商业模式基本原理与商业模式设计与重构课件

一起创造共同分享商业模式基本原理与商业模式设计与重构商业模式系列培训（一）胡治国一起创造共同分享商业模式基本原理与商业模式设计与重构1胡治国工作室胡治国，中国注册会计师、中国注册税务师，北京财税研究院研究员，预付款行业财税问题课题组组长。中兴国投（北京）国际投资有限公司首席财务顾问，天艺同歌文化艺术股份有限公司董事。胡治国工作室2本次课程的主要内容一、回顾中国中小民营企业过去成功的要素与即将面临的商业生态环境挑战二、商业模式的基本原理三、商业模式重构四、未来商机方向本次课程的主要内容一、回顾中国中小民营企业过去成功的要素与即3

第一部分中小民营企业过去成功的要素与即将面临的商业生态环境

4一、回顾中国经济三十年民营企业成功的原因（一）投资驱动导致的非市场因素（二）权力及资源驱动导致的非市场因素（三）消费者的不理性不成熟因素（四）人口红利（五）高额税负下的偷税原罪一、回顾中国经济三十年民营企业成功的原因5（一）（二）二、中国创业环境的两大问题竞争无序所有的商业环节竞争不是以创造更新更高的需求为出发点，而是以打压或挤死竞争对手为出发点。附加值低在产品设计制造环节，不是以满足消费者需求去开发，而是以低成本去竞争。（一）（二）二、中国创业环境的两大问题竞争无序所有的商业环节61、工业革命前，利润在农业生产，地主阶级;2、工业革命后，从农业生产过渡到制造业，有了产业资本。3、二十一世纪后，从制造业到服务业，金融资本得以发展;4、互联网物联网后，从服务业转到与智能制造相关的服务业，智资本的发展。1、没有库存或库存不占用自己投资;2、需求量大，客户精准，搜寻成本不高;3、管理简单，易复制;4、现金周转快，收入有多人买单，成本有多人愿意支付。5、轻资产、快营销。6、少管人，即减小人力成本，又减少管理的隐性成本。三、产业利润移动规律中小企业应该把握规律，发现好生生意模式，好生意模式特征：1、工业革命前，利润在农业生产，地主阶级;1、没有库存或库存7四、未来市场环境会进一步恶化（一）人口红利不复存在，人力成本持续上张，而且受社保基金亏空与物价的上涨影响，这一趋势近些年不会停止，进而挤压已企业已经很是微薄的利润；（二）投资驱动的非市场因素导致的机会逐渐变少，对权力的管控中央政府也会在十八大以后有所加强，“关系资源”企业的生存空间会进一步减少；（三）消费者日益成熟，靠忽悠之术生存的企业则会越来越难；（四）通涨的压力会进一步挤压大众的消费空间，同时商业地产引发的泡沫会对以地产为生存本质的行业进行利润挤压。（五）非智能制造的利润会进一步被智能制造挤压，纯加工业将会面临生死挑战；（六）中小企业的融资难，在合法的融资渠道，隐性融资成本奇高。（七）消费品行业线上线下恶性的价格大战会面临生死之战，双方的利润均会被挤压。（八）国家税务总局在成都的科研基地有八个课题组在研究中国的税收改革，对中小企业的一些利好会在十八大以后有所加强，但在个人所得税征收监管层面，政府可能会有所加强，导致对个人财富要政策收紧，对企业财富会适度放松。四、未来市场环境会进一步恶化（一）人口红利不复存在，人力成本8五、中小企业如何应对（一）提升产业附加值，这一点国家喊了很多年，但对中小民营企业效果不会太好，大多数中小企业不适合走这条路。（一个煤炭企业转型保健品的失败案例）。（二）除过剩产能行业外，重新回顾梳理自身的关键资源能力，这些资源能力有可能是供应商、客户、制造、物流，也可能是管理的职能如产品设计、计划、控制。（三）重新梳理企业所处的供应链、内外部商业环境及利益相关者，重新评估企业所处的生态系统。（四）引入新的利益相关者或改变交易的形式与方式，创造怪物基因。五、中小企业如何应对（一）提升产业附加值，这一点国家喊了很多9

结论：1、商业生态环境已在十年内发生了巨大的变化，已迫使企业自身必须改变。2、互联网的发展因信息的革命，企业的利益相关者已发生了翻天覆地的变化，新交易方式也层出不穷。3、具体到单个企业而言，只能从内部与外部的环境重新审视自己，应对变化，企业可改变的内容很多，有管理层面的、有战略层面的、有人的层面的，但首先要改变的是与人无关的事，即战略与管理之本----商业模式。结论：10第二部分：商业模式基本原理商业模式第二部分：商业模式基本原理商业模式11一、什么是商业模式？企业赚钱的方式？？尽量去讲一些微中小企业成长起来的国内大而强的企业;或一些成长性很好的国内小企业。

本培训中的案例我们除非特别重要，尽量采用国内的案例;一、什么是商业模式？企业赚钱尽量去讲一些微中小企业成长起来的12（二）看看这三个人?这三个人的发展模式我们来思考一下（二）看看这三个人?这三个人的发展模式我们来思考一下13取得无形资产（关键资源能力）-----拒上春晚-----做舞台喜剧----（自编、自导、自己队伍演出、自收门票、自负盈亏）结果八年，亏损了2000万元，车是桑2000，成了演艺圈的笑柄。累死没赚钱。（有限的资源使用者）现在的他又不一样了，怎么个不一样呢？陈佩斯春晚出名取得无形资产（关键资源能力）-----拒上春晚-----做舞14每年在春晚义务演出---令无形资产增值—拍电视剧（利用自身无形资产，整合政府资源、明星资源）---极低成本拍摄成片获得高额利润----投资学校、二人传剧场（无形资产入股、走穴式演出）、传媒、带弟子、上长江EMBA。结果赚钱，带弟子赚钱，拍片子成本低赚钱---无形资产增值赚钱---二人传演出赚钱---演员赚钱，弟子赚钱,上EMBA，积累资源，再赚钱等。（资源整合者）(所以脑出血了)但赚钱累春晚出名赵本山每年在春晚义务演出---令无形资产增值—拍电视剧（利用自身无15拍贺岁片幽默剧出名----发现贺岁片模式----发现广告植物模式（将成本环节转为收益环节）定制电影模式（已经没有成本了）结果电影没上市，就赚钱，不用投资可赚钱。不累可赚钱（用模式让资源自动整合）冯小刚贺岁片拍贺岁片幽默剧出名----发现贺岁片模式----发现广告植物16单纯从商业行为来总结三人成功的不同单纯从商业行为来总结三人成功的不同17二、商业模式定义商业模式本质是利益相关者交易结构，包括交易的逻辑、交易的意愿与交易的方式和交易的工具1、西安打车经历，被出租车司机上了一堂生动的利益相关者交易结构课2、商业模式是生物的生态系统属性而非理化属性。二、商业模式定义商业模式本质是利益相关者交易结构，包括交易的18三、商业模式组成部分组成部分三、商业模式组成部分组成部分19（一）商业模式基本模型关键资源能力现金流结构盈利模式定位业务系统企业价值（一）商业模式基本模型关键资源现金流结构盈利模式定位业务系统201、定位定位是满足需求的方式。其核心内容不是需求。而是满足方式。如同样是满足顾客喝豆浆的需求，可以：

A：永和公司开豆浆店B：美的公司卖给其豆浆机

C：小区里便利店还有配送…1、定位定位是满足需求的方式。其核心内容不是需求。而是满足方212-（1）商业模式的定位与战略定位A:战略定位(含营销定位)

a:企业面向的客户？企业要开发的市场？b:企业用什么样的产品或服务满足消费者？c:客户的需求是什么？d:企业产品或服务有价值主张是什么？e:客户的感知价值是什么？

2-（1）商业模式的定位与战略定位A:战略定位(含营销定位)222-（1）商业模式的定位与战略定位

当前新当前新产品或服务市场退出维持产品开发多元化市场开发2-（1）商业模式的定位与战略定位当前新当前新产品或服务市232-（2）商业模式与营销定位的区别营销定位更多的关注客户需求，商业模式的定位更关注的是满足方式。如：化妆品：护肤装扮需求脑白金：送礼的需求百事可乐：青春活力可口可乐：美式文化企业的价值主张未必与客户的价值认知一致，这与品牌的沉淀，营销策略及功效体验相关2-（2）商业模式与营销定位的区别营销定位更多的关注客户需求242-（3）商业模式定位与战略定位、营销定位不同案例对比商业模式定位与战略定位不同永和的战略：用豆浆油条等快餐店满足客户用餐需求。永和的商业模式定位：用直营店满足快餐的用餐需求，并到资本市场上市。美的的豆浆机战略定位：用豆浆机占领家庭的厨房，让主妇动起来。美的的商业模式定位：通过家电销售渠道，销售自产的豆浆机便利店的配送企业战略：开发便利性杯装产品，满足便利人群喝豆浆需求便利店豆浆配送企业商业模式定位：借用便利店渠道销售自产杯装豆浆。维维豆奶：商业模式定位与营销定位不同王老吉的营销定位是从中药治病的凉茶到下火的饮料王老吉的商业模式定位是：把从药店熬制凉茶在药店渠道销售给上火的人，到改进成饮料，从零售和批发渠道销售给怕上火的人。黄振龙的营销定位与王老吉一样，但商业模式定位不同。总结：商业模式定位是前提，也是最稳定的，决定是通过经销售、还是终端零售商销售，或是直营还是加盟是商业模式的事；决定进入一个新市场区域或开发产品是战略定位，决定消费者感受是营销定位。2-（3）商业模式定位与战略定位、营销定位不同案例对比商业模25DBCA按产品或服务定位定位是商业模式的起点，就是找到一个企业可以据为己有的位置，定位要回答好四个问题：能做什么？目标客户是谁？提供什么样的产品或服务？通过什么样的途径提供？3、解读定位—如何确立定位对某种特定客户群或产品与服务提供方，或供需双方按行业价值链定位按关键资源能力或其组合定位。商机的三个方面1、未解决的问题2、未被满足的需求3、未被重视的尊严DBCA按产品或服务定位定位是商业模式的起点，就是找到一个企264、符合商业模式定位的条件1、长期或者相对长期的2、可以产生经济效益的3、有独特价值的4、符合商业模式定位的条件1、长期或者相对长期的275、分析定位的三个维度5-1产权的转移5-2交易的过程5-3产品、服务、解决方案、赚钱工具5、分析定位的三个维度5-1产权的转移285-1：产权的转移产权分为：所有权、占有权、支配权、使用权、收益权、处置权。（注意纵向的切割与横向的切割）传统意义上是将这些权利一并转让，但挪宝空调、远大空调则不转移产权而是提供服务。非大额的固定销售资产销售的行业有没有产权转移的案例呢，----有---米其林轮胎。5-1：产权的转移产权分为：所有权、占有权、支配权、使用权、295-1-1

米其林轮胎焦点企业出售轮胎中小客户出售使用权出售解决方案物流、运输企业按公里数付费按成本节约付费按公里数收费，客户比经前节约了29%按客户总成本节约收费，客户比以前节约了20%轮胎占客户总成本6%5-1-1米其林轮胎出售轮胎中小客户出售使用权出售解决方案305-2交易过程中客户的交易价值与交易成本一般性商品网店VS实体店成本或价值具体内容实体店网店客户选择交易成本搜寻成本高低网店讨价还价一样一样均可执行成本低高实体店交易价值搜寻价值低高网店讨价还价价值高低实体店执行价值高低实体店5-2交易过程中客户的交易价值与交易成本一般性商品网店VS315-3产品、服务、解决方案、赚钱工具中国不缺产品提供商，缺后面三个提供商5-3-1：定位于服务，下游利润高，投入的资源相对少，交易成本低。风险小，但有前提：A：企业市场占有率较高B：企业的技术或服务手段超前。5-3-2：定位于解决方案：如远大有的送风模式，成本节余模式，IT行业推送模式。5-3-3：赚钱工具，如加盟商，特别讲一下7-11.5-3产品、服务、解决方案、赚钱工具中国不缺产品提供商，缺325-3-3-1：7-11的连锁加盟连锁的本质是：通过加盟，被加盟者减少了客户的搜寻成本，降低了讨价还价成本，减少了客户的执行成本、减少了加盟商的管理成本，因其品牌影响力，销售额增加。加盟盟主从中分享的好处就是加盟费。加盟商7-11市场化加盟店长员工加盟内部利益相关者加盟整合社区夫妻店翻牌加盟毛利额的57%分配给店家，43%由总部分配5-3-3-1：7-11的连锁加盟连锁的本质是：通过加盟，被33（二）业务系统业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系与逻辑。业务系统是指企业选择那些内部或外部利益相前关者进行交易，能交易是基于三点：A：怎么连结交易即交易构型B：凭什么连接，即各个利益相关者交易角色C：连接起来交易有什么好处即交易关系。（二）业务系统业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间341、业务系统构成业务系统是企业选择哪些行为主体作为其内部与外部的利益相关者。业务系统由构型、关系、角色三部分组成。角色--------拥有资源能力即拥有具体实力的利益相关者（与谁连接）关系--------指与利益相关者的交易内容、方式与控制权及剩余收益的索取权。（连接价值）构型--------利益相关者及其连接方式所形成的网络结构。（用什么方式连接）1、业务系统构成业务系统是企业选择哪些行为主体作为其内部与外352、如何高效的组建业务系统交易能创造出最大化的价值---价值最大化能使整体交易成本降低----交易成本最小化2、如何高效的组建业务系统交易能创造出最大化的价值---价值3612343、构建业务系统四问我拥有或可以从事的业务活动是什么？行业或已有的周围环境能为我们提供什么？我能为相互作用的主体提供什么价值？从共赢的角度，我应该怎么做才能将这些业务活动形成一个价值链条，能让其他利益相关者得到他们想要的收益。12343、构建业务系统四问我拥有或可以从事的业务活动是什么374、构建业务系统案例4-1：丫个尚品4-2：埃沃定制4-3：家居江湖（红星玫凯龙、宜家、居泰隆）4、构建业务系统案例4-1：丫个尚品38加工商品牌商自营渠道他人渠道顾客服装的传统商业模式4-1：埃沃定制加工商品牌商自营渠道他人渠道顾客服装的传统商业模式4-1：埃39各加工商加工各种标准部件4-1：埃沃的商业模式—规模的个性化定制二次加工成品顾客网店订制线下店定制汇总并进入“店神”顾客管理系统定制服装改为定制部件（借用快餐中央厨房模式做服装）随着人们生活水平的提高，规模的个性化定制将是很好的生意但要解决的问题是：如何在规模与个性之间找到一个平衡各加工商加工4-1：埃沃的商业模式—规模的个性化定制二次加工40埃沃是如何运作的?定位：市场上定制一套西服，得3000-20000/套左右那能不能把与登喜路品质一样的西装给用3000元/套的价格销售出去并取得高额利润？还得要规模化生产埃沃做到了!3000/套是雅格尔，20000/套的是登喜路因为原模式定制贵的原因是规模生产很难他是这样做的？埃沃是如何运作的?定位：市场上定制一套西服，得3000-2041定位定价：衬衣300元/件西装2000-3000元/套与传统定位相比：一件动辄上万元客户：白领，月收入7000到1.5万元,人群特点：重性价比，时尚、合身，工作与应酬时用。定位定价：衬衣300元/件与传统定位相比：一件动辄上万元客户42

12如何用低成本，生产出时尚、面料高档，同时又让顾客合身的定制服装，同时还得规模化生产-怎么设计业务系统？

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把一件衣服分成若干部件（领口，袖子、版身、后摆）并把其更细的标准化。这样一个顾客要局部增减一点点话，可很容易在自己二次加工的工厂满足顾客需求。把定制服装改成定制部件用一个叫“店神”的管理系统，将一个个顾客的散定单汇成小批量的部件订单，外包出去，即可以实现规模生产，又可降低成本，还能“零库存”（外包前后摆、扣子、衬布等）定制模式与品牌模式生产周期不同，利用代工工厂的淡季，降低生产成本面料成本如何控制（选流行面料不用库存，选经典面料利润高）顾客可网上下单，也可到体验店下单（在广州与深圳开了13家店，2010年营额超3000万元）12如何用低成本，生产出时尚、面料高档，同时又让顾客合43

4-1埃沃与各利益相关者业务系统埃沃公司焦点企业部件加工商原料供应商二次加工商（成品）线下控股店线下参股店线下直营店消费者店神系统切割业务，分拆业务控股4-1埃沃与各利益相关者业务系统埃沃公司部件加工商原料供应44我们看看埃沃定制模式1、整合了那些利益相关者原料供应商、同行（供应原料）、加盟商或直营店、物流商、产能过剩的其他加工商）2、业务系统（线下店业务收单量身定制、线上集成业务处理、线上加盟、线下直营与加盟、供应链整合中的构型、角色、关系）我们看看埃沃定制模式1、整合了那些利益相关者455、家居行业三种玩法，业务系统各有不同红星玫凯龙(商业地产提供商)宜家（产品设计、销售、物流—专卖店品牌打造商）居泰隆（用软件及其运营系统支撑加盟体系，家俱商仅仅是供应商）5、家居行业三种玩法，业务系统各有不同红星玫凯龙(商业地产提46居泰隆业务系统

客户HDS销售服务系统HDS系统自我设计加盟控股参股直营配送数据支撑特许加盟委托定货人员输送信息费物流公司统一配送配送中心产品建模中心培训中心网站网上选购自助设计集中采购产品建模委托定货家俱厂家家俱厂家过路费模式？？？居泰隆业务系统客户HDS销售HDS系加盟控股参股直营配送数47丫个尚品互联网上的个性T恤定制6、丫个尚品的业务系统丫个尚品互联网上的个性T恤定制6、丫个尚品的业务系统48丫个尚品的利益相关者构型、关系、角色

想要一件T恤的人线下加盟商底恤生产企业设计师及明星图案印刷企业物流公司商业地产提供商焦点企业丫个尚品嫣然基金牛仔裤供应商这个哥们卖的不是衣服，是设计与供应链。线下直营店T恤、牛仔裤T恤牛仔裤参股上传与授权定制系统品牌丫个款丫个尚品的利益相关者构型、关系、角色想要一件线下加盟商底恤49与货币有关的投资、资金、债券等土地、厂房、设备等内外部人才结构供应链等，如银行的自动取款机生意携程金融资源实物资源人力资源信息资源客户关系资源（三）关键资源能力在商业模式设计上，能控制、拥有、整合为己使用的资源即为关键资源能力。整个交易结构背后实际上是靠交易各方的关键资源能力在支撑。无形资源专利等与货币有关的投资、资金、债券等土地、厂房、设备等内外部人才结501、关键资源能力分析关键资源能力是企业商业模式背后的逻辑，是其运营能力有别于其他对手和得以持续发展的基石与支撑力量。同行不同的商业模式要求的关键资源不同海世界江南外卖金虎便利同样的行业，同样的模式，对关键资源使用的效率不同，导致的业绩结果不同。1、关键资源能力分析关键资源能力是企业商业模式背后的逻辑，是512、关键资源能力的三个关键词第一:核心能力第二：别人有的拿来用第三：自己有的与别人分享2、关键资源能力的三个关键词第一:核心能力523、确定关键资源能力整合对象的几个方向1、目标相同的可以分享，如我们的各协会或我们全省中小企业服务中心。2、理念相近的可以分享，素食主义者餐厅，我家咖啡的众资模式。3、资源互补的可以分享，如利乐、远大、挪宝4、问题相同可以共享（如病友网，最终是去找医生了）5、环境相关可以分享（如煤炭的产业链）3、确定关键资源能力整合对象的几个方向1、目标相同的可以分享53案例分享案例分享54最早携程是做什么的？后来如何调的？携程的定位变化最早携程是做什么的？后来如何调的？携程的定位变化554、携程的变迁最早做旅游网站的个人免费登录目标客户携程旅游信息网提供免费信息销售广告广告客户A广告客户B广告客户C4、携程的变迁最早做旅游网站的个人免费登录目标客户携程旅游信56从卖信息到中介，再到投资酒店;4-2携程的问题成就了后来的携程企业找到了最打动顾客的直接利益,优惠;他是怎么做的呢？从卖信息到中介，再到投资酒店;4-2携程的问题成就了后来的携57经常出行的人携程的平台4-3携程的调整航空公司解决”行”的问题酒店解决”住”的问题经常出行的人携程的平台4-3携程的调整航空公司酒店58携程整合了以下关键资源航空公司要销售机票，客户需要机票客户需要住酒店，但星级太贵、招待所太差，在客户“住”的基本需求上现有市场不能满足。携程整合了以下关键资源航空公司要销售机票，客户需要机票客户需59

（四）盈利模式

60四、盈利模式什么是盈利模式同行不同利，同利不同源。利润的来源与方式1、从谁那里获取收益？2、谁能分担投资或成本？以利益相关者维度来划分收支来源及计价方式四、盈利模式什么是盈利模式同行不同利，同利不同源。利润的来源611、传统思维模式下的盈利模式局限企业或商业运营永远绕不开的两大话题收入成本利润传统的盈利思路：扩大份额，增加收入（如何投入，如何扩大，形成份额时支付的机会成本在现行财务体系下无法考量）降低成本（财务上的成本定义与现行会计核算体系下的成本核算局限，至少没有考虑到资本成本）竞争导致的财务等式与实际发生偏离，在充分竞争的市场环境下，盈利会越来越难！1、传统思维模式下的盈利模式局限企业或商业运营永远绕不开的两622、商业环境的所有条件都变了，

而我们能做的唯一是走在变化的前面。盈利来源已不是直接客户或者对外宣称的主营业务了，收入来源于第三方或其他利益相关者了成本或投资也不用自己支付了，有其他利益相关者承担了。2、商业环境的所有条件都变了，

633-1、盈利模式之固定、剩余、分成

关键资源能力性质投入量大小是否影响产出否是固定贡献可变贡献固定收益投入量是否受利益主体意愿影响固定收益剩余或分成交易价值交易成本交易风险地主租地给农民，租赁模式佃户分成模式长工模式固定收益分成收益剩余收益否是百思买ITAT为什么失败？？？3-1、盈利模式之固定、剩余、分成关键资源能力性质投入量大643-1：如何确定盈利润模式甲方竞争优势乙方竞争优势交易成本盈利模式基本原理（甲方）盈利模式基本原理（乙方）高高高分成（如敦煌网，外贸行小单整合）分成高低高低固定+高分成（商场）高固定+低分成（商场里的商家）低高高高固定+低分成（成长起来购物中心）低固定+高分成（成长期的购物中心的商家）高高低分成（天猫商城）分成（天猫商城里的商家）高低低分成（高端百货）固定低高低固定（春雨掌上医生）分成3-1：如何确定盈利润模式甲方竞争优势乙方竞争优势交易成本盈653-2盈利模式之收什么费来赚钱收费类别计价方式案例进场费消费资格或获取某项权利的资格会员费、订阅费、自助餐（隐性成本）、产品一次性销售过路费消费次数游泳健身卡（按次）、百度的广告、小区里投币饮水机、政府的税收流转税停车费消费时长手机费、在线游戏油费消费（使用）额度计价游戏道具、团购分享费价值创造加盟费、远大销售空气评估计价方式的依据1、是否创造了价值2、是否降低了成本（餐饮行业要注意）3、是否降低了风险3-2盈利模式之收什么费来赚钱收费类别计价方式案例进场费消663-3盈利模式之组合计价按产品组合计价按消费群体组合计价3-3盈利模式之组合计价按产品组合计价673-3-1按产品组合计价按产品组合计价1.1两部计价（公园里的通票和项目票，北京植物园，企业特点：固定投入大，单个消费者消费边际成本不大）1.2剃须刀—刀片及反剃须刀-刀片1.3整体解决方案（东软软件）3-3-1按产品组合计价按产品组合计价683-3-2按消费群体计价2.1交叉补贴QQ＼１６３＼（其运营的核心是基本业务与增值服务业务，对基本业务免费或收很低的进场费，但对增值业务的客户群收合适的费用，用增值服务或延伸服务收费补贴基本业务）2.2批量计价（一个苹果２元，３个５元）2.3分时计价（秒杀）3-3-2按消费群体计价2.1交叉补贴694、好的盈利模式特点（1）客户的触点多（2）交易环节少（3）盈利点多（4）边际成本低4、好的盈利模式特点（1）客户的触点多705、基于利相关者的盈利模式构建的十二种方法盈利模式10盈利模式11盈利模式12盈利模式7盈利模式8盈利模式9盈利模式4盈利模式5盈利模式6盈利模式1盈利模式2盈利模式3成本支付收入来源直接顾客第三方顾客直接顾客与第三方顾客零可变成本第三方伙伴企业与第三方伙伴企业5、基于利相关者的盈利模式构建的十二种方法盈利模式10盈利模71越往坐标轴的右上方移动，就代表你的盈利润模式越轻松左下角的生意是最辛苦的，这叫直接顾客付钱，我自己承担成本。越往坐标轴的右上方移动，就代表你的盈利润模式越轻松72盈利模式十二种案例编号特征案例第一种直按顾客为收入来源，成本企业自己支付大多数企业，传统行业第二种直按顾客加上第三方顾客一起付钱，成本由企业支付报纸、银行卡第三种第三方顾客是收入来源，企业自己承担成本公共场所杂志＼DM运营企业第四种企业加上第三方合作者共同承担成本，由直接顾客付钱日本的样品实验室第五种企业与第三方伙伴一起承担成本，直接顾客与第三方顾客是收入来源华谊电影第六种企业与第三方合作伙伴一起承担成本，第三方顾客付费携程赠送的房间盈利模式十二种案例编号特征案例第一种直按顾客为收入来源，成本73

编号特征案例第七种第三方合作者承担成本，来付费的是直接顾客培训公司如美容沙龙，美发沙龙（永淇）。第八种第三方合作者承担成本，来付费的是直接顾客加第三方顾客演唱会，非诚电影，苹果第九种第三方合作者承担成本，第三方顾客给你付钱加多宝中国好声音，川航免费接送车第十、十一、十二种零可变成本软件业、大数据业、APP，360及各种免费软件。编号特征案例第七种第三方合作者承担成本，来付费的是直接顾客74现行商业中几大经典模式剃须刀+刀片模式地铁+物业模式空调机+送风模式买方市场+卖方市场碎片整理模式公园+地产模式商会聚会加投资模式高端聚会加收藏品模式川航免费接送模式经典现行商业中几大经典模式剃须刀+刀片模式地铁+物业模式空调机+75川航免费接送车

卖车行焦点企业旅行社个体司机四川航空乘客天府旅行卡每个乘客支付30元买五折以上机票每辆车14.8万元，付9万元购买每个乘客付25元车身广告17.8万元购车销售天府卡各景点获得客源介绍及广告收益超5.8万元汽车制告商承担部分车价差，当广告费投入从理论上讲，未来还有很多利益相关者可整合，如茶馆、酒吧、宾馆、饭店等，就是典型的长尾理论川航免费接送车卖车行焦点企业个体司机四川航空乘客天府旅行卡76川航免费接送车总数：120辆车服务内容：把五折以上机票的顾客免费送到市区任何一个地方利益相关者：川航、乘客、车主、旅行社接一个人，川航给三十元，给车主二十五元（七人车）车主：固定路线，不用辛苦的找人拉了，赚一份固定的钱。不要小看旅行社一个人五元钱，这是过路费模式，类似于收税。年收益1000多万元（120*5*6*350*8=1000万元）旅行社的其他收费：机票返利，86868686号在120辆车上传播，定票收益。川航免费接送车总数：120辆车77总结：完整的商业模式回答以下问题：（一）定位层面的问题：1、企业的消费者是谁2、消费者有什么需求3、企业为消费者提供什么4、提供的产品与服务有什么特点5、如何及用什么方式满足需求总结：完整的商业模式回答以下问题：78

（二）业务系统1、企业如何为消费者提供服务2、在此过程中与那些利益相关者发生关系3、交易的什么（标的物可以是物，可以是权利）4、怎么交易。（二）业务系统79

（三）盈利模式1、收入来源于哪些利益相关者，成本可由那些利益相关者承担2、怎么计价（三）盈利模式80

（四）现金流结构1、同样的收入来源，是先投入后收钱，还是先收钱后投入，是一次性投资，还是持续投资（四）现金流结构81

（五）关键资源能力1、企业完成以上内容需要什么资源，有没有可整合的资源。（六）业绩评价（五）关键资源能力82

第三部分商业模式重构

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商业模式重构为什么重构何时重构为最佳期从哪里开始重构重构的方向重构面临的挑战商业模式重构84一、为什么重构为什么重构中国民营企业的过去的成功往往是以下因素导致的：一、投资驱动导至的非市场因素二、权力驱动导至的非市场因素三、消费者的不理性、不成熟四、人口红利五、高额税负下的偷税原罪企业成长分为六个阶段，

即起步阶段，规模收益递增阶段、规模收益递减阶段、并购阶段、垄断收益递增阶段、规模收益递减阶段一、为什么重构为什么重构85

不管成功的民企与国企，除金融机构外，大部分到了今天都面临着经营困难，原因我想大至如下：一、人口红利不复存在，人力成本持续上张，而且受社保基金亏空与物价的上涨影响，这一趋势近些年不会停止，进而挤压已企业已经很是微薄的利润；二、投资驱动的非市场因素导至的机会逐渐变少，对权力的管控中央政府也会在十八大以后有所加强；三、消费者日益成熟，靠忽悠之术生存的企业则会越来越难；四、生存本质与房地产行业相关的产业（零售业）因房租持续上涨会陷入经营困难；五、非智能制造的利润会进一步被智能制造挤压，纯加工业将会面临生死挑战；所以说，中国的民营企业已到了模式重组的时期，这一时期不是企业想不想进行模式重构问题，是不得已必须重构不管成功的民企与国企，除金融机构外，大部分到了今天都面临着86二、何时重构何时重构1、起步阶段2、规模收益递减阶段3、垄断收益递减阶段二、何时重构何时重构87三、从哪里开始重构从哪里开始重构1、重构定位2、重构业务系统3、重构关键资源能力4、重构盈利模式5、重构现金流结构三、从哪里开始重构从哪里开始重构88四、重构的方向重构方向1、化固定成本结构为变动成本结构（甚至收益）2、化重资产为轻资产3、盈利来源多样化（专业化的经营，多样化的收益）4、利益相关者角色多样化四、重构的方向重构方向89五、重构的挑战重构的挑战一、理念障碍1、企业本质2、企业价值理念3、控制理念二、能力的诅咒（柯达、原太原洗涤剂厂）三、从熟悉到陌生（先强后大，小心论证，小范围试点）五、重构的挑战重构的挑战90客户精准定位，杀手级的隐需求成本怎样革命性降低:引入新的利益相关者，成本变收益

第一招第二招第三招第四招第五招六、商业模式重构的五个招式自我可复制高竞争门槛、控制核心资源系统性的价值链设计与重组客户精准定位，杀手级的隐需求成本怎样革命性降低:引入新的利益911、第一招式企业能生存，都是满足了客户的某些需求客户的精准定位，杀手级的隐性核心需求满足小需求生存我们大多数公司如此满足核心需求满足杀手级的隐性核心需求快速成长伟大公司当年的优盘现在的智能手机阿里、苹果等1、第一招式企业能生存，都是满足了客户的某些需求客户的精准定92特别讲一下什么是隐性需求阿里巴巴的定位,满足了很多人的隐性需求，客户无法清晰表达的需求，或无法公开表达的需求，或者是你的竞争对手还不知道的需求特别讲一下什么是隐性需求阿里巴巴的定位,满足了很多人的隐性需932、商业模式第二式系统性的价值链运营，如丫个尚品等规模化的个性定制打通或控制上游、中游、下游，用价值链提高效率，降低成本，特别是移动互联与大数据时代，企业整合信息更高效了。2、商业模式第二式系统性的价值链运营，如丫个尚品等规模化的个943、商业模式重构第三式引入新的利益相关者，革命性的降低成本或变成本为收益固定成本降低50%以上才是革命性的降低变动成本降低都是革命性的分众实际上是革命性降低了成本。（什么成本？？？）3、商业模式重构第三式引入新的利益相关者，革命性的降低成本固954、商业模式重构第四招式轻资产最小盈利单位，并自我可复制性携程：5000人以上的话务。4、商业模式重构第四招式轻资产最小盈利单位，并自我可复制性携965、商业模式的第五式提高竞争门槛，掌握核心资源孟山都公司---《粮食危机》5、商业模式的第五式提高竞争门槛，掌握核心资源孟山都公司--97案例分享第四部分：重构案例案例分享第四部分：重构案例98一、雷士照明多次业务系统重构过程中国灯具市场当年乱像从生，行业的普遍模式是前店后厂，互相抄袭，然后销售给建材城的商户；为国际品牌代工。其业各模式图如下：照明企业模板抄袭建材商城的商户生产销售贴牌代工国际品牌一、雷士照明多次业务系统重构过程中国灯具市场当年乱像从生，行99行业发展结果消费者眼花缭乱，没有品牌效应，价格战这时，一个想成为老大的站出来了,他要重构市场秩序雷士，用了三次重构，成就了其行业地位品牌混乱，质量难以保证我们一起来看看他是怎么做的？行业发展结果消费者眼花缭乱，没有品牌效应，价格战这时，一个想100第一次重构：生产贴牌、渠道专卖当年的狠招（一个店补贴3万元，如何做到的？）建立研发队伍（品牌品质之路启程），整合贴牌资源、开拓加盟渠道设专卖店（终端为王）、政策补贴加盟渠道。国际品牌雷士照明贴牌生产产品研发各厂家贴牌生产渠道加盟店第一次重构：生产贴牌、渠道专卖当年的狠招（一个店补贴3万元，101第一次重构过程、手段与重构后的结果过程：仍然贴牌---加强研发----发展专卖店手段：免费开张---设定进货量----加快交货速度—设置了最原始的办事处（进行宣传）控制了质量，新品设计超前，区别了传统企业的“脏乱差”第一次重构过程、手段与重构后的结果过程：仍然贴牌---加强研102第二次重构开发隐形渠道，夺取大的业务单，与外资品牌正面交锋国际品牌雷士照明贴牌生产产品研发各厂家贴牌生产渠道加盟店配合开发隐性渠道主导开发第二次重构开发隐形渠道，夺取大的业务单，与外资品牌正面交锋国103第二次重构后结果有了大单，在重点工程中占有了一席之地，有了品牌势能问题也来了，各加盟店利益不一致，品牌内部的价格战、攻击战已经开始，渠道直对厂家的管理模式遇到了前所未有的挑战。业务量稳定，有了品牌效应（店多本身也是品牌效应）第二次重构后结果有了大单，在重点工程中占有了一席之地，问题也104第三次重构逼使雷士进行了第三次重构变革渠道，经销权集中，管理权下放，由小区域独家（以前是以县为单位）经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立了省级运营中心，同时进一步加大产品研发把投入。国际品牌雷士照明贴牌生产产品研发各厂家贴牌生产统一管理配合开发隐性渠道主导开发运营中心小经销商区域经销商第三次重构逼使雷士进行了第三次重构国际品牌雷士照明贴牌生产产105二、中国鞋王案例百丽NIKE百丽集团思加图天美意他她…31个国外代理品牌71%的商场资源已垄断。目前是中国最大的鞋业公司，市值比国美大。二、中国鞋王案例百丽NIKE百丽集团思加图天美意他她…31个106未来生意第五部分：未来生意未来生意第五部分：未来生意107未来中国市场经济创业的十二个大商机方向寻找方法1—整合鸡肋寻找方法2整理行业碎片，能将碎片变成新的巨人。就能将传统的巨人撕成碎片如：未来的淘宝瓦解战在所难免审视自己资源，用怪物基因创造贴地飞行模式。未来中国市场经济创业的十二个大商机方向寻找方法1—整合鸡肋寻108利用互联网进行规模的个性化定制。商机一案例：深圳壹点壹客生日蛋糕利用互联网进行规模的个性化定制。商机一案例：深圳壹点壹客生109整合服务业同质化碎片，将低原来的三项成本，产生巨大的交易价值！商机二案例：急速法律、农村红白喜事饭店洗碗、酒店洗床品、这件事整合服务业同质化碎片，将低原来的三项成本，产生巨大的交易价值110医疗市场全面开放，这是中国最后开放的市场，围绕中医药、抗衰、养生、生育将会成为生意机会。商机三案例：【国康医疗，上海月子堂优翔国际医疗市场全面开放，这是中国最后开放的市场，围绕中医药、抗衰、111体验性参与性很强的网店商机四案例：坏女孩二手服装体验性参与性很强的网店商机四案例：坏女孩二手服装112郊外山清水秀的生态农庄游带动有机食品的开发及景区的生态旅游。商机五案例：成都五朵金花郊外山清水秀的生态农庄游带动有机食品的开发及景区的生态旅游。113公司加农户的平台型商业模式。商机六案例：雏鹰农牧、北京小毛驴市民农园公司加农户的平台型商业模式。商机六案例：雏鹰农牧、北京小毛114用信息化或其他手段解决食品安全问题商机七案例：益品鲜奶吧、乡香坊、北京小毛驴市民农园。用信息化或其他手段解决食品安全问题商机七案例：益品鲜奶吧、乡115全球特色消费品进口生意会升温，全球产品中国共享受是主旋律。商机八案例：华致酒行、优贝施药妆全球特色消费品进口生意会升温，全球产品中国共享受是主旋律。116高形像的整合小吃或其他服务，进行工业化流程化的生产，将老元素进行新组合的小型加盟连锁商机九案例：奶茶嫁给粉，雕爷牛楠、鸡蛋饼加麻辣烫（合宜生）高形像的整合小吃或其他服务，进行工业化流程化的生产，将老元117电子商务全面进入井喷期，网络社区、媒体营销、垂直类网站的发力，加上三网合一及3G技术全面普及，一场瓦解淘宝的战争正在打响，结合传统市场能力和克服物流瓶颈是关键。商机十案例：江沪网、京东、苏宁易购电子商务全面进入井喷期，网络社区、媒体营销、垂直类网站的发118IT化程度不高的行业，基于手机终端，用IT化手段解决其管理后产生的边缘价值很大（如美容院、幼儿园，）。商机十一案例：美妍智选IT化程度不高的行业，基于手机终端，用IT化手段解决其管理后119尽请关注：商业模式系列培训（二）

基于商业模式的财税管理商业模式系列培训（三）

利益相关者生产意愿研究商业模式系列培训（四）

企业隐性成本

商业模式系列培训（五）最小盈利单位尽请关注：120企业财务管理实务模型

利益相关者收支结构及资本与资金结构内部控制及会计系统业务系统财务分析决策、最小盈利单位、利益相关者生产意愿研究利益相关者利益最大化税务结构设计企业财务管理实务模型利益收支结构及资本与资金结构内部控制及121Text1Text2Text3ThankYou!胡治国：1348894461QQ：411345753Text1Text2Text3ThankYou!胡治国：122一起创造共同分享商业模式基本原理与商业模式设计与重构商业模式系列培训（一）胡治国一起创造共同分享商业模式基本原理与商业模式设计与重构123胡治国工作室胡治国，中国注册会计师、中国注册税务师，北京财税研究院研究员，预付款行业财税问题课题组组长。中兴国投（北京）国际投资有限公司首席财务顾问，天艺同歌文化艺术股份有限公司董事。胡治国工作室124本次课程的主要内容一、回顾中国中小民营企业过去成功的要素与即将面临的商业生态环境挑战二、商业模式的基本原理三、商业模式重构四、未来商机方向本次课程的主要内容一、回顾中国中小民营企业过去成功的要素与即125

第一部分中小民营企业过去成功的要素与即将面临的商业生态环境

126一、回顾中国经济三十年民营企业成功的原因（一）投资驱动导致的非市场因素（二）权力及资源驱动导致的非市场因素（三）消费者的不理性不成熟因素（四）人口红利（五）高额税负下的偷税原罪一、回顾中国经济三十年民营企业成功的原因127（一）（二）二、中国创业环境的两大问题竞争无序所有的商业环节竞争不是以创造更新更高的需求为出发点，而是以打压或挤死竞争对手为出发点。附加值低在产品设计制造环节，不是以满足消费者需求去开发，而是以低成本去竞争。（一）（二）二、中国创业环境的两大问题竞争无序所有的商业环节1281、工业革命前，利润在农业生产，地主阶级;2、工业革命后，从农业生产过渡到制造业，有了产业资本。3、二十一世纪后，从制造业到服务业，金融资本得以发展;4、互联网物联网后，从服务业转到与智能制造相关的服务业，智资本的发展。1、没有库存或库存不占用自己投资;2、需求量大，客户精准，搜寻成本不高;3、管理简单，易复制;4、现金周转快，收入有多人买单，成本有多人愿意支付。5、轻资产、快营销。6、少管人，即减小人力成本，又减少管理的隐性成本。三、产业利润移动规律中小企业应该把握规律，发现好生生意模式，好生意模式特征：1、工业革命前，利润在农业生产，地主阶级;1、没有库存或库存129四、未来市场环境会进一步恶化（一）人口红利不复存在，人力成本持续上张，而且受社保基金亏空与物价的上涨影响，这一趋势近些年不会停止，进而挤压已企业已经很是微薄的利润；（二）投资驱动的非市场因素导致的机会逐渐变少，对权力的管控中央政府也会在十八大以后有所加强，“关系资源”企业的生存空间会进一步减少；（三）消费者日益成熟，靠忽悠之术生存的企业则会越来越难；（四）通涨的压力会进一步挤压大众的消费空间，同时商业地产引发的泡沫会对以地产为生存本质的行业进行利润挤压。（五）非智能制造的利润会进一步被智能制造挤压，纯加工业将会面临生死挑战；（六）中小企业的融资难，在合法的融资渠道，隐性融资成本奇高。（七）消费品行业线上线下恶性的价格大战会面临生死之战，双方的利润均会被挤压。（八）国家税务总局在成都的科研基地有八个课题组在研究中国的税收改革，对中小企业的一些利好会在十八大以后有所加强，但在个人所得税征收监管层面，政府可能会有所加强，导致对个人财富要政策收紧，对企业财富会适度放松。四、未来市场环境会进一步恶化（一）人口红利不复存在，人力成本130五、中小企业如何应对（一）提升产业附加值，这一点国家喊了很多年，但对中小民营企业效果不会太好，大多数中小企业不适合走这条路。（一个煤炭企业转型保健品的失败案例）。（二）除过剩产能行业外，重新回顾梳理自身的关键资源能力，这些资源能力有可能是供应商、客户、制造、物流，也可能是管理的职能如产品设计、计划、控制。（三）重新梳理企业所处的供应链、内外部商业环境及利益相关者，重新评估企业所处的生态系统。（四）引入新的利益相关者或改变交易的形式与方式，创造怪物基因。五、中小企业如何应对（一）提升产业附加值，这一点国家喊了很多131

结论：1、商业生态环境已在十年内发生了巨大的变化，已迫使企业自身必须改变。2、互联网的发展因信息的革命，企业的利益相关者已发生了翻天覆地的变化，新交易方式也层出不穷。3、具体到单个企业而言，只能从内部与外部的环境重新审视自己，应对变化，企业可改变的内容很多，有管理层面的、有战略层面的、有人的层面的，但首先要改变的是与人无关的事，即战略与管理之本----商业模式。结论：132第二部分：商业模式基本原理商业模式第二部分：商业模式基本原理商业模式133一、什么是商业模式？企业赚钱的方式？？尽量去讲一些微中小企业成长起来的国内大而强的企业;或一些成长性很好的国内小企业。

本培训中的案例我们除非特别重要，尽量采用国内的案例;一、什么是商业模式？企业赚钱尽量去讲一些微中小企业成长起来的134（二）看看这三个人?这三个人的发展模式我们来思考一下（二）看看这三个人?这三个人的发展模式我们来思考一下135取得无形资产（关键资源能力）-----拒上春晚-----做舞台喜剧----（自编、自导、自己队伍演出、自收门票、自负盈亏）结果八年，亏损了2000万元，车是桑2000，成了演艺圈的笑柄。累死没赚钱。（有限的资源使用者）现在的他又不一样了，怎么个不一样呢？陈佩斯春晚出名取得无形资产（关键资源能力）-----拒上春晚-----做舞136每年在春晚义务演出---令无形资产增值—拍电视剧（利用自身无形资产，整合政府资源、明星资源）---极低成本拍摄成片获得高额利润----投资学校、二人传剧场（无形资产入股、走穴式演出）、传媒、带弟子、上长江EMBA。结果赚钱，带弟子赚钱，拍片子成本低赚钱---无形资产增值赚钱---二人传演出赚钱---演员赚钱，弟子赚钱,上EMBA，积累资源，再赚钱等。（资源整合者）(所以脑出血了)但赚钱累春晚出名赵本山每年在春晚义务演出---令无形资产增值—拍电视剧（利用自身无137拍贺岁片幽默剧出名----发现贺岁片模式----发现广告植物模式（将成本环节转为收益环节）定制电影模式（已经没有成本了）结果电影没上市，就赚钱，不用投资可赚钱。不累可赚钱（用模式让资源自动整合）冯小刚贺岁片拍贺岁片幽默剧出名----发现贺岁片模式----发现广告植物138单纯从商业行为来总结三人成功的不同单纯从商业行为来总结三人成功的不同139二、商业模式定义商业模式本质是利益相关者交易结构，包括交易的逻辑、交易的意愿与交易的方式和交易的工具1、西安打车经历，被出租车司机上了一堂生动的利益相关者交易结构课2、商业模式是生物的生态系统属性而非理化属性。二、商业模式定义商业模式本质是利益相关者交易结构，包括交易的140三、商业模式组成部分组成部分三、商业模式组成部分组成部分141（一）商业模式基本模型关键资源能力现金流结构盈利模式定位业务系统企业价值（一）商业模式基本模型关键资源现金流结构盈利模式定位业务系统1421、定位定位是满足需求的方式。其核心内容不是需求。而是满足方式。如同样是满足顾客喝豆浆的需求，可以：

A：永和公司开豆浆店B：美的公司卖给其豆浆机

C：小区里便利店还有配送…1、定位定位是满足需求的方式。其核心内容不是需求。而是满足方1432-（1）商业模式的定位与战略定位A:战略定位(含营销定位)

a:企业面向的客户？企业要开发的市场？b:企业用什么样的产品或服务满足消费者？c:客户的需求是什么？d:企业产品或服务有价值主张是什么？e:客户的感知价值是什么？

2-（1）商业模式的定位与战略定位A:战略定位(含营销定位)1442-（1）商业模式的定位与战略定位

当前新当前新产品或服务市场退出维持产品开发多元化市场开发2-（1）商业模式的定位与战略定位当前新当前新产品或服务市1452-（2）商业模式与营销定位的区别营销定位更多的关注客户需求，商业模式的定位更关注的是满足方式。如：化妆品：护肤装扮需求脑白金：送礼的需求百事可乐：青春活力可口可乐：美式文化企业的价值主张未必与客户的价值认知一致，这与品牌的沉淀，营销策略及功效体验相关2-（2）商业模式与营销定位的区别营销定位更多的关注客户需求1462-（3）商业模式定位与战略定位、营销定位不同案例对比商业模式定位与战略定位不同永和的战略：用豆浆油条等快餐店满足客户用餐需求。永和的商业模式定位：用直营店满足快餐的用餐需求，并到资本市场上市。美的的豆浆机战略定位：用豆浆机占领家庭的厨房，让主妇动起来。美的的商业模式定位：通过家电销售渠道，销售自产的豆浆机便利店的配送企业战略：开发便利性杯装产品，满足便利人群喝豆浆需求便利店豆浆配送企业商业模式定位：借用便利店渠道销售自产杯装豆浆。维维豆奶：商业模式定位与营销定位不同王老吉的营销定位是从中药治病的凉茶到下火的饮料王老吉的商业模式定位是：把从药店熬制凉茶在药店渠道销售给上火的人，到改进成饮料，从零售和批发渠道销售给怕上火的人。黄振龙的营销定位与王老吉一样，但商业模式定位不同。总结：商业模式定位是前提，也是最稳定的，决定是通过经销售、还是终端零售商销售，或是直营还是加盟是商业模式的事；决定进入一个新市场区域或开发产品是战略定位，决定消费者感受是营销定位。2-（3）商业模式定位与战略定位、营销定位不同案例对比商业模147DBCA按产品或服务定位定位是商业模式的起点，就是找到一个企业可以据为己有的位置，定位要回答好四个问题：能做什么？目标客户是谁？提供什么样的产品或服务？通过什么样的途径提供？3、解读定位—如何确立定位对某种特定客户群或产品与服务提供方，或供需双方按行业价值链定位按关键资源能力或其组合定位。商机的三个方面1、未解决的问题2、未被满足的需求3、未被重视的尊严DBCA按产品或服务定位定位是商业模式的起点，就是找到一个企1484、符合商业模式定位的条件1、长期或者相对长期的2、可以产生经济效益的3、有独特价值的4、符合商业模式定位的条件1、长期或者相对长期的1495、分析定位的三个维度5-1产权的转移5-2交易的过程5-3产品、服务、解决方案、赚钱工具5、分析定位的三个维度5-1产权的转移1505-1：产权的转移产权分为：所有权、占有权、支配权、使用权、收益权、处置权。（注意纵向的切割与横向的切割）传统意义上是将这些权利一并转让，但挪宝空调、远大空调则不转移产权而是提供服务。非大额的固定销售资产销售的行业有没有产权转移的案例呢，----有---米其林轮胎。5-1：产权的转移产权分为：所有权、占有权、支配权、使用权、1515-1-1

米其林轮胎焦点企业出售轮胎中小客户出售使用权出售解决方案物流、运输企业按公里数付费按成本节约付费按公里数收费，客户比经前节约了29%按客户总成本节约收费，客户比以前节约了20%轮胎占客户总成本6%5-1-1米其林轮胎出售轮胎中小客户出售使用权出售解决方案1525-2交易过程中客户的交易价值与交易成本一般性商品网店VS实体店成本或价值具体内容实体店网店客户选择交易成本搜寻成本高低网店讨价还价一样一样均可执行成本低高实体店交易价值搜寻价值低高网店讨价还价价值高低实体店执行价值高低实体店5-2交易过程中客户的交易价值与交易成本一般性商品网店VS1535-3产品、服务、解决方案、赚钱工具中国不缺产品提供商，缺后面三个提供商5-3-1：定位于服务，下游利润高，投入的资源相对少，交易成本低。风险小，但有前提：A：企业市场占有率较高B：企业的技术或服务手段超前。5-3-2：定位于解决方案：如远大有的送风模式，成本节余模式，IT行业推送模式。5-3-3：赚钱工具，如加盟商，特别讲一下7-11.5-3产品、服务、解决方案、赚钱工具中国不缺产品提供商，缺1545-3-3-1：7-11的连锁加盟连锁的本质是：通过加盟，被加盟者减少了客户的搜寻成本，降低了讨价还价成本，减少了客户的执行成本、减少了加盟商的管理成本，因其品牌影响力，销售额增加。加盟盟主从中分享的好处就是加盟费。加盟商7-11市场化加盟店长员工加盟内部利益相关者加盟整合社区夫妻店翻牌加盟毛利额的57%分配给店家，43%由总部分配5-3-3-1：7-11的连锁加盟连锁的本质是：通过加盟，被155（二）业务系统业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间的交易关系与逻辑。业务系统是指企业选择那些内部或外部利益相前关者进行交易，能交易是基于三点：A：怎么连结交易即交易构型B：凭什么连接，即各个利益相关者交易角色C：连接起来交易有什么好处即交易关系。（二）业务系统业务系统反映的是企业与其内外各种利益相关者之间1561、业务系统构成业务系统是企业选择哪些行为主体作为其内部与外部的利益相关者。业务系统由构型、关系、角色三部分组成。角色--------拥有资源能力即拥有具体实力的利益相关者（与谁连接）关系--------指与利益相关者的交易内容、方式与控制权及剩余收益的索取权。（连接价值）构型--------利益相关者及其连接方式所形成的网络结构。（用什么方式连接）1、业务系统构成业务系统是企业选择哪些行为主体作为其内部与外1572、如何高效的组建业务系统交易能创造出最大化的价值---价值最大化能使整体交易成本降低----交易成本最小化2、如何高效的组建业务系统交易能创造出最大化的价值---价值15812343、构建业务系统四问我拥有或可以从事的业务活动是什么？行业或已有的周围环境能为我们提供什么？我能为相互作用的主体提供什么价值？从共赢的角度，我应该怎么做才能将这些业务活动形成一个价值链条，能让其他利益相关者得到他们想要的收益。12343、构建业务系统四问我拥有或可以从事的业务活动是什么1594、构建业务系统案例4-1：丫个尚品4-2：埃沃定制4-3：家居江湖（红星玫凯龙、宜家、居泰隆）4、构建业务系统案例4-1：丫个尚品160加工商品牌商自营渠道他人渠道顾客服装的传统商业模式4-1：埃沃定制加工商品牌商自营渠道他人渠道顾客服装的传统商业模式4-1：埃161各加工商加工各种标准部件4-1：埃沃的商业模式—规模的个性化定制二次加工成品顾客网店订制线下店定制汇总并进入“店神”顾客管理系统定制服装改为定制部件（借用快餐中央厨房模式做服装）随着人们生活水平的提高，规模的个性化定制将是很好的生意但要解决的问题是：如何在规模与个性之间找到一个平衡各加工商加工4-1：埃沃的商业模式—规模的个性化定制二次加工162埃沃是如何运作的?定位：市场上定制一套西服，得3000-20000/套左右那能不能把与登喜路品质一样的西装给用3000元/套的价格销售出去并取得高额利润？还得要规模化生产埃沃做到了!3000/套是雅格尔，20000/套的是登喜路因为原模式定制贵的原因是规模生产很难他是这样做的？埃沃是如何运作的?定位：市场上定制一套西服，得3000-20163定位定价：衬衣300元/件西装2000-3000元/套与传统定位相比：一件动辄上万元客户：白领，月收入7000到1.5万元,人群特点：重性价比，时尚、合身，工作与应酬时用。定位定价：衬衣300元/件与传统定位相比：一件动辄上万元客户164

12如何用低成本，生产出时尚、面料高档，同时又让顾客合身的定制服装，同时还得规模化生产-怎么设计业务系统？

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把一件衣服分成若干部件（领口，袖子、版身、后摆）并把其更细的标准化。这样一个顾客要局部增减一点点话，可很容易在自己二次加工的工厂满足顾客需求。把定制服装改成定制部件用一个叫“店神”的管理系统，将一个个顾客的散定单汇成小批量的部件订单，外包出去，即可以实现规模生产，又可降低成本，还能“零库存”（外包前后摆、扣子、衬布等）定制模式与品牌模式生产周期不同，利用代工工厂的淡季，降低生产成本面料成本如何控制（选流行面料不用库存，选经典面料利润高）顾客可网上下单，也可到体验店下单（在广州与深圳开了13家店，2010年营额超3000万元）12如何用低成本，生产出时尚、面料高档，同时又让顾客合165

4-1埃沃与各利益相关者业务系统埃沃公司焦点企业部件加工商原料供应商二次加工商（成品）线下控股店线下参股店线下直营店消费者店神系统切割业务，分拆业务控股4-1埃沃与各利益相关者业务系统埃沃公司部件加工商原料供应166我们看看埃沃定制模式1、整合了那些利益相关者原料供应商、同行（供应原料）、加盟商或直营店、物流商、产能过剩的其他加工商）2、业务系统（线下店业务收单量身定制、线上集成业务处理、线上加盟、线下直营与加盟、供应链整合中的构型、角色、关系）我们看看埃沃定制模式1、整合了那些利益相关者1675、家居行业三种玩法，业务系统各有不同红星玫凯龙(商业地产提供商)宜家（产品设计、销售、物流—专卖店品牌打造商）居泰隆（用软件及其运营系统支撑加盟体系，家俱商仅仅是供应商）5、家居行业三种玩法，业务系统各有不同红星玫凯龙(商业地产提168居泰隆业务系统

客户HDS销售服务系统HDS系统自我设计加盟控股参股直营配送数据支撑特许加盟委托定货人员输送信息费物流公司统一配送配送中心产品建模中心培训中心网站网上选购自助设计集中采购产品建模委托定货家俱厂家家俱厂家过路费模式？？？居泰隆业务系统客户HDS销售HDS系加盟控股参股直营配送数169丫个尚品互联网上的个性T恤定制6、丫个尚品的业务系统丫个尚品互联网上的个性T恤定制6、丫个尚品的业务系统170丫个尚品的利益相关者构型、关系、角色

想要一件T恤的人线下加盟商底恤生产企业设计师及明星图案印刷企业物流公司商业地产提供商焦点企业丫个尚品嫣然基金牛仔裤供应商这个哥们卖的不是衣服，是设计与供应链。线下直营店T恤、牛仔裤T恤牛仔裤参股上传与授权定制系统品牌丫个款丫个尚品的利益相关者构型、关系、角色想要一件线下加盟商底恤171与货币有关的投资、资金、债券等土地、厂房、设备等内外部人才结构供应链等，如银行的自动取款机生意携程金融资源实物资源人力资源信息资源客户关系资源（三）关键资源能力在商业模式设计上，能控制、拥有、整合为己使用的资源即为关键资源能力。整个交易结构背后实际上是靠交易各方的关键资源能力在支撑。无形资源专利等与货币有关的投资、资金、债券等土地、厂房、设备等内外部人才结1721、关键资源能力分析关键资源能力是企业商业模式背后的逻辑，是其运营能力有别于其他对手和得以持续发展的基石与支撑力量。同行不同的商业模式要求的关键资源不同海世界江南外卖金虎便利同样的行业，同样的模式，对关键资源使用的效率不同，导致的业绩结果不同。1、关键资源能力分析关键资源能力是企业商业模式背后的逻辑，是1732、关键资源能力的三个关键词第一:核心能力第二：别人有的拿来用第三：自己有的与别人分享2、关键资源能力的三个关键词第一:核心能力1743、确定关键资源能力整合对象的几个方向1、目标相同的可以分享，如我们的各协会或我们全省中小企业服务中心。2、理念相近的可以分享，素食主义者餐厅，我家咖啡的众资模式。3、资源互补的可以分享，如利乐、远大、挪宝4、问题相同可以共享（如病友网，最终是去找医生了）5、环境相关可以分享（如煤炭的产业链）3、确定关键资源能力整合对象的几个方向1、目标相同的可以分享175案例分享案例分享176最早携程是做什么的？后来如何调的？携程的定位变化最早携程是做什么的？后来如何调的？携程的定位变化1774、携程的变迁最早做旅游网站的个人免费登录目标客户携程旅游信息网提供免费信息销售广告广告客户A广告客户B广告客户C4、携程的变迁最早做旅游网站的个人免费登录目标客户携程旅游信178从卖信息到中介，再到投资酒店;4-2携程的问题成就了后来的携程企业找到了最打动顾客的直接利益,优惠;他是怎么做的呢？从卖信息到中介，再到投资酒店;4-2携程的问题成就了后来的携179经常出行的人携程的平台4-3携程的调整航空公司解决”行”的问题酒店解决”住”的问题经常出行的人携程的平台4-3携程的调整航空公司酒店180携程整合了以下关键资源航空公司要销售机票，客户需要机票客户需要住酒店，但星级太贵、招待所太差，在客户“住”的基本需求上现有市场不能满足。携程整合了以下关键资源航空公司要销售机票，客户需要机票客户需181

（四）盈利模式

182四、盈利模式什么是盈利模式同行不同利，同利不同源。利润的来源与方式1、从谁那里获取收益？2、谁能分担投资或成本？以利益相关者维度来划分收支来源及计价方式四、盈利模式什么是盈利模式同行不同利，同利不同源。利润的来源1831、传统思维模式下的盈利模式局限企业或商业运营永远绕不开的两大话题收入成本利润传统的盈利思路：扩大份额，增加收入（如何投入，如何扩大，形成份额时支付的机会成本在现行财务体系下无法考量）降低成本（财务上的成本定义与现行会计核算体系下的成本核算局限，至少没有考虑到资本成本）竞争导致的财务等式与实际发生偏离，在充分竞争的市场环境下，盈利会越来越难！1、传统思维模式下的盈利模式局限企业或商业运营永远绕不开的两1842、商业环境的所有条件都变了，

而我们能做的唯一是走在变化