企业文化咨询手册课件

企业文化概述与基本框架

工作手册华彩咨询机构新进顾问培训教程企业文化概述与基本框架

工作手册华彩咨询机构新进顾问培训教华彩把企业文化分为：精神层、制度层和物质层机制层操作层操作层：适合企业文化的做法，传播企业文化的操作，办法和种种活动理念层：管理层和员工共同信守的基本 信念、价值标准、职业道德及精神风貌， 是企业文化的核心和灵魂，是形 成物质层和制度层的基础机制层：做为文化的中间层次，对 公司和公司员工的行为进行规范、 约束，规定了成员应当遵守的行 为准则理念层2华彩把企业文化分为：精神层、制度层和物质层机制层操作层操作层华彩咨询关于管理型企业文化的主要主张企业文化不是积累和沉淀出来的，而是根据发展战略对组织行为，对核心价值观的底线要求和较高要求之间的范围，由企业主动和自发的设计规划，在传播过程中定向塑造出来的企业文化由核心价值观和围绕核心价值观的价值观群构成企业文化必须落实到日常管理中，落实到目标管理，绩效管理当中去企业文化必须通过定向积累、强行积淀的方式塑造

在总体战略上，把塑造核心价值观同打造核心竞争力结合起来在内部化意识上，把“责任”意识与“利益”观念结合起来在企业精神定格上，要把“抽象定格”与“具象定格”结合起来在用人之道上，要把传统的“雇员忠诚”同现代的“雇员忠诚”结合起来在人本定位上，把“价值为主”同“伦理为辅”结合起来一个积极优秀的企业文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是个系统工程，A企业新型企业文化的塑造必须在科学设计、宣导落实和强化巩固这三个环节都予以足够的重视和努力3华彩咨询关于管理型企业文化的主要主张3关于企业文化的思考？对现有组织行为的称述？对未来组织行为的诉求？4关于企业文化的思考？对现有组织行为的称述？4现有核心优势与未来核心能力协同度分析围绕行业的人才获得优势……资金，实力咨讯

研究、技术能力政治资源公关能力目前具有的核心能力优秀人才选用能力价值链的协同能力资本运作能力技术的产业化转变能力市场营销能力未来应具有核心能力整合、扩充能力战略管理能力制度设计能力未来跨越式发展必需的核心能力现有的核心优势良好的公众形象5现有核心优势与未来核心能力协同度分析围绕……资金，实力咨讯理念型企业文化6理念型企业文化6理念型企业文化其核心构成是从企业发展历程，成功的操作中提炼出的好的提法和做法，上升成为整个企业的经营哲学，适合于发展稳定的规模化企业解决文化的迷思与冲突，母子公司之间的追求不一致解决发展中创业精神与创新精神的丧失，重塑员工的追求与价值观例如：通用电气，奔驰，尼桑，宝钢，海尔7理念型企业文化7传播型企业文化其核心构成是企业整体品牌（雨伞品牌）与产品品牌的传播，适合于正在开拓市场与建立自己的营销模式的企业解决营销的纯技术化或纯活动化倾向，建立一个品牌长期的追求与核心诉求，以及向消费者传递的核心价值解决营销战略与企业战略之间的冲突，内部诉求与外部诉求的冲突例如：微软，英特尔，辉瑞，汇仁药业，统一，星巴克，戴尔8传播型企业文化8管理型企业文化其核心构成搭建企业未来的管理与营销模式，适合于高速成长，变化很快，需要速度与规模的企业解决新企业没有文化积淀的问题，高速发展中组织协同能力问题，老企业的文化转型问题例如：软银，台积电，明基，红桃K9管理型企业文化其核心构成搭建企业未来的管理与营销模式，适合于企业的资源配置过程组织资源信息资源人力资源物质资源货币资源环境资源知识资源关系资源精神资源计划、决策组织、沟通领导、指挥协调、控制企业战略组织目标经营管理型文化的力量在于聚焦和软约束10企业的资源配置过程组信息资源计划、决策组织、沟通领导、指挥协扩张与管理曲线0发展期望曲线管理能力曲线实际发展曲线11扩张与管理曲线0发展期望曲线管理能力曲线实际发展曲线11核心竞争力的来源竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性12核心竞争力的来源竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内商业资源竞争力精神文化竞争力行为能力竞争力商业资源运作模式的完善、磨合道德、精神共享、协同组织行为模式（机制）的完善、磨合核心竞争力里层竞争力表层竞争力管理型企业文化学习能力，变革能力人力资源系统紧密关联的HR和文化系统成为核心竞争力来源鼓励合作支持信任创新分享13商业资源竞争力精神文化竞争力行为能力竞争力商业资源运作模式的企业文化中核心价值观的构成与核心价值观在运作中57个重要方面的导向性

核心价值观对发展的认识企业使命，远景企业的思维方式企业观现状变革发展经营观资源整合效益效益

成本业绩

基础管理权限秩序适应性信息安全

执行力

执行力目标灵活性效率

产品

产品质量品种定位科技含量生命周期

客户客户服务

人才观

人才的认知知识经验学习能力成长性

心态信任工作人生财富身份服从责任承诺企业与人学习培训实践晋升激励授权人才贮备利益分配员工福利

团队观

权力团队支持配合沟通

创新观

鼓励冒险管理创新制度创新技术创新创新精神

竞合观

竞争合作伙伴企业形象市场

14企业文化中核心价值观的构成与核心价值观在运作中57个重要方面企业核心价值观企业的使命与追求使命——企业存在的理由和价值，即回答企业是为什么而存在。愿景——企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。15企业核心价值观企业的使命与追求15企业核心价值观念企业的使命与追求举例：一个创造高利润，以顾客为中心的，世界级的航空公司。成为欧洲主要国家，石油设备市场的领导者。成为一家拥有最佳管理者及员工的世界级企业，致力于把中国人的才智贡献给世界其他国家。忠实于科学，献身于健康，把西安扬森建设成为中国最美好的公司之一。华为的追求是在点子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。16企业核心价值观念企业的使命与追求16

深圳华侨城集团的核心价值观“6个就是”

1规划就是财富.2环境就是资本.3结构就是效益.4知识就是优势.5激活就是价值.6创新就是未来.

17深圳华侨城集团的17《新奥企业纲领》的核心价值观守法就是投资诚信就是资本安全与满意就是新奥的自尊质量就是信誉员工是新奥之本客户是新奥的衣食父母股东是新奥的动力源泉合作者是新奥的事业伙伴现实工作能力和未来发展潜力是比学历和经验更重要的因素18《新奥企业纲领》的核心价值观守法就是投资18一、为什么要进行企业文化建设与管理？二、什么是企业文化？企业文化的要点是什么？三，关于企业文化的思考？四，为什么要建设管理型企业文化五，企业文化的建设与管理

六，一些案例19一、为什么要进行企业文化建设与管理？19五，企业文化的建设与管理

价值观群与管理系统的接轨核心价值观对行业的认识企业使命核心管理观对企业愿景的勾画企业观经营观人才观

团队观

创新观

竞合观

目标管理绩效管理捡核，控制与报告管理特征管理诉求20五，企业文化的建设与管理

价值观群与管理系统的接轨核心价值观通过企业核心理念的塑造，来指导管理机制、方法工具的使用考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定致胜的发展战略组建强有力的领导班子建立高效精干的组织结构机制理念（示例）工具正视现实大胆变革精简组织优化管理创新发展有效授权战略策划产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制21通过企业核心理念的塑造，来指导管理机制、方法工具的使用考核、海尔企业精神美国人的创新精神日本人的敬业精神迅速反应，马上行动海尔只有创业没有守业（张瑞敏语）强调全员创新，并且有一系列制度对创新进行保障和激励集团成立了全国第一个企业知识产权机构，鼓励科技人才开展职务发明，申请专利，职工的职务发明创造在申请专利被授权后，无论该专利实施与否，发明人均可得到企业颁发的奖金，取得经济效益的按有关规定再次奖励。对一些小革新、小发明，在全集团通报表彰，并用职工名字命名（小玲扳手、云燕镜子），以激励员工发挥聪明才智。1998年共有小发明、小革新200余项，提合理化建议3.7万条，被采纳、实施1.9万条海尔认为创新的首要问题是观念创新。不怕做不到，就怕想不到。22海尔企业精神美国人的创新精神日本人的敬业精神迅速反应，马上行管理型企业文化体系基础模型创新学习型组织立体三维服务型组织立体三维学习型组织中层基层高层生产信息营销战略思考教练领导力系统思考流程改善管理技术管理工具全员营销知识营销解决方案精益制造TQCCPC贯通原配X整合23管理型企业文化体系基础模型创新学习型组织立体三维服务型组织立缺乏导向性的组织行为灰色文化恶性价值观未被整合的理念理念更新导向明确组织行为的规范性，一致性企业的管理特征企业的初步管理诉求一致性，连贯性积极的组织行为有理于规则自动生成的价值观企业文化的软约束力企业的管理诉求整合与优化导向管理，积累，纠偏管理型企业文化的建设和传播过程24缺乏导向性的组织行为理念更新一致性，连贯性整合与优化导向管理企业文化建设的五项重点工作以人为中心进行管理培育共同价值观企业制度与共同价值观协调一致管理重点由行为层转到观念层实行“育才型”领导对内，尊重员工、关心员工，千方百计调动员工的内在积极性、创造性对外，以用户为中心，关心用户，时时处处为用户着想，树立起“用户为王”的价值观协调一致的群体行为的出现以来于共同信守的群体价值观的培育协调一致的群体行为的出现以来于共同信守的群体价值观的培育注重满足员工自尊和自我实现需要，鼓励员工的敬业精神和创业精神，注重培养共同价值观实行分权管理，上级与下级共担责任、共同控制；尊重下级的创造性和指挥；既关心工作任务的完成，又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养；依靠配合默契的团队，培养团队精神成为领导者主意的焦点25企业文化建设的五项重点工作以人为中心进行管理培育共同价值观企A企业管理模式学习型组织SBU企业文化内部职称体系，知识管理体系，内部专利学长制，职业规划管理标准，技术标准，QC活动，小组策略流动管理学院内部交易，轮岗，管理输出，技术输出，管理运行承包，攻坚队，内部交易链内部业务社会化，经营化，专门化驱除灰色文化－－假融合，假共识，假考核，假发展，假激励，压力上移，责任体系虚设，违规文化激扬优秀文化－－安全专家，物流专家，管理专家，规范专家，创新专家，责任专家形成落实文化的基础－－早晚会，管理日志，读书会，内部奖励体系，职业规划与长期培训的结合A企业管理模式＝学习型组织＋SBU＋企业文化＋QHSEQHSE26A企业学习型组织SBU企业文化内部职称体系，知识管理体系，内企业文化中核心价值观的构成与核心价值观在运作中57个重要方面的导向性

核心价值观对发展的认识企业使命，远景企业的思维方式企业观现状变革发展经营观资源整合效益效益

成本业绩

基础管理权限秩序适应性信息安全

执行力

执行力目标灵活性效率

产品

质量服务定位科技含量生命周期

客户客户价值人才观

人才的认知知识经验学习能力成长性

心态信任工作人生财富身份服从责任承诺企业与人学习培训实践晋升激励授权人才贮备利益分配员工福利

团队观

权力团队支持配合沟通

创新观

鼓励冒险管理创新制度创新技术创新创新精神

竞合观

竞争合作伙伴企业形象市场

27企业文化中核心价值观的构成与核心价值观在运作中57个重要方面企业文化的建设与管理

价值观群与管理系统的接轨核心价值观对行业的认识企业使命核心管理观对企业愿景的勾画企业观经营观人才观

团队观

创新观

竞合观

目标管理绩效管理捡核，控制与报告人力资源流程管理28企业文化的建设与管理

价值观群与管理系统的接轨核心价值观企业“员工人手一份角色与其他企业报纸的角色很不一致。体现为其具有更高的权威性、更大的影响力、更高的参与性。权威性：较少的红头文件，重大政策的发布、通过“A企业人”来进行的。企业在进行重大改革前也是通过报纸进行造势。可以公然发表对某一干部的尖锐批评，而且这种批评会引起公司高层的重视并采取相应的行动影响力：由于高层的重视，报纸有着不可估量的影响力，在A企业员工的心目中，“A企业人”不仅仅是一份企业刊物，更是高层思想动态的晴雨表，和一个无处不在的监控网络制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法企业文化中心“A企业人”报A企业管理学院A企业管理模式的传播和落实机制－－七大机制QHSE体系29“员工人手一份制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法企业文化是管理团队的文化。A企业文化在一定程度上是管理班子思想的外化A企业中高层经理人员大多数能否做到吃苦在前，能够发挥榜样作用。在文化充沛的A企业，下班最晚的往往是各部门领导。管理人员对企业文化的恪守不移，是企业文化得以保持、发扬的重要前提A企业管理模式的传播和落实机制－－七大机制30制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法企业文制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法我们在砌墙我们在盖房子我们在建设一个神圣的教堂

……有了梦想才会产生目标，有了目标才会有压力，才会有追求，才会有向上的压力。最重要的要给企业注入一种凝聚力，给每个员工每天的工作以一种凝聚力，给员工每天的工作以一种激励使员工对自己平凡的工作产生历史责任感与光荣感建立A企业共同远景：西南地区油气专业运营商“世界油气运输安全专家”；A企业的另外一个未明确表达的远景是：成为中国管理最为成功的公司但是，仅有共同远景是不够的，他还必须内化为每个员工的远景：“A企业的主业经营，管理输出，是每个A企业人的责任”。每个员工应该为A企业做些什么”“每个A企业人的形象都代表了A企业的形象”A企业管理模式的传播和落实机制－－七大机制31制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法我们在制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法理论升华变猫为虎小中见大A企业企业文化中心、A企业管理学院要善于把企业的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使A企业文化始终保持者一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。“诚信、创新、业绩、和谐”

A企业人善于把一件普通的事情高深化，以新的语言、新的角度、甚至夸张地对一些传统观点进行阐述。从而使A企业文化保持着一种超前性和穿透力。如岗位职称体系是星级员工的延伸A企业人善于用经营中的小事来体现企业发展的大道理，A企业认为，任何高深的道理如果不能还原为生活中的现实，就很难具有感召力。要善于收集故事，挖掘故事，以故事为载体承载文化A企业管理模式的传播和落实机制－－七大机制32制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法理论升制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法在确定企业价值观时，提出理念并不困难，最困难的是让员工认同这些价值观《圣经》为什么在西方深入人心？靠的就是里面一个一个生动小故事在文化充沛的A企业推广一种观念时，很少采用道德说教的方式，多是根据观念需要，发掘、寻找员工身边的小故事，并通过传播渠道、全员讨论使之深入人心。这种故事演绎既有公司刻意为之，也有员工的自发行为A企业管理模式的传播和落实机制－－七大机制33制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法在确定制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法A企业认为，方式二只会起到适得其反的效果。而方式一则能使员工在不知不觉中得到教化，受到启发。公司理念故事员工融入解读方式一方式二道德说教例证：A企业鼓励全员创新，A企业认为，最能达到效果的方法就是通过对发生在A企业的案例进行讨论，来引导他们观念的转变。《A企业管理案例100例》的编辑，就会是一个挖掘管理人才，升华管理模式的过程A企业管理模式的传播和落实机制－－七大机制34制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法公司理制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法权力诱导式全员参与共同讨论式全员参与兴趣融入式全员参与全面轰炸式全员参与A企业报会提供一个权力平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面（包括违反企业文化的行为）提出自己的监督意见和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到采纳，还会受到奖励。A企业报会经常提供一些典型的案例，要求全体员工进行讨论，由员工发表意见和看法。在讨论过程中，企业有关高层会进行适当的引导，从而使员工在讨论过程中逐渐接受企业的观点A企业在推广其新的经营理念时，会举办员工漫画大赛、书法比赛、表达的主题即是企业欲宣传的观念。因此，员工在表现其才能的同时，也就自觉主动地接受企业的观念变革教育。A企业力图使他的企业文化宣传无处不在。不论是在站场还是在办公室，A企业企业文化的宣传材料是铺天盖地，在潜移默化中对员工进行熏陶。A企业管理模式的传播和落实机制－－七大机制35制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法权力诱制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法洗脑是前面诸多方式期望得到的最终目的A企业在招聘时，十分注意选择个人价值观与企业价值观吻合的员工A企业运用各种组织、制度、传播网络、故事演绎、全员参与等各种方法对员工进行不间断的“洗脑”A企业管理学院的核心职能就是对中层管理人员的思想进行强制性的清洗：案例讨论个人发言培训教师认可培训教师否决OKA企业管理模式的传播和落实机制－－七大机制36制度保证企业家精神共同远景文化凝练圣经法全员参与洗脑法洗脑是缺乏导向性的组织行为灰色文化恶性价值观未被整合的理念理念更新导向明确组织行为的规范性，一致性企业的管理特征企业的初步管理诉求一致性，连贯性积极的组织行为有理于规则自动生成的价值观企业文化的软约束力企业的管理诉求整合与优化导向管理，积累，纠偏管理型企业文化的建设和传播过程37缺乏导向性的组织行为理念更新一致性，连贯性整合与优化导向管理产业特征体制特征企业的核心竞争力领导人特征…………现状诊断与剖析远景发展需求公司特征企业文化整体框架企业最为需要的集体价值观和组织行为与未来核心竞争塑造相关的特征需要重新树立，推广的核心价值观与理念业务现状、管理现状、组织结构、发展战略、人力资源、员工思维及满意度现状，企业文化建设现状与现状的差距对企业作风，核心能力的要求文化现状的提炼与整合祛除灰色文化流程一华彩管理型企业文化解决方案——科学地确定企业文化的内容38产业特征体制特征企业的核心竞争力领导人特征…………现状诊断与经理人与各级干部自律条例员工行为准则考核及招聘的基本导向政策基本导向行为戒条倡导准则文化体系与管理体系的接口与目标管理，绩效管理，等方面机制的衔接传播企业文化总体方案结合企业日常管理落实的多个途径优秀人才塑造方向作风，战斗力的培养方向，群体特征共有的价值观平台培训体系精神领袖塑造特别事件特别人物升迁及成长管理文化活动流程二华彩管理型企业文化解决方案——宣传倡导、贯彻落实行为规范手册机关文化建设纲要站场文化建设纲要39经理人与各级干部自律条例员工行为准则考核及招聘的基本导向政策A企业企业文化强行积累企业的远景、核心价值观主要通过强化的方式传递给企业的员工企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物定向积淀企业文化建设应是企业的长期行为，也是企业形成核心价值观的过程，企业应该根据企业战略发展的需要，在一个共同的目标下沉淀出一种合力企业文化只有在既定方向的指引下长期积累，才能将旧文化的不良影响彻底剔除流程三华彩管理型企业文化塑造——强行积累、定向积淀40A企业企业文化强行积累定向积淀流程三华彩管理型企业文化塑造—人力资源开发策略人，始终是管理的第一要素搭建竞争平台抓关键的少数用出路激活人才人才评价办法与接班人计划业绩第一主义41人力资源开发策略人，始终是管理的第一要素搭建竞争平台抓关键的组建强有力的干部队伍（1）领导人的选拔原则：德才兼备，以德为主充分不充分德提供机会让其成长，设计好一条循序渐进的职业发展路线并落实实施，定期检查进展情况并及时做出调整，通过传帮带加快其成长步伐组建一个优势互补的团队通过群策群力的方法解决难题在决策上，上级对其的支持可以由指令性方式过渡到指导性方式最后到参与性方式尽早让他们意识到他们应做别的选择才充分不充分给以充分的资源让其发挥，不应干预过多一旦符合条件就应该予以晋升并给予最具竞争力的薪资待遇不断提供新的挑战，业绩好的人可以调到最有挑战性的岗位上；业绩不理想的人可以给予第二次机会或者换一个环境42组建强有力的干部队伍（1）领导人的选拔原则：德才兼备，以德为组建强有力的干部队伍（2）任人唯贤责任心、上进心、事业心公司利益放在第一位在团队中有凝聚力勇于承担责任对于“德”的定义

肯定他人的成绩不谋私利能够培养人认同企业的价值观虚心好学43组建强有力的干部队伍（2）任人唯贤对于“德”的定义肯定他人各级干部应具备的关键素质—4E巨大的个人能量—对于行动有强烈的偏爱，干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。 竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。 提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。Energy活力 Energizer鼓动力

Edge锐力 Execution实施力组建强有力的干部队伍（3）44各级干部应具备的关键素质—4E巨大的个人能量—对于行动有强烈具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%100%50-60%无无期权奖励A类型B类型C类型重用A类培养B类去除C类人员比例10%80%10%人力资源管理的动起来机制45具有正确的价值观模范人物优秀业绩者边缘人物低效率者100%1A企业公司经理姓名-级别职位姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名合格后备人选名称职称级别职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名职位姓名后备人选已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名已合格候选姓名1-2年后合格者姓名现任1-2年后合格者职称级别名称现任继任计划表46A企业公司经理姓名-级别职位姓名已合格1-2年后合格者合格A企业公司此次企业文化咨询项目可预期的收益显性成果此次项目的主要文本资料如下《A企业企业文化咨询项目操作手册》《A企业企业文化诊断报告》《A企业企业文化分析报告》《A企业新型企业文化框架方案》《A企业企业文化提炼和引导报告》《A企业核心价值观及子价值观群》《A企业新型企业文化体系》《A企业企业文化组织传播策略》《A企业企业文化手册》《A企业宪章》《A企业管理者自律守则》《A企业员工行为规范手册》《A企业倡导准则手册》《A企业文化传播年度整体规划》《A企业文化宣导手册》《VI手册与实施建议报告》隐性收益在改变公司物理架构的同时改变企业的心智模式，以促进达到更好的效果通过变革管理，建立新型管理型企业文化及观念建立一个员工认同的管理平台、培养一支内部的顾问团队，推动企业的进一步发展通过对管理流程的梳理、整合，增强企业战略方案的落实、推进效率促进企业文化与公司目标的融合促进公司长远目标的实现提升企业的员工间的凝聚力通过华彩咨询与A企业公司的精诚合作，推动本项目达到预期的目标隐性收益47A企业公司此次企业文化咨询项目可预期的收益显性成果此次项目的企业文化设计工作细化确定本次咨询总体目标与期望、项目进度、重点要求A企业分公司现有企业文化剖析剖析现有企业文化设计企业文化整体建设框架提炼与引导现有企业文化整合新型企业文化体系进行公司核心价值观提炼明确核心价值观在创新、竞争等多个方面的表现制定经理人及各级干部自律条例制定员工行为准则制定行为戒条制定倡导准则剖析A企业核心价值观演进与在组织内的传播过程找出企业文化在各个重要职能层面表现与成因确保A企业分公司相关人员明白这些缺陷找出解决思路及操作重点制定企业文化建设的步骤与方向明确对群体行为特征的塑造需求提出对公司整体价值观的塑造需求明确与未来核心竞争力塑造相关的管理技术和方法隐性文化显性化，祛除灰色文化成分明确企业文化现状与发展战略对企业文化的需求之间的差距，提出改进的方案及策略新型企业文化的组织传播传播媒体的应用倡导培训在管理过程中的落实与强化模范人物与特别事件48企业文化设计工作细化确定本次咨询总体目标与期望、项目进度、重在此次咨询项目中，总共分为三个阶段，按照九大步骤推进实施阶段一：项目启动及企业文化现状分析项目启动和前期准备现有企业文化的剖析深入剖析现有文化在传递、落实等过程中出现的问题找出企业文化在各层面的表现找出解决思路与操作重点12阶段三：新文化整合、培训、模拟实施及项目结案新文化方案的传播项目变革培训知识转移设计传播方案、模拟实施、改进8阶段二：新型企业文化的设计现有企业文化的提炼与引导47企业形象整合设计与实施建议形象面设计机能面设计系统面设计实施建议提取优秀文化与成功要素剔除文化当中的灰色部分找出文化现状与企业战略要求的差距和发展方向5新型企业文化框架设计3企业文化现状诊断充分了解企业文化现状核心价值观分析企业机制层面分析企业操作层面分析现有文化存在的主要问题找出方案设计的方向明确企业文化设计的整体方向明确企业文化设计的具体步骤明确企业文化设计的方法与工具提炼核心价值观设计围绕价值观的价值观群将价值观在多方面进行整合设计企业文化方案、行为准则等新型企业文化整合6项目结案及后续工作规划项目结案相关资料汇总及转交进一步深化工作建议849在此次咨询项目中，总共分为三个阶段，按照九大步骤推进实施阶段建议项目组织总览指导委员会A企业公司华彩公司白万纲先生项目管理A企业公司华彩公司A企业公司项目组成员华彩项目组成员结果审核决策准备汇报项目管理结构和假设的建立项目团队分析实施支持决策层管理层各部门负责人及有关工作人员高卫民先生华彩高级顾问、华彩顾问50建议项目组织总览指导委员会A企业公司华彩公司白万纲先生项目管华彩咨询项目的“123”原则咨询工作推进方案：项目具体工作安排、成果提交方案项目小组配合方案：项目操作、宣传、推进方案全员参与方案：各部门参与管理变革的的行动方案1、确定“1”个主题阶段工作主题：为项目阶段工作确立中心和提供牵引力2、设定“2”个目标观念转变目标：为管理变革成功提供观念基础变革技术目标：为企业管理变革建立再生机制，培养变革技术应用人员3、制定“3”套方案51华彩咨询项目的“123”原则咨询工作推进方案：项目具体工作安时间步骤第一月度第二月度第三月度项目规划管理现状深入诊断现有企业文化剖析现有企业文化的提炼与引导企业文化整体建设框架设计新型企业文化体系整合设计企业形象整合变革方案培训、模拟此阶段项目结案与后续工作规划此阶段时间跨度较长，将穿插与各项目中。A企业企业文化项目第一阶段项目操作时间进度表52时间第一月度第二月度第三月度项目规划管机制层操作层理念层理念层：5720厂管理层和员工共同信守的基本 信念、价值标准、职业道德及精神风貌， 是5720厂企业文化的核心和灵魂，是形 成机制层和操作层的基础机制层：作为5720厂企业文化的中间层次，对企业机构和企业员工行为进行规范、约束，规定了5720厂成员应当遵守的行为准则操作层：作为5720厂企业文化的表层和外显部 分，反映5720厂的经营思想、管理哲学、 工作作风和审美意识华彩将五七二零的企业文化划分为三个层次：理念层、机制层和操作层示例53机制层操作层理念层理念层：5720厂管理层和员工共同信守的基五七二零厂企业文化的设计和作用将体现在理念层、机制层和操作层三个方面5720厂核心价值观5720厂管理机制整合5720厂价值观，理念推广5720厂员工行为5720厂企业形象5720厂经营业绩5720厂工作作风，管理体系客户对5720厂的看法客户的定单行为理念层机制层环境操作层上级单位，金融机构，政府，员工及其家属对5720的看法和示例54五七二零厂企业文化的设计和作用将体现在理念层、机制层和操作层考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定致胜的发展战略组建强有力的领导班子建立高效精干的组织结构机制理念（示例）工具正视现实大胆变革精简组织优化管理创新发展有效授权战略策划产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制企业文化如何与管理体系结合，并以管理体系与理念传播为双重载体，将文化落实到位示例55考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的5720厂企业文化理念层5720厂的质量文化精神5720厂的知识共享文化精神5720厂的卓越文化精神5720厂对质量的追求目标企业领导给员工灌输的质量意识5720厂员工对工作质量的普遍观念企业员工对出现质量问题的态度企业在质量上对客户的承诺和处理质量问题的方式企业内员工之间、部门之间对质量问题处理的行为准则企业知识共享的出发点、驱动力及目标企业领导对知识共享文化的认同点和指导思想企业员工对知识共享文化的接受程度和普遍观点知识共享文化中企业价值和员工价值的表现方式企业对知识共享文化的推广方式和要旨5720厂对企业和个人追求卓越的目标企业领导对企业卓越的理解和向员工灌输的理念企业员工对追求卓越的认同感和普遍表现企业内比学赶帮的风气和推动力企业对自身的存在和发展与对员工的人生规划的指导方针企业内员工间、部门之间的行为准则5720厂企业文化的核心层次——理念层示例565720厂企业文化理念层5720厂的质量文化精神5720厂的5720厂企业文化机制层5720厂的质量文化机制5720厂的知识共享文化机制5720厂的卓越文化机制5720工厂的质量基础管理机制优化与整合5720工厂质量责任负责机制优化与整合5720工厂质量改进机制优化与整合5720工厂质量保障、检查的机制优化与整合5720工厂质量评议与奖惩机制企业内部知识管理机制企业技术手册的编写和管理机制企业内部技术交流与共享机制企业内技术、技巧发现的确认和鼓励制度企业内传帮带的制度企业内知识库平台的管理机制企业鼓励员工发展、追求卓越的机制企业业绩与企业管理层工作评价管理制度企业员工发展管理机制企业内部的奖惩、评议机制5720厂企业文化的中间层次——机制层示例575720厂企业文化机制层5720厂的质量文化机制5720厂的5720厂企业文化操作层5720厂的质量文化操作内容5720厂的知识共享文化操作内容5720厂的卓越文化操作内容5720厂在质量管理过程中使用的术语、标志企业在车间为质量管理所做的外观布置和形象设计企业质量管理的工艺特性和流程设置企业对内、对外质量宣传的纪念品等实物企业关于质量方面的宣传片或刊物企业关于质量的一个共同标志5720厂关于知识传播的术语和会议名称企业在厂区和机关关于培训或学习的宣传画等公共信息企业在员工培训和技术交流方面的阶段性设置方式和操作流程特点企业开展的其他文化、技术、技巧交流活动企业用于知识交流的特殊建筑企业关于知识交流方面的媒体产品5720厂名称、标志、标准字、标准色和厂徽、厂旗、厂服和厂花等样式5720厂的外貌形象，包括自然环境、建筑风格、办公室和车间设计和布置方式企业的文化体育活动设施与纪念性建筑及对外馈赠的纪念品企业文化的传播网络，包括自办报纸、刊物、计算机网络、宣传册、广告牌和招贴画等5720厂企业文化的外在表现形式——操作层示例585720厂企业文化操作层5720厂的质量文化操作内容5720AA的用人机制文化AA的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和文化建设。因此，人力资源管理的基本目的，是建立一支高素质、高境界和高度团结的队伍，以及创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。AA员工无论职位高低，在人格上都是平等的。人力资源的基本准则是公正、公平和公开。AA的共同价值观是对员工作出公平评价的准则；对每个员工提出明确的挑战性目标与任务，是对员工的绩效改进作出公正评价的依据；员工在完成本职工作中表现出的能力和潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。AA鼓励每个员工在真诚合作与责任承诺基础上，展开竞争；并为员工的发展，提供公平的机会与条件，每个员工应依靠自身的努力与才干，争取公司提供的机会；依靠工作、自学和公司的培训提高自身的素质与能力；依靠创造性地完成和改进本职工作满足自己的成就愿望；我们从根本上否定评价与薪酬分配上的短视、攀比与平均主义。AA认为遵循公开原则是保障人力资源管理的公正和公平的必要条件。公司重要政策与制度的制定，均要充分征求意见与协商。抑侥幸，明褒贬，提高制度执行上的透明度。我们从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义行为。示例59AA的用人机制文化AA的可持续成长，从根本上靠的是组织建设和AA的用人机制文化（续）AA不搞终身雇佣制，但这不等于不能终身在AA工作。我们主张自由雇佣制，但我们只聘用能为企业作出应有贡献的员工。通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部竞争轮换和外部劳动力市场的置换，提倡能者上、庸者下的用人机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置和激活沉淀层，做到人和职位互相适合。AA的人力资源管理职能不只是人力资源部门的工作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。下属人员才干的发挥与对优秀人才的举荐，是决定管理者的升迁与人事待遇的重要因素。AA将持续的人力资源开发作为实现人力资源增值目标的重要条件。实行在职培训与部分优秀人员脱产培训相结合，自我开发与教育开发相结合的开发形式。AA将逐渐成为一家学习型组织，为公司的长期持续经营发展提供有力保障。示例60AA的用人机制文化（续）AA不搞终身雇佣制，但这不等于不能终学习性组织文化1、有一个人人赞同的共同构想。2、在解决问题和人事工作时，摒弃旧的思维方式和常规程序。3、作为相互关系系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能于环境的相互作用进行思考。4、人们之间坦率地相互沟通（跨越纵向和水平界线），不必担心受到批评或惩罚。5、人们摒弃个人利益和部门利益，为实现组织的共同构想一起工作。学习性组织的特征如何创建学习性组织1、各级人员之间经常性交流岗位工作经验2、保证公司的经营方针和战略公开性3、善于从外部或向竞争对手或客户学习4、创办内部员工通讯，提供交流学习的园地5、建立整体培训方案，为每位员工设计成长所需的技能和知识体系6、保持一定比例的岗位轮换7、合适的时候设立公司内部网上论坛示例61学习性组织文化1、有一个人人赞同的共同构想。学习性组织的特征AA的薪酬激励文化AA的薪酬激励和价值分配主要为经济利益和价值实现，其表现形式是：晋升和发展机会、职权、工资、奖金或提成、养老保险金、医疗保障、以及公司自设的福利待遇。AA薪酬分配的主要原则是：绩效优先，兼顾公平，可持续发展。AA的薪酬体系不按人而定，而是按职位而定；不按行政级别而定，而是按该职位对公司的重要性、所需的知识技能、所承担的责任、对公司的实际贡献、人才市场和获得性、工作态度以及实际业绩而定。AA的薪酬体系根据按劳分配的原则要充分拉开差距。AA遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，充分根据市场规律决定公司的薪酬体系，并对薪酬评估体系不断改进。AA薪酬体系的合理性和竞争性，最终决定于公司和产品在市场上的竞争力和业绩，以及全体员工的士气和对公司的主人翁意识。AA的薪酬政策坚定不移地向优秀员工倾斜。示例62AA的薪酬激励文化AA的薪酬激励和价值分配主要为经济利益和价AA的组织控制文化AA的组织结构的建立和健全的方针是：职责分明，确保公司目标和战略的有效实现流程简化，协作高效，能对市场需求变化作出快速反应结构健全，为优秀人才创造发展空间，有利于培养未来的领袖人才管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，职务的范围应设计得足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应有明确规定。管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与被下属和公司接受的程度。示例63AA的组织控制文化AA的组织结构的建立和健全的方针是：示AA的组织控制文化(续）组织的成长和经营的多元化必然要求向外扩张。公司的干部队伍素质和管理控制能力将决定组织的扩张程度。当组织的扩张不能有效地提高组织效率和效果时，公司将放缓对外扩张的步伐，转而致力于组织管理能力的提高。通过建立健全管理控制系统和必要的制度，确保公司战略、政策和文化的统一性。在此基础上对各级主管充分授权，造成一种既有目标牵引和利益驱动，又有程序可依和制度保证的活跃、高效和稳定的局面。公司管理控制系统进一步完善的中短期目标是：建立健全预算控制体系、成本控制体系、质量管理和保证体系、业务流程体系、审计监控体系和文档体系，对关系公司生存与发展的重要领域，实行有效的控制，为公司发展壮大建立起规范运作模式。示例64AA的组织控制文化(续）组织的成长和经营的多元化必然要求向外AA的成本费用控制文化成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制应当从产品价值链的角度，权衡投入产出的综合效益，合理地确定控制策略。AA应重点控制的主要成本驱动因素包括生产成本、质量成本和营销费用。全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。必须把降低成本的绩效改进指标纳入各部门的绩效考核体系，与部门主管和员工的切身利益挂钩，建立自觉降低成本的机制。但同时也认识到，偏离预算的行动未必一定是错误的；单纯奖励节约开支的办法不一定是一种最佳办法。公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化的时候，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。示例65AA的成本费用控制文化成本是市场竞争的关键制胜因素。成本控制AA其他领域的企业文化客户服务：不管是内部还是外部，是上游还是下游，只要是一条市场链或价值链上的人，都是我们的客户，与他们的业务来往都要有客户服务意识，这是AA员工不可推卸的工作职责。团队精神：AA提倡团队合作精神，追求公司整体的利益最大化。公司不反对部分优秀业务人员通过个人努力取得优秀业绩，但这种努力行为不能损害公司整体业绩。变革创新：不管是技术、生产还是管理领域，AA都积极追求适应市场变化的各种变革和创新，最终将创新和变革成果用于创造公司最大的利益和最高的客户满意度。过程管理和结果导向：AA的管理即强调结果导向，但绝不忽视过程管理。公司提倡员工在公司设定的流程基础上获得最佳的结果。危机意识：从AA创立之初，每一位员工就应以到达末日一样的责任感努力工作，以保证公司的长期发展和创造美好的未来。示例66AA其他领域的企业文化客户服务：不管是内部还是外部，是上游还五七二零工厂的项目需求梳理、提炼公司现有企业文化，与管理型企业文化相结合，提升企业的发展。企业如何建立远景和核心价值观，以文化为推动力，促进公司战略目标的实现？公司如何在快速的发展过程中保持正确的方向，并且能够不断提升竞争力？企业如何将大量的管理体系、文化基础与管理型企业文化相结合？解决问题的核心67五七二零工厂的项目需求梳理、提炼公司现有企业文化，与管理型企项目背景及五七二零的需求五七二零面临的问题此次咨询项目解决的重点问题华彩的整体解决思路和操作步骤华彩的咨询方法项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断子项目一：企业文化整合与传播方案子项目二：企业业务流程优化及组织架构重组方案阶段四：项目结案及后续工作规划项目操作方式及时间规划项目费用项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目录68项目背景及五七二零的需求目录68计划体制对五七二零工厂面对市场经济时带来了一定的影响企业性质、产品军队色彩浓厚管理机制、人才需要市场化5720属于军队企业，隶属于解放军空军总装备部工厂军品部分的市场不能直接根据需求进行调节工厂的军品订单均直接由空军总装备部的需求产品比较特殊，客户面向对象单一，产品对技术、质量要求十分严格根据上级的要求，工厂今后需要将民品全部剥离，只专注于军事产品的生产五七二零工厂企业的管理机制需要市场化企业需要的优秀技术人才、管理人才需要与当地或者相关行业的企业中引进，人才的争夺将直接参与到市场的竞争工厂产品的特性决定了企业需要吸引优秀的、不同类型的员工加盟69计划体制对五七二零工厂面对市场经济时带来了一定的影响企业性质企业员工的转变目前企业员工是以生产操作为主的生产型员工，员工在思想观念上以完成生产任务为主员工需要完成向知识型、技能型的转变、提升，员工将自己的知识技能互相传播，在企业形成强大的知识流和技术主导生产的环境五七二零工厂自身的转变5720现阶段仍是以完成空军装备部的维修任务为主的生产型企业，企业领导在管理过程中仍以发现问题解决问题为导向5720希望成为基于以维修空军第三代歼击机为核心能力的知识型企业，领导意识上应从问题型转为以预防为主，用雄厚的技术实力避免问题的产生和带来的危害12五七二零今后发展面临的转变70企业员工的转变目前企业员工是以生产操作为主的生产型员工，员工五七二零导入企业文化的契机在目前阶段，5720为何需要要导入企业文化工厂已经成为军队企业的标杆企业，在整个军队企业系统中树立了良好的形象；工厂今年来的快速发展已经为企业文化的变革提供了管理、体制、资金的支持保障工厂在领导班子的带领下取得了高速的发展，现有的企业文化方面制度已实施多年；工厂部分的重要领导的调整，给工厂企业文化的重新提炼、提升和重塑创造了外部环境工厂现有的文化和管理已经在企业的发展过程中发挥了强大的能力为了实现工厂的再次腾飞，5720需要什么样的企业文化工厂的远景目标是成为“国际一流的歼击机修理商”（华彩建议成为：“国际一流的以歼击机维修为主的军用航空器及设备的维修服务商”）为了实现目标，需要企业文化的推动作用企业所处的发展阶段企业领导的推动企业的再次腾飞基于企业远景的指引71五七二零导入企业文化的契机在目前阶段，5720为何需要要导入五七二零具备提炼现有文化、重塑新文化的良好基础5720导入企业文化的基础工厂已有大量的基础工作，并且已经形成了被企业员工所接受的一系列标准作为军队企业，强调纪律性，有利于新思想、新文化的推广落实车间文化的管理基础工作已有良好的实施经验，机关的组织控制文化也有了一定的基础员工对于企业近几年发展的形势比较认同，也认为企业再发展需要有进一步的变革工厂的物质文明基础载体良好，企业在人才、资金、企业形象等诸多方面有了相当的积累目前工厂的领导层对于新思想有良好的接受能力，希望能够通过创新带领企业发展72五七二零具备提炼现有文化、重塑新文化的良好基础5720导入企华彩将采用如下策略解决五七二零现有企业文化与新型管理型文化的结合问题对五七二零现有的文化进行梳理、提升，并系统化依据五七二零文化体系，对文化与管理体系之间进行接口设计和整合，使企业文化不但是理念，而是很实的一个体系，可以从理念，管理两个体系来落实建立基于未来的对五七二零，文化建设的需求，以此对现有文化进行补充、完善立足工厂现有的企业文化基础着眼于工厂的远景目标73华彩将采用如下策略解决五七二零现有企业文化与新型管理型文化的项目背景及五七二零的需求五七二零面临的问题此次咨询项目解决的重点问题华彩的整体解决思路和操作步骤华彩的咨询方法项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断子项目一：企业文化整合与传播方案子项目二：企业业务流程优化及组织架构重组方案阶段四：项目结案及后续工作规划项目操作方式及时间规划项目费用项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目录74项目背景及五七二零的需求目录74像五七二零这样以成为“国际一流歼击机维修商”为远景目标的军队企业，需要重点分析军队企业文化在更深层次上的内涵问题，以将公司的企业文化与管理机制做到良好的结合本次企业文化咨询要解决的重点问题统一思想，形成共识质量第一问题：1、建立一种快速培训机制，使更多的新员工能胜任高难度维修任务2、将大批优秀维修骨干充实到质量检查队伍，并出台新的质量控制制度技术窍门共享问题：本次企业文化改造完成后，一种全新的企业知识共享文化将引入到企业的日常运做中，从而在企业形成钻研维修技术，交流维修诀窍，共同改进维修诀窍的新风气文化渗透问题：通过强化5720厂目前的文化内涵，并引入新的机制予以提升，5720厂的文化底润将得到大大加强，从而向5720厂的周围辐射，为整个社会的文明建设提供一个驱动点企业人才留用问题：一种新的用人留人机制将随华彩卓越文化的引入而产生巨大的作用，届时，企业中将人才辈出，长久不衰知识导向问题：5720厂将在员工的观念上逐渐开始转变，使整个5720厂处于学习知识、拥有知识、交流知识、使用知识的浓厚气氛中，让繁重的生产压力被知识的海洋轻轻托起75像五七二零这样以成为“国际一流歼击机维修商”为远景目标的军队咨询项目在设计实施的过程中，将关注以下八个方面的结合问题车间文化与质量文化之间的结合八个方面的结合问题企业员工对企业的发展与企业的核心价值观的结合增强企业凝聚力与留住人才的结合解决公司现有企业文化与提炼、提升后新型文化的结合将企业文化与公司现有的大量管理基础体系相结合企业新老员工对新旧文化认知的结合5720工厂未来远景与核心主体的结合5720工厂领导层关于未来设想与企业核心价值的结合76咨询项目在设计实施的过程中，将关注以下八个方面的结合问题车间项目背景及五七二零的需求五七二零面临的问题此次咨询项目解决的重点问题华彩的整体解决思路和操作步骤华彩的咨询方法项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断子项目一：企业文化整合与传播方案子项目二：企业业务流程优化及组织架构重组方案阶段四：项目结案及后续工作规划项目操作方式及时间规划项目费用项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目录77项目背景及五七二零的需求目录77五七二零工厂企业文化的钻石模型质量文化卓越文化知识共享文化整体项目采用整体规划，分步实施的手法，以5720的使命与愿景为导向定向积累、强行塑造的战略在理念、机制、工具的三层架构上操作按照八个步骤进行操作实施文化的传播和落实管理企业文化建设是促进5720转型，构筑核心竞争力的动力源78五七二零工厂企业文化的钻石模型卓越文化知识共享文化整体项目采机制层操作层理念层理念层：5720厂管理层和员工共同信守的基本 信念、价值标准、职业道德及精神风貌， 是5720厂企业文化的核心和灵魂，是形 成机制层和操作层的基础机制层：作为5720厂企业文化的中间层次，对企业机构和企业员工行为进行规范、约束，规定了5720厂成员应当遵守的行为准则操作层：作为5720厂企业文化的表层和外显部 分，反映5720厂的经营思想、管理哲学、 工作作风和审美意识华彩将五七二零的企业文化划分为三个层次：理念层、机制层和操作层79机制层操作层理念层理念层：5720厂管理层和员工共同信守的基五七二零厂企业文化的设计和作用将体现在理念层、机制层和操作层三个方面5720厂核心价值观5720厂管理机制整合5720厂价值观，理念推广5720厂员工行为5720厂企业形象5720厂经营业绩5720厂工作作风，管理体系客户对5720厂的看法客户的定单行为理念层机制层环境操作层上级单位，金融机构，政府，员工及其家属对5720的看法和80五七二零厂企业文化的设计和作用将体现在理念层、机制层和操作层考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施制定致胜的发展战略组建强有力的领导班子建立高效精干的组织结构机制理念（示例）工具正视现实大胆变革精简组织优化管理创新发展有效授权战略策划产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长财务管理资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人才管理全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制企业文化如何与管理体系结合，并以管理体系与理念传播为双重载体，将文化落实到位81考核、检查、传帮带、一直改进和更新中进化目标管理和过程管理的5720厂企业文化理念层5720厂的质量文化精神5720厂的知识共享文化精神5720厂的卓越文化精神5720厂对质量的追求目标企业领导给员工灌输的质量意识5720厂员工对工作质量的普遍观念企业员工对出现质量问题的态度企业在质量上对客户的承诺和处理质量问题的方式企业内员工之间、部门之间对质量问题处理的行为准则企业知识共享的出发点、驱动力及目标企业领导对知识共享文化的认同点和指导思想企业员工对知识共享文化的接受程度和普遍观点知识共享文化中企业价值和员工价值的表现方式企业对知识共享文化的推广方式和要旨5720厂对企业和个人追求卓越的目标企业领导对企业卓越的理解和向员工灌输的理念企业员工对追求卓越的认同感和普遍表现企业内比学赶帮的风气和推动力企业对自身的存在和发展与对员工的人生规划的指导方针企业内员工间、部门之间的行为准则5720厂企业文化的核心层次——理念层825720厂企业文化理念层5720厂的质量文化精神5720厂的5720厂企业文化机制层5720厂的质量文化机制5720厂的知识共享文化机制5720厂的卓越文化机制5720工厂的质量基础管理机制优化与整合5720工厂质量责任负责机制优化与整合5720工厂质量改进机制优化与整合5720工厂质量保障、检查的机制优化与整合5720工厂质量评议与奖惩机制企业内部知识管理机制企业技术手册的编写和管理机制企业内部技术交流与共享机制企业内技术、技巧发现的确认和鼓励制度企业内传帮带的制度企业内知识库平台的管理机制企业鼓励员工发展、追求卓越的机制企业业绩与企业管理层工作评价管理制度企业员工发展管理机制企业内部的奖惩、评议机制5720厂企业文化的中间层次——机制层835720厂企业文化机制层5720厂的质量文化机制5720厂的5720厂企业文化操作层5720厂的质量文化操作内容5720厂的知识共享文化操作内容5720厂的卓越文化操作内容5720厂在质量管理过程中使用的术语、标志企业在车间为质量管理所做的外观布置和形象设计企业质量管理的工艺特性和流程设置企业对内、对外质量宣传的纪念品等实物企业关于质量方面的宣传片或刊物企业关于质量的一个共同标志5720厂关于知识传播的术语和会议名称企业在厂区和机关关于培训或学习的宣传画等公共信息企业在员工培训和技术交流方面的阶段性设置方式和操作流程特点企业开展的其他文化、技术、技巧交流活动企业用于知识交流的特殊建筑企业关于知识交流方面的媒体产品5720厂名称、标志、标准字、标准色和厂徽、厂旗、厂服和厂花等样式5720厂的外貌形象，包括自然环境、建筑风格、办公室和车间设计和布置方式企业的文化体育活动设施与纪念性建筑及对外馈赠的纪念品企业文化的传播网络，包括自办报纸、刊物、计算机网络、宣传册、广告牌和招贴画等5720厂企业文化的外在表现形式——操作层845720厂企业文化操作层5720厂的质量文化操作内容5720密切关联的人力资源体系和管理型企业文化系统将成为企业核心竞争力来源商业资源竞争力精神文化竞争力行为能力竞争力商业资源运作模式的完善、磨合道德、精神共享、协同组织行为模式（机制）的完善、磨合核心竞争力里层竞争力表层竞争力管理型企业文化人力资源系统鼓励合作支持信任分享创新学习能力，变革能力85密切关联的人力资源体系和管理型企业文化系统将成为企业核心竞争五七二零工厂企业文化项目可以按照以下三个步骤进行企业现状的诊断与分析梳理、提炼现有企业文化，并根据公司目标设计管理型企业文化根据企业文化，设计与之相匹配的核心流程再造与企业组织结构重组的变革方案，并实施，提升公司管理整体的运作效率和效果，并且进一步巩固企业文化的传播、实施效果第一步第二步第三步86五七二零工厂企业文化项目可以按照以下三个步骤进行企业现状的诊产业特征体制特征企业的核心竞争力领导人特征…………现状诊断与剖析远景发展需求公司特征企业文化整体框架企业最为需要的集体价值观和组织行为与未来核心竞争塑造相关的特征需要重新树立，推广的核心价值观与理念业务现状、管理现状、组织结构、发展战略、人力资源、员工思维及满意度现状，企业文化建设现状与现状的差距对企业作风，核心能力的要求文化现状的提炼与整合祛除灰色文化流程一华彩管理型企业文化解决方案——科学地确定企业文化的内容87产业特征体制特征企业的核心竞争力领导人特征…………现状诊断与经理人与各级干部自律条例员工行为准则考核及招聘的基本导向政策基本导向行为戒条倡导准则文化体系与管理体系的接口与目标管理，绩效管理，等方面机制的衔接传播企业文化总体方案结合企业日常管理落实的多个途径优秀人才塑造方向作风，战斗力的培养方向，群体特征共有的价值观平台培训体系精神领袖塑造特别事件特别人物升迁及成长管理文化活动流程二华彩管理型企业文化解决方案——宣传倡导、贯彻落实行为规范手册车间文化建设纲要机关文化建设纲要88经理人与各级干部自律条例员工行为准则考核及招聘的基本导向政策5720企业文化强行积累企业的远景、核心价值观主要通过强化的方式传递给企业的员工企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物定向积淀企业文化建设应是企业的长期行为，也是企业形成核心价值观的过程，企业应该根据企业战略发展的需要，在一个共同的目标下沉淀出一种合力企业文化只有在既定方向的指引下长期积累，才能将旧文化的不良影响彻底剔除流程三华彩管理型企业文化塑造——强行积累、定向积淀895720企业文化强行积累定向积淀流程三华彩管理型企业文化塑造项目背景及五七二零的需求五七二零面临的问题此次咨询项目解决的重点问题华彩的整体解决思路和操作步骤华彩的咨询方法项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断子项目一：企业文化整合与传播方案子项目二：企业业务流程优化及组织架构重组方案阶段四：项目结案及后续工作规划项目操作方式及时间规划项目费用项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目录90项目背景及五七二零的需求目录90项目贡献和知识结构咨询项目成员5720厂项目成员设计过程实施过程推广过程企业可持续发展知识转移能力培养在项目初期，以咨询顾问为主。同时注重对5720厂人员进行培训和知识的传授在实施阶段，咨询顾问重点培养5720厂项目组成员，进行实际演练。5720厂的项目成员将越来越重要。在项目的后期，5720厂项目组成员将扮演重要角色。咨询顾问负责指导。在咨询实施过程中，华彩不仅帮助五七二零建立先进的企业文化体系，而且将我们顾问的知识、经验、思考方法转移给五七二零的员工，从而使企业拥有一批中坚力量。91项目贡献和知识结构咨询项目成员5720厂项目成员设计过程实施五七二零工厂此次企业文化项目可预期的收益显性成果此次项目的主要文本资料如下《五七二零工厂企业文化咨询项目操作手册》《五七二零工厂企业文化诊断报告》《五七二零工厂企业文化分析报告》《五七二零工厂新型企业文化框架方案》《五七二零工厂企业文化提炼和引导报告》《五七二零工厂核心价值观及子价值观群》《五七二零工厂新型企业文化体系》《五七二零工厂企业文化组织传播策略》《五七二零工厂企业文化手册》《五七二零工厂宪章》《五七二零工厂管理者自律守则》《五七二零工厂员工行为规范手册》《五七二零工厂倡导准则手册》《五七二零工厂文化传播年度整体规划》《五七二零工厂文化宣导手册》隐性收益在改变公司物理架构的同时改变企业的心智模式，已达到更好的效果通过变革管理，建立新型管理型企业文化及观念建立一个员工认同的管理平台、培养一支内部的顾问团队，推动企业的进一步发展通过对管理流程的梳理、整合，增强企业战略方案的落实、推进效率促进车间文化与质量文化的融合促进机关文化和制度文化的融合提升企业的员工间的凝聚力华彩与五七二零工厂精诚合作，推动本项目达到预期目标隐性收益92五七二零工厂此次企业文化项目可预期的收益显性成果此次项目的主五七二零工厂此次核心流程再造及组织结构重组项目可以预期的收益显性成果隐性收益在改变公司物理架构的同时改变企业的心智模式，已达到更好的效果通过变革管理，建立新型管理型企业文化及观念建立一个员工认同的管理平台、培养一支内部的顾问团队，推动企业的进一步发展通过对管理流程的梳理、整合，增强企业战略方案的落实、推进效率促进车间文化与质量文化的融合促进机关文化和制度文化的融合提升企业的员工间的凝聚力华彩与五七二零工厂精诚合作，推动本项目达到预期目标隐性收益流程再造及组织重组项目的主要文本资料如下《五七二零工厂现有核心流程诊断报告》《五七二零工厂核心流程再造及优化方案》《五七二零工厂组织结构重组方案》《五七二零工厂流程及组织结构实施步骤》93五七二零工厂此次核心流程再造及组织结构重组项目可以预期的收益项目背景及五七二零的需求五七二零面临的问题此次咨询项目解决的重点问题华彩的整体解决思路和操作步骤华彩的咨询方法项目具体操作阶段阶段一：项目启动及企业现状诊断子项目一：企业文化整合与传播方案子项目二：企业业务流程优化及组织架构重组方案阶段四：项目结案及后续工作规划项目操作方式及时间规划项目费用项目专家团队华彩咨询简介华彩咨询的部分合作伙伴目录94项目背景及五七二零的需求目录94阶段一：项目启动及企业现状诊断步骤二企业现有文化诊断步骤一项目启动及规划步骤三企业现有流程诊断95阶段一：项目启动及企业现状诊断步骤二企业现有文化诊断步骤一项步骤一：项目启动及规划华彩咨询项目小组与客户就项目目标、主要内容、操作步骤达成共识，建立科学有效的项目管理模式内容说明工作目标工作方法华彩将与5720高管层协商：项目整体的目标、内容、时间进度达成目标的形式、内容和后勤项目期望和成功因素等协助公司建立决策委员会和职能小组决委会包括公司高层和专职代表，如人力资源部、主业务部等相关人员决委会和职能小组成员将参与整个项目的运作决委会与职能小组是第一批接受技术转移的人员，将与华彩顾问紧密合作，参与方案设计、接收报告、提供意见对项目整体规划，确定项目操作目标、工作内容及实施步骤等成立项目小组，明确项目小组的成员及主要职能明确华彩与5720双方在本项目中的角色、分工和沟通方法等项目启动会议项目概念培训会议研讨工作成果《五七二零咨询项目操作手册》96步骤一：项目启动及规划内容说明工作目标工作方法华彩将与572步骤二：现有企业文化诊断充分了解五七二零工厂现有企业文化，为项目推进打下基础内容说明工作目标工作方法对于此次5720的企业文化咨询项目，应以5720的发展战略为导向，即“战略协同”。从企业愿景、发展战略、核心价值观、业务状况、管理现状、组织结构、人力资源、现行管理技术、