市场调查与预测案例分析课件

案例一：虚拟购物

最近在计算机图表和三维模型方面取得的进展大大拓展了模拟市场测试的应用范围。为什么呢？因为营销者可以快速、便宜地在计算机屏幕上复制出一种真实零售店的感觉。例如，一位消费者能看到装满各种产品的货架。购物者通过触摸监视器上货物的图象就可以选择货架上的物品。然后，产品会移到屏幕的中心。在屏幕上，购物者可以利用一种三维的追踪球来转动产品，以便从各个侧面查看产品。要想购买产品，顾客只需触摸运货车图像，然后产品就会移到车上，这与顾客在一家商店里购买时把产品放到手推车里一样。在购买过程中，计算机毫无困难地记录下顾客购买每类产品所花的时间、检验包装的每一侧面所用的时间、购买产品的数量以及购买产品的顺序。案例分析计算机模拟的环境，就像刚才描述的那一种，提供了许多优于传统研究方法的优点。第一，虚拟商店可以将一个实际的市场完全加以复制。顾客能在一个更现实和复杂多样的环境中购物。第二，调查人员能迅速地实施并改善这些测试。一旦产品图像被计算机扫描，调查人员便可以在大约几分钟内在货架空间方面做出改变，包括各种品牌的集合、产品包装、价格以及促销。因为由购买而产生的信息能被计算机自动地捕获并储存，所以数据搜集迅速而简洁。第三，由于展示是在电子操作的基础上创造的，所以测试成本低。一旦硬件和软件都就绪，测试的成本就基本取决于被测试者的人数。一般说来，对参与受试者要给予小的鼓励。第四，这种模拟具有高度的灵活性。已经能用于测试整个新的营销观念或用于调整现有的计划。这种模拟还可以排除或者至少控制现场实验中存在的大量噪音。

然而，这种调研方法最重要的好处还是它赋予市场研究人员实现他们想象的机会。它将模拟市场测试从发生在实验计划后期的一个“做还是不做”的障碍转变为一种可以试验新思想的有效的营销实验室。不必实际制造产品和支出广告费及促销折扣，不会提醒竞争者，不必首先了解新思想是好、是坏、是糟糕还是奇妙，产品经理就能测试新的创意。

行动说明。除了诸如“去开拓”、“去决定”、“去了解”之类的含糊用语之外，每份调研建议都必须说明调查的原因。在顾客导向性组织中，调查目标就是“决策”。调研者还必须确定用于决策的标准，调查中的每项行动都必须与这些标准直接相关。这些可以让调研部门与管理部门聚集起来共同讨论可能的行动系列与各项行动的决策标准。

行动建议。每份报告都应包括行动建议。在研究型组织中，他们的调查报告包含了大量的数据，但没行动建议。事实上，研究型组织的报告的第一部分通常就是方法的讨论，而这却是委托商最不感兴趣的方面。一些建议者和命令接受者型的组织趋向于忽略调查者建议。他们的报告也许会谈到顾客想什么，感受到什么，但却避开了最基本的——需要去做什么。报告是以建议开始的，紧接着是方案中列出的具体行动的建议和标准的陈述。并不奇怪，这些建议没有给有关调研投资的价值、结果的含义等问题的讨论留下太多的空间。

研究汇报。光靠40页报告中的执行性摘要并不能有效地影响决策者。在办公室之间以邮件形式发出报告的方式应该被淘汰。我们应该把主要人物集中起来，一起对调查结果进行逐项检查。这为提出意见、探讨以后的措施提供了机会。

秘诀。要让高层管理者参与到调查中来。通常来说，他们最能接近顾客的方式就是一份书面报告或一次正式的口头汇报。如果能实现经理与顾客之间面对面的沟通，这无疑是为建立观念和讨论战略决策提供了机会。成功的市场预测范例

在20世纪60年代以前，“日本制造”往往是“质量差的劣等货”的代名词，此间首次进军美国市场的丰田车，同样难逃美国人的冷眼。丰田公司不得不卧薪尝胆，重新制定市场规划，投入大量人力和资金，有组织地收集市场信息，然后通过市场细分和对消费者行为的深入研究，去捕捉打入市场的机会。其具体策略有二：一是钻对手的空子。要进入几乎是“通用”、“福特”独霸的美国汽车市场，对初出茅庐的丰田公司来说，无疑是以卵击石。但通过调查，丰田发现美国的汽车市场并不是铁板一块。随着经济的发展和国民生活水平的提高，美国人的消费观念、消费方式正在发生变化。在汽车的消费上，已经摆脱了那种把车作为身份象征的旧意识，而是逐渐把它视为一种纯交通工具；许多移居郊外的案例分析三富裕家庭开始考虑购买第二辆车作为辅助；石油危机着实给千千万万个美国家庭上了一堂节能课，美国车的大马力并不能提高其本身的实用价值，再加上交通阻塞、停车困难，从而引发出对低价、节能车型的需求，而美国汽车业继续生产以往的高能耗、宽车体的豪华大型车，无形中给一些潜在的对手制造了机会。二是找对手的缺点。丰田定位于美国小型车市场。即便小型车市场也并非是没有对手的赛场，德国的大众牌小型车在美国就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众牌汽车的用户进行了详细的调查，充分掌握了大众牌汽车的长处与缺点。除了车型满足消费者需求之外，大众牌高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；而暖气设备不好、后座空间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的“空子”就是自己的机会；对手的缺点就是自己的目标。于是，丰田把市场定位于生产适合美国人需要的小型车，以国民化汽车为目标，吸收其长处而克服其缺点，

失败的市场预测范例

麦肯锡是预测领域的一尊神，其成就举世瞩目。但2002年7月8日出版的美国《商业周刊》的调查，使众多客户对麦肯锡的信心降到了历史冰点。因为安然、瑞士航空、凯马特百货和环球电讯等一大批短期内相继破产的世界著名公司全是麦肯锡的客户。在中国麦肯锡也受到越来越多的质疑。2001年，关于“麦肯锡兵败实达”的讨论传得沸沸扬扬之后，麦肯锡在中国陷入了一场诚信危机中。早在1998年4月，一条爆炸性的消息在各大媒体和企业间传开：乐百氏花了1200万元请“洋顾问”麦肯锡作战略咨询。这个“天价”数字无疑大大刺激了人们的神经，更何况事件的两个主角都颇为引人注目，一个是国内饮料业著名企业，一个是国际咨询界独领风骚的“智囊”。于是，由此引发的新闻炒作热潮案例分析四饮料的强大地位乐百氏的决策者们对是否上这个可乐项目有些犹豫不决。就在这时，何伯权他们与正想大力开拓本土客户的麦肯锡相遇。双方很快达成了合作协议，由麦肯锡来为乐百氏作战略咨询和发展规划。麦肯锡派出4名专家入驻乐百氏，前后历时4个月，最后拿出了一份简言，麦肯锡在经过“深入的调查研究”，在“借鉴国际国内先进经验”的基础上，建议乐百氏做“中国非碳酸饮料市场的领导者”，不要进入碳酸饮料领域。于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。与此相反，乐百氏的老竞争对手娃哈哈在1998年进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。非常可乐避开了“两乐”非常强势的城市市场，转而致力于广大农村市场的开拓，并采用了与之相对应的低价策略，从而取得了巨大的成功。根据中国饮料协会最新的统计数据，娃哈哈非常可乐的年产销量已超过60万吨（来自娃哈哈集团的数据是，2002年第一个月非常康泰克的代价

康泰克是中美天津史克公司于1989年推出的一种治疗感冒的药物，通过这些年广泛的宣传，已家喻户晓，成为广大消费者治疗感冒的第一选择。“当你打第一个喷嚏时，康泰克12小时持续效应”的广告已成为广告界的佳话。11年间康泰克在市场的累计销量已经超过50亿粒（截止到2000年底），年销售额高达6亿元，在感冒药市场中占据较高的市场份额。但是2000年10月份国家药品监督管理局（SDA）颁布禁止销售含有PPA（苯丙醇胺）的药物通告，不仅让使用过该药的患者感到担心和失望，对中美天津史克公司更是当头一棒，面临着销售额、利润下降等多方面的沉重打击。据2001年9月6日的《市场报》报道，在康泰克退出市场不到一年的时间里，中美史克公司的直接经济损失高达6亿元。案例分析与此同时，其他竞争者迅速进入感冒药市场，瓜分康泰克退出的市场。作为国内外闻名的医药生产者，中美天津史克公司难道从未想到过会有这一天吗？其实早在3年前，美国食品药品监督局（FDA）就委托哈佛大学某药物研究所对PPA所造成的副反应进行跟踪及研究。对于这一信息，美国史克公司总部不会不知道，中美史克公司也不会不晓得。但他们都没有考虑到此研究结果对康泰克将造成什么样的不利后果并积极准备补救措施，更没有及时研究市场的需求状况，及时开发不含PPA的替代产品，致使在该药禁止销售后，中美天津史克公司无法在短期内生产出不含PPA的康泰克。而在美国的一些生产含有PPA的厂家在得知哈佛某药物研究所正在对含有PPA的药物进行研究调查后，就迅速开始寻找替代品，掌握了药品市场的主动权。虽然在沉寂了292天之后，中美史克公司终于推出用PSA（盐酸伪麻黄碱）取代了PPA的“新康泰克”，但中断292天生产而造成的市场空隙已很难迅速填补，即使得以填补其代价也是相当惨重的。

这些问题的原因是什么？其他企业该从中得到哪些启示呢？

日清——智取美国快餐市场

在我国方便面市场上，尽管品牌繁多，广告不决于耳，但令消费者真正动心的却寥寥无几，于是许多方便面生产企业感叹到“消费者的口味越来越挑剔了，真是众口难调呀”。可是，日本一家食品产销企业集团——日清食品公司，却不信这个邪，它坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力在食品的口味上下功夫，终于改变了美国人“不吃汤面”的饮食习惯，使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品。日本日清食品公司在准备将营销触角伸向美国食品市场的计划制定之前，为了能够确定海外扩张的最佳切入点，曾不惜高薪案例分析聘请美国食品行业的市场调查权威机构，对方便面的市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和预测。可是美国食品行业的市场调查机构所得出的结论，却令日清食品公司大失所望——“由于美国人没有吃热汤面的饮食习惯，而是喜好干吃面条，单喝热汤，绝不会把面条和热汤混在一起食用，由此可以断定，汤面合一的方便面很难进入美国食品市场，更不会成为美国人一日三餐必不可少的快餐食品。”日清公司并没有盲目相信这一结论，而是抱着“求人不如求己”的自强自立信念，派出自己的专家组前往美国进行实地调查。经过千辛万苦的商场问卷和家庭访问，专家考察组最后得出了与美国食品行业的市场调查机构截然相反的调查结论，即美国人的饮食习惯虽呈现出“汤面分食，决不混用”的特点，但是随着世界各地不同种族移民的大量增加，这种饮食习惯正在悄悄地发生着变化。再者，美国人在饮食中越来越注重口感和营养，只要在口味和营养上投其所好，方便面就有可能迅速占地将适合筷子夹食的长面条加工成短面条，为美国人提供饮食之便；并从美国人爱吃硬面条的饮食习惯出发，一改方便面适合东方人口味的柔软特性，精心加工出稍硬又劲道的美式方便面，以便吃起来更有嚼头。“第三拳”——由于美国人“爱用杯不爱用碗”，日清公司别出心裁地把方便面命名为“杯面”，并给它起了一个地地道道的美国式副名——“装在杯子里的热牛奶”，期望“方便面”能像“牛奶”一样，成为美国人难以割舍的快餐食品；他们根据美国人“爱喝口味很重的浓汤”的独特口感，不仅在面条制作上精益求精，而且在汤味佐料上力调众口，使方便面成为“既能吃又能喝”的二合一方便食品。“第四拳”——他们从美国人食用方便面时总是“把汤喝光而将面条