量收入入利润润率率收收入入增增长长市场场渗渗透透新新客客户户数数量量投投资资回回报报率率每每股股收收益益率率准确确性性可靠靠性性服服务务规规范范错错误误率率限期期到到达达市市场场的的时时间间单单位位产产出出反反应应时时间间GS管理理““四四步步法法””第一一步步、、事事前前制制定定好好行行动动方方案案和和措措施施第二二步步、、给给下下属属““责责””和和““权权””第三三步步、、双双向向沟沟通通，，过过程程辅辅导导第四四步步、、是是否否调调整整计计划划与与目目标标值值如何何有有效效做做好好GS过程程管管理理工工作作---精精细细管管理理，，强强化化执执行行力力第七七部部分分如何何有有效效做做好好GS过程程管管理理工工作作---精精细细管管理理，，强强化化执执行行力力第一一、、做做好好基基层层营销销服服务务执执行行人人才才选拔拔第二二、、做做好好月月/季季度度绩绩效效过过程程的的监监督督改改善善第三三、、做做好好日日常常过过程程管管理理工工作作的的创创新新第一一、、做做好好基基层层营销销服服务务执执行行人人才才选拔拔选拔拔基基层层服服务务营营销销人人才才的的建建议议观念念上上：：技能能上上：：特质：--管管理理人人员员经经验验与与知知识识的的共共享享--绩绩效效分分析析，，提提出出改改善善绩绩效效措措施施--能能力力开开发发、、发发掘掘潜潜力力，，提提高高素素质质绩效效过过程程监监督督目目的的：：第二二、、做做好好月月/季季度度绩绩效效过过程程的的监监督督改改善善--合合约约书书承承诺诺（（KPI、、GS内容容））计计划划和和实实际际差差异异--主主要要业业绩绩行行为为实实际际分分析析（（成成功功事事件件分分析析提提炼炼经经验验））--主主要要问问题题（（失失败败事事件件分分析析））--面面临临的的挑挑战战与与机机会会（（竞竞争争对对手手、、市市场场状状况况分分析析））--绩绩效效改改进进要要点点与与措措施施--能能力力改改善善要要点点与与办办法法--要要求求得得到到的的支支持持和和帮帮助助--目目标标调调整整及及新新目目标标的的确确定定主管管定定期期绩绩效效过过程程监监督督什什么么？？第三三、、做做好好日日常常过过程程管管理理工工作作的的创创新新---工工作作目目标标/GS怎样样管管理理创创新新？？大客客户户经经理理日日常常工工作作精精细细管管理理（（HILL模式式））---三查查、、三三定定、、三三访访、、三三处处理理三查查三访访三定定三处处理理业绩绩改改善善策策略略第八八部部分分员工工绩绩效效不不佳佳分分析析步步骤骤业绩绩存存在在问问题题存在在问问题题原原因因是是什什么么？？提出出解解决决问