现代项目管理及其知识体概述课件

History&FrontierofProjectManagementMGDongSchoolofEconomics&ManagementDepart.ofManag.&Engin.——FromtheperspectiveoftheoryHistory&FrontierofProject——美国项目管理专业资质(PMP)认证委员会主席：

PaulGrace

在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目！——美国项目管理专业资质(PMP)认证委员会主席：KeyTopics现代项目管理及其知识体概述现代项目管理理论流派与研究方法现代项目管理理论研究热点与趋势KeyTopics现代项目管理及其知识体概述1现代项目管理及其知识体概述项目管理理论源于项目管理实践1现代项目管理及其知识体概述项目管理理论源于项目管理实践理论渊源组织(公共或私人)从事项目管理的实践已有千年历史，但作为我们所理解的现代项目管理的思想和理论仅发端于1940年代，并因二战军事需要、战后经济和社会发展及军备竞赛而得以促进(Morris,1997)。源于项目管理实践源于一般管理理论（计划、组织、领导、协调与控制）源于应用数学（系统工程、运筹学）

理论渊源现代项目管理ModernPM传统项目管理TraditionalPM项目管理实践PMPractice完成任务FinishingaTask满足三重约束MeetTQCRequirements从目标上来讲是让利益相关者满意StakeholderSatisfaction学科Science方法Method活动ActivityFig.1-1:ProgressofProj.Mgm.

现代项目管理传统项目管理项目管理实践完成任务满足三重约束从目Fig.1-2:BasicIngredientsinProj.Mgm.Proj.Mgm.SpecialKnowledgeDomainsGeneralMgm.SupportingDisciplineFig.1-2:BasicIngredientsin历史地位

初期没有得到管理理论界充分认识和学科的认可。表现在：

—没有相对独立且受到管理理论界认可的知识体。

—没有足够的研究条件

(1)学术研究人员

(2)可授学位的研究机构

(3)学术期刊

(4)专业协会历史地位—领域内及领域内外的联系少

(1)领域内学术交流组织与平台

(2)作为管理科学的项目管理与管理学其他学科之间关系

(3)项目管理与工程领域之间的关系

—领域内及领域内外的联系少现状过去60年中，面对社会经济环境复杂性、不确定性以及模糊性(Gareis,2005)

日益增长，组织不断通过项目、项目集以及项目组合整合组织内部和外部资源与能力，实现组织的战略目标

(Frame,1994;Turner,1999)

。项目管理的热点也由1960年代中期的工程、建筑、国防和信息技术领域推广到目前的各行各业，如制药、化学、银行、医院、会计、广告、法律、文化事业、NGO组织、中央及地方政府、甚至联合国(Kerzner,2009)

。目前，至少全球经济活动的1/5采用项目的形式。在个人、团队、组织和社会所有层面上通过项目方式开发相应的能力是获得较好绩效的关键(Gareis&Huemann,2007)。世界银行数据(2005)表明，21％世界GDP几乎完全是基于项目的。可以说，项目及其管理的理论与实践已经获得世界广泛的关注、认可与追捧。现状

今天，基于过去数十年的发展，项目管理领域逐渐地成长、壮大，具体表现在：

—国际范围的项目管理协会成立与发展

—相对独立且可被认可的知识体产生

—研究条件日益成熟—领域内间及领域内外间的联系逐渐增多今天，基于过去数十年的发展，项目管理领域逐渐地成长

1965年，IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）成立，其会员主要以国家为主，由各个国家项目管理协会及类似机构作为代表。

1969年，PMI（ProjectManagementInstitute）成立，其会员以个人为主。

1991年，PMRC（ProjectManagementResearchCommittee,China）中国（双法）项目管理研究委员会成立。其他，诸如澳大利亚，法国，巴西，日本等国家的项目管理协会陆续成立。

—国内外项目管理协会的建立1965年，IPMA（InternationalProj

—相对独立且被认可的知识体产生PMIBOK（每四年更新一次）

&OPM3

1976年，PMI的会议建议将项目管理实践中具有共性的经验和知识进行系统总结，形成标准。

1981年PMI批准该项目，组成了MatthewH.Parry为主席的10人小组进行开发。

1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。1984年PMI批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了R.MaxWideman为主席的20人小组进行再开发。

1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。—相对独立且被认可的知识体产生PMIBOK（每四年更

1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为PMBoK(ProjectManagementBodyofKnowledge)。国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订了

ISO10006标准。同时ISO通过对PMI资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI在发展、维护、评估、推广和管理PMP(Proj.Mgm.Professional)认证体系时，完全符合ISO的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。

2003年12月PMI推出OPM3（OrganizationalProjectManagementMaturityModel），用于评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，也是帮助组织提高市场竞争力的方法1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项Fig.1-3:IllustrationofPMBOKFig.1-3:IllustrationofPMBOOPM3基本概念与模型

定义：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。

目标：帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。OPM3基本概念与模型定义：评估组织通过管理单个项目和项Fig.1-4:IllustrationofOPM3成熟度4个梯级九大领域和五个基本过程项目组合管理项目群管理单个项目管理三个版图Fig.1-4:IllustrationofOPM3IPMAICB（IPMACompetenceBaseline）

1996年基于英、法、德、瑞四个国家项目管理专业人员认证标准基础上，IPMA提出国际项目管理专业人员能力基准ICB。1999年IPMA推出ICB1.0。2001年IPMA在吸收其他会员国意见,推出了ICB2.0，ICB将项目管理能力定义为:知识+经验+个人素质。2006年IPMA在总结40多个会员国过多年认证经验的基础上，推出了ICB3.0，并从技术范畴、行为范畴以及环境范畴三个大范畴中挑选出46个项目管理能力要素，IPMAICB（IPMACompetenceBase1．技术能力2．行为能力3．环境能力1.01成功的项目管理2.01领导3.01面向项目1.02利益相关者2.02承诺与动机3.02面向大型项目1.03项目需求和目标2.03自我控制3.03面向项目组合1.04风险与机会2.04自信3.04项目组合的实施1.05质量2.05缓和3.05长期性组织1.06项目组织2.06开放3.06运营1.07团队协作2.07创造力3.07系统、产品和技术1.08问题解决2.08结果导向3.08人力资源管理1.09项目结构2.09效率3.09与环境1.10范围与可交付物2.10协商3.10财务1.11时间和项目阶段2.11谈判3.11法律1.12资源2.12冲突与危机1.13成本和财务2.13可靠性1.14采购与合同2.14价值评判1.15变更2.15道德规范1.16控制与报告1.17信息与文档1.18沟通1.19启动1.20收尾Tab.1-1:IngredientsofICB1．技术能力2．行为能力3．环境能力1.01成功的项目管理2英国政府商务部（OGC）PRINCE2

1975年英国SimpactSystems公司推出PROMPT2(ProjectResourceOrganizationManagementPlanningTechnique,项目资源组织管理计划技术);1989年CCTA(CentralComputerandTelecommunicationsAgency)在PROMPT2基础上，建立了PRINCE(ProjectsInControlledEnvironments,受控环境中的项目)，是进行有效项目管理结构化方法；

1996年OGC推出了PRINCE2。英国政府商务部（OGC）PRINCE21975年英国SiFig.1-5:ProjectManagementProcessModelofPRINCE2Fig.1-5:ProjectManagementP

中国PMRC的C-PMBOK

2001年7月PMRC推出了第1版C-PMBOK;2006年10月PMRC推出其第2版。与其他国家的PMBOK相比较，如《美国的项目管理知识体系》、《英国项目管理知识体系》、《德国项目管理知识体系》、《法国项目管理知识体系》、《瑞士项目管理知识体系》、《澳大利亚项目管理知识体系》等，C-PMBOK的突出特点是以生存周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。在知识内容、写作结构上，C-PMBOK的特色主要表现在：采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合；以生存周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分与组织；体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。中国PMRC的C-PMBOK2001年7月PMRC推出了FoundationofPMConceptDevelopImplementEndKnowledgestridingLifeCyclingofPhasesofPMScopeTimeCostQualityHRInformationRisksPurchaseIntegrateMethods&ToolsIdeasforProject-basedManagementMethodsOrganizationMechanismFlowFig.1-6:IllustrationofC-PMBOKFoundationofPMConceptDevelop越来越多研究者来自管理学院而非工程学院。包括中国在内各国教育部门在高校设立相应学位。

PMI，APM，IPMA的会员或成员国数倍增。大量有关项目管理的文献和刊物陆续诞生：

(1)Int.J.Proj.Mgm.(IPMA,ElsevierHolland.);(2)Proj.Mgm.J.(PMI,WileyInterScience,U.S.);(3)IEEETrans.EgrMgm.(IEEE,U.S.);

(4)Const.Mgm.Econo.(Routledge,England)(5)Int.J.Engr.Mgm.(ASCE,U.S.)etc.—研究条件日益成熟越来越多研究者来自管理学院而非工程学院。—研究条件日基于项目的组织化国际研究网络(IRNOP),1993年建立于瑞典，1994年召开第一届国际会议，随后每年举办两次。PMI学术会议,PMI举办的每年二次的学术大会，第一届在巴黎举行。欧洲管理科学院学术会议,自2001年起，每年一次，项目管理成为大会主题之一。PMI与IPMA提供研究基金基于项目的组织化国际研究网络(IRNOP),1993年建立—领域内间及领域内外间的联系逐渐增多起初项目管理作为运筹学的分支。进而在其他学科影响下发展成多样且丰富的一个学科。这种影响相当单向(unidirectional)，只是项目管理从其他学科获得思路与方法，而其他学科从未自项目管理理论中获取什么(reciprocated)。在大学、管理学院、工程学院、计算机学院从事项目管理的学术人员彼此交叉促进项目管理理论的发展。—领域内间及领域内外间的联系逐渐增多起初项到目前为止，现代项目管理仍是一个相当年轻且充满活力的研究领域。各行业为改进组织绩效而进行的管理实践为项目管理发展提供了似乎永不枯竭的驱动力。一方面，随着科学发展和技术变革，组织将面临日益复杂且多变的环境。从管理角度持续改进组织绩效催生诸多实际问题；另一方面，项目的本质需要进一步、从不同角度、深入地进行审视(Cicmil,Williams,Thomas&Hodgson,2006)，“源自并支持项目管理的不同理论根本观点是什么？”这一问题是否仍然需要探索；此外正统的项目管理认识论基础仍然备受争议(Sauer&Reich,2007)，这些问题均需要理论的创新。到目前为止，现代项目管理仍是一个相当年轻且2现代项目管理理论流派与研究方法

Anbari(1985)

研究指出项目管理思想有五大流派，并且对其进行了系统分析。

Bredillet(2004)和Soderlund(2002)对Anbari(1985)的研究成果进行推广，认为项目管理思想应为七大流派，并且详细讨论了各个流派的特点。

Bredillet(2007)

认为，目前项目管理应存在九大思想流派，并指出大多数项目管理理论与方法研究领域均归入其中。

这些学派从不同的视角对什么是项目管理的重点进行了探讨。每种学派的存在并不意味着其他学派就是错误的，只不过是表明对什么是项目的重点持有不同观点。2现代项目管理理论流派与研究方法Anbar

Morgan(1995)用8个隐喻(metaphor)说明了不同环境里的组织。他认为用这样的隐喻来描述人们所在的组织，以使他们对自己的组织更容易理解。人们应该将自己的组织与这些隐喻匹配起来理解。如果你想改变你的组织，你应该决定你想与之匹配的新隐喻是什么，并使你的组织面向这些隐喻。他的隐喻是:组织是机器、有机体、大脑、文化、政治体系、精神监狱、氟熔剂和控制仪器。

Bredillet(2007)

利用Morgan(1995)的隐喻来形象讨论了这九大学派的研究视角和特色。Morgan(1995)用8个隐喻(meSchoolsDecades1950s1960s1970s1980s1990s2000s1.Optimization2.Modeling3.Governance4.Behavior5.Success6.Decision7.Process8.Contingency9.MarketingFig.2-1NineSchoolsofPMThoughtsSchools优化/系统学派——把项目看做机器现代项目管理也源于1940～50年代的OR(Morris,1997)。如：LP，NLP，IP，DP，启发式算法（HeuristicAlgorithm），etc.；网络技术：CPM、PERT和GERT；甘特图(Gantt)

(Archibald&Villoria,1967)在1950年代的广泛应用，反映了现代项目管理的优化特质。该学派在项目管理中的研究和应用领域：资源配置与均衡(resourcesdistributingandleveling)。项目赶工(projectcrashing)。约束资源进度(schedule)图评审技术(GERT)约束理论(Theoryofconstraints)关键链(Criticalchain)项目网络与成本估计的蒙特卡罗模拟以及这些方法的交叉。优化/系统学派——把项目看做机器现代项目管项目赶工：对成本和进度进行权衡，确定在尽量少增加费用的前提下最大限度地缩短项目所需要的时间。赶工进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加成本。

约束资源进度（Resource-constraintedScheduling）：是在各种可得资源的数量不变的情况下，制定最短进度计划的一种方法。约束理论（TheoryofConstraints，TOC）：1．企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业获得更多的利润2．一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束3．为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用，TOC认为只能从企业的整体来评价改进的效果，而不能只看局部。库存投资和运行费用虽然可以降低，但是不能降到零以下，只有有效产出才有可能不断增长。项目赶工：对成本和进度进行权衡，确定在尽量少增加费用的前提

4．鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-RopeApproach，DBR法)和缓冲管理法(BufferManagement)：TOC把主生产计划(MPS)比喻成“鼓”，根据瓶颈资源和能力约束资源(CapacityConstraintResources，CCR)的可用能力来确定企业的最大物流量，作为约束全局的“鼓点”，鼓点相当于指挥生产的节拍；在所有瓶颈和总装工序前要保留物料储备缓冲，以保证充分利用瓶颈资源，实现最大的有效产出。必须按照瓶颈工序的物流量来控制瓶颈工序前道工序的物料投放量。换句话说，头道工序和其它需要控制的工作中心如同用一根传递信息的绳子牵住的队伍，按同一节拍，控制在制品流量，以保持在均衡的物料流动条件下进行生产。瓶颈工序前的非制约工序可以用倒排计划，瓶颈工序用顺排计划，后续工序按瓶颈工序的节拍组织生产。成功案例及应用领域：美国得克萨斯食品公司深感缩短提前期在竞争上的必要性，从1992年就开始进行了TOC改善活动。它先以福特公司的电子事业部为样板引进了TOC，结果省去了为增产所需的数亿美元的投资。半导体乌耶哈工厂也引进了TOC，提前期在1年半内减少了75%，生产能力在同样的设备条件下提高了25%；TOC目前应用最佳领域为项目成本管理。4．鼓-缓冲-绳法(Drum-Buffer-R关键链(Criticalchain)：关键链（CriticalChain）是由EliGoldratt博士提出的一种基于约束理论（TheoryofConstraints）的项目管理方法，它基于以下两个考虑：

(1)如果一项工作尽早开始，往往存在着一定的松弛量、时间浮动和安全裕量，那么这个工作往往推迟到它最后所允许的那一天为止（学生综合症和帕肯森定律）。

(2)在进行项目估算的时候，需要设法把个人估算当中的一些隐藏的裕量剔除。关键链(Criticalchain)：关键链（Criti

蒙特卡洛(MonteCarlo)模拟：是一种通过设定随机过程，反复生成时间序列，计算参数估计量和统计量，进而研究其分布特征的方法。具体的，当系统中各个单元的可靠性特征量已知，但系统的可靠性过于复杂，难以建立可靠性预计的精确数学模型或模型太复杂而不便应用时，可用随机模拟法近似计算出系统可靠性的预计值；随着模拟次数的增多，其预计精度也逐渐增高。由于涉及到时间序列的反复生成，蒙特卡洛模拟法是以高容量和高速度的计算机为前提条件的，因此只是在近些年才得到广泛推广。

蒙特卡洛(MonteCarlo)模拟：是一种通过设定随机该流派的主要研究内容是定义项目的对象；确定详细的项目计划、进度、评价和项目任务的执行；改进整个项目的成本和时间效率以期获得最优结果。该学派通常采用系统方法来计划和控制项目，构建项目模型并优化其结果。本质上，该流派源于泰勒的科学管理学派。

Cleland&King(1983)

：认为项目是一个待优化的系统，从而利用数学规划理论与方法构建了一个项目管理优化理论。成为该学派主流理论。

Kerzner（2003）出版了几乎是该学派的主要教科书。其题目反映了该学派的主要内容，关注于计划和控制，并对项目结果进行最优化。

Conlon&Garland(1993)

研究了资源分配、沉没成本和项目完成程度之间的关系。PMI的PMBOK中的一些工具和方法源于此学派，特别是项目的范围、时间和成本管理。该流派的主要研究内容是定义项目的对象；确定详

Anbari(2003)

研究推广利用挣值法预测项目完成时间，挣得进度方法，计划集成和不同项目参数控制，特别是临时性项目的范围、时间、成本、质量和风险以及项目管理与整个项目周期的关系。从而奠定了挣值分析(EarnedValueManagement,EVM)在当前项目管理中的广泛应用。目前该流派的的研究方向：当前研究领域中已有运筹工具算法的改进；新运筹工具的引入；数学模型的改进与重构。该流派的理论研究成果多发表在EJOR，IJPM，ORS，etc.等国际刊物；以及系统工程、系统工程理论与实践、运筹与管理、管理工程学报等国内期刊Anbari(2003)研究推广利用挣值制度学派——把项目管理看做法律制度该学派理论研究的对象是项目管理的外部和内部制度环境构建，具体的研究领域有：与项目相关的交易成本。客户和承包商之间的委托—代理关系。项目的治理机制，角色和责任。政治和项目，冲突，说服和谈判。GrahamWinch（1989）来对于项目有关的交易模式与交易成本进行了研究，主要是确定与建筑项目相关的交易成本。Bridillet

&AnneKeegan（2001）分析了项目的交易成本，项目的治理机制，以及角色和责任。制度学派——把项目管理看做法律制度该学派理委托—代理关系中存在着两方，一方是委托人，依靠另一方代理人来代表他们从事工作。委托人会遇到两个问题：一是他们不可能总是了解代理人做出决策的真正原因（逆向选择问题）；二是代理人可能会有机会主义行为（道德风险问题）。这两个问题是项目管理的难题所在。如何构建避免上述风险发生的内外部制度和环境，是该领域理论研究的核心问题。

Bridillet&Muller（2003）分析了客户和项目经理之间存在委托—代理关系。依据此开展了以后的一些研究。委托—代理关系中存在着两方，一方是委托人，依行为学派——把项目看做社会系统行为学派与制度学派关系密切，其理论假定为：作为临时组织的项目是一个社会系统，进而利用系统观点和方法来研究组织行为，该学派将心理学、组织学、系统科学与项目管理进行交叉，研究方向为：项目组织行为(特别是临时组织行为)；项目团队建设；人力资源管理本学派早期开创新工作有：复杂组织设计的研究（Galbraith，1973）；

Youker(1977)

的提出“项目化组织”思想，并为项目管理研究组织化问题提供可选方案。行为学派——把项目看做社会系统行为学派与制此后的开创性工作：项目环境下组织行为，如临时组织系统中的冲突管理(Wilemon,1973)；项目生命周期里的冲突管理(Thamhain&Wilemon,1975)；

Thamhain(2004)

更一般地研究了项目团队。最近的研究开始涉及虚拟项目团队(Delisle,2004;Massey,Montoya-weiss,&Hung,2003)，柔性联盟，虚拟伙伴及其选择等问题。其他的相关研究：项目启动(Initial)与项目执行(Implement)关系，也是该领域研究内容。1980年代，部分研究工作把注意力放在项目启动上(Fangel,1987)，主要是从项目计划、团队建设与管理角度开展(Turner,1999)。此后的开创性工作：早期，项目经理将任务本身当作核心(Turner&Miller,2006)，而Graham(1989)研究提出项目管理的核心并非任务本身而是人。由此，对项目启动中，领导技巧、团队建设、人力资源管理的研究成为热点(Briner,Hastings&Geddes,1996，Pinto&Trailer,1998)。Muller&Turner(2007)研究表明不同类型的项目需要不同的领导能力。而Pinto(1996)

研究了项目中的权利与政治。Muller&Turner(2005)

从代理(Agent)角度研究了项目经理与项目发起人之间的沟通关系，为组织行为学派在理论研究上开辟了新的视角。另外，Huemann,Keegan&Turner(2007)，Turner,Huemann&Keegan(2007)

研究基于项目的和项目化组织的人力资源管理。早期，项目经理将任务本身当作核心(Tu成功学派——把项目看做商业目标本学派关注项目的成功与失败。相关文献描述了两个项目成功元素：项目成功因素：增加项目成功概率的因素。项目成功准则：判断项目成功与否的测度。

Jugdev

&Muller(2005)

广泛回顾了本学派理论研究成果。自1970年代到目前，项目成功的研究热点发生了一个转变:

(1)早期，成功准则主要有时间、成本和性能目标。这也是该学派对项目管理最大贡献——类似优化学派。

(2)目前，项目的成功准则推广到了项目策划、执行结束和试运营全过程，而非仅限于时间、成本和性能目标。最近的研究部分在如何细化成功因素与准则(Cooke，Davies,2002;Turner&Muller,2005)。成功学派——把项目看做商业目标本学派关注项目的另外一些研究主要关注：项目成功与PMO能力之间关系(Dai&Wells,2004)项目管理软件使用(Bani-Ali&Anbari,2004)项目风险管理实践(Voetsch,Cioffi&Anbari,2005)项目化组织或社会改进强度、公共性、差异和机会(Gareis&Huemann,2007;Keegan&Turner,2002)项目管理价值研究。这项全球性、长期性研究部分受到PMI的资助，主要目的在于理解项目管理如何在组织中应用以及组织通过它能得到的价值(Thomas&Mullaly,2006),这将进一步加深我们对项目或项目群的成功因素、成功准则、项目干系人对项目结果满意度以及项目失败的理解。另外一些研究主要关注：决策学派——把项目管理看做计算机此学派主要研究与项目策划、批准、立项、完成、终结和项目后评价有关的因素。此学派研究方法强调了影响项目投资的经济、文化和政治的因素。其研究课题与项目管理中的软系统方法论的应用有关，并且考虑决策的不确定环境影响。其主要研究领域有：决策模型及过程信息处理与MIS

Winch(1989,2002a,2002b)提出了一个观点：一个项目如同一个处理信息以及减少信息不确定性的的工具，其观点与成功学派与过程学派相呼应。决策学派——把项目管理看做计算机此学派主过程学派——把项目管理看做算法这一学派在1980年代后期流行，特别在欧洲。自项目概念提出、启动到达到最后目标的结构化过程的定义（RecallPrinceII）是人们研究的焦点。

Turner(1999)

认为项目管理是用于把概念变为实际的一个结构化过程，路线图。

Winch(2002a)

认为项目就像一个计算机算法，可以帮助人们一步一步得到希望目标。

Turner(1999)

定义了项目的范围、组织、质量、成本、风险、项目生命周期与生命周期管理的过程；而Gareis(2005)也讨论了项目的过程管理，并且基于成熟度和里程碑模型开发项目化企业和和项目化社会模型。从而为项目管理不同知识领域定义了其过程。过程学派——把项目管理看做算法这一学派在1这样，就使得项目生命周期和项目管理生命周期成为本学派研究课题。Winch(1989,2002a,2002b)通过采用一个信息处理过程方法管理建筑工程项目从而使该学派研究更进一步。PMI的PMBOK部分内容源自该学派理论研究成果，特别是项目生命周期，项目管理过程，集成管理和质量与风险管理。目前该学派一个研究领域是项目分类管理(Crawford,Hobbs,&Turner,2005;Shenhar&Dvir,1996,2004)，即项目类与项目管理过程的匹配问题。这样，就使得项目生命周期和项目管理生命周期成权变学派——项目就像变色蜥蜴每一个项目都是独特的，因此需要调整所采取的管理方法和领导风格来适应现在所从事项目的需要。该领域最重要的研究工作是由LynnCrawford，BrianHobbs&Bredillet

一起做的一项研究项目（Crawfordetal.,2005）。研究表明，项目分类系统有两个主要组成部分，即项目分类的目的和用来对项目分类的属性。大部分实施项目的组织对项目分类有以下两个主要原因：

(1)确保项目与战略意图相一致，对项目进行优先级排序并据此分配资源，这是指选择做正确的项目。(2)分派和开发合适的能力来管理那些被选择的项目，这是指正确地做被选择的项目。权变学派——项目就像变色蜥蜴每一个项目都是市场营销学派——项目作为广告牌这一学派也有许多组成部分。研究最广泛的是利益相关方管理，Bredillet（2003）。改派着重于如何将项目推销给客户（PintoandRouhainen，2001），或把项目管理销售给高层管理者（Thomasetal，2001）市场营销学派——项目作为广告牌这一学派也有3现代项目管理理论研究热点与趋势动态联盟以分布、协调的方式实现项目任务的一种新的组织模式，将这种模式应用到建设项目，能有效地提高项目绩效，国外建设行业已经注意通过集成的方式提高项目建设绩效。建设项目动态联盟就是指为响应市场机遇或对建设项目市场需求做出快速反应，盟主企业以最快的速度集成优势互补的企业，将企业内外部的资源集成起来所形成的松散的灵活多变的虚拟组织。动态联盟主要是基于企业核心能力（CoreCompetence）资源的一种外部优化整合，即企业将管理的注意力集中于企业本身的核心能力上，而一些非核心能力或自己短时间不具备的核心能力则依靠外部的合作伙伴（Partner）提供。3现代项目管理理论研究热点与趋势动态联盟从系统的角度看，建设项目动态联盟是基于建筑市场机遇，以业务过程为核心，由一系列相互关联的因素、环节、经济活动单位所组成的具有特定功能的有机整体。其实质是突破企业的有形界限，利用外部资源来延伸企业的功能，加速实现企业的市场目标。建设项目动态联盟运行结构分为伙伴选择、任务分解、建设项目的组建、运营、绩效评价和治理等部分。合理的收益分配机制是建设项目动态联盟治理结构的核心组成部分，是合作各方绩效得以发挥的重要保证，直接影响着建设项目动态联盟的运行效率。从系统的角度看，建设项目动态联盟是基于建筑市建设项目动态联盟的收益分配可借鉴虚拟企业收益分配的研究成果。如应用博弈论建立虚拟企业利益分配模型，研究利益分配方法；利用委托-代理理论建立虚拟企业的利润分配模型；利用遗传算法优化虚拟企业收益分配。但这些虚拟企业收益分配方法均以伙伴必须达到的基本要求为目标，以伙伴的努力水平为依据，来确定其收益分配系数，去分配由伙伴努力水平所实现的收益，并且伙伴的努力水平是由联盟决策层确定的，这样大量的项目最终价值剩余都归盟主所有。这种分配方式缺乏公正性，降低了盟员的积极性。建设项目动态联盟的收益分配可借鉴虚拟企业收益项目组合管理（ProjectPortfolioManagement，简称PPM）

PPM概念来源于金融领域，这个理论的核心是基于“不要将所有的鸡蛋放在一个篮子里”的风险分散和规避理念。1981年，F.WarrenMcfarland教授首次将这一理论运用到IT项目中。1999年，NPArcher和F.Ghasemzadeh提出一个详尽的项目组合选择体系，PPM在国际项目管理领域得到广泛应用。进而，随着现代项目管理的不断普及和向纵深发展，项目组合管理思想逐渐在企业项目管理中得到应用，如白思俊将企业中多项目分为项目组合和项目成组两大类型，并提出一些分组的原则和适用范围。但是，包括PMBOK在内，目前关于项目组合管理思想在企业项目中的应用仅集中在一些理念层面上，缺乏一套完整的指导性的实施体系。项目组合管理（ProjectPortfolioMan进一步讲，组合管理和企业项目管理两者在管理项目的内涵上具有相似性，都是建立在多项目管理的基础上。目前国际项目管理组织对多项目管理的研究集中在三个领域：“Multi-ProjectManagement”、“PortfolioManagement”和“ProgramManagement”。虽然已有不少学者针对它们提出了相应的实施体系，但是它们毕竟和企业中的多项目有所不同。企业是一种长期的组织，企业中的项目依据企业战略不断地动态产生，因此国际多项目管理机制和企业多项目管理在组织上、多项目管理的范围上均存在差异。国内一些学者也提出一些企业项目管理的标准体系，如侯灵明提出“八层级”、“六系统”的“企业项目管理体系标准模型”，但是针对企业项目组合管理标准模型的研究尚属空白。进一步讲，组合管理和企业项目管理两者在管理项建立企业项目组合管理的研究体系，是基于项目组合选择和投资收益最大化的基础上提供项目和资源的精确组合以及全局化的企业项目的管理视角。项目组合管理可以向组合收益最大化的方向发展。建立企业项目组合管理的研究体系，是基于项目组项目管理办公室（PMO）出现于20世纪90年代初期，当时PMO仅提供了很少的服务和支持工作，更多被企业用来“管制”项目经理，而不是为他们提供项目管理的方向和指导。在20世纪90年代后期，对于企业来说，将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显，PMO随之大量地出现。美国项目管理协会（PMI）对PMO的定义：PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素，这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织目标而存在的。从价值主张角度来讲，创建PMO是用来全面、系统地打造组织执行项目的能力，并从项目结果中获得最大收益。项目管理办公室（PMO）出现于20世纪9PMO的功能主要有以下6种：开发和维护项目管理标准和方法、项目历史文档管理、提供项目行政支持、提供人力资源协助、提供项目管理咨询和指导、提供或安排项目管理培训。项目管理办公室是给项目进度报告、项目计划、风险管理、第三方参与管理、动态控制、质量控制提供指导和辅助管理，使得项目计划能够得到切实有效的执行，减少项目风险。其逻辑结构图如图3-1Fig.3-1项目组织结构示意图PMO的功能主要有以下6种：开发和维护项目管从图3-1可以看出，项目管理通过项目组的工作来完成。项目组包括项目经理、项目管理办公室和职能部门分派到项目中工作的人员。其中，项目经理是核心，对整个项目负责，主要进行协调项目跨职能部门的工作，让各部门朝着共同的目标努力，以及处理诸如经营上的问题、供应商的问题、员工的问题等一些项目中经常变动的情况。而涉及到项目的整体优化、个别计划的研究、对项目现状的分析等一些技术性的问题可以完全依赖于项目管理办公室去实现。这样，项目管理办公室才会给项目经理提供最得力的支持，使其集中精力做好项目上的重大决策，引导项目达到预期的目标。项目管理办公的作用越来越突出，需要对其在实践方面进行更加深入的研究。从图3-1可以看出，项目管理通过项目组的工作和谐管理理论及研究现状由于项目具有一次性、复杂性、多目标性，这就从客观上决定了项目管理的复杂性及冲突的必然存在，也就是说项目存在于一个冲突的环境中，或者说冲突是项目的存在的方式，实际上冲突管理与和谐管理本质上是一个过程。目前，诸多学者认为和谐管理对于项目管理是否成功至关重要。项目所涉及的多方面利益，而且各个相关的利益者关系复杂、多变，产生的冲突和矛盾影响着组织目标的实现，甚至影响到组织的生存和发展。加之项目正朝着大型化、国际化、复杂化的方向发展，项目管理的难度也越来越大，面对经济全球化带来的文化的多元化，并且伴随出现了价值冲突和对立的加剧，项目中不可避免所产生的冲突和矛盾。要对其进行有效的管理和谐管理理论及研究现状由于项目具有一次性、，实现项目管理的预期目标，和谐管理理论引入，给了项目管理者和项目管理学者们一个很好的思维和理念。可以说，和谐管理是项目管理成功的基石。国内正式提出和谐管理理论的是席酉民教授，自1987年提出以来，作为一种新的管理理论，和谐理论备受人们关注。随着管理理论和实践的深入研究，和谐理论也在演变着、发展着、完善着，逐渐形成了一套科学规范的组织管理理论。和谐管理理论认为：任何系统之间和系统内部的各种要素都是相关的，且存在一种系统目的意义下的和谐机制，这一机制使得系统由不和谐逐步趋于和谐，使个体与个体、部门与部门之间的合作形成一个整体。简单来讲，和谐管理强调的是围绕主题展开的，致力于培育组织内在的和谐机制，从而使组织能够充分地应对复杂环境下组织管理的不确定性。，实现项目管理的预期目标，和谐管理理论引入，给了项目管理者和目前，和谐管理理论的主要应用领域有管理控制、系统工程等领域。通过相关文献的搜集和整理，可以发现，国内学者在不同程度、角度的探索，尤其是在工程项目领域中。例如：针对工程项目而言，有的学者进行了项目管理模式分析、激励合同设计的探讨、项目全生命周期内和谐管理的研究、项目全生命周期和谐管理模式研究、项目管理系统和谐性的评价模型建立等等。但是，总的来说，目前，和谐管理理论的具体应用也还处于探索阶段。目前，和谐管理理论的主要应用领域有管理控制、

项目变更与风险管理Fig.3-3ChangeMgm.项目变更与风险管理Fig.3-3ChangeMgm

项目与项目管理绩效研究

如项目管理绩效改进的增值路径图法（QianShi,2011）

项目化组织或项目化企业（项目导向型组织或企业）研究

项目知识管理（技术创新、技术转移）

项目应急管理(911/汶川地震等)

项目信息管理部门级信息化“黑洞”手工作业的计算机模拟信息“孤岛”的产生接口需求的大量出现面对接口的高维护成本跨部门业务成本的提高低水平的企业级信息化部门级业务功能需求面向功能的信息系统建设Fig.3-4BlackholeofInformazationinfunctionlevel项目与项目管理绩效研究项目化组织或项目化企业（项目信息技术的支持

3D4D（AddsthedimensionofTime）VDC(VirtualDesignandConstruct)；

1986年，Bechtel(柏克德)&Hitachi(日立)公司在日本联合建设一个核电站项目。先采用3D进行设计，又考虑项目复杂和施工工期长，为了对施工过程进行仿真，3D＋时间维4D。

VDC技术为项目管信息化研究提供了思想和方法！

信息技术的支持BIM（BuildingInformationModeling）为避免信息流失和减少信息交流的障碍，应推行建设工程设计、施工和管理工作中的工程信息的模型化和数字化。Fig.3-4BIMBIM（BuildingInformationMode

施工图

模型基于模型的算量基于模型的成本管理基于模型的优化与控制基于模型的成本分析Fig.3-5BIM施工图模型基于模型基于模型基于模型基于模Submitonlinesystem:asetofmulti-agenciesG2Bservicesto

streamlineinteractions

ITservice:apoolofcontent&servicesformoreinformed

decision,suchasprocessingandapprovalof

projectdocuments.

ITstandards:asetofITstandardstoimprovedigitalcommunication&dataexchangeTraining&leading:toupgradeskill

set&createawarenessIncentive:tolowcostofadoptionLaws:toinstillconfidentindigitaltransactionsby

givingitthesamelegalstatusCORENET——ConstructionandRealEstateNETinSingapore.Submitonlinesystem:aset

PIP(ProjectInformationPortal)项目管理门户项目信息门户是在对项目全寿命过程中，项目参与各方产生的信息和知识进行集中管理的基础上，为项目参与各方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为项目参与各方提供一个高效率信息交流(ProjectCommunication)和共同工作(Collaboration)的环境。PIPPIP(ProjectInformationPorGrid–网格与项目管理管理InternetWorldWideWebGridPM?第三次浪潮IntranetGrid–网格与项目管理管理InternetWorldGrid(网格)计算资源存储资源通信资源软件资源信息资源知识资源试图实现互联网上所有资源的全面连通，它要把整个互联网整合成一台巨大的超级计算机实现全面共享Internet跨组织终端连接WorldWideWeb网页的连通Intranet组织内部终端连接Grid(网格)计算资源存储资源通信资源软件资源信息资源知Manydatabanks,variouslystructured,widelydistributed,looselyfederated-finding“bestdata”aproblemManydatabanks,variouslystru网格就是：Internet/网络计算...的第三次浪潮更强大服务和功能的提供者一个中间件系统一个虚拟的更大的超级计算机一种无缝的、集成的计算与协作环境各种动态虚拟组织Internet上的资源与服务“超市”网格就是：电网电站电站电站水坝矿山油井电网电站电站电站水坝矿山油井问题：北京地区后天的天气？提交北京的天气预报资料UK北京的天气预报资料USA北京的天气预报资料HK北京的天气预报资料。。。。卫星多普勒雷达北京地区的气象传感器数据源搜集实时数据北京气象局的历史数据库高性能计算机北京地区后天的天气预报的信息网格问题：北京地区提交北京的天气北京的天气北京的天气北京的天气卫项目管理理论、方法与工具可以应用的实际领域大型复杂工程（土木、航空航天、化工、石油、冶金、矿业）农林牧渔政治活动、军事活动环保活动（NGO）人文社会科学工业企业经济活动教育培训、出版事业其他项目管理理论、方法与工具可以应用的实际领域大型复杂工程（土谢谢各位！

ThankYou!谢谢各位！History&FrontierofProjectManagementMGDongSchoolofEconomics&ManagementDepart.ofManag.&Engin.——FromtheperspectiveoftheoryHistory&FrontierofProject——美国项目管理专业资质(PMP)认证委员会主席：

PaulGrace

在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目！——美国项目管理专业资质(PMP)认证委员会主席：KeyTopics现代项目管理及其知识体概述现代项目管理理论流派与研究方法现代项目管理理论研究热点与趋势KeyTopics现代项目管理及其知识体概述1现代项目管理及其知识体概述项目管理理论源于项目管理实践1现代项目管理及其知识体概述项目管理理论源于项目管理实践理论渊源组织(公共或私人)从事项目管理的实践已有千年历史，但作为我们所理解的现代项目管理的思想和理论仅发端于1940年代，并因二战军事需要、战后经济和社会发展及军备竞赛而得以促进(Morris,1997)。源于项目管理实践源于一般管理理论（计划、组织、领导、协调与控制）源于应用数学（系统工程、运筹学）

理论渊源现代项目管理ModernPM传统项目管理TraditionalPM项目管理实践PMPractice完成任务FinishingaTask满足三重约束MeetTQCRequirements从目标上来讲是让利益相关者满意StakeholderSatisfaction学科Science方法Method活动ActivityFig.1-1:ProgressofProj.Mgm.

现代项目管理传统项目管理项目管理实践完成任务满足三重约束从目Fig.1-2:BasicIngredientsinProj.Mgm.Proj.Mgm.SpecialKnowledgeDomainsGeneralMgm.SupportingDisciplineFig.1-2:BasicIngredientsin历史地位

初期没有得到管理理论界充分认识和学科的认可。表现在：

—没有相对独立且受到管理理论界认可的知识体。

—没有足够的研究条件

(1)学术研究人员

(2)可授学位的研究机构

(3)学术期刊

(4)专业协会历史地位—领域内及领域内外的联系少

(1)领域内学术交流组织与平台

(2)作为管理科学的项目管理与管理学其他学科之间关系

(3)项目管理与工程领域之间的关系

—领域内及领域内外的联系少现状过去60年中，面对社会经济环境复杂性、不确定性以及模糊性(Gareis,2005)

日益增长，组织不断通过项目、项目集以及项目组合整合组织内部和外部资源与能力，实现组织的战略目标

(Frame,1994;Turner,1999)

。项目管理的热点也由1960年代中期的工程、建筑、国防和信息技术领域推广到目前的各行各业，如制药、化学、银行、医院、会计、广告、法律、文化事业、NGO组织、中央及地方政府、甚至联合国(Kerzner,2009)

。目前，至少全球经济活动的1/5采用项目的形式。在个人、团队、组织和社会所有层面上通过项目方式开发相应的能力是获得较好绩效的关键(Gareis&Huemann,2007)。世界银行数据(2005)表明，21％世界GDP几乎完全是基于项目的。可以说，项目及其管理的理论与实践已经获得世界广泛的关注、认可与追捧。现状

今天，基于过去数十年的发展，项目管理领域逐渐地成长、壮大，具体表现在：

—国际范围的项目管理协会成立与发展

—相对独立且可被认可的知识体产生

—研究条件日益成熟—领域内间及领域内外间的联系逐渐增多今天，基于过去数十年的发展，项目管理领域逐渐地成长

1965年，IPMA（InternationalProjectManagementAssociation）成立，其会员主要以国家为主，由各个国家项目管理协会及类似机构作为代表。

1969年，PMI（ProjectManagementInstitute）成立，其会员以个人为主。

1991年，PMRC（ProjectManagementResearchCommittee,China）中国（双法）项目管理研究委员会成立。其他，诸如澳大利亚，法国，巴西，日本等国家的项目管理协会陆续成立。

—国内外项目管理协会的建立1965年，IPMA（InternationalProj

—相对独立且被认可的知识体产生PMIBOK（每四年更新一次）

&OPM3

1976年，PMI的会议建议将项目管理实践中具有共性的经验和知识进行系统总结，形成标准。

1981年PMI批准该项目，组成了MatthewH.Parry为主席的10人小组进行开发。

1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成了PMI的项目管理专业化基础内容。1984年PMI批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了R.MaxWideman为主席的20人小组进行再开发。

1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。—相对独立且被认可的知识体产生PMIBOK（每四年更

1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为PMBoK(ProjectManagementBodyofKnowledge)。国际标准组织（ISO）以PMBOK为框架制订了

ISO10006标准。同时ISO通过对PMI资格认证体系的考察，向PMI颁发了ISO9001质量管理体系证书，表明PMI在发展、维护、评估、推广和管理PMP(Proj.Mgm.Professional)认证体系时，完全符合ISO的要求，这也是世界同类组织中唯一获此荣誉的。

2003年12月PMI推出OPM3（OrganizationalProjectManagementMaturityModel），用于评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，也是帮助组织提高市场竞争力的方法1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项Fig.1-3:IllustrationofPMBOKFig.1-3:IllustrationofPMBOOPM3基本概念与模型

定义：评估组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，还是帮助组织提高市场竞争力的方法。

目标：帮助组织通过开发其能力，成功地，可靠地，按计划地选择并交付项目而实现其战略。OPM3为使用者提供了丰富的知识和自我评估的标准，用以确定组织的当前的、状态，并制定相应的改进计划。OPM3基本概念与模型定义：评估组织通过管理单个项目和项Fig.1-4:IllustrationofOPM3成熟度4个梯级九大领域和五个基本过程项目组合管理项目群管理单个项目管理三个版图Fig.1-4:IllustrationofOPM3IPMAICB（IPMACompetenceBaseline）

1996年基于英、法、德、瑞四个国家项目管理专业人员认证标准基础上，IPMA提出国际项目管理专业人员能力基准ICB。1999年IPMA推出ICB1.0。2001年IPMA在吸收其他会员国意见,推出了ICB2.0，ICB将项目管理能力定义为:知识+经验+个人素质。2006年IPMA在总结40多个会员国过多年认证经验的基础上，推出了ICB3.0，并从技术范畴、行为范畴以及环境范畴三个大范畴中挑选出46个项目管理能力要素，IPMAICB（IPMACompetenceBase1．技术能力2．行为能力3．环境能力1.01成功的项目管理2.01领导3.01面向项目1.02利益相关者2.02承诺与动机3.02面向大型项目1.03项目需求和目标2.03自我控制3.03面向项目组合1.04风险与机会2.04自信3.04项目组合的实施1.05质量2.05缓和3.05长期性组织1.06项目组织2.06开放3.06运营1.07团队协作2.07创造力3.07系统、产品和技术1.08问题解决2.08结果导向3.08人力资源管理1.09项目结构2.09效率3.09与环境1.10范围与可交付物2.10协商3.10财务1.11时间和项目阶段2.11谈判3.11法律1.12资源2.12冲突与危机1.13成本和财务2.13可靠性1.14采购与合同2.14价值评判1.15变更2.15道德规范1.16控制与报告1.17信息与文档1.18沟通1.19启动1.20收尾Tab.1-1:IngredientsofICB1．技术能力2．行为能力3．环境能力1.01成功的项目管理2英国政府商务部（OGC）PRINCE2

1975年英国SimpactSystems公司推出PROMPT2(ProjectResourceOrganizationManagementPlanningTechnique,项目资源组织管理计划技术);1989年CCTA(CentralComputerandTelecommunicationsAgency)在PROMPT2基础上，建立了PRINCE(ProjectsInControlledEnvironments,受控环境中的项目)，是进行有效项目管理结构化方法；

1996年OGC推出了PRINCE2。英国政府商务部（OGC）PRINCE21975年英国SiFig.1-5:ProjectManagementProcessModelofPRINCE2Fig.1-5:ProjectManagementP

中国PMRC的C-PMBOK

2001年7月PMRC推出了第1版C-PMBOK;2006年10月PMRC推出其第2版。与其他国家的PMBOK相比较，如《美国的项目管理知识体系》、《英国项目管理知识体系》、《德国项目管理知识体系》、《法国项目管理知识体系》、《瑞士项目管理知识体系》、《澳大利亚项目管理知识体系》等，C-PMBOK的突出特点是以生存周期为主线，以模块化的形式来描述项目管理所涉及的主要工作及其知识领域。在知识内容、写作结构上，C-PMBOK的特色主要表现在：采用了“模块化的组合结构”，便于知识的按需组合；以生存周期为主线，进行项目管理知识体系知识模块的划分与组织；体现中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容。中国PMRC的C-PMBOK2001年7月PMRC推出了FoundationofPMConceptDevelopImplementEndKnowledgestridingLifeCyclingofPhasesofPMScopeTimeCostQualityHRInformationRisksPurchaseIntegrateMethods&ToolsIdeasforProject-basedManagementMethodsOrganizationMechanismFlowFig.1-6:IllustrationofC-PMBOKFoundationofPMConceptDevelop越来越多研究者来自管理学院而非工程学院。包括中国在内各国教育部门在高校设立相应学位。

PMI，APM，IPMA的会员或成员国数倍增。大量有关项目管理的文献和刊物陆续诞生：

(1)Int.J.Proj.Mgm.(IPMA,ElsevierHolland.);(2)Proj.Mgm.J.(PMI,