团队的定义、形成与角色课件

高效团队建设Guideforprofessionalmanagers——TEAMinstauration高效团队建设Guideforprofessionalm1课程大纲了解团队

团队的定义 团队形成与发展的原因 对团队的误解团队的形成 团队的分类 优秀团队的特征 团队的形成过程团队的角色和使用 团队角色领袖 团队的创造力 团队的业绩 团队失败的原因分析 成功团队的模型分析 设计一个管理团队

课程大纲了解团队2课程大纲了解团队

团队的定义 团队形成与发展的原因 对团队的误解团队的形成

团队的角色和使用

课程大纲了解团队3语言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了——蚂蚁军团！语言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；4从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人。启示二：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧---这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！启示三：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”这正是团队的价值所在-TEAMVALUE从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：蚂蚁是何等的渺5团队的定义---由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。信任技能责任感相互的少数人个人解决问题技术/功能人际关系具体目标共同方法有意义的目的团队的基本要素团队的定义团队的定义---由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目6团队的定义、形成与角色7课程大纲了解团队

团队的定义

团队形成与发展的原因 对团队的误解团队的形成

团队的角色和使用

课程大纲了解团队8群体的形成与发展的原因

安全需要社会和情感需要自尊实现目标距离远近趋同群体的形成与发展的原因9课程大纲了解团队

团队的定义 团队形成与发展的原因

对团队的误解团队的形成

团队的角色和使用

课程大纲了解团队10对团队的误解误解一：把组织等同于团队误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三：把个人与团队的关系当成依附关系误解四：狭隘的集体主义误解五：很多人根本不相信团队误解六：把自己淹没在团队中误解七：局外人误解八：对团队期望的偏差误解九：把团队当场一种工具对团队的误解误解一：把组织等同于团队11对团队的误解之一：

把组织等同于团队对团队的误解之一：

把组织等同于团队12对团队的误解之二：

把与团队之间的关系看成雇佣关系

对团队的误解之二：

把与团队之间的关系看成雇佣关系13对团队的误解之三：

把个人与团队的关系当成依附关系

对团队的误解之三：

把个人与团队的关系当成依附关系14对团队的误解之四：

狭隘的集体主义集体主义与团队精神的共同点是：·成员都具有“归属感”。·成员具有共同的价值观和规范。狭隘的集体主义·强调的是组织目标·虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色·集体的利益大于个人的利益·强调成员绝对服从组织·运用的是金字塔式的沟通方式团队精神·强调的是共同的目标·强调不同的分工，不同的角色·注重团队与个人双赢的原则·强调团队领导对成员的有效授权·运用的是矩阵式的沟通方式对团队的误解之四：

狭隘的集体主义集体主义与团队精神的共同点15对团队的误解之五：

很多人根本不相信团队

对团队的误解之五：

很多人根本不相信团队16对团队的误解之六：

把自己淹没在团队中

对团队的误解之六：

把自己淹没在团队中17对团队的误解之七：

局外人

对团队的误解之七：

局外人18对团队的误解之八：

对团队的期望的偏差

对团队的误解之八：

对团队的期望的偏差19对团队的误解之九：

把团队当成一种工具对团队的误解之九：

把团队当成一种工具20游戏游戏21课程大纲了解团队

团队的形成 团队的分类 优秀团队的特征 团队的形成过程团队的角色和使用

课程大纲了解团队22优秀团队的特征优秀团队的特征23工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceAutonomyindependence主管决定做什么并且给出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理statusquo工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组24课程大纲了解团队

团队的形成 团队的分类

优秀团队的特征 团队的形成过程团队的角色和使用

课程大纲了解团队25我们期望的好团队是什么样子的呢？有哪些特征的团队是好团队呢？

那么在我们的企业中团队的价值又是怎样表现的呢？

我们期望的好团队是什么样子的呢？有哪些特征的团队是好团队呢？26好团队与坏团队的特征之一：

明确的团队目标好团队的特征坏团队的特征特征之一：明确的团队目标特征之一：没有共同的目标团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那样。市场部负责人想通过广告投入扩大公司的知名度，部门老员工认为市场主要的工作应该是增加业务人员扩大销售数量，部门内的销售人员认为应该重新建立业绩考核制度，还有的人认为市场部的人员职责很混乱，应该首先把工作职责整理清楚作为重点。他们各人有各人自己的想法。好团队与坏团队的特征之一：

明确的团队目标好团队的特征坏团队27好团队与坏团队特征之二：共享好团队的特征坏团队的特征特征之二：共享特征之二：团队成员之间不能共享团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧；能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队的工作责任。在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学去。在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。好团队与坏团队特征之二：好团队的特征坏团队的特征特征之二：共28好团队与坏团队特征之三：不同的团队角色好团队的特征坏团队的特征特征之三：团队中具有不同的团队角色特征之三：团队中角色单一一个团队中能具备不同的团队角色。“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥。”在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固。它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，但充当的却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。好团队与坏团队特征之三：好团队的特征坏团队的特征特征之三：团29好团队与坏团队特征之四：良好的沟通好团队的特征坏团队的特征特征之四：良好的沟通特征之四：沟通不畅团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通，并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜观背后议论别人，说别人的闲话。好团队与坏团队特征之四：好团队的特征坏团队的特征特征之四：良30好团队与坏团队特征之五：共同的价值观与行为规范好团队的特征坏团队的特征特征之五：共同的价值观和团队规范特征之五：没有共同的价值观团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队与员之间根本无法合作与沟通。有人认为企业就是挣钱的，挣钱是企业的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一……，在团队成员之间没有共同的价值观。好团队与坏团队特征之五：好团队的特征坏团队的特征特征之五：共31好团队与坏团队特征之六：归属感好团队的特征坏团队的特征特征之六：归属感特征之六：一盘散沙归属感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中，并且在必须离开这个团队时依依不舍。在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自学自愿地多做工作。门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗。各人只顾各人的事情，对其他成员漠不关心，即使能够相互帮助的也不帮助，而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系，他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。好团队与坏团队特征之六：好团队的特征坏团队的特征特征之六：归32好团队与坏团队特征之七：有效授权好团队的特征坏团队的特征特征之七：有效授权特征之七：不授权团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。企业中层经理常常感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白天没有来得处处理的工作。而下属们却生天优哉游哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。好团队与坏团队特征之七：好团队的特征坏团队的特征特征之七：有33课程大纲了解团队

团队的形成 团队的分类 优秀团队的特征

团队的形成过程团队的角色和使用

课程大纲了解团队34团队的形成过程形成高产衰退动荡稳定团队的形成过程形成高产衰退动荡稳定35成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第一阶段：成立期成立期的行为特征·对公司未来的发展具有很高的期望。·每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。·团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。·表现出对管理者权力的依赖。·表现出较低的工作能力。团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶36团队发展的第一阶段：成立期

常见的问题与对策问题：没感到有什么问题自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧等有问题时再说顺其自然对策：通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合为团队制定发展目标；制定培训计划提升成员的各方面能力，接受新的挑战制订团队的各项规则团队发展的第一阶段：成立期

常见的问题与对策问题：对策：37成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第二阶段：动荡期动荡期的行为特征·团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距·对眼前的现实感到不满·团队成员之间开始争夺职位和权力·领导者的威信开始下降·团队成员感到自己很迷惑而无法战胜·团队成员开始流失·团队中有“小团队”出现。团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶38团队发展的第二阶段：动荡期常见的问题与对策问题：对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程。对策：和团队成员一起建立共同的目标确立与维护规则同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得“游戏规则”对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。尽快提高团队成员的工作能力。团队发展的第二阶段：动荡期问题：对策：39成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第三阶段：稳定期稳定期的行为特征·团队成员基本稳定·团队的冲突和派系开始出现·团队领导对团队中的派系表现出倾向性·团队成员的工作能力开始显现出来了·团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了·团队领导自身的缺点开始暴露出来了人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶40团队发展的第三阶段：稳定期

常见的问题与对策问题：认为都步入正轨，只抓业务了停留在了“稳定期”了对策：树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的“不谐之音”尽可能多地授权给团队成员激励团队成员团队发展的第三阶段：稳定期

常见的问题与对策问题：对策：41成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第四阶段：高产期高产斯的行为特征·团队成员能够胜任自己的工作·团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作·团队成员对团队的未来充满了信心·团队出现颠峰的表现·团队成员能为领导分担工作团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶42团队发展的第四阶段：高产期常见的问题与对策问题：认为已经很好了，看不见问题了对策：团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。使团队成员能够看到新的希望，感觉有奔头。设法留住优秀的员工。帮助制定个人发展计划，鼓励员工发展。对成员工作成绩给予积极肯定。兑现承诺。及时发现“高产期”表面下的矛盾与问题团队发展的第四阶段：高产期问题：对策：43成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第五阶段：衰痛期衰痛期的行为特征·团对成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定。团队的发展空间不大了。团队领导不再关心团队成员有些团队成员个人的发展速度远远超过团队的发展速度人心散乱业绩下滑团队再往前没有多少发展空间。成员不满足目前的处境，想得到更高的回报。团队不再有共同目标，成员之间在利益层次上矛盾多起来。成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶44团队发展的第五阶段：衰痛期常见的问题与对策问题：团队领导不能正确看待现实，客观分析问题，怨天尤人团队领导不能从自身找出问题对策：重新界定或制定新的团队目标重新调整团队的结构和工作程序消除积弊团队发展的第五阶段：衰痛期问题：对策：45建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求核心组招集关键的人团队发现定义目标和范围识别技能团队发布团队形成团队终止庆贺成功重新指派团队

成员回顾和学习对照目标衡量成就角色分类改进流程及时培训评估团队行动计划业绩评价演练冲突管理确定团队

运作指南确定方向决定责任制还

是自制的团队定义角色和职责团队训练监控进度与目标

的对比情况建立和维护一个高效的团队是一个困难而有意义的旅程确立团队要求46游戏游戏47课程大纲了解团队

团队的形成

团队的角色和使用

团队角色领袖 团队的创造力 团队的业绩 团队失败的原因分析 成功团队的模型分析 设计一个管理团队

课程大纲了解团队48贝尔滨教授的实验研究——介绍英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的专业研究。其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分发挥出来。贝尔滨教授的实验研究——介绍英国剑桥大学的产业培训研究部在贝49团队的9大角色依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有9种角色——董事长——塑造者——智者——楔子——资源调查员——监听评价者——团队建设者（团队工人）——执行者（公司工人）——完成者团队的9大角色依据贝尔滨的研究，组成管理团队的有9种角色50团队领袖团队领袖的智商试验数据：——亨利的管理人员的CTA平均分为74分，——最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间，——业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上，但未超过85分，——最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。结论：——成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平相当，但决不能高于或低于他们太多。团队领袖团队领袖的智商试验数据：51团队领袖团队领袖的智商智商与沟通及控制的关系：——不聪明的团队领袖有两种典型的情况

a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制；b）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。——太聪明的团队领袖a）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题；b）其他的队员可能跟不上他的思路；c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。团队领袖团队领袖的智商智商与沟通及控制的关系：52团队领袖团队领袖的智商智商与沟通及控制的关系：——中等聪明的团队领袖

a）如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立。因此双向交流很顺畅，b）当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。

团队领袖团队领袖的智商智商与沟通及控制的关系：53团队领袖团队领袖的性格实验的结论：——团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。——有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：a）董事长型，适合稳定型团队；b）塑造者型，适合开拓/变革型团队；c）智者型，适合高智商型团队。青岛啤酒抢占华南市场用B型团队领袖经营华南市场用A型团队领袖团队领袖团队领袖的性格实验的结论：青岛啤酒54团队领袖团队领袖的性格成功董事长型领袖的性格特征

——天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。——在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我约束力；天性活拨，善于激发他人兴趣；对任何事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世外。——知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的判断做出决定。团队领袖团队领袖的性格成功董事长型领袖的性格特征55团队领袖团队领袖的性格成功塑造者型领袖的性格特征

——性格外向，感情强烈，社交能力强；——意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不与人妥协，为成就感驱使；——是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折；——能够迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃那些没有前途的方法；——能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是合作能力差。团队领袖团队领袖的性格成功塑造者型领袖的性格特征56团队领袖团队领袖的性格成功智者型领袖的性格特征

——比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。——是一个思想敏锐、应变能力很强的人。——能吃苦耐劳，给人的印象特好。——特别会关心他人，善于调动他人的积极性。——坚持自己的立场，但从不独揽大权。——对实际问题不如对原则更感兴趣。团队领袖团队领袖的性格成功智者型领袖的性格特征57团队领袖团队领袖的性格非典型的团队领袖要成功地领导一个团队：

——关键1：要看他能否逐渐养成一种既让人信服又适合自己性格的领导风格。——关键2：还要看他与团队究竟在多大程度上彼此适合。——关键3：要看他能为提供多少团队需要的东西。团队领袖团队领袖的性格非典型的团队领袖要成功地领导一个团队58团队领袖重要提示在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者所起的作用正好具有互补性：

——稳重的“董事长”能够将团队团结在一起；他能为每名成员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的目标的过程中他就扮演了联合者的角色。——过分活泼的“塑造者”则从反方向出发：他的作用就是打破团队内部的平衡，刺激团队成员采取行动，是团队从已有的巢穴中脱离出来。他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团队却有可能在不同的时候需要这两种领导团队领袖重要提示在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造59课程大纲了解团队

团队的形成

团队的角色和使用 团队角色领袖

团队的创造力 团队的业绩 团队失败的原因分析 成功团队的模型分析 设计一个管理团队

课程大纲了解团队60团队的创造力1、关于团队创造力的重要理念Idea≠创造力

——一定数量的想法/主意对团队是重要的——但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，然后依此行事而已。

创造是一个选择与执行的过程

——好的Idea→好的方案→好的执行→好的结果鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足——浪费人力资源——不利于决策和执行团队的创造力1、关于团队创造力的重要理念Idea≠创造力61团队的创造力1、关于团队创造力的重要理念事实证明发挥团队创造力的最佳办法是：

——引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，——一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想，——成功的团队需要这样的富有创造力的队员，——同时需要有真正能判断什么是好主意的人。NOTE意见能否被采纳并不总是看它的价值，一切党派、个人和感情都有影响力团队的创造力1、关于团队创造力的重要理念事实证明发挥团队创62团队的创造力2、楔子与资源调查员研究发现团队中最具创造力的是两个角色：

——楔子——资源调查员楔子的特点：

——典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。——优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。——可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。团队的创造力2、楔子与资源调查员研究发现团队中最具创造力的63团队的创造力2、楔子与资源调查员资源调查员的特点：

——典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。对新主意很感兴趣，但是他们不是自己想，而是从别人那里得到一点启示然后再自行发挥。同时他们特别善于探索外部资源，——优点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑战。——可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失去兴趣。团队的创造力2、楔子与资源调查员资源调查员的特点：64团队的创造力2、楔子与资源调查员共同的特点

——都拥有很高的智商，极富创造性重要提示：——他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对于团队来说是十分重要的团队的创造力2、楔子与资源调查员共同的特点65团队的创造力3、监听评价者研究发现团队中判断力最好的：

——是监听评价者，而不是团队领袖！——因为对建议的评估需要一名智力高超又公平超然的人。而团队领袖的智力一般！NOTE这一结论与“选择方案应当是领导的责任”的观念不同！团队的创造力3、监听评价者研究发现团队中判断力最好的：NO66团队的创造力3、监听评价者监听评价者的特点

——典型特征：冷静，不易激动，慎重，喜欢把事情考虑周全再做决定，以从不犯错而自豪。——优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好的判断力。——可接受的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。团队的创造力3、监听评价者监听评价者的特点67团队的业绩1、建立团队的目的解决普通工作组无法解决的问题创造1+1﹥2的业绩团队的业绩1、建立团队的目的解决普通工作组无法解决的问题68团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设法创造让优秀的创意产生的环境，同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并确保自始止终，达致良好结果，团队除了要拥有领袖、楔子、资源调查员、监听评价者这4大重要角色之外，还必须拥有以下3大角色：团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者研究发现事实上要真69团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者团队的另外3大重要角色：——团队工人——公司工人——完成者团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者团队的另外3大重要70团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者团队工人的特点：

——典型特征：喜欢社交、性情温和、敏感——优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高团队的士气——可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者团队工人的特点：71团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者公司工人：

——典型特征：保守、有责任感，墨守成规——优点：组织能力强，注重实际，努力工作，严于律己——可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验的主意团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者公司工人：72团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者完成者的特点：

——典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎——优点：能坚持到底，完美主义者——可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意“放手”团队的业绩2、团队工人、公司工人、完成者完成者的特点：73团队的业绩3、重要提示由这7大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然有时并不需要7个：

——一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主角色，一个辅助角色——案例1，监听评价者/完成者——案例2，资源调查员/团队建设者要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角色开始团队的业绩3、重要提示由这7大角色组成的团队足以应付任何挑74团队失败的原因分析1、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么团队失败的原因分析1、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什75团队失败的原因分析2、一个关于“士气”的重要研究结果：失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生的原因。

——“他们经常是微笑着倒下的。”——士气与绩效之间的联系十分脆弱。团队失败的原因分析2、一个关于“士气”的重要研究结果：失败76团队失败的原因分析3、智力是一个团队成功的关键因素如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎没有获胜的可能。要考虑“负面选择”对团队智力的不良影响

——武大郎开店，不会找高智商的人——待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人望切记：知识就是力量！尤其在知识经济的今天！团队失败的原因分析3、智力是一个团队成功的关键因素如果一支77团队失败的原因分析4、团队的性格对团队的成败有一定的影响力企业文化决定了团队的性格

——外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但往往不能把事情坚持到底。——内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。——焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。团队失败的原因分析4、团队的性格对团队的成败有一定的影响力78团队失败的原因分析5、不合适的团队组成导致团队失败厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或者有人妨碍厨子煮汤。“如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大企业总裁的成功秘诀。团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不佳。不合适的团队组成举例，见下页。团队失败的原因分析5、不合适的团队组成导致团队失败厨子多了79团队失败的原因分析序号不合适的团队组成描述团队组成评价11个董事长+2个智力水平超过平均水平的控制欲很强的塑造者21个楔子+1个控制欲更强但创造力不如他的楔子，没有合适的董事长人选31个监听评价者+一群性格稳定智力很好的团队工人和公司工人，没有楔子4一群公司工人，没有楔子和资源调查员51个团队工人+其他团队工人、公司工人、完成者，没有资源调查员、楔子、塑造者和董事长62个塑造者（其中一个控制欲很强但智商不高）+1个超级楔子+2个或更多的公司工人7只有资源调查员和楔子81个完成者+监听评价者+团队工人团队失败的原因分析序号不合适的团队组成描述团队组成评价11个80团队失败的原因分析6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适合任何团队。

——在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！

他们会成为团队中的主要问题人物

不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。NOTE挑选经理时应考虑经理的团队角色素质团队失败的原因分析6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债81团队失败的原因分析7、团队角色的不明确会导致团队失败贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表现大都非常消极与冷漠；为参加测试的人组成的公司特别容易失败。

——当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的工作来做。团队失败的原因分析7、团队角色的不明确会导致团队失败贝尔滨82团队失败的原因分析7、全局观念的重要性重要问题：——“如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定能取得好的业绩吗？”

研究和事实证明：往往事与原违！

——因为部门目标有可能相互冲突；——而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。——缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。

对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题，而不会让一个部门占统治地位。团队失败的原因分析7、全局观念的重要性重要问题：83高智商团队25家高智商团队中只有3家得了第一；在有8家公司参与的竞争中，较好的名次是第4名和第6名。1、高智商团队在团队试验研究中的成绩高智商团队25家高智商团队中只有3家得了第一；1、高智商团84高智商团队用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在做的事情；执行能力特别差；失败时大家相互指责；并不是一个有创造力的人能够成功的地方。因内耗而使团队的智慧极度降低因太聪明而导致3个中国人=3条虫2、高智商团队的不良表现高智商团队用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也因内85高智商团队传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。——人们对在校时是班里第一或接近第一的学生的评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名，使人无意识地受到了反团队工作的训练。3、高智商团队成绩不佳的原因高智商团队传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。3、高86高智商团队高智商的人有一颗批判式思维的大脑。

——他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点，并且总的表现比较消极。以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。3、高智商团队成绩不佳的原因高智商团队高智商的人有一颗批判式思维的大脑。3、高智商团队87高智商团队选择成员时注意他们的技能的相互依赖性；引入活跃气氛的成员，或拒绝行为太不得体的成员；除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治地位；领袖的性格是成功的关键（参见“团队领袖”单元）4、成功的高智商团队的特点高智商团队选择成员时注意他们的技能的相互依赖性；4、成功的88成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象最重要的是董事长的属性——他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在实践中，他总是与团队中最具有天赋的人员并肩合作，而不是与其对着干。成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象最重要的是董事长的89成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象要有一个强有力的楔子——一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又有创造力的楔子。那些预测会赢而没有赢的团队往往都是楔子没能发挥作用。

智力的差异——成绩最好的公司往往有一个非常聪明的楔子另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超过平均线的董事长，而其他成员的智力水平要稍低于平均线。成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象要有一个强有力的楔90成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象个人属性的差异使多种团队角色成为可能

——这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而给团队造成的伤害减到最低。个人属性与其团队角色要匹配

——成功的团队的成员大都能找到适合自己性格特质和能力的工作和角色。成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象个人属性的差异使多91成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象为了实现这种差异而做出相应的调整

——一个人如果有自知之明，就能在一定程度上弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队来说也适用。如果知道自己那些方面不足，就设法给予弥补。比如，如果没有楔子，就让资源调查员或监听评价者代替。成功团队的主要特点是它们在关键的团队角色上都有人能够担任，而其他成员也都很有能力。即使那些有一些弱点的团队，也能够在认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施。成功团队的模式分析1、成功团队的综合图象为了实现这种差异而92成功团队的模式分析2、成功团队的4大模式典型的混合型团队

——这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严格按团队的角色理论组成。典型的分享型团队

——它是由喜欢团队工作的稳定外向型的人组成，这些人的角色基本上没有什么分别。相互间的良好沟通往往产生1+1﹥2的集体智慧！成功团队的模式分析2、成功团队的4大模式典型的混合型团队93成功团队的模式分析2、成功团队的4大模式超级明星团队

——在这种团队里，董事长的智力和创造力都无人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰，也有可能失败的很惨。高智商团队

——它是由一批高智商的人组成，因此它有足够的资源来应付最困难的问题，而它面临的最大困难就是不知道如何运用这些资源。关键是要有正确的董事长人选，营造合适的文化氛围，它也是可以取得成功的。成功团队的模式分析2、成功团队的4大模式超级明星团队94成功团队的模式分析3、组成混合型团队的困难混合型团队这一概念不易把握

因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混合型团队。

适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选者满意，不是公司希望的那种“全面”的人才。

要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人际关系能力，及大家良好的团队合作意识，而这些也正是现代企业人所欠缺的。成功团队的模式分析3、组成混合型团队的困难混合型团队这一概95理想的团队规模1、团队与个人行为团队规模越大，使人顺从的压力也就越大团队结构使个人在团队内部的表现变得更为复杂100人的团队会议理想的团队规模1、团队与个人行为团队规模越大，使人顺从的压96理想的团队规模2、10人团队罗马军队内部有很多个级别，负责每个级别的人都有10个人直接向他报告；美洲存活时间最长的印加文明，其军队也有类似的形式。在亨利管理学院的管理教育中，学习小组由10人组成，证明最合适。对于不需要太多的讨论或每人充分阐述自己观点的组织，10人团队为最佳选择。理想的团队规模2、10人团队罗马军队内部有很多个级别，负责97理想的团队规模3、6人团队遵义会议后中共的5人领导小组。现在中央政治局7人常委会。亨利管理学院管理游戏的6人小组。10年的经验，证明6人团队是最合适处理复杂问题的团队。理想的团队规模3、6人团队遵义会议后中共的5人领导小组。98理想的团队规模4、3人团队3人团队处在独裁和完全团队管理之间。它的优势是效率高，缺点是有可能发展为独裁，因个人的变化而对团队产生巨大的影响。这样就失去了团队本身稳定性和长久性的价值。团队的规模只能是各种因素综合的结果，要知识、技能、智慧更全面，要扩大规模；要产生良好的沟通效果，保持优良的合作关系，又要减小规模理想的团队规模4、3人团队3人团队处在独裁和完全团队管理之99理想的团队规模5、团队的规模与环境房间和桌子对管理团队的规模及会议效果产生重要影响。亨利管理学院的调查结果：——大多数人选择会议桌为圆形；——大多数人都喜欢坐在董事长相隔1人的位置，少数人选择坐在董事长的对面。管理团队就是围坐在圆形的桌子边开会的管理人员理想的团队规模5、团队的规模与环境房间和桌子对管理团队的规100成为优秀的团队成员1、优秀的团队成员优秀的团队成员总能够在团队内部找到适合自己的角色并能为团队做出贡献。优秀的团队成员能够调整自己来适应一种本来不是自己的团队角色所擅长应付的情况，同时还能把事情办好。周恩来成为优秀的团队成员1、优秀的团队成员优秀的团队成员总能够在101成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（1）：时机选择优秀的团队成员总能够找到最佳的时机介入团队事务。

——他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（1）：时机选择优102成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（2）：灵活性优秀的团队成员总能够在不同的团队角色之间灵活地转换。

——不过团队角色的转换却没有那么容易，那些能够迅速转换自己的角色的人要给他的同事们一个信号，告诉他们现在他要扮演什么角色。——在这方面服装和身体语言都能发挥作用。成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（2）：灵活性优秀103成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（3）：自我克制优秀的团队成员总能够限制自己的团队角色，给别人创造更大的发展空间，从而充分发挥所有成员的潜力。

——他们看起来知道应该在什么时候以自己最适合的团队角色出现，也知道什么时候应该保持沉默。但这是自己主动的寻找一段安静的时间，让自己思考一下出现的最佳时机。——那些管不住自己嘴巴的人和腼腆的内向型的人都没有这种把握时机的能力。成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（3）：自我克制优104成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（4）：维护团队的利益优秀的团队成员为别人创造角色的唯一原因是这样做符合团队的整体利益，除此以外没有其他任何动机。优秀的团队成员乐于承担别人不愿做的工作。他们做一项工作，只是这项工作需要有人来做。因此，组建团队选择成员时，不仅要关注一名候选人的特殊技能，更要看一下他能不能成为优秀团队成员成为优秀的团队成员2、成为优秀的团队成员（4）：维护团队的利105设计一支管理团队1、管理团队的现状分析管理团队通常由那些在公司担任特定职务的经理们组成。他们在管理团队出现完全是因为他们担任了一定的职务。根本没有什么全局的设计观念决定团队应该由什么人组成。设计一支管理团队1、管理团队的现状分析管理团队通常由那些在106游戏游戏107设计一支管理团队2、设计管理团队的重要性管理团队成员之间的兼容性对团队的成功至关重要。——这个问题的重要性一点也不比团队成员是否有能力做会计、制造工程师或销售人员逊色。——但是人与人之间的兼容性远不如个人的技术能力那样容易评估。设计一支管理团队2、设计管理团队的重要性管理团队成员之间的108设计一支管理团队3、管理团队设计的5大原则管理团队的成员可以通过两种方式来帮助团队实现它的目标。（职能角色和团队角色）要求团队成员的职能角色和团队角色达到平衡。（最佳的组合方式要依据团队的目标和任务而定。）团队成员有自知之明，能依据自己的相对优势调整自己的行为。这样团队的效能就会提升。个人性格特征不同，所适合扮演的角色也就不同。只有在所需的团队角色都具备的情况下，团队内部才会有合作的气氛，团队效能也才会充分发挥。设计一支管理团队3、管理团队设计的5大原则管理团队的成员可109设计一支管理团队4、管理团队组建的第一步：获取信息方法1：成套的心理测试方法2：公司内部展开团队建设培训设计一支管理团队4、管理团队组建的第一步：获取信息方法1：110设计一支管理团队5、管理团队组建的第二步：调整招新：用团队角色理论来讲，公司更加根本的需求是要一个能够填补管理团队角色空缺的人。而非找一个与已有管理人员相象的人。内部调整：依据团队角色理论、获取的信息，以及团队的目标和任务对原管理团队进行调整。设计一支管理团队5、管理团队组建的第二步：调整招新：用团队111设计一支管理团队6、设计管理团队应注意事项：注意不要犯拆散优秀二人团队的错误。注意设计项目团队时的选择顺序：先选择最好的专家或最合适的天才，然后再选项目负责人。注意永远记着建立团队的目的。目的不同所需的团队角色可能会不同。（参见下页）团队的本质是其成员通过分工来相互协作，从而发挥出1+1﹥2的力量。其成员不一定要在同一时间、同一地点同时出现。设计团队就是从各种类型的人中寻找典型的过程。设计一支管理团队6、设计管理团队应注意事项：注意不要犯拆散112设计一支管理团队不同目的的管理团队设计序号团队的目的团队设计方案1设计一个新的模型，并做出一个样品董事长/团队工人，超级楔子，监听评价者/公司工人，资源调查员/团队工人，公司工人/完成者。2对将来要生产这种产品的系统进行合理化改进塑造者/完成者，监听评价者/团队工人，团队工人/公司工人，公司工人/团队工人，完成者/团队工人。设计一支管理团队不同目的的管理团队设计序号团队的目的团队设计113设计一支管理团队制约团队建设的原则和概念只有有限的几条，而实现的方法和技巧却是千变万化。团队建设之所以是一门艺术，就是因为组成团队的每一块砖都像传说中的人一样，是由不同的泥土制成的，而且烧制后的结果根本无法预料。然而卓越的管理团队是企业稳健发展的根本保证！设计一支管理团队制约团队建设的原则和概念只有有限的几条，114THEENDMSN:XC7797114@HOTMAIL.COMMOBMAIL:XC7797114@YAHOO.COM.CNTHEENDMSN:XC7797114@HOTMAIL.C115A情境处理某公司在过去一直允许员工到外面出席一些会议研讨，虽无明文规定，但公司负担一切费用。但现在由于紧缩预算，过去这一做法不能再继续实施了。公司总部要求你制定一套关于部门员工到外面出席会议的制度。过去，当面临问题时，员工们一直都能够给予较大帮助，他们也知道公司在紧缩预算。你所领导的团队完成任务的业绩相对比较稳定，员工之间也比较信任。你将：A自己制定一套出席外部研讨的制度，并确保部门人员能够按照你制定的制度执行。B在吸收员工的建议的基础上，制定一套制度。C让员工拟订一份制度，由你来审核批准；D与员工们一起工作，肯定他们在拟订制度工作中所做的贡献。A情境处理某公司在过去一直允许员工到外面出席一些会议研讨，虽116B情境处理你调任到一个新的部门做经理，这个部门在过去的三个月中业绩一直在滑坡，他们也许没有很好的能力把工作做好，但是他们有很高的工作热情，你将：A让全体成员了解大他们在过去3个月中的不令人满意的工作结果，让他们找出问题，并设法解决；B再次明确工作结果应该达到的目标，提供工作知道，并密切监督他们的工作C参与并支持团队成员为寻找问题的原因和解决方法所做的工作；D结合他们的建议和想法，再次明确工作结果应达到的目标和工作计划B情境处理你调任到一个新的部门做经理，这个部门在过去的三个月117高效团队建设Guideforprofessionalmanagers——TEAMinstauration高效团队建设Guideforprofessionalm118课程大纲了解团队

团队的定义 团队形成与发展的原因 对团队的误解团队的形成 团队的分类 优秀团队的特征 团队的形成过程团队的角色和使用 团队角色领袖 团队的创造力 团队的业绩 团队失败的原因分析 成功团队的模型分析 设计一个管理团队

课程大纲了解团队119课程大纲了解团队

团队的定义 团队形成与发展的原因 对团队的误解团队的形成

团队的角色和使用

课程大纲了解团队120语言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮大观景象，那是什么来了——蚂蚁军团！语言故事在非洲的草原上如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；121从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：蚂蚁是何等的渺小微弱，任何人都可以随意处置它，但它的团队，就连兽中之王，也要退避三舍；个体弱小，没有关系，与伙伴精诚协作，就能变成巨人。启示二：蚂蚁的精神值得我们永远铭记学习。蚂蚁是最勤劳、最勇敢、最无私、最有团队精神的动物。势如卷席，勇不可挡，团结奋进，无坚不摧---这就是由一个人弱小生命构成的团队力量！启示三：蚂蚁只是小小的低级动物，其团队尚且如此威猛无敌，作为万物之灵的人呢？如2000年前管子说过：“一人拼命，百夫难挡，万人必死，横行天下！”这正是团队的价值所在-TEAMVALUE从这个古老的寓言中人们可以得到的启示：启示一：蚂蚁是何等的渺122团队的定义---由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。信任技能责任感相互的少数人个人解决问题技术/功能人际关系具体目标共同方法有意义的目的团队的基本要素团队的定义团队的定义---由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目123团队的定义、形成与角色124课程大纲了解团队

团队的定义

团队形成与发展的原因 对团队的误解团队的形成

团队的角色和使用

课程大纲了解团队125群体的形成与发展的原因

安全需要社会和情感需要自尊实现目标距离远近趋同群体的形成与发展的原因126课程大纲了解团队

团队的定义 团队形成与发展的原因

对团队的误解团队的形成

团队的角色和使用

课程大纲了解团队127对团队的误解误解一：把组织等同于团队误解二：把与团队之间的关系看成是雇佣关系误解三：把个人与团队的关系当成依附关系误解四：狭隘的集体主义误解五：很多人根本不相信团队误解六：把自己淹没在团队中误解七：局外人误解八：对团队期望的偏差误解九：把团队当场一种工具对团队的误解误解一：把组织等同于团队128对团队的误解之一：

把组织等同于团队对团队的误解之一：

把组织等同于团队129对团队的误解之二：

把与团队之间的关系看成雇佣关系

对团队的误解之二：

把与团队之间的关系看成雇佣关系130对团队的误解之三：

把个人与团队的关系当成依附关系

对团队的误解之三：

把个人与团队的关系当成依附关系131对团队的误解之四：

狭隘的集体主义集体主义与团队精神的共同点是：·成员都具有“归属感”。·成员具有共同的价值观和规范。狭隘的集体主义·强调的是组织目标·虽然强调不同的分工，而实际却是相同的角色·集体的利益大于个人的利益·强调成员绝对服从组织·运用的是金字塔式的沟通方式团队精神·强调的是共同的目标·强调不同的分工，不同的角色·注重团队与个人双赢的原则·强调团队领导对成员的有效授权·运用的是矩阵式的沟通方式对团队的误解之四：

狭隘的集体主义集体主义与团队精神的共同点132对团队的误解之五：

很多人根本不相信团队

对团队的误解之五：

很多人根本不相信团队133对团队的误解之六：

把自己淹没在团队中

对团队的误解之六：

把自己淹没在团队中134对团队的误解之七：

局外人

对团队的误解之七：

局外人135对团队的误解之八：

对团队的期望的偏差

对团队的误解之八：

对团队的期望的偏差136对团队的误解之九：

把团队当成一种工具对团队的误解之九：

把团队当成一种工具137游戏游戏138课程大纲了解团队

团队的形成 团队的分类 优秀团队的特征 团队的形成过程团队的角色和使用

课程大纲了解团队139优秀团队的特征优秀团队的特征140工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组织的统一体工作组组织决策做什么怎么做是通过个人工作成果个人对个人的工作负责人事职能在个体的组织内有指导的工作团队自我表现指导的工作团队自我管理的工作团队都可以成为高效的实体DependenceAutonomyindependence主管决定做什么并且给出怎么做的结构主管对团队的成功负责人事职能由主管处理主管决策做什么团队决定怎么做主管和团队负有责任人事职能由主管和团队共同处理团队决策做什么和怎么做团队成员彼此负责所有人事职能由团队处理statusquo工作组的结构可以被描述为基于组（group-based）的组141课程大纲了解团队

团队的形成 团队的分类

优秀团队的特征 团队的形成过程团队的角色和使用

课程大纲了解团队142我们期望的好团队是什么样子的呢？有哪些特征的团队是好团队呢？

那么在我们的企业中团队的价值又是怎样表现的呢？

我们期望的好团队是什么样子的呢？有哪些特征的团队是好团队呢？143好团队与坏团队的特征之一：

明确的团队目标好团队的特征坏团队的特征特征之一：明确的团队目标特征之一：没有共同的目标团队中的每个成员都能够描述出团队的共同工作目标，并且自觉地献身于这个目标。成员对团队的目标十分明确，并且这个目标具有挑战性。团队中各有各的目标，这个部门想这样，那个部门想那样。市场部负责人想通过广告投入扩大公司的知名度，部门老员工认为市场主要的工作应该是增加业务人员扩大销售数量，部门内的销售人员认为应该重新建立业绩考核制度，还有的人认为市场部的人员职责很混乱，应该首先把工作职责整理清楚作为重点。他们各人有各人自己的想法。好团队与坏团队的特征之一：

明确的团队目标好团队的特征坏团队144好团队与坏团队特征之二：共享好团队的特征坏团队的特征特征之二：共享特征之二：团队成员之间不能共享团队成员能够共享团队中其他人具有的智慧；能够共享团队的各种资源；能够共享团队成员带来的各种信息；团队成员共享团队的工作责任。在部门中成员之间很少谈与自己工作有关的话题，生怕与别人交流多了，言多语失，说出自己的经验被别人学去。在团队中成员之间总是你防着我，我防着你。好团队与坏团队特征之二：好团队的特征坏团队的特征特征之二：共145好团队与坏团队特征之三：不同的团队角色好团队的特征坏团队的特征特征之三：团队中具有不同的团队角色特征之三：团队中角色单一一个团队中能具备不同的团队角色。“咱们都是螺丝钉，组织让干啥，咱们就干啥。”在许多人的头脑中，特别是在管理者的头脑中这种想法根深蒂固。它强调的是团队成员虽然具有不同的分工，但充当的却是相同的角色。这种团队中只有两个角色：领导与群众、管理者与被管理者、老板与打工仔。好团队与坏团队特征之三：好团队的特征坏团队的特征特征之三：团146好团队与坏团队特征之四：良好的沟通好团队的特征坏团队的特征特征之四：良好的沟通特征之四：沟通不畅团队成员之间肯于公开并且诚实地表达自己的想法。团队成员之间互相主动沟通，并且尽量了解和接受别人，团队成员积极主动地聆听别人的意见。团队成员中间不同的意见和观点能够受到重视。部门与部门之间很少往来，甚至不是一个部门的员工见面连招呼不打。有些人在同一个部门内工作一天下来也说不上一句话。有问题出现时互相推诿，相互埋怨；有人就喜观背后议论别人，说别人的闲话。好团队与坏团队特征之四：好团队的特征坏团队的特征特征之四：良147好团队与坏团队特征之五：共同的价值观与行为规范好团队的特征坏团队的特征特征之五：共同的价值观和团队规范特征之五：没有共同的价值观团队成员拥有共同的价值观，共同的价值观像电脑的操作系统一样，为不同的团队成员提供共同的、可兼容的统一的平台，否则，就象电脑无法操作一样，团队与员之间根本无法合作与沟通。有人认为企业就是挣钱的，挣钱是企业的唯一目标，不需要考虑什么社会责任感，有了钱什么都好，没有钱什么都不好；有人则认为企业挣钱的同时还要有社会责任感；有的人则认为技术第一……，在团队成员之间没有共同的价值观。好团队与坏团队特征之五：好团队的特征坏团队的特征特征之五：共148好团队与坏团队特征之六：归属感好团队的特征坏团队的特征特征之六：归属感特征之六：一盘散沙归属感也就是凝聚力。成员喜欢他们的团队，愿意属于这个团队，具有一种自豪感。他们非常愿意留在自己的团队中，并且在必须离开这个团队时依依不舍。在具有归属感的团队中，成员之间可以分享成就，分担失败带来的忧虑和不能按时完成工作的焦急。团队成员之间愿意帮助别人克服困难，或是自学自愿地多做工作。门中成员之间互相勾心斗角，你争我斗。各人只顾各人的事情，对其他成员漠不关心，即使能够相互帮助的也不帮助，而是看别人的笑话，企业中如同一盘散沙。团队成员把在团队中作为谋生的手段，成员与团队之间完全是一种雇佣关系，他们与团队之间并不存在什么感情，如果有人出高薪聘用他们，他们会义无返顾的离开。好团队与坏团队特征之六：好团队的特征坏团队的特征特征之六：归149好团队与坏团队特征之七：有效授权好团队的特征坏团队的特征特征之七：有效授权特征之七：不授权团队领导使成员有渠道获得必要的技能和资源，团队政策和做法能够支持团队的工作目标。在团队中能够做到人人有职有权。企业中层经理常常感到工作越来越忙，每天总加班留在办公室里处理白天没有来得处处理的工作。而下属们却生天优哉游哉无事可做，他们看着你这位忙碌的经理却帮不上忙。好团队与坏团队特征之七：好团队的特征坏团队的特征特征之七：有150课程大纲了解团队

团队的形成 团队的分类 优秀团队的特征

团队的形成过程团队的角色和使用

课程大纲了解团队151团队的形成过程形成高产衰退动荡稳定团队的形成过程形成高产衰退动荡稳定152成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第一阶段：成立期成立期的行为特征·对公司未来的发展具有很高的期望。·每一位成员在新的团队都表现得那么热切、那么投入。·团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切。·表现出对管理者权力的依赖。·表现出较低的工作能力。团队刚组建，成员的士气高昂，对自己、对公司的未来充满了希望，但由于都是新员工，没有经过培训，他们的工作能力很低。成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶153团队发展的第一阶段：成立期

常见的问题与对策问题：没感到有什么问题自己心理没有很好的目标，标准也不明确，对情况了解了再说吧等有问题时再说顺其自然对策：通过召开会议、小组会来创造沟通机会与场合为团队制定发展目标；制定培训计划提升成员的各方面能力，接受新的挑战制订团队的各项规则团队发展的第一阶段：成立期

常见的问题与对策问题：对策：154成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第二阶段：动荡期动荡期的行为特征·团队成员感觉到了自己原有的期望与现实的差距·对眼前的现实感到不满·团队成员之间开始争夺职位和权力·领导者的威信开始下降·团队成员感到自己很迷惑而无法战胜·团队成员开始流失·团队中有“小团队”出现。团队成员感觉到原来的期望与现实之间存在的差距，所以他们的士气低落。这时他们的能力还没有培养起来，所以能力也很低。成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶155团队发展的第二阶段：动荡期常见的问题与对策问题：对团队的现状抱听之任之、消极的态度，认为是“大浪淘沙”的过程。对策：和团队成员一起建立共同的目标确立与维护规则同团队成员一起进行讨论，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。让大家懂得“游戏规则”对积极的现象及时给予表扬和肯定，对团队中出现的消极的、不利的应给予及时的纠正。是团队建立起良好的团队文化氛围。引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队成员中允许这种差异的存在。利用这种差异有意识地表培养团队各种角色。尽快提高团队成员的工作能力。团队发展的第二阶段：动荡期问题：对策：156成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第三阶段：稳定期稳定期的行为特征·团队成员基本稳定·团队的冲突和派系开始出现·团队领导对团队中的派系表现出倾向性·团队成员的工作能力开始显现出来了·团队领导把主要精力从关注团队成员转移到督促团队成员创造工作业绩上来了·团队领导自身的缺点开始暴露出来了人员基本上稳定了，成员也具备了一定的工作能力，开始为公司创造效益了。成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶157团队发展的第三阶段：稳定期

常见的问题与对策问题：认为都步入正轨，只抓业务了停留在了“稳定期”了对策：树立良好的个人形象让团队成员学习良好的沟通方式消除团队中的“不谐之音”尽可能多地授权给团队成员激励团队成员团队发展的第三阶段：稳定期

常见的问题与对策问题：对策：158成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段团队发展的第四阶段：高产期高产斯的行为特征·团队成员能够胜任自己的工作·团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队成员之间开始合作·团队成员对团队的未来充满了信心·团队出现颠峰的表现·团队成员能为领导分担工作团队的士气空前高昂，团队成员关系和谐，团队成员的能力也达到期望。成立期动荡期高产期衰痛期稳定期第一阶段第二阶段第三阶段第四阶159团队发展的第四阶段：高产期常见的问题与对策问题：认为已经很好了，看不见问题了对策：团队领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战