客户接触关键时刻行为模式概述课件

客户接触关键时刻行为模式(2)客户接触关键时刻行为模式(2)温故知新关键时刻行为模式四环节探索：三段论3、为客户著想

-什么是企业利益-什么是个人利益4、什么是客戶期望（结果/完整/潜在/超越）

-明显的-潜在的5、养成积极倾听的习惯的七个好习惯温故知新关键时刻行为模式四环节单元二创造双赢单元二创造双赢课程一：为客户着想

课程二：创造双赢1课程简介1回顾2谁扼杀了这个合约2提议3无辜的留话者3不专心倾听的业务副总4探索4行动5好心的同事5确认6繁忙的业务经理6于事无补的求助热线7付诸行动7付诸行动课程表课程一：为客户着想课程二：创造双赢1课程简介1回顾2谁扼杀课程二：创造双赢目标：

在这个课程结束之前，你将可以：解释何谓“双赢”及“合格”（Qualifying）解释何谓“合适”的行动提议知道哪些时候不能做出承诺，及如何有礼貌的拒绝说明5C：5个帮助你实现承诺的准则说明如何确认客户期望被达成承诺自己去达成“关键时刻”课程二：创造双赢目标：第一节回顾如何实践关键时刻的四个步骤？第一节回顾如何实践关键时刻的四个步骤？繁忙的客户经理好意的同事专业的竞争者录像1目前为止无辜的留话者目前为止…谁扼杀了合约？繁忙的客户经理好意的同事专业的竞争者录像1无辜的留话者第二节提议本节学习后，你将能够：解释何谓“适当”的行动解释何谓“完整”、“实际”及“双赢”根据公司的利益如何做出双赢的提议依据“双赢”原则评估项目或机会的真实性指出有哪些情况是太冒险或不适当提议，及如何

礼貌的说“不”第二节提议本节学习后，你将能够：怎样理解“提议”？如何理解关键时刻四步骤中的提议？承诺适当的行动建议录像3-2关键时刻行为模式-提议阶段怎样理解“提议”？如何理解关键时刻四步骤中的提议？录像3-

提议Offer

提议提议：即提供适当的行动以达成客户期望。什么是StephenCheung的期望呢？

提议提议提议：即提供适当的行动以达成客户期望。StephenCheung的期望（明显的）1.提供有关INTRANET的下列资讯：技术面、执行面及使用者经验（潜在的）2.协助Stephen在他同事面前提出有效的简报3.帮助他把此行动计划及时间表的期望分享给他的同事们4.帮助他得到Mr.Yan的同意StephenCheung的期望（明显的）1.提供有关

录像2-2-1什么叫做适当提议Offer

提议提供适当的行动以达成客户期望。“适当”意指：完整实际双赢

录像2-2-1提议提议提供适当的行动以达成客讨论与回顾案例：NancyRamon的提议是否：完整？实际？双赢？录像2-2-2Nancy提出适当的建议讨论与回顾案例：NancyRamon的提议是否：录像2-重点提示如果不是双赢的协议，以后必然带来公司内部的矛盾，最终带来客户利益的损害。怎样理解“双赢”？

“双赢”，就是考虑双方企业利益和个人利益。重点提示如果不是双赢的协议，以后必然带来公司NancyRamon的提议这个提议做到了：完整的实际的双赢的“双赢”意即：FILTEX赢得哪些企业利益？StephenCheung赢得哪些个人利益？TNS赢得哪些企业利益？NancyRamon赢得哪些个人利益？NancyRamon的提议这个提议做到了：课堂讨论讨论1：FILTEX赢得哪些企业利益？StephenCheung赢得哪些个人利益？讨论2：TNS赢得哪些企业利益？NancyRamon赢得哪些个人利益？课堂讨论讨论1：企业利益

个人利益

TNSFILTEX企业利益

个人利益

录像3创造双赢一个适当的提议企业利益TNSFILTEX企业利益录像3一个适当的提议Offer提议：一次INTRANET的示范简报

双赢FILTEX的企业利益：短期：减少团队成员冲突，采用可行的进度表，降低失败风险长期：改善内部组织之间的沟通，改善客户服务，留住人才，建立学习型组织，实现规划中的网上大学。Stephen的个人利益：改善与主管委员会间的关系；在主要目标上的进展；改善他和SimonLi的关系；新的资讯系统策略提议提议：一次INTRANET的示范简报双赢FILTEX的提议Offer提议：一次INTRANET的示范简报

双赢TNS的企业利益：短期来看，

一个潜在的新客户新合约机会（收入、利润）长期来看，这还将会导向更大的机会——INTRANET的合约。提议提议：一次INTRANET的示范简报双赢TNS的企业利提议Offer提议：一次INTRANET的示范简报

双赢NancyRamon的个人利益：获得一个新客户的成就感;保住合约的实质奖励;透过个人实现来自创造新的挑战;新的客户；刺激的专案；运用她本身专业的机会；获得新专业知识的机会。提议提议：一次INTRANET的示范简报双赢NancyR课堂练习：

如何做成这单汽车销售生意你是一个汽车销售店的店长某天，来了一对中年夫妇，特别喜欢一辆A款汽车，非常想买。你非常想把这单生意做成，想留住这对客户，但是，你知道，目前根本没有货，至少要六个月后才能到货（注释：在其他地方也根本无法联系到货）。【课堂练习目标】:你的目标是作成生意，实现销售。请你根据以上命题，提出达成客户期望的提议方案。课堂练习：

如何做成这单汽车销售生意你是一个汽车销售店的店长课堂练习要求每个小组设计本组的提议方案，但千万不要被其他小组获知，因为其他小组将要模拟客户，与您们现场演示。每个小组要选出本组的店长代表，到前面与客户现场模拟。每个小组还要选出一位客户代表，与模拟店长的小组现场模拟。其他小组做现场评论员，仔细观摩两个小组的模拟，找出他们方案的好处和存在的问题。（要求按照行为模式进行评论）课堂练习要求每个小组设计本组的提议方案，但千万不要被其他小组录像4测试双赢录像4评估一个项目或机会的策略评估一个项目或机会的真实性的策略是什么？那就是问“合格”的问题…检测和评估该项目或机会对客户与本公司利益是否契合？评估一个项目或机会的策略评估一个项目或机会的真实性的策略是什一个“合格”的问题…“合格”问题的特征：此机会是否真的具有利益？财务资金是否足够？什么是影响最终决策的关键要素？谁是影响最终决策的决策者？决策和实施的周期？有哪些竞争者？什么是本公司的竞争优势？一个“合格”的问题…“合格”问题的特征：什么时候你不应该做出提议？

【练习】什么是不明智的提议？1.没有了解客户期望2.行动计划未被认同或同意3.缺乏专家来决定行动计划4.这不是个双赢的提议什么时候你不应该做出提议？【练习】什么是不明智的提议？录像5何时且如何说：不录像5课堂讨论与交流请举出你在工作中，适时地说“不”的例子。课堂讨论与交流请举出你在工作中，适时地说“不”的例子。第二节总结本节使我们学习和掌握了：

什么是“提议”：即提供适当的行动以达成客户期望。对“适当”的行动，有了新的理解：“完整”、“实际”及“双赢”本节还探讨了“完整”、“实际”及“双赢”的内涵学习了如何做出双赢的提议的技巧依据“双赢”原则评估项目或机会的真实性指出有哪些情况是不适当提议；如何

礼貌的说“不”。第二节总结本节使我们学习和掌握了：第三节不倾听的业务副总裁

本节学习后，你将可以：举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况下确认可能的需求和客户期望描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性第三节不倾听的业务副总裁本节学习后，你将可以：JimDobell

亚太地区业务副总裁

FILETXMYCO录像6挽救劣势MichaelYan亚太地区总裁

MYCOJohnCameron重要客户经理新加坡个案：不倾听的业务副总裁JimDobellFILETXMYCO录像6Micha分析互动过程1.主要承包商和次要承包商角色有何不同？2.为什么JimDobell对于MYCO争取成INTRANET合约中的主要承包商如此紧张？3.为什么MYCO对取得帮助FILTEX撰写RFP（标案规格书）的机会如此重视？4.为什么StephenCheung对于JimDobell是否能让MichaelYan满意感到忧心？分析互动过程1.主要承包商和次要承包商角色有何不同？JimDobell

亚太地区业务副总裁

MYCO录像7与总裁访谈业务副总如何把握关键时刻FILETXMichaelYan亚太地区总裁

JimDobellMYCO录像7业务副总如何把握关键时+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期望0中立（没有期望）-1部分没有符合期望-2无法符合期望-3危机双方的关系正面价值负面价值正面关键时刻负面关键时刻关键时刻评分表+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期分析互动过程你认为MYCO公司亚太地区副总裁JimDobell是如何实践关键时刻四个步骤的？2.他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给MichaelYan？分析互动过程你认为MYCO公司亚太地区副总裁JimDoFILETX录像8关键时刻MichaelYan亚太地区总裁

一个关键时刻JimDobell

亚太地区业务副总裁

MYCOFILETX录像8MichaelYan一个关键时刻Jim+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期望0中立（没有期望）-1部分没有符合期望-2无法符合期望-3危机双方的关系正面价值负面价值正面关键时刻负面关键时刻关键时刻评分表+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期分析互动的情形你认为JimDobell是如何实践关键时刻四个步骤的？分析互动的情形你认为JimDobell是如何实践关键时刻录像9影响录像9JimDobell

亚太地区业务副总裁

FILETXMYCOMichaelYan亚太地区总裁

MichaelYan的新期望MichaelYan原本的期望：无在JimDobell发掘出MichaelYan的潜在需求后，MichaelYan对MYCO的期望又如何？JimDobellFILETXMYCOMichaelYMichaelYan的新期望

1、MYCO公司将以积极行动来重建彼此间的合作关系，并在未来提供FILTEX更好的服务2、MYCO公司将会同意与TNS一起合作这个专案3、MYCO公司将会帮助他让主管委员会相信由MYCO公司来支援的价值MichaelYan的新期望1、MYCO公司将以积极行动对JimDobell来说，企业利益个人利益探索Explore探索意味着什么意义就倾听和为客户着想而言，他：·发现INTRANET的策略重要性（MichaelYan的企业利益）·学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持将是MichaelYan的个人利益）·确认新的客户期望可以在挽回MYCO和FILTEX双赢关系中扮演致胜关键

对JimDobell来说，企业利益个人利益探索探第三节总结

在本节课程中你学习了：应用关键时刻行为模式来创造价值的范例；掌握在并无任何要求被提出的情况下，确认可能的需求和客户期望的技巧更加理解“倾听”在关键时刻模式中每个阶段的重要性第三节总结在本节课程中你学习了：第四节：行动本节学习后，你将能够：解释实践承诺的重要性回顾5个C：帮助你实践承诺的指导原则描述你何时可能要收回承诺解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每个主要活动完成的重要性使用工作计划表和计划工具追踪客户的需求第四节：行动本节学习后，你将能够：怎样理解“行动”？如何理解关键时刻四步骤中的行动？行动意味着履行承诺行动意味着履行承诺录像3-3关键时刻行为模式-行动阶段怎样理解“行动”？如何理解关键时刻四步骤中的行动？录像3-体验“承诺”你想买一部新车，但他要六个月之后才会送到，但你现在就想要你和代理商A讨论时间的问题，但他说：“很抱歉，但这就是货物运送必须要的时间，相信我”所以，你买了这部车六个月之后，它交到了你手上你对于这个代理商的服务感觉如何呢？体验“承诺”你想买一部新车，但他要六个月之后才会送到，但你现体验“承诺”代理商B说：“交给我吧，保证四个月之后你就可以拿到了”四个月之后他说：“抱歉…再过一个星期就行了。”经过好几次的联络之后，代理商通知你那部车到了，而时间刚好是你定车之后的六个月。你对于这个代理商的服务感觉如何呢？体验“承诺”代理商B说：实践“承诺”的重要性从代理商A购买，并没有让你感觉更好，也没有让你感觉更坏但由于代理商B没有实践承诺的关系，你觉得很失望（你甚至觉得他为了要做你的生意而做了一个错误的承诺）职业道德：没有信守承诺摧毁信任实践“承诺”的重要性从代理商A购买，并没有让你感觉更好，也没行动：5个C1.为客户着想Customer2.防患未然Contingency3.沟通Communicate4.协调Co-ordinate5.完成Complete录像2-10-1行动阶段的五个C行动：5个C1.为客户着想Customer录像重点提示

成功的关键时刻，不是轻易地就可以创造出来的，一个无法实现的承诺是最具破坏性的。重点提示成功的关键时刻，不是轻易地就关键时刻工作计划表

关键时刻工作计划表更新日期：关键时刻工作规划表

关键时刻工作计划表关键时刻工作计划表利用关键时刻规划表……当做一个关键时刻指导原则的提醒每当你处理客户的要求时…当与客户开会前，准备好可能会被问的问题及需要的资讯…当与客户开会后，记录并更新关键性的资料（像是企业利益，达成共识的行动）…与你的团队分享资讯，让每个人都把重心放在客户的需求和期望上利用关键时刻规划表……当做一个关键时刻指导原则的提醒1、为客户着想你仍然在倾听吗？你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上吗？有任何客户要求和期望被改变了吗？1、为客户着想你仍然在倾听吗？2、防患未然你曾因为无法预期的事离开会谈吗？有任何机会你可以提早完成么？或你是否处于出尔反尔或不信守承诺的风险中？

2、防患未然你曾因为无法预期的事离开会谈吗？2.防患未然防患未然又称为留有余地。防患未然可以预留回旋空间，以应对发生错误、意外延误，以及其他无法兑现承诺的风险。2.防患未然防患未然又称为留有余地。！3、沟通在每个阶段都告知客户你的进度吗？你有任何问题不愿泄露出来吗？—你希望它快点消失掉？…它会吗？如果有任何坏消息，你也得要面对它，尤其是当你无法履行诺言，甚至必须解除承诺时。

录像2-10-3履行承诺的“沟通”阶段！3、沟通在每个阶段都告知客户你的进度吗？录像2-10-3沟通和你周围的每一个人多沟通；不断地告诉客户你的进度；你的团队成员之间也应当沟通；沟通好消息；也沟通坏消息。重点提示沟通和你周围的每一个人多沟通；重点提示如果你无法履行诺言，那么请在客户认为他仍然有选择权的时候，重新协调你所承诺过的事！重点提示如果你无法履行诺言，那么请在客你们像团队一样工作吗？支援行动者的人提议承诺的人采取行动的人4、协调你们像团队一样支援行动者的人提议承诺的人采取行动的人4、协5、完成当你认为你的工作已经结束的时候，客户仍然期望你提供更多的资源吗？当你完成一项活动时，你会宣告它已经完成吗？当事情完成时，你的客户是否同意事情完成？5、完成当你认为你的工作已经结束的时候，客户仍然期望你提供请观察Nancy的表现NancyRamon：我们已经完成了需求定义的阶段，从而提出这份报告。我们明确地陈述了主要问题，各种可能的行动方案，以及建议采取的行动计划。风险已经评估，时间表排定了，成本也已经估算出来了，我们现在需要的是你的正式同意，以进行下一阶段的工作。录像2-10-5履行承诺的“完成”阶段请观察Nancy的表现NancyRamon：录像2-10第五节：确认本节学习后，你们将能够：提出一些你在确认客户期望是否被达成或超越时，会用到的字眼。不论是：a）一个简单的要求b）一个复杂的要求即使在这个阶段，也要强调倾听的重要性第五节：确认本节学习后，你们将能够：提醒：我们的挑战在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的价值提醒：我们的挑战在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的行动Action探索Explore提议Offer要做的事情有：我们探索出需求我们做了一个适当的提议然后我们采取行动来实践提议

行动探索提议要做的事情有：我们探索出需求我们做了一个适当的结果是……在我们的认知中：我们已有进展我们已创造价值我们已满足了要求但我们忘了一件事……结果是……在我们的认知中：但我们忘了一件事……第五节：确认如何实践关键时刻的四个步骤？确认客户期望第五节：确认如何实践关键时刻的四个步骤？确认客户确认ConfirmQ.研讨：

你会用什么形式和说法来确认客户期望？不论是：-简单要求？-复杂要求？确认Q.研讨：录像11最后的确认录像11为什么要确认？1、重视客户的要求2、测试CS3、挖掘新需求4、提要作用-画龙点睛，加深正面印象确认Confirm为什么要确认？1、重视客户的要求确认第六节于事无补的求助专线目的：本节结束后，你可以：描述在面对不同的客户时，都可以给予相同可以创造价值的承诺的重要性解释坏消息所引起的连锁反应请评断以下的问题回答个案中的问题“是谁扼杀了这个合约？”第六节于事无补的求助专线目的：Lindatan民众

MYCO求助专线

录像12Peter

人物

于事无补的求助电话Lindatan民众MYCO求助专线录像12Pet+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期望0中立（没有期望）-1部分没有符合期望-2无法符合期望-3危机双方的关系正面价值负面价值正面关键时刻负面关键时刻关键时刻评分表+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期1、你觉得Peter完成了这个关键时刻的四个步骤的哪些部分？2.Peter对于LindaTan的回应可以作些什么改变？

互动分析

1、你觉得Peter完成了这个关键时刻的四个步骤的哪些部分？录像13有帮助的求助专线录像13+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期望0中立（没有期望）-1部分没有符合期望-2无法符合期望-3危机双方的关系正面价值负面价值正面关键时刻负面关键时刻关键时刻评分表+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期录像14影响录像14事实：当一个客户受到不好的服务时，平均而言他还会告诉另外12个人MYCO服务很糟

Linda说MYCO服务很糟我听说关于MYCO服务很糟我不会买任何MYCO的东西服务的口碑传播模式事实：当一个客户受到不好的服务时，平均而言他还会告诉另外12抱怨的层次：第一层：顾客会说出心中的不满，直接向销售员、零售商或服务商倾吐。第二层：顾客会逢人就说他的这段经历，唯独不让企业知道。第三层：通过第三方来讨说法，例如律师、报社或消协。抱怨的层次：第一层：顾客会说出心中的不满，直接向销售员、零售抱怨者的四种类型：口头抱怨型，占37%，关注问题的处理。被动型，占14%，悄悄离开。愤怒型，占21%，最致命的顾客，与行业和自己预期有关。行动派，占28%，引起公愤。抱怨者的四种类型：口头抱怨型，占37%，关注问题的处理。正确认知客户投诉观点：投诉客户是企业最好的朋友快速处理好客户界面鼓励更多的客户主动投诉让5%的客户完全满意正确认知客户投诉如何处理好客户界面仔细倾听抱怨。复述抱怨以确认你所听到的正确并致歉。移情-认可顾客的感受（愤恨、挫折失望等）。解释你将采取什么行动纠正错误。感谢顾客提出引起你注意的问题。如何处理好客户界面仔细倾听抱怨。解决顾客问题的七大步骤向对方表示尊重。倾听对方谈话，理解对方。弄清楚对方的期望。反复确认对方的特殊需求列出解决问题的办法或者各种可行方案采取行动，解决问题再检查一遍，确保顾客满意解决顾客问题的七大步骤向对方表示尊重。是谁扼杀了合约?无辜的留话者好意的同事繁忙的客户经理不倾听的业务副总于事无补的求助专线是谁扼杀了合约?无辜的留话者录像15谁扼杀了这个合约录像15Q.是什么造成理想和实际的差别？A.是人，和关键时刻行为模式对回应的帮助Q.是什么造成理想和实际的差别？本节评分表谁扼杀了这个合約?实际的互动价值分數专业竞争者价值分數无辜的留話者好心的同事太忙的业务经理不专心倾听的业务副总于事无补的求助专线理想情境互动-2.33-2.212.212.78-2.86-2.38-1.362.072.932.93本节评分表谁扼杀了实际的互动价值分數专业竞争者思考MYCO的评分卡负面价值和正面价值的差异在于:真正关心客户的人遵循关键時刻行为模式的人思考MYCO的评分卡负面价值和正面价值的差异在于:客户生命周期理念感知顾客保留阶段顾客获得阶段熟悉考虑购买选购实际购买实际购买首次拥有持续拥有再次考虑购买再次购买顾客流失获得吸引获得管理保持

客户视角企业视角对每一个有价值客户的持续经营客户生命周期理念感知顾客保留阶段顾客获得阶段熟悉考虑购买选购客户生命周期服务营销发现新客户挖掘老客户理解客户需求和期望评测客户商业价值制定满足客户期望的服务营销策略维护客户关系监测项目机会销售实现实时响应知识库销售支持客户生命周期服务营销发现新客户理解客户评测客户制定满足客户维一个目标

以客户为中心一个目标二个支撑点

客户意识经营意识三维需求

客户关系需求购买和应用需求

产品功能需求二个支撑点三维需求四个服务要素

定义合适的目标客户群建立匹配的客户服务模式创造卓越的服务流程建立客户导向的管理控制环节四个服务要素定义合适的目标客户群五个企业运作环节客户导向定位服务经营成本控制快速反应的客户意识服务有效运营与管理创新的客户与服务文化五个企业运作环节客户导向定位

认真

严格

主动

高效锤炼严谨工作作风，培养良好职业习惯认真

严格

主动

高效锤炼严谨工作作风，培养良好职业服务客户的自觉意识精准求实的严谨作风诚信共享的开放心态变革创新的事业激情

良好的职业习惯服务客户的自觉意识良好的职业习惯课程结束前的提醒：采取行动寻找机会来使用行为模式的探索阶段为客户著想ToThinkCustomer…什么是企业利益…什么是个人利益…要求的背后隐藏著什么迅息什么是客户期望CustomerExpectation确认那些是明显的客户期望探索及寻找潜在的客户期望养成积极倾听的习惯ActiveListening检讨你倾听的习惯行动规则课程结束前的提醒：采取行动寻找机会来使用行为模式的探索阶段行心动不如行动AWW7.10心动不如行动AWW7.10神圣的工作在每个人的日常事务里，理想的前途在于一点一滴做起。创造性模仿不是人云亦云，而是超越和再创造。逆境给人宝贵的磨练机会。只有经得起环境考验的人，才能算是真正的强者。00:3600:3600:36:3300:36:33所谓天才，只不过是把别人喝咖啡的功夫都用在工作上了。强烈的欲望也是非常重要的。人需要有强大的动力才能在好的职业中获得成功。你必须在心中有非分之想，你必须尽力抓住那个机会。患难可以试验一个人的品格，非常的境遇方才可以显出非常的气节;风平浪静的海面，所有的船只都可以并驱竞胜。命运的铁拳击中要害的时候，只有大勇大智的人才能够处之泰然。不放过任何细节。12月-2212月-2212月-2212月-22惟一持久的竞争优势，就是比你的竞争对手学习得更快的能力。把你的竞争对手视为对手而非敌人，将会更有益。一旦做出决定就不要拖延。任何事情想到就去做!立即行动!如果通用公司不能在某一个领域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就会把它在这个领域的生意买掉或退出这个领域。我的宗旨一向是逐步稳健发展，既不要靠耸人听闻的利润，也不要在市场不景气时，突然有资金周转不灵的威胁。20-12月-2200:36:33在艰难时期，企业要想获得生存下去的机会，唯一的办法就是保持一种始终面向外界的姿态。若想长期生存，仅有的途径就是要使人人竭尽全力，千方百计让下一代产品进入用户家中。时间是一个伟大的作者，它会给每个人写出完美的结局来。自始自终把人放在第一位，尊重员工是成功的关键。让流程说话，流程是将说转化为做的惟一出路。12月-2212月-2200:36:33在一个崇高的目的支持下，不停地工作，即使慢，也一定会获得成功。微软离破产永远只有18个月。坚持是一种智慧，固执是一种死板。12月-2212月-22命运是一件很不可思议的东西。虽人各有志，但往往在实现理想时，会遭遇到许多困难，反而会使自己走向与志趣相反的路，而一举成功。一个管理者如果不了解其下属的工作，那他就无法有效地管理他们。人们所认识到的是成功者往往经历了更多的失败，只是他们从失败中站起来并继续向前。00:36:3300:3612月-22等待。我将要在这三块基石上建立我成功的金字塔。千方百计请一个高招的专家医生，还不如请一个随叫随到且价格便宜的江湖郎中。是员工养活了公司。2022/12/200:36能用他人智慧去完成自己工作的人是伟大的。不满足让客户满意，要追求让客户感动，创造客户终身价值。新经济时代，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。路是脚踏出来的，历史是人写出来的。人的每一步行动都在书写自己的历史。20十二月202212:36上午12月-22差错发生在细节，成功取决于系统。速度就是一切，它是竞争不可或缺的因素。管得少，就是管得好。20十二月2022命运本来就不公平所以我要改变命运。投机取巧的人。12:36:33上午00:36:33质量是维护顾客忠诚的最好保证。最好的CEO是构建他们的团队来达成梦想，即便是迈克尔·乔丹也需要队友来一起打比赛。2022/12/200:3612月-22在这个世界上，没有人能使你倒下。如果你自己的信念还站立的话。一个人要发现卓有成效的真理，需要千百万个人在失败的探索和悲惨的错误中毁掉自己的生命。12月-2200:36:33感情投资是在所有投资中，花费最少，回报率最高的投资。壮士临阵决死哪管些许伤痕，向千年老魔作战，为百代新风斗争。慷慨掷此身。2022/12/200:36:3300:3612月-22谢谢各位！神圣的工作在每个人的日常事务里，理想的前途在于一点一滴做起。9、青少年是一个美好而又是一去不可再得的时期，是将来一切光明和幸福的开端。。12月-2212月-22Tuesday,December20,202210、人的志向通常和他们的能力成正比例。00:36:3300:36:3300:3612/20/202212:36:33AM11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。12月-2200:36:3300:36Dec-2220-Dec-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。00:36:3300:36:3300:36Tuesday,December20,202213、志不立，天下无可成之事。12月-2212月-2200:36:3300:36:33December20,202214、古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。20十二月202212:36:33上午00:36:3312月-2215、会当凌绝顶，一览众山小。十二月2212:36上午12月-2200:36December20,202216、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2022/12/200:36:3300:36:3320December202217、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。12:36:33上午12:36上午00:36:3312月-22谢谢观看THEEND9、青少年是一个美好而又是一去不可再得的时期，是将来一切光明99客户接触关键时刻行为模式(2)客户接触关键时刻行为模式(2)温故知新关键时刻行为模式四环节探索：三段论3、为客户著想

-什么是企业利益-什么是个人利益4、什么是客戶期望（结果/完整/潜在/超越）

-明显的-潜在的5、养成积极倾听的习惯的七个好习惯温故知新关键时刻行为模式四环节单元二创造双赢单元二创造双赢课程一：为客户着想

课程二：创造双赢1课程简介1回顾2谁扼杀了这个合约2提议3无辜的留话者3不专心倾听的业务副总4探索4行动5好心的同事5确认6繁忙的业务经理6于事无补的求助热线7付诸行动7付诸行动课程表课程一：为客户着想课程二：创造双赢1课程简介1回顾2谁扼杀课程二：创造双赢目标：

在这个课程结束之前，你将可以：解释何谓“双赢”及“合格”（Qualifying）解释何谓“合适”的行动提议知道哪些时候不能做出承诺，及如何有礼貌的拒绝说明5C：5个帮助你实现承诺的准则说明如何确认客户期望被达成承诺自己去达成“关键时刻”课程二：创造双赢目标：第一节回顾如何实践关键时刻的四个步骤？第一节回顾如何实践关键时刻的四个步骤？繁忙的客户经理好意的同事专业的竞争者录像1目前为止无辜的留话者目前为止…谁扼杀了合约？繁忙的客户经理好意的同事专业的竞争者录像1无辜的留话者第二节提议本节学习后，你将能够：解释何谓“适当”的行动解释何谓“完整”、“实际”及“双赢”根据公司的利益如何做出双赢的提议依据“双赢”原则评估项目或机会的真实性指出有哪些情况是太冒险或不适当提议，及如何

礼貌的说“不”第二节提议本节学习后，你将能够：怎样理解“提议”？如何理解关键时刻四步骤中的提议？承诺适当的行动建议录像3-2关键时刻行为模式-提议阶段怎样理解“提议”？如何理解关键时刻四步骤中的提议？录像3-

提议Offer

提议提议：即提供适当的行动以达成客户期望。什么是StephenCheung的期望呢？

提议提议提议：即提供适当的行动以达成客户期望。StephenCheung的期望（明显的）1.提供有关INTRANET的下列资讯：技术面、执行面及使用者经验（潜在的）2.协助Stephen在他同事面前提出有效的简报3.帮助他把此行动计划及时间表的期望分享给他的同事们4.帮助他得到Mr.Yan的同意StephenCheung的期望（明显的）1.提供有关

录像2-2-1什么叫做适当提议Offer

提议提供适当的行动以达成客户期望。“适当”意指：完整实际双赢

录像2-2-1提议提议提供适当的行动以达成客讨论与回顾案例：NancyRamon的提议是否：完整？实际？双赢？录像2-2-2Nancy提出适当的建议讨论与回顾案例：NancyRamon的提议是否：录像2-重点提示如果不是双赢的协议，以后必然带来公司内部的矛盾，最终带来客户利益的损害。怎样理解“双赢”？

“双赢”，就是考虑双方企业利益和个人利益。重点提示如果不是双赢的协议，以后必然带来公司NancyRamon的提议这个提议做到了：完整的实际的双赢的“双赢”意即：FILTEX赢得哪些企业利益？StephenCheung赢得哪些个人利益？TNS赢得哪些企业利益？NancyRamon赢得哪些个人利益？NancyRamon的提议这个提议做到了：课堂讨论讨论1：FILTEX赢得哪些企业利益？StephenCheung赢得哪些个人利益？讨论2：TNS赢得哪些企业利益？NancyRamon赢得哪些个人利益？课堂讨论讨论1：企业利益

个人利益

TNSFILTEX企业利益

个人利益

录像3创造双赢一个适当的提议企业利益TNSFILTEX企业利益录像3一个适当的提议Offer提议：一次INTRANET的示范简报

双赢FILTEX的企业利益：短期：减少团队成员冲突，采用可行的进度表，降低失败风险长期：改善内部组织之间的沟通，改善客户服务，留住人才，建立学习型组织，实现规划中的网上大学。Stephen的个人利益：改善与主管委员会间的关系；在主要目标上的进展；改善他和SimonLi的关系；新的资讯系统策略提议提议：一次INTRANET的示范简报双赢FILTEX的提议Offer提议：一次INTRANET的示范简报

双赢TNS的企业利益：短期来看，

一个潜在的新客户新合约机会（收入、利润）长期来看，这还将会导向更大的机会——INTRANET的合约。提议提议：一次INTRANET的示范简报双赢TNS的企业利提议Offer提议：一次INTRANET的示范简报

双赢NancyRamon的个人利益：获得一个新客户的成就感;保住合约的实质奖励;透过个人实现来自创造新的挑战;新的客户；刺激的专案；运用她本身专业的机会；获得新专业知识的机会。提议提议：一次INTRANET的示范简报双赢NancyR课堂练习：

如何做成这单汽车销售生意你是一个汽车销售店的店长某天，来了一对中年夫妇，特别喜欢一辆A款汽车，非常想买。你非常想把这单生意做成，想留住这对客户，但是，你知道，目前根本没有货，至少要六个月后才能到货（注释：在其他地方也根本无法联系到货）。【课堂练习目标】:你的目标是作成生意，实现销售。请你根据以上命题，提出达成客户期望的提议方案。课堂练习：

如何做成这单汽车销售生意你是一个汽车销售店的店长课堂练习要求每个小组设计本组的提议方案，但千万不要被其他小组获知，因为其他小组将要模拟客户，与您们现场演示。每个小组要选出本组的店长代表，到前面与客户现场模拟。每个小组还要选出一位客户代表，与模拟店长的小组现场模拟。其他小组做现场评论员，仔细观摩两个小组的模拟，找出他们方案的好处和存在的问题。（要求按照行为模式进行评论）课堂练习要求每个小组设计本组的提议方案，但千万不要被其他小组录像4测试双赢录像4评估一个项目或机会的策略评估一个项目或机会的真实性的策略是什么？那就是问“合格”的问题…检测和评估该项目或机会对客户与本公司利益是否契合？评估一个项目或机会的策略评估一个项目或机会的真实性的策略是什一个“合格”的问题…“合格”问题的特征：此机会是否真的具有利益？财务资金是否足够？什么是影响最终决策的关键要素？谁是影响最终决策的决策者？决策和实施的周期？有哪些竞争者？什么是本公司的竞争优势？一个“合格”的问题…“合格”问题的特征：什么时候你不应该做出提议？

【练习】什么是不明智的提议？1.没有了解客户期望2.行动计划未被认同或同意3.缺乏专家来决定行动计划4.这不是个双赢的提议什么时候你不应该做出提议？【练习】什么是不明智的提议？录像5何时且如何说：不录像5课堂讨论与交流请举出你在工作中，适时地说“不”的例子。课堂讨论与交流请举出你在工作中，适时地说“不”的例子。第二节总结本节使我们学习和掌握了：

什么是“提议”：即提供适当的行动以达成客户期望。对“适当”的行动，有了新的理解：“完整”、“实际”及“双赢”本节还探讨了“完整”、“实际”及“双赢”的内涵学习了如何做出双赢的提议的技巧依据“双赢”原则评估项目或机会的真实性指出有哪些情况是不适当提议；如何

礼貌的说“不”。第二节总结本节使我们学习和掌握了：第三节不倾听的业务副总裁

本节学习后，你将可以：举出某个可以应用关键时刻行为模式来创造价值的范例，即使在并无任何要求被提出的情况下确认可能的需求和客户期望描述倾听在关键时刻模式中每个阶段的重要性第三节不倾听的业务副总裁本节学习后，你将可以：JimDobell

亚太地区业务副总裁

FILETXMYCO录像6挽救劣势MichaelYan亚太地区总裁

MYCOJohnCameron重要客户经理新加坡个案：不倾听的业务副总裁JimDobellFILETXMYCO录像6Micha分析互动过程1.主要承包商和次要承包商角色有何不同？2.为什么JimDobell对于MYCO争取成INTRANET合约中的主要承包商如此紧张？3.为什么MYCO对取得帮助FILTEX撰写RFP（标案规格书）的机会如此重视？4.为什么StephenCheung对于JimDobell是否能让MichaelYan满意感到忧心？分析互动过程1.主要承包商和次要承包商角色有何不同？JimDobell

亚太地区业务副总裁

MYCO录像7与总裁访谈业务副总如何把握关键时刻FILETXMichaelYan亚太地区总裁

JimDobellMYCO录像7业务副总如何把握关键时+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期望0中立（没有期望）-1部分没有符合期望-2无法符合期望-3危机双方的关系正面价值负面价值正面关键时刻负面关键时刻关键时刻评分表+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期分析互动过程你认为MYCO公司亚太地区副总裁JimDobell是如何实践关键时刻四个步骤的？2.他可以采取什么不同的行动，来传达一个更有价值的成果给MichaelYan？分析互动过程你认为MYCO公司亚太地区副总裁JimDoFILETX录像8关键时刻MichaelYan亚太地区总裁

一个关键时刻JimDobell

亚太地区业务副总裁

MYCOFILETX录像8MichaelYan一个关键时刻Jim+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期望0中立（没有期望）-1部分没有符合期望-2无法符合期望-3危机双方的关系正面价值负面价值正面关键时刻负面关键时刻关键时刻评分表+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期分析互动的情形你认为JimDobell是如何实践关键时刻四个步骤的？分析互动的情形你认为JimDobell是如何实践关键时刻录像9影响录像9JimDobell

亚太地区业务副总裁

FILETXMYCOMichaelYan亚太地区总裁

MichaelYan的新期望MichaelYan原本的期望：无在JimDobell发掘出MichaelYan的潜在需求后，MichaelYan对MYCO的期望又如何？JimDobellFILETXMYCOMichaelYMichaelYan的新期望

1、MYCO公司将以积极行动来重建彼此间的合作关系，并在未来提供FILTEX更好的服务2、MYCO公司将会同意与TNS一起合作这个专案3、MYCO公司将会帮助他让主管委员会相信由MYCO公司来支援的价值MichaelYan的新期望1、MYCO公司将以积极行动对JimDobell来说，企业利益个人利益探索Explore探索意味着什么意义就倾听和为客户着想而言，他：·发现INTRANET的策略重要性（MichaelYan的企业利益）·学习到重新获得主管委员会的信任才是重要课题，而非价格（主管委员会对MYCO的支持将是MichaelYan的个人利益）·确认新的客户期望可以在挽回MYCO和FILTEX双赢关系中扮演致胜关键

对JimDobell来说，企业利益个人利益探索探第三节总结

在本节课程中你学习了：应用关键时刻行为模式来创造价值的范例；掌握在并无任何要求被提出的情况下，确认可能的需求和客户期望的技巧更加理解“倾听”在关键时刻模式中每个阶段的重要性第三节总结在本节课程中你学习了：第四节：行动本节学习后，你将能够：解释实践承诺的重要性回顾5个C：帮助你实践承诺的指导原则描述你何时可能要收回承诺解释在实践每一个承诺的阶段中，告知客户每个主要活动完成的重要性使用工作计划表和计划工具追踪客户的需求第四节：行动本节学习后，你将能够：怎样理解“行动”？如何理解关键时刻四步骤中的行动？行动意味着履行承诺行动意味着履行承诺录像3-3关键时刻行为模式-行动阶段怎样理解“行动”？如何理解关键时刻四步骤中的行动？录像3-体验“承诺”你想买一部新车，但他要六个月之后才会送到，但你现在就想要你和代理商A讨论时间的问题，但他说：“很抱歉，但这就是货物运送必须要的时间，相信我”所以，你买了这部车六个月之后，它交到了你手上你对于这个代理商的服务感觉如何呢？体验“承诺”你想买一部新车，但他要六个月之后才会送到，但你现体验“承诺”代理商B说：“交给我吧，保证四个月之后你就可以拿到了”四个月之后他说：“抱歉…再过一个星期就行了。”经过好几次的联络之后，代理商通知你那部车到了，而时间刚好是你定车之后的六个月。你对于这个代理商的服务感觉如何呢？体验“承诺”代理商B说：实践“承诺”的重要性从代理商A购买，并没有让你感觉更好，也没有让你感觉更坏但由于代理商B没有实践承诺的关系，你觉得很失望（你甚至觉得他为了要做你的生意而做了一个错误的承诺）职业道德：没有信守承诺摧毁信任实践“承诺”的重要性从代理商A购买，并没有让你感觉更好，也没行动：5个C1.为客户着想Customer2.防患未然Contingency3.沟通Communicate4.协调Co-ordinate5.完成Complete录像2-10-1行动阶段的五个C行动：5个C1.为客户着想Customer录像重点提示

成功的关键时刻，不是轻易地就可以创造出来的，一个无法实现的承诺是最具破坏性的。重点提示成功的关键时刻，不是轻易地就关键时刻工作计划表

关键时刻工作计划表更新日期：关键时刻工作规划表

关键时刻工作计划表关键时刻工作计划表利用关键时刻规划表……当做一个关键时刻指导原则的提醒每当你处理客户的要求时…当与客户开会前，准备好可能会被问的问题及需要的资讯…当与客户开会后，记录并更新关键性的资料（像是企业利益，达成共识的行动）…与你的团队分享资讯，让每个人都把重心放在客户的需求和期望上利用关键时刻规划表……当做一个关键时刻指导原则的提醒1、为客户着想你仍然在倾听吗？你仍然将焦点放在重要的企业利益和个人利益上吗？有任何客户要求和期望被改变了吗？1、为客户着想你仍然在倾听吗？2、防患未然你曾因为无法预期的事离开会谈吗？有任何机会你可以提早完成么？或你是否处于出尔反尔或不信守承诺的风险中？

2、防患未然你曾因为无法预期的事离开会谈吗？2.防患未然防患未然又称为留有余地。防患未然可以预留回旋空间，以应对发生错误、意外延误，以及其他无法兑现承诺的风险。2.防患未然防患未然又称为留有余地。！3、沟通在每个阶段都告知客户你的进度吗？你有任何问题不愿泄露出来吗？—你希望它快点消失掉？…它会吗？如果有任何坏消息，你也得要面对它，尤其是当你无法履行诺言，甚至必须解除承诺时。

录像2-10-3履行承诺的“沟通”阶段！3、沟通在每个阶段都告知客户你的进度吗？录像2-10-3沟通和你周围的每一个人多沟通；不断地告诉客户你的进度；你的团队成员之间也应当沟通；沟通好消息；也沟通坏消息。重点提示沟通和你周围的每一个人多沟通；重点提示如果你无法履行诺言，那么请在客户认为他仍然有选择权的时候，重新协调你所承诺过的事！重点提示如果你无法履行诺言，那么请在客你们像团队一样工作吗？支援行动者的人提议承诺的人采取行动的人4、协调你们像团队一样支援行动者的人提议承诺的人采取行动的人4、协5、完成当你认为你的工作已经结束的时候，客户仍然期望你提供更多的资源吗？当你完成一项活动时，你会宣告它已经完成吗？当事情完成时，你的客户是否同意事情完成？5、完成当你认为你的工作已经结束的时候，客户仍然期望你提供请观察Nancy的表现NancyRamon：我们已经完成了需求定义的阶段，从而提出这份报告。我们明确地陈述了主要问题，各种可能的行动方案，以及建议采取的行动计划。风险已经评估，时间表排定了，成本也已经估算出来了，我们现在需要的是你的正式同意，以进行下一阶段的工作。录像2-10-5履行承诺的“完成”阶段请观察Nancy的表现NancyRamon：录像2-10第五节：确认本节学习后，你们将能够：提出一些你在确认客户期望是否被达成或超越时，会用到的字眼。不论是：a）一个简单的要求b）一个复杂的要求即使在这个阶段，也要强调倾听的重要性第五节：确认本节学习后，你们将能够：提醒：我们的挑战在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的价值提醒：我们的挑战在每次与客户的互动中，尽可能创造出对客户的行动Action探索Explore提议Offer要做的事情有：我们探索出需求我们做了一个适当的提议然后我们采取行动来实践提议

行动探索提议要做的事情有：我们探索出需求我们做了一个适当的结果是……在我们的认知中：我们已有进展我们已创造价值我们已满足了要求但我们忘了一件事……结果是……在我们的认知中：但我们忘了一件事……第五节：确认如何实践关键时刻的四个步骤？确认客户期望第五节：确认如何实践关键时刻的四个步骤？确认客户确认ConfirmQ.研讨：

你会用什么形式和说法来确认客户期望？不论是：-简单要求？-复杂要求？确认Q.研讨：录像11最后的确认录像11为什么要确认？1、重视客户的要求2、测试CS3、挖掘新需求4、提要作用-画龙点睛，加深正面印象确认Confirm为什么要确认？1、重视客户的要求确认第六节于事无补的求助专线目的：本节结束后，你可以：描述在面对不同的客户时，都可以给予相同可以创造价值的承诺的重要性解释坏消息所引起的连锁反应请评断以下的问题回答个案中的问题“是谁扼杀了这个合约？”第六节于事无补的求助专线目的：Lindatan民众

MYCO求助专线

录像12Peter

人物

于事无补的求助电话Lindatan民众MYCO求助专线录像12Pet+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期望0中立（没有期望）-1部分没有符合期望-2无法符合期望-3危机双方的关系正面价值负面价值正面关键时刻负面关键时刻关键时刻评分表+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期1、你觉得Peter完成了这个关键时刻的四个步骤的哪些部分？2.Peter对于LindaTan的回应可以作些什么改变？

互动分析

1、你觉得Peter完成了这个关键时刻的四个步骤的哪些部分？录像13有帮助的求助专线录像13+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期望0中立（没有期望）-1部分没有符合期望-2无法符合期望-3危机双方的关系正面价值负面价值正面关键时刻负面关键时刻关键时刻评分表+3让客户喜悦+2超出期望+1符合期录像14影响录像14事实：当一个客户受到不好的服务时，平均而言他还会告诉另外12个人MYCO服务很糟

Linda说MYCO服务很糟我听说关于MYCO服务很糟我不会买任何MYCO的东西服务的口碑传播模式事实：当一个客户受到不好的服务时，平均而言他还会告诉另外12抱怨的层次：第一层：顾客会说出心中的不满，直接向销售员、零售商或服务商倾吐。第二层：顾客会逢人就说他的这段经历，唯独不让企业知道。第三层：通过第三方来讨说法，例如律师、报社或消协。抱怨的层次：第一层：顾客会说出心中的不满，直接向销售员、零售抱怨者的四种类型：口头抱怨型，占37%，关注问题的处理。被动型，占14%，悄悄离开。愤怒型，占21%，最致命的顾客，与行业和自己预期有关。行动派，占28%，引起公愤。抱怨者的四种类型：口头抱怨型，占37%，关注问题的处理。正确认知客户投诉观点：投诉客户是企业最好的朋友快速处理好客户界面鼓励更多的客户主动投诉让5%的客户完全满意正确认知客户投诉如何处理好客户界面仔细倾听抱怨。复述抱怨以确认你所听到的正确并致歉。移情-认可顾客的感受（愤恨、挫折失望等）。解释你将采取什么行动纠正错误。感谢顾客提出引起你注意的问题。如何处理好客户界面仔细倾听抱怨。解决顾客问题的七大步骤向对方表示尊重。倾听对方谈话，理解对方。弄清楚对方的期望。反复确认对方的特殊需求列出解决问题的办法或者各种可行方案采取行动，解决问题再检查一遍，确保顾客满意解决顾客问题的七大步骤向对方表示尊重。是谁扼杀了合约?无辜的留话者好意的同事繁忙的客户经理不倾听的业务副总于事无补的求助专线是谁扼杀了合约?无辜的留话者录像15谁扼杀了这个合约录像15Q.是什么造成理想和实际的差别？A.是人，和关键时刻行为模式对回应的帮助Q.是什么造成理想和实际的差别？本节评分表谁扼杀了这个合約?实际的互动价值分數专业竞争者价值分數无辜的留話者好心的同事太忙的业务经理不专心倾听的业务副总于事无补的求助专线理想情境互动-2.33-2.212.212.78-2.86-2.38-1.362.072.932.93本节评分表谁扼杀了实际的互动价值分數专业竞争者思考MYCO的评分卡负面价值和正面价值的差异在于:真正关心客户的人遵循关键時刻行为模式的人思考MYCO的评分卡负面价值和正面价值的差异在于:客户生命周期理念感知顾客保留阶段顾客获得阶段熟悉考虑购买选购实际购买实际购买首次拥有持续拥有再次考虑购买再次购买顾客流失获得吸引获得管理保持

客户视角企业视角对每一个有价值客户的持续经营客户生命周期理念感知顾客保留阶段顾客获得阶段熟悉考虑购买选购客户生命周期服务营销发现新客户挖掘老客户理解客户需求和期望评测客户商业价值制定满足客户期望的服务营销策略维护客户关系监测项目机会销售实现实时响应知识库销售支持客户生命周期服务营销发现新客户理解客户评测客户制定满足客户维一个目标

以客户为中心一个目标二个支撑点

客户意识经营意识三维需求

客户关系需求购买和应用需求

产品功能需求二个支撑点三维需求四个服务要素

定义合适的目标客户群建立匹配的客户服务模式创造卓越的服务流程建立客户导向的管理控制环节四个服务要素定义合适的目标客户群五个企业运作环节客户导向定位服务经营成本控制快速反应的客户意识服务有效运营与管理