总裁班讲义(著名咨询公司-CN)课件

盈利转型战略崛起

中国高端战略实战总裁班

2010锡恩●中国广州

盈利转型战略崛起

中国高端战略实战总裁班

2010内容简介一、战略概述二、C4核心竞争力三、C2整合业务链四、C3核心业务五、C1凝聚人心六、总结内容简介一、战略概述一、战略概述一、战略概述

以道御术以术悟道以道御术总裁班讲义(著名咨询公司--CN)战略四段论目标决定战略战略决定领导领导决定团队团队决定业绩战略四段论目标决定战略●人民币升值——20%

●原材料上涨——50%

●民工荒（人工成本）——50%

●管理层与员工的对立——管理成本涨50%中国民营企业的四大天花板●人民币升值——20%

●原材料上涨——50%

●民工荒（人●人民币升值——20%

●原材料上涨——50%

●民工荒（人工成本）——50%

●管理层与员工的对立——管理成本涨50%如果利润不加倍，可能会死亡●人民币升值——20%

●原材料上涨——50%

●民工荒（人战略人生的三个阶段看山是山，看水是水

看山不是山，看水不是水

看山不是山，看水不是水战略人生的三个阶段看山是山，看水是水

看山不是山，看水不是水现实与目标之间的差距，叫问题。解决问题的方针政策，叫战略。什么是战略现实与目标之间什么是战略目标现实现实与目标之间有多大差距才称得上战略什么问题，什么是战略？目标现实现实与目标之什么问题，什么是战略？什么是透过现象看本质？

所谓战略，就是不同的人，对一件事的不同看法。别人看到的是绝望，而战略看到的是希望。什么是透过现象看本质？

所谓战略，就是业绩到底

是什么？业绩到底

是什么？枪是业绩

“党”是战略枪是业绩

“党”是战略是党指挥枪，还是枪指挥党

业绩背后是团队，

团队背后是领导，

领导背后是战略！是党指挥枪，还是枪指挥党

业绩背后是团队，

团队背后是领导，如何从推到拉？战略的16字准则

利他提前，利己退后

换位思考，有效产出

如何从推到拉？战略的16字准则

利他提前，利己退后

换位思战略48字真经拉式战略16字原理：

利他提前，利己退后;

换位思考，有效产出!

拉式战略8字方针：

目标第一，行动第二（C4）;

拉式战略24字准则：

认同第一，业绩第二（C1）；

持续第一，扩张第二（C2）；

定位第一，竞争第二（C3）；战略48字真经拉式战略16字原理：

利他提前

二、C4核心竞争能力

——我们有什么让别人无法模仿二、C4核心竞争能力

——我们有什么让C4核心竞争能力

——我们有什么让别人无法模仿创造持续竞争优势----

不战而屈人之兵C4核心竞争能力

——我们有什么让别人无核心竞争力的三个要点1.核心竞争力是企业内部集体学习的能力，而不是外在资源的强大。2.核心竞争力是人的能力，而不是物或可以继承的资产。3.核心竞争力是为客户创造价值的能力，而不是相比对手的优势。核心竞争力的三个要点1.核心竞争力是企业内部集体学习的能力，核心竞争力的两个标志1.价值性：即核心竞争力能够为客户创造价值。2.非战性：做企业的本质不是竞争，而是创造价值，核心能力是能够做到“不战而屈人之兵”。核心竞争力的两个标志1.价值性：即核心竞争力能够为核心竞争力解决：公司的核心能力是什么？具体内容包括：1.客户价值2.组织执行力核心竞争力解决：公司的核心能力是什么？所有业绩都来自于客户，要想获得更好的业绩，就要把所有的战略与执行回归客户原点，在客户价值链上寻求突破。客户价值所有业绩都来自于客户，要想获得更好的业绩，就要把所有的战略与利润的真相——守株待兔的故事客户在悄悄地发生改变，而我们却仍然在原地守株待兔。利润的真相——守株待兔的故事客户在悄悄总裁班讲义(著名咨询公司--CN)

4C战略原理

什么是有效产出

4C战略原理

什么是有效产出总裁班讲义(著名咨询公司--CN)

有效产出就是客户乐意支付的价值（价格）。做企业只有一个目标，那就是提高有效产出。

有效产出就是客户乐意支付的价值（价格）。做企业只有一个目标什么是有效产出？●企业和企业竞争的是有效时间●有效：客户真正需要的，对于供应者来说，是一个“利他”的概念。

●产出：利润回报。能为客户创造更多的利益，回报就产生了。

●有效产出：通过实现客户的目标来实现自己的目标，即通过利他来利己。什么是有效产出？●企业和企业竞争的是有效时1.市场是利益的竞争。

2.利益竞争是一个通过“利他”来“利己”的竞争，利他叫有效产出，利己叫利润。

3.有效产出就是客户乐意支付的价值（价格）1.市场是利益的竞争。

2.利益竞争是一个通过“利他”来“利总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)可口可乐案例分析可口可乐案例分析总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)1.我们销售的不是产品，而是帮助客户创造有效产出的解决方案。

2.价值链只有一个客户，那就是终端客户。1.我们销售的不是产品，而是帮助客户创造有效产出的解决方案。

■有效产出≠生产

■有效产出≠产品价值

■有效产出≠销售额有效产出不是什么？■有效产出≠生产

■有效产出≠产品价值

■有效产出≠销■乐购---出钱

■利他---有效有效产出的两大要素：■乐购---出钱

■利他---有效有效产出的两大要素：■利他性（有效）：--有效产出不是给自己的，是给客户的。--客户可以用它“再生产”，据此提高自己的产出，让下一家得到更多。--你成为客户目标的一部分，一生致力于为客户的目标、梦想成功而奋斗。■利他性（有效）：总裁班讲义(著名咨询公司--CN)有效产出的核心是现场现物在真实的环境中，客户是如何使用产品的？他们希望从产品中获得什么价值？有效产出的核心是现场现物在真实的环境中，客户是如何使用产品的核心竞争力的关键低标准、严要求工业化、标准化、流程化

工业化——批量

标准化——简单

流程化——节点核心竞争力的关键低标准、严要求工业化、标准化、流程化

总裁班讲义(著名咨询公司--CN)★关键不是你说什么，而是人们听到什么

★关键不是听到什么，而是人们看见什么★关键不是看见什么，而是人们相信什么★关键不是相信什么，而是人们传播什么请将核心能力总结成一句

流行语。★关键不是你说什么，而是人们听到什么

★关键不是听到什么，而核心竞争力以标准化、流程化和工业化的方式实现______独特价值的能力。核心竞争力以标准化、流程化和工业化的方式实现______独特宝发核心竞争能力

以标准化、流程化和工业化的方式实现我的通过版型，洗水印染工艺，精益化的供应链控制系统实现健康，自信，时尚生活的独特价值的能力。宝发核心竞争能力以标准化、流程化和工业化的方式核心竞争力就是让公司成为一条直线核心竞争力就是让公司成为一条直线

奥飞玩具案例分析奥飞玩具案例分析参考-相关注意事项参考-相关注意事项总裁班讲义(著名咨询公司--CN)玩具=梦想、体验、想象…PLAY与大众体验、梦想、感受、价值观密不可分玩具=梦想、体验、想与大众体验、梦想、感总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)C2三层业务链安排

——我们如何能在明天、后天不死C2三层业务链安排

——我们如C2三层业务链安排

——我们如何能在明天、后天不死◆从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标下才有意义。◆因此，安排业务线最重要的是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来？◆就持续而言，今天垮台和明天垮台的意义区别不大，不死才是硬道理！C2三层业务链安排

——我们如1.三层业务链：企业的活命线◆业务链本质上就是要回答：企业怎样才能持续，才能不死，才能基业长青！◆战略性的企业家不仅要学会安排今天，明天和后天的业务链，而且还要学会创造文化，去兼容赚钱的人与为未来做准备的人！1.三层业务链：企业的活命线◆业务链本质上就是要回答：企业怎什么是战略三层业务

第一层：企业现有的核心业务，当前为企业提供主要现金流的业务，直接影响近期业绩，是维持企业存在和第二、第三层面业务发展的基础。

第二层：在不久的将来为企业提供现金流的业务，正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。

第三层：未来较长时间后，会给企业带来现金流的业务；长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。1.三层业务链：企业的活命线什么是战略三层业务

第一层：企业现有的核心业务，当前为企业提1.三层业务链：企业的活命线在企业持续发展的过程中，不同的业务肩负着不同的使命☆核心业务就是当前为企业提供主要现金流的业务。核心业务常常还有一些增长的潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。☆增长业务是在不久的将来为企业提供现金流的业务，具有高成长性，并最终成为核心业务的替代业务。☆种子业务是未来较长时间之后，会给企业带来现金流的业务。1.三层业务链：企业的活命线业务评估的标准和具体指标☆毛利率☆销售额贡献率☆利润额☆客户满意度2.如何进行三层业务链的规划企业竞争力☆市场规模☆行业增长速度☆行业的竞争态势市场吸引力业务评估的标准和具体指标☆毛利率2.如何进行三层业务链的规划3.核心业务：现金流决定生死

☆没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。☆核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，是因为企业必须回答今天的钱是从哪里来的。核心业务为企业带来大部分利润和现金流，是第二、第三层面业务发展的基础。

3.核心业务：现金流决定生死4.增长业务：明天的现金流需要在今天准备

☆现金流的稳定靠核心业务，但是业务的增长是由消费者决定的，所以，必须从消费者需求的变化来准备新的业务，从而在目前的现金流枯竭之后仍然能够保证公司的强大。☆增长业务的目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务的培育和壮大将为企业的进一步发展提供坚实的基础。

4.增长业务：明天的现金流需要在今天准备5.种子业务：为未来播下希望的种子

☆种子业务的目的是准备好未来的发展打基础，既然是种子就不容易长大，就需要精心培育，重点选择，只有这样，种子才能长大、开花、结果。☆种子业务的具体形式，可以是研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资等等。

5.种子业务：为未来播下希望的种子6.三层业务链的管理

—不同的业务采取不同的管理方式管理方式第一层面核心业务第二层面增长业务第三层面种子业务人才类型守业者类型运营人才，在企业核心业务方面具有多年的运作经验创业者类型能够率领大家在实用的技术研发领域内寻求突破的技术人才能够建立长期、良好的客户关系的销售人才拓荒者类型具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力的人才人才管理策略以短期工作业绩为评价标准的激励机制以指导和监督为主的管理方式以自我管理、自我约束为主的管理方式给予创业的机会相对独立的工作空间及容许失败的创新文化6.三层业务链的管理

—不同的业务采取不业务链战略的本质业务链战略的本质总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)三层业务的实质是什么？持续！

持续的表现是什么？不断的现金流

现金流怎么才能不断？三层业务链●核心业务就是要能够提供足够的现金流的业务，只有今天有钱，明天、后天才可能有钱，所以今天必须有钱。

●对核心业务，我们必须保持警惕，因为核心业务总有一天会枯萎。

●对增长业务，种子业务要拿出一定的比例投入。三层业务的实质是什么？持续！

持续的表现是什么？不断的现金流

□做下一个业务最艰难的是什么？□现金流文化（赚钱）□未来文化（当前不赚钱）□做下一个业务最艰难的是什么？□现金流文化□未来文化总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)●专业化的公司选择与客户与时俱进

●多元化的公司选择与机会与时俱进

谁的把握大？●专业化的公司选择与客户与时俱进

●多元化的公司选择与机会与●1）核心业务管理需要守业者；

●2）增长业务管理需要创业者；

●3）种子业务管理需要拓荒者；

不同的业务，不同的管理文化●1）核心业务管理需要守业者；

●2）增长业务管理需要创业者●战略首先是必死的假设；

●核心业务是关键；

●种子业务是试错；

●业务链警惕多元化；

●成败的关键在文化。

结论●战略首先是必死的假设；

●核心业务是关键；

●种子业务是试客户细分：

从摇篮到坟墓！

分不分是态度问题，分得好坏是能力问题。结论一客户细分：

从摇篮到坟墓！

分不分是态度问题，分得好坏是能力客户选择：没有放弃，就

没有重点，没有客户细分

，就没有高额利润！结论二客户选择：没有放弃，就

没有重点，没有客户细分

，就没有高额购买要素：决定客户购买的不是收入和年龄，而是他们的价值观结论三购买要素：决定客户购买的不是收入和年龄，而是他们的价值观总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)C3比较竞争优势

——凭什么比别人更强大C3比较竞争优势

C3比较竞争优势

——凭什么比别人更强大比别人更强大，我们必须做到：◆比别人更用心：只有我们比对手更用心，才能更好的了解客户，挖掘独特的客户价值。◆比别人更专注：只有我们比对手更懂得聚焦客户、产品和地域，才能集中力量，一点突破，给客户创造更大的价值，获得客户的忠诚！C3比较竞争优势

1.我们如何才能获得比竞争对手更强大的优势决定竞争成败的因素是什么？决定竞争成败的，并不是价格，————而是消费者的需求一句话：成功是对客户需求趋势和变化的迅速把握！谁跟不上，谁就出局！1.我们如何才能获得比竞争对手更强大的优势决定竞争成败的因素2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第一步：客户细分

——比竞争对手强大的战略出发点

客户细分就是把整个市场划分成若干个客户群的过程，每个客户群的需求或偏好是相似的，在此基础上，公司为其产品或服务选定最佳客户群。2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第一步：客户细分

客户细分1.客户细分是帮你找到真正的目标客户。

2.客户细分是帮你定义有效产出。

3.客户细分是增加你的盈利。客户细分1.客户细分是帮你找到真正的目标客户。

2.客户细2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第二步：选定目标客户群

客户细分后，通过对各客户群市场需求的定量分析，按照80/20/30原则为各细分市场排序，选定对公司最有价值的目标客户群：

☆依照细分市场可能给公司带来的利润贡献，将各类客户进行排序。☆从中找出提供80%利润的顶端客户；同时找出利润贡献最少的30%客户。☆进行取舍，锁定最顶端20%的黄金客户，去掉末端30%无效客户。2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第二步：选定目标客户2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第三步：确定目标客户群的价值定位

所谓知己知彼，是说你不仅要清楚地知道对手的优势是什么，更重要的是要知道自己的优势在哪里。对企业来说，你要知道你的客户真正在想什么！根据客户群的不同特征，为客户设计不同定位的产品。

☆价值定位回答的问题：用户为什么要买你的产品。☆价值定位的目标：比竞争对手更好地满足这些需求。

2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第三步：确定目标客户2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第四步：提出公司战略价值主张

公司战略价值主张本质上就是要告知目标客户群：我是谁！企业的所有行为，包括企业形象与内部管理，都要围绕价值主张进行设计，并传递给客户群，把本企业与其他企业区分开来，使客户明显地感觉和认知到这种差别，从而在客户心目中占有特殊的位置。

☆从客户角度：思考关键客户的价值在哪里，总结出“关键客户价值观”。☆从产品角度：思考现有产品线的优点和缺点，提出“关键产品优势”。☆从应用角度：通过价值活动给客户带来哪些便利和收益，提出“关键好处”。

2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第四步：提出公司战略2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第五步：基于公司战略价值主张，创建运营体系

要把公司的价值主张转化为实实在在的客户价值，还必须围绕战略价值主张设计相应的运营体系。在企业的实际操作过程中，高效的运营体系不仅可以为企业赢得比较竞争优势，它往往成为企业核心竞争力的重要组成部分。

2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第五步：基于公司战略3.竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势

竞争战略的实质是通过一系列的战略安排，在产品、客户、地域三个维度上获得超越竞争对手的战略优势。三维聚焦的中心思想是“节制”，需要考虑，企业要侧重哪些产品，集中在什么地域出击，服务于哪部分细分客户群。3.竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势竞争战略我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？我们应该侧重于哪些产品？我们业务的地域分布是否合理？我们将如客户规划细分客户未来的产品☆针对客户未来的需求，规划产品、引导消费。☆根据客户的消费习惯，制定产品的营销策略。围绕客户价值规划相应的产品产品产品特征☆通过对产品满足客户需求的研究，将产品进行分类，并与目标客户群相对应。☆根据细分客户市场容量、盈利能力等指标，选择产品的营销策略。研究细分客户未来的需求☆针对各细分客户未来的需求制定战略☆通过对未来客户需求的把握，走在行业前列。客户细分☆通过对客户需求研究，将客户分类☆根据细分客户市场容量、盈利能力等指标，选择细分客户。价值需求价值提供价值需求价值提供客户规划细分客户未来的产品围绕客户价值规划相应的产品产总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)问自己两个战略的有效产出问题：1.我是否比你更懂你的客户（价值链）？

2.我是否比你更关心你的客户的有效产出？问自己两个战略的有效产出问题：1.我是否比你更懂你的客户（价■找到真正的有效产出的前提是懂得真正的客户是谁？

■比你的下游客户（如经销商）更懂得他的客户的（如终端客户的）需求

■定义了有效产出就定义了忠诚度■找到真正的有效产出的前提是懂得真正的客户是谁？

■比你的下总裁班讲义(著名咨询公司--CN)20100918下午20100918下午总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)1.聚焦客户：我们将怎样选择目标客户群？

你的客户是谁？这个最基本的商业问题不是所有企业都可以准确而肯定回答的，百事可乐的回答是年轻人，而且是激情四射的那群年轻人；宝马汽车的回答是富有的成功人士；IBM手提电脑的回答是专业人士…

…，这就是细分客户。谁都想占有所有的客户，但是结论是只有那些细分而专注的企业才会成功，这就是战略竞争。客户1.聚焦客户：我们将怎样选择目标客户群？

你的客户是谁2.聚焦地域：我们的地域分配是不是合理？

谁也不能通吃世界，即使是世界500强，即使是跨国经营，即使是行业老大，他们也是地域战略的。沃尔玛是最早获得进入中国市场的国际零售企业，但是进入中国的地区战略却是小心谨慎的，在香港观察了四年后，才进入大陆，在沿海周边城市布局完成后，才进入北京，进入北京以后选择了偏远的石景山，难道世界500强第一家企业不能遍地开花吗？沃尔玛的地域战略告诉我们一个最基本的道理：不能四面出击，收缩与控制就是最高的战略。地域是文化，找最容易的客户群先做。地域代表的经济和文化。一群价值观都在那儿。地域2.聚焦地域：我们的地域分配是不是合理？

谁也不能通吃世界，总裁班讲义(著名咨询公司--CN)C1凭什么凝聚人心

——谁会和我们走到最远，走到最后C1凭什么凝聚人心

——谁会和C1:凝聚人心

远景

战略目标

员工核心价值观客户使命横坐标是人纵坐标是时间C1:凝聚人心远景战略目标员工客户使命横坐标是人总裁班讲义(著名咨询公司--CN)C1凭什么凝聚人心

——谁会和我们走到最远，走到最后◆一个企业用来凝聚人心的东西有三个：远景、核心价值观和战略目标。◆凭什么凝聚人心？企业持续战略的设计从根本上讲，不过是对商业法则和价值公理的遵守过程。C1凭什么凝聚人心

——谁会和1.核心价值观

——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明◆核心价值观是用来回答谁是我们最可以相信的人！◆什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，真正值得你信任的人，是那些与公司的核心价值观保持一致的人，是那些对公司强调的核心理念信以为真的人！1.核心价值观

——谁是真心，谁是假心，共同的理念核心价值观最常见的维度

顾客、员工、品质、市场、诚信道德、

社会责任

客户与员工是做企业的原点与归宿，品质是为客户服务的要求，诚信道德是对员工的要求，市场是实现客户价值的机制，社会责任则是客户与员工生存的环境。1.核心价值观

——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明核心价值观最常见的维度

顾客、员工、品质、市场、诚信道什么人才是企业真正的“亲信”

尊崇社会规律，敬畏客户、凝聚员工的人尊崇社会规律：企业家应该懂得：一切发展都要基于规律，没有规律的存在，就会放大自我，或者神化自我。企业只有尊崇社会规律，才能顺应环境求得发展。

敬畏客户：客户是企业的衣食父母。

凝聚员工：员工是企业的发展之源。1.核心价值观

——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明什么人才是企业真正的“亲信”

尊崇社会规律，敬畏客用师者帝，用友者王，

用臣者霸，用奴者亡。帝者与师处，

王者与友处，

霸者与臣处，

亡国与奴处。用人战略用师者帝，用友者王，

用臣者霸，用奴者亡。帝者与如何确定核心价值观准确描述☆选择叙述的维度☆简单、开发的描述凝聚员工☆理念：员工是社会人☆行动：与员工平等交换尊崇规律☆企业家对规律的认识☆企业家对规律的尊崇敬畏客户☆理念：客户价值☆行动：换位思考1.核心价值观

——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明如何确定核心价值观敬畏客户1.核心价值观

——谁是核心价值观——尊崇社会规律之下敬畏客户，凝聚员工核心价值观——尊崇社会规律之总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)◆价值观是用来选出和企业一致的人，选择那些人可以和企业走得更远◆用价值观降低成本，价值观给员工，是用来挑选亲信的锡恩公司价值观：结果导向、客户价值，商业人格，百分百责任价值观◆价值观是用来选出和企业一致的人，选择那些人可以和锡恩公司价公司的价值观是用故事来传承的，不用理论来传承。◆一个公司的价值观是由两方面决定的：产业特色：如果一个人对这个行业没有爱好的话，他就做不好这个行业。价值观必须和企业的创业史相吻合：任何一家公司的创业史都是价值观的形成过程。任何一家公司的老板把公司从小做到大，一定弘扬了一种人性中伟大的东西，把这个东西总结出来就是价值观，根据行业的特点，用故事来传播价值观。公司的价值观是用故事来传承的，不用理◆一个公司的价值观是由两宝发的价值观是：1.核心价值观

——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑白分明勤劳认真爱心良知改善宝发的价值观是：1.核心价值观

——谁是真心，谁是C1：用什么凝聚人心C1：凝聚—远景规划——只有拥有共同的梦想，才能走得更远。C1：用什么凝聚人心C1：凝聚—远景规划总裁班讲义(著名咨询公司--CN)◆远景是用来回答谁会与我们一起走到最后！◆企业家要建立真正的战略思维，那就要懂得有远景才是衡量谁是与我们走得最远的人。◆什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，真正最后与你走到最后的人，是那些人同告诉远景的人！2.远景规划

——只有共同的梦想，才能走到最远2.远景规划

——只有共同的梦想，才能◆远景是：企业未来具有的形象或战略意图。◆远景回答：企业未来想成为什么样的公司。◆远景目标：公司存在的根本原因，公司发展的终极方向。◆远景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。2.远景规划

——只有共同的梦想，才能走到最远2.远景规划

——只有共同的梦想，才能远景规划的维度

1.表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断。

2.表明公司希望在行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。2.远景规划

——只有共同的梦想，才能走到最远远景规划的维度

1.表明企业意图在哪些行业发展，这是愿景规划是哪些东西？◎波音：人们携手合作，树全球伟业，作航空航天领袖！

◎三星：“领导数码集成革命”。

◎默克：通过敬业和员工创新，在核心业务领域做得最好。

◎索尼：成为世界著名企业，以改变全球对日本产品的不良

印象。

◎花旗银行：成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构愿景规划是哪些东西？◎波音：人们携手合作，树全球伟业，作航空愿景规划是哪些东西？

◎万科：成为中国房地产行业领跑者！

◎华为：成为世界一流的设备供应商。

◎格兰仕：成为全球名牌家电生产制造中心愿景规划是哪些东西？

◎万科：成为中国房地产行业领跑者！

如：

本行业

从事的每一行业

核心业务领域

数码集成

金融机构

商业飞机业务

网络经济

移动通讯

房地产行业

设备供应商

家电生产制造

……

远景规划维度行业规律发展野心如：

领袖、领导

做得最好

世界著名

世界最强大

最受尊敬

第一名或第二名

主导者

杰出

世界一流

领导者

……如：

本行业

从事的每一行业

核心业务领域

数码集成

金融机远景规划对企业家发展的狂想野心+对行业规律的理性判断野心+判断远景规划对企业家发展的狂想野心+对行业规律的理性判断C1凝聚-远景规划野心提供动力●公司需要不断激励员工，推动企业向前发展，而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。●企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就会混淆起来，新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢？答案可能会有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的共享程度。判断指明方向远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。远景回答：企业未来想成为什么样的公司？远景目标：公司存在的根本原因，公司发展的终极方向。远景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能永远也不会完全实现这个目标。远景分析——为什么远景规划落在这两个维度上？C1凝聚-远景规划野心提供动力判断指明方向远景分析——为什么C1凝聚-远景规划对企业家发展的狂想野心+对行业规律的理性判断

远景规划是：野心+判断远景规划为企业发展提供：动力+方向C1凝聚-远景规划对企业家发展的狂想野心+对行业规律的如何确定远景规划？激发野心激发企业家野心激发员工梦想做出判断产业发展判断企业位点判断准确描述描述要点、效果一般表现形式如何确定远景规划？激发野心做出判断准确描述C1凝聚-远景规划操作探求原点：我一生信奉的价值观是什么？描绘蓝图：我梦中的企业是什么样的？功能定位：什么样的理想能鼓励我的员工？确定榜样：世界500强哪个是我的榜样？如何激发野心—激发企业家的野心？C1凝聚-远景规划操作探求原点：我一生信奉的价值观是什么？你企业的远景是什么？你企业的远做全球最好的牛仔供应商，

做中国服饰品牌领跑者！2.远景规划

——只有共同的梦想，才能走到最远宝发的远景规划是：做全球最好的牛仔供应商，

做中国服饰品牌领跑者！2.远景规划◆远景是用来回答我们的远景与价值观，如何才能够变成现实的！◆企业家要建立真正的战略思维，那就要懂得，只有建立在远景，核心价值观之上，才是战略性的成功。◆什么是战略思维？战略思维就是告诉你，从战略的角度，如果我们的业绩或成功，不符合我们的远景与核心价值观，那样的成功就不是战略性的成功！3.战略目标

——拥有共同的目标，才能走到最后3.战略目标

——拥有共同的目标，才能战略目标的维度概括

财务目标战略主题☆盈利能力☆市场☆生产率☆产品☆资金☆生产☆研究与开发☆组织☆人力资源☆社会责任3.战略目标

——拥有共同的目标，才能走到最后战略目标的维度概括☆盈利能力3.战略目标

★2011年完成6亿营业额，启动1家自主品牌专卖店。★2015年完成20亿营业额，拥有30家自主品牌专卖店。3.战略目标

——拥有共同的目标，才能走到最后宝发的战略目标是：★2011年完成6亿营业额，启动1家自3.战略目标

总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)目标不是用来实现的，目标是用来突破的。目标不是用来实现的，三和国际案例三和国际案例第一章：愿景、使命、价值观◎战略目标：每年销售增长在50%以上，净利润增长在100%，投资回报率在33%以上。

◎三和国际愿景：打造以儒商企业家团队为核心，全球卓越具有领导地位的科技印刷相关领域顾问式服务商。

◎三和国际使命——让我们一起成长。

◎三和国际核心价值观——追求完美打造共赢第一章：愿景、使命、价值观◎战略目标：每年销售增长在50%以总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)四大战略的机会成本认同成本：价值观成本，最大的成本是让别人不认同你的价值观四大战略的机会成本C1C2C3C4持续成本，业务链成本：最大的成本是“人无远虑必有近忧”机会成本：细分客户，三维聚焦目标成本：不建设团队、人员的激励机制四大战略的机会成本认同成本：价值观成本，最大的成本是让四C1南辕北辙--《战国策●魏策四》

●魏王想攻打赵国，季梁劝他说：“我在太行山下遇到一个赶着车向北走的人，告诉我说：‘我要去楚国。’我问他：‘你要去楚国，为什么要向北呢？’他说：‘我的马好。’我说：‘你的马虽好。’但这不是去楚国的路啊！’他又说：‘我的路费很充足。’我说：‘你的路费虽多，但这不是去楚国的路啊！’他又说：‘给我驾车的人本领很高。’”

南辕北辙--《战国策●魏策四》

●魏王想攻打赵国，季梁劝C1：认同第一业绩第二C1：认同第一业绩第二持续第一扩张第二持续第一扩张第二总裁班讲义(著名咨询公司--CN)盈利转型：新赚钱原理---客户与员工

●丰田利润是宝马、奔驰、福特、通用和克莱斯勒的总和，当所有人的方向一致，当所有的人的行为符合战略的时候，利润增加一倍---方针管理。

●星巴克、宜家的利润是同行业对手的4.67倍---聚焦独特价值盈利转型：新赚钱原理---客户与员工

●丰田利润是宝马、奔请立即行动：让时间变成有效产出

●方针管理---最大的浪费是总裁做副总裁的事，副总做部门经理事，部门经理做员工的事，员工等着做事。

●真正的战略是让时间值钱！请立即行动：让时间变成有效产出

●方针管理---最大的浪费请立即行动：让时间变成有效产出

●聚焦独特价值---真正的浪费是同质性，利润等于差异性。

●真正的战略是让你与众不同，让那个客户甘心为你付钱！请立即行动：让时间变成有效产出

●聚焦独特价值---真正的最后一季度晚吗？目标：第四季度利润增加多少？最后一季度晚吗？目标：第四季度利润增加多少？盈利转型意味着什么？目标：第四季度利润增加20%

2011年，利润增加一倍6000万

2012年，利润增加一倍1.2亿

2013年，利润增加一倍2.4亿盈利转型意味着什么？目标：第四季度利润增加20%

2011年决定公司成败的不是…而是员工与客户！管人与管客户战略运营

Strategicoperation

把所有人的时间聚焦于方针与战略拉式战略

Customers’Pullingindustry

围绕客户乐意购买的有效产出打通产业链4C直线战略决定公司成败的不是…而是员工与客户！管人与管客户战略运营

T3（终端客户）经销商给消费者的有效产出T3（终端客户）经销商给消费者的有效产出◆核心竞争能力是一种融入组织内部的集体学习能力，不是与“一个伟大的个人”有关的能力。

◆核心竞争力是一种创造独特客户价值的组织运营能力，不是与外在资源强大有关的能力。

◆核心竞争力是与人有关的能力，而不是物或可以继承的资产。

◆核心竞争力是对多个要素的使用和协调，而不是对一种要素的垄断能力。

◆核心竞争力是为客户创造价值的能力，而不是比对手优秀的能力。

五个不是◆核心竞争能力是一种融入组织内部的集体学习能力，不是与“一个●竞争力系统是一个斜放的木桶，满足客户价值就是长板。

培育企业核心竞争力的原则——斜木桶理论●竞争力系统是一个斜放的木桶，满足客户价值就是长板。培育●核心竞争力与人有关；

●与组织中的人有关；

●与组织中人的相互协调有关；

●与组织中的人相互协调后，为客户提供的价值有关；

结论●核心竞争力与人有关；

●与组织中的人有关；

●与组织中人的总裁班讲义(著名咨询公司--CN)◆竞争战略：

--竞争对客户的了解

◆价值战略：

--探求客户忠诚的方法和渠道

结论◆竞争战略：

--竞争对客户的了解

◆价值战略：

--探求◆远景是员工心里本来就有的，不是被我们规划出来的，是员工本来应该去的地方，但不是他一定想去的。

◆价值观是用故事来传承的，不是用理论来传承的

◆战略目标不是用来实现的，是用来突破的。

◆使命是用来赚钱的，不是给客户的口号。

◆

C1是与C4联系在一起的，不是可以独立存在的

五个不是◆远景是员工心里本来就有的，不是被我们规划出来的，是员工本来◆用价值观降低成本，价值观给员工，是用来挑选亲信的；

◆价值观是用来选出和企业一致的人，选择哪些人可以和企业走得更近。价值观◆用价值观降低成本，价值观给员工，是用来挑选亲信的；

◆如：

本行业

从事的每一行业

核心业务领域

数码集成

金融机构

商业飞机业务

网络经济

移动通讯

房地产行业

设备供应商

家电生产制造

……

远景规划维度行业规律发展野心如：

领袖、领导

做得最好

世界著名

世界最强大

最受尊敬

第一名或第二名

主导者

杰出

世界一流

领导者

……如：

本行业

从事的每一行业

核心业务领域

数码集成

金融机

C1：凝聚—战略目标

——只有拥有共同的目标，才能走得更远C1：凝聚—战略目标

——只有拥有共同的目标财务目标战略主题C1凝聚：战略目标的维度财务目标：量化现实利益

□战略目标首先要保证企业的现实利益，这是底线，现实利益表现在财务指标上。

□战略目标是实现公司远景道路上的里程碑，应该是具体的、定量的，因此要用财务指标去量化。

□量化财务目标可以让企业和员工很明确，3-5年企业实力如何，员工能够有什么现实利益。战略主题：聚焦业务方向

□战略目标回答—我们的业务是什么，给企业指明业务方向。

□业务方向的选择需要围绕财务目标，选择、聚焦达到财务目标的业务，放弃其他非相关的业务。

□业务方向聚焦为企业和员工回答，3-5年内企业聚焦于那些客户，给客户提供什么样的价值。财务目标战略主题C1凝聚：战略目标的维度财务目标：量◆所有的企业给客户提供的不是产品和服务，而是价值。

★所有的企业在给客户提供解决问题的背后是提供价值。

★品牌就是说我们不是卖产品的，我们是卖价值的。

◆价格不仅表现出价值，也表现出背后的尊重。

◆所有的企业给客户提供的不是产品和服务，而是价值。

总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)

六、总结六、总结□君子务本，本立而道生□君子致力于根本，根本树立了，道也就生了道：□君子务本，本立而道生道：在天堂门口，上帝不问的三个问题客户员工股东在天堂门口，上帝不问的三个问题客户员工股东企业的三个相互支撑1.上帝不问你企业有多大

他会问你在做大的过程中有多少伤天害理的事情。

2.上帝不问你企业有多强

他会问你做强之后是否善待客户员工和伙伴。

3.上帝不问你企业有多久

他会问你消耗和糟蹋了多少不可再生资源！企业的三个相互支撑1.上帝不问你企业有多大

他会问你在做大的以战略目标为核心：把公司纳入战略管理4C战略与目标无关的问题，不是问题竞争力盈利力凝聚力满足股东价值满足客户价值满足员工价值以战略目标为核心：把公司纳入战略管理4C战略与目标七个“不”：七大管理浪费客户股东员工客户不细分价值不独特（定位不一致）三维不聚焦目标不内化短板不置顶现物不现地上下不同心C2业务战略C3竞争战略C4核心竞争力C1使命价值观七个“不”：七大管理浪费客户股东员工客户不细分价值不独特（定总裁班讲义(著名咨询公司--CN)锡恩4C战略操作框架战略结果具体内容四大战略C1文化战略1.远景2.使命3.核心价值观4.战略目标C2业务链战略1.核心业务2.增长业务3.种子业务C3竞争战略1.价值战略2.竞争战略C4核心能力战略1.独特客户价值2.团队执行力锡恩4C战略操作框架战略结果具体内容四大战略C1文化1.远景评估工具：高层战略管理——你的时间在哪里？你的战略就在哪里四大战略盈利（力）竞争力凝聚力C1文化战略C2业务链战略C3竞争战略C4核心能力战略紧急不紧急紧急不紧急紧急不紧急评估工具：高层战略管理——你的时间在哪里？你的战略就在哪里四第一条：凡是从目的出发的需求，才是正真正的需求。第一条：凡是从目的出第二条：把握产品的四大属性，即功能属性、社会属性、组织属性、政治属性，属性的层级越高，创造的价值和盈利就越多。第二条：把握产品的四大属性，第三条：结构一致性，企业不是因为某部分坏而死亡，而是因为整体不协调而死亡，战略的最高境界就是一致性。第三条：结构一致性，企业不

盈利转型战略崛起

中国高端战略实战总裁班

2010锡恩●中国广州

盈利转型战略崛起

中国高端战略实战总裁班

2010内容简介一、战略概述二、C4核心竞争力三、C2整合业务链四、C3核心业务五、C1凝聚人心六、总结内容简介一、战略概述一、战略概述一、战略概述

以道御术以术悟道以道御术总裁班讲义(著名咨询公司--CN)战略四段论目标决定战略战略决定领导领导决定团队团队决定业绩战略四段论目标决定战略●人民币升值——20%

●原材料上涨——50%

●民工荒（人工成本）——50%

●管理层与员工的对立——管理成本涨50%中国民营企业的四大天花板●人民币升值——20%

●原材料上涨——50%

●民工荒（人●人民币升值——20%

●原材料上涨——50%

●民工荒（人工成本）——50%

●管理层与员工的对立——管理成本涨50%如果利润不加倍，可能会死亡●人民币升值——20%

●原材料上涨——50%

●民工荒（人战略人生的三个阶段看山是山，看水是水

看山不是山，看水不是水

看山不是山，看水不是水战略人生的三个阶段看山是山，看水是水

看山不是山，看水不是水现实与目标之间的差距，叫问题。解决问题的方针政策，叫战略。什么是战略现实与目标之间什么是战略目标现实现实与目标之间有多大差距才称得上战略什么问题，什么是战略？目标现实现实与目标之什么问题，什么是战略？什么是透过现象看本质？

所谓战略，就是不同的人，对一件事的不同看法。别人看到的是绝望，而战略看到的是希望。什么是透过现象看本质？

所谓战略，就是业绩到底

是什么？业绩到底

是什么？枪是业绩

“党”是战略枪是业绩

“党”是战略是党指挥枪，还是枪指挥党

业绩背后是团队，

团队背后是领导，

领导背后是战略！是党指挥枪，还是枪指挥党

业绩背后是团队，

团队背后是领导，如何从推到拉？战略的16字准则

利他提前，利己退后

换位思考，有效产出

如何从推到拉？战略的16字准则

利他提前，利己退后

换位思战略48字真经拉式战略16字原理：

利他提前，利己退后;

换位思考，有效产出!

拉式战略8字方针：

目标第一，行动第二（C4）;

拉式战略24字准则：

认同第一，业绩第二（C1）；

持续第一，扩张第二（C2）；

定位第一，竞争第二（C3）；战略48字真经拉式战略16字原理：

利他提前

二、C4核心竞争能力

——我们有什么让别人无法模仿二、C4核心竞争能力

——我们有什么让C4核心竞争能力

——我们有什么让别人无法模仿创造持续竞争优势----

不战而屈人之兵C4核心竞争能力

——我们有什么让别人无核心竞争力的三个要点1.核心竞争力是企业内部集体学习的能力，而不是外在资源的强大。2.核心竞争力是人的能力，而不是物或可以继承的资产。3.核心竞争力是为客户创造价值的能力，而不是相比对手的优势。核心竞争力的三个要点1.核心竞争力是企业内部集体学习的能力，核心竞争力的两个标志1.价值性：即核心竞争力能够为客户创造价值。2.非战性：做企业的本质不是竞争，而是创造价值，核心能力是能够做到“不战而屈人之兵”。核心竞争力的两个标志1.价值性：即核心竞争力能够为核心竞争力解决：公司的核心能力是什么？具体内容包括：1.客户价值2.组织执行力核心竞争力解决：公司的核心能力是什么？所有业绩都来自于客户，要想获得更好的业绩，就要把所有的战略与执行回归客户原点，在客户价值链上寻求突破。客户价值所有业绩都来自于客户，要想获得更好的业绩，就要把所有的战略与利润的真相——守株待兔的故事客户在悄悄地发生改变，而我们却仍然在原地守株待兔。利润的真相——守株待兔的故事客户在悄悄总裁班讲义(著名咨询公司--CN)

4C战略原理

什么是有效产出

4C战略原理

什么是有效产出总裁班讲义(著名咨询公司--CN)

有效产出就是客户乐意支付的价值（价格）。做企业只有一个目标，那就是提高有效产出。

有效产出就是客户乐意支付的价值（价格）。做企业只有一个目标什么是有效产出？●企业和企业竞争的是有效时间●有效：客户真正需要的，对于供应者来说，是一个“利他”的概念。

●产出：利润回报。能为客户创造更多的利益，回报就产生了。

●有效产出：通过实现客户的目标来实现自己的目标，即通过利他来利己。什么是有效产出？●企业和企业竞争的是有效时1.市场是利益的竞争。

2.利益竞争是一个通过“利他”来“利己”的竞争，利他叫有效产出，利己叫利润。

3.有效产出就是客户乐意支付的价值（价格）1.市场是利益的竞争。

2.利益竞争是一个通过“利他”来“利总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)可口可乐案例分析可口可乐案例分析总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)1.我们销售的不是产品，而是帮助客户创造有效产出的解决方案。

2.价值链只有一个客户，那就是终端客户。1.我们销售的不是产品，而是帮助客户创造有效产出的解决方案。

■有效产出≠生产

■有效产出≠产品价值

■有效产出≠销售额有效产出不是什么？■有效产出≠生产

■有效产出≠产品价值

■有效产出≠销■乐购---出钱

■利他---有效有效产出的两大要素：■乐购---出钱

■利他---有效有效产出的两大要素：■利他性（有效）：--有效产出不是给自己的，是给客户的。--客户可以用它“再生产”，据此提高自己的产出，让下一家得到更多。--你成为客户目标的一部分，一生致力于为客户的目标、梦想成功而奋斗。■利他性（有效）：总裁班讲义(著名咨询公司--CN)有效产出的核心是现场现物在真实的环境中，客户是如何使用产品的？他们希望从产品中获得什么价值？有效产出的核心是现场现物在真实的环境中，客户是如何使用产品的核心竞争力的关键低标准、严要求工业化、标准化、流程化

工业化——批量

标准化——简单

流程化——节点核心竞争力的关键低标准、严要求工业化、标准化、流程化

总裁班讲义(著名咨询公司--CN)★关键不是你说什么，而是人们听到什么

★关键不是听到什么，而是人们看见什么★关键不是看见什么，而是人们相信什么★关键不是相信什么，而是人们传播什么请将核心能力总结成一句

流行语。★关键不是你说什么，而是人们听到什么

★关键不是听到什么，而核心竞争力以标准化、流程化和工业化的方式实现______独特价值的能力。核心竞争力以标准化、流程化和工业化的方式实现______独特宝发核心竞争能力

以标准化、流程化和工业化的方式实现我的通过版型，洗水印染工艺，精益化的供应链控制系统实现健康，自信，时尚生活的独特价值的能力。宝发核心竞争能力以标准化、流程化和工业化的方式核心竞争力就是让公司成为一条直线核心竞争力就是让公司成为一条直线

奥飞玩具案例分析奥飞玩具案例分析参考-相关注意事项参考-相关注意事项总裁班讲义(著名咨询公司--CN)玩具=梦想、体验、想象…PLAY与大众体验、梦想、感受、价值观密不可分玩具=梦想、体验、想与大众体验、梦想、感总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)C2三层业务链安排

——我们如何能在明天、后天不死C2三层业务链安排

——我们如C2三层业务链安排

——我们如何能在明天、后天不死◆从持续发展的角度看，你今天挣多少钱意义并不大，你挣的钱只有在你未来的目标下才有意义。◆因此，安排业务线最重要的是要回答你今天、明天、后天的钱从哪里来？◆就持续而言，今天垮台和明天垮台的意义区别不大，不死才是硬道理！C2三层业务链安排

——我们如1.三层业务链：企业的活命线◆业务链本质上就是要回答：企业怎样才能持续，才能不死，才能基业长青！◆战略性的企业家不仅要学会安排今天，明天和后天的业务链，而且还要学会创造文化，去兼容赚钱的人与为未来做准备的人！1.三层业务链：企业的活命线◆业务链本质上就是要回答：企业怎什么是战略三层业务

第一层：企业现有的核心业务，当前为企业提供主要现金流的业务，直接影响近期业绩，是维持企业存在和第二、第三层面业务发展的基础。

第二层：在不久的将来为企业提供现金流的业务，正在崛起的业务，具有高成长性，具有成为第一层面业务的潜力，并最终成为第一层面的替代业务。

第三层：未来较长时间后，会给企业带来现金流的业务；长远业务的种子，需要跟踪、投入、开发、培育。1.三层业务链：企业的活命线什么是战略三层业务

第一层：企业现有的核心业务，当前为企业提1.三层业务链：企业的活命线在企业持续发展的过程中，不同的业务肩负着不同的使命☆核心业务就是当前为企业提供主要现金流的业务。核心业务常常还有一些增长的潜能，但最终将耗尽余力，衰落下去。☆增长业务是在不久的将来为企业提供现金流的业务，具有高成长性，并最终成为核心业务的替代业务。☆种子业务是未来较长时间之后，会给企业带来现金流的业务。1.三层业务链：企业的活命线业务评估的标准和具体指标☆毛利率☆销售额贡献率☆利润额☆客户满意度2.如何进行三层业务链的规划企业竞争力☆市场规模☆行业增长速度☆行业的竞争态势市场吸引力业务评估的标准和具体指标☆毛利率2.如何进行三层业务链的规划3.核心业务：现金流决定生死

☆没有对核心业务清醒的认识，就没有真正的战略规划。☆核心业务之所以作为优先考虑的第一层业务，是因为企业必须回答今天的钱是从哪里来的。核心业务为企业带来大部分利润和现金流，是第二、第三层面业务发展的基础。

3.核心业务：现金流决定生死4.增长业务：明天的现金流需要在今天准备

☆现金流的稳定靠核心业务，但是业务的增长是由消费者决定的，所以，必须从消费者需求的变化来准备新的业务，从而在目前的现金流枯竭之后仍然能够保证公司的强大。☆增长业务的目的是要回答明天的钱如何获得，增长业务的培育和壮大将为企业的进一步发展提供坚实的基础。

4.增长业务：明天的现金流需要在今天准备5.种子业务：为未来播下希望的种子

☆种子业务的目的是准备好未来的发展打基础，既然是种子就不容易长大，就需要精心培育，重点选择，只有这样，种子才能长大、开花、结果。☆种子业务的具体形式，可以是研究课题、市场试点、联盟项目、少量投资等等。

5.种子业务：为未来播下希望的种子6.三层业务链的管理

—不同的业务采取不同的管理方式管理方式第一层面核心业务第二层面增长业务第三层面种子业务人才类型守业者类型运营人才，在企业核心业务方面具有多年的运作经验创业者类型能够率领大家在实用的技术研发领域内寻求突破的技术人才能够建立长期、良好的客户关系的销售人才拓荒者类型具有敏锐的商业洞察力和坚忍不拔的意志力的人才人才管理策略以短期工作业绩为评价标准的激励机制以指导和监督为主的管理方式以自我管理、自我约束为主的管理方式给予创业的机会相对独立的工作空间及容许失败的创新文化6.三层业务链的管理

—不同的业务采取不业务链战略的本质业务链战略的本质总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)三层业务的实质是什么？持续！

持续的表现是什么？不断的现金流

现金流怎么才能不断？三层业务链●核心业务就是要能够提供足够的现金流的业务，只有今天有钱，明天、后天才可能有钱，所以今天必须有钱。

●对核心业务，我们必须保持警惕，因为核心业务总有一天会枯萎。

●对增长业务，种子业务要拿出一定的比例投入。三层业务的实质是什么？持续！

持续的表现是什么？不断的现金流

□做下一个业务最艰难的是什么？□现金流文化（赚钱）□未来文化（当前不赚钱）□做下一个业务最艰难的是什么？□现金流文化□未来文化总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)●专业化的公司选择与客户与时俱进

●多元化的公司选择与机会与时俱进

谁的把握大？●专业化的公司选择与客户与时俱进

●多元化的公司选择与机会与●1）核心业务管理需要守业者；

●2）增长业务管理需要创业者；

●3）种子业务管理需要拓荒者；

不同的业务，不同的管理文化●1）核心业务管理需要守业者；

●2）增长业务管理需要创业者●战略首先是必死的假设；

●核心业务是关键；

●种子业务是试错；

●业务链警惕多元化；

●成败的关键在文化。

结论●战略首先是必死的假设；

●核心业务是关键；

●种子业务是试客户细分：

从摇篮到坟墓！

分不分是态度问题，分得好坏是能力问题。结论一客户细分：

从摇篮到坟墓！

分不分是态度问题，分得好坏是能力客户选择：没有放弃，就

没有重点，没有客户细分

，就没有高额利润！结论二客户选择：没有放弃，就

没有重点，没有客户细分

，就没有高额购买要素：决定客户购买的不是收入和年龄，而是他们的价值观结论三购买要素：决定客户购买的不是收入和年龄，而是他们的价值观总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)总裁班讲义(著名咨询公司--CN)C3比较竞争优势

——凭什么比别人更强大C3比较竞争优势

C3比较竞争优势

——凭什么比别人更强大比别人更强大，我们必须做到：◆比别人更用心：只有我们比对手更用心，才能更好的了解客户，挖掘独特的客户价值。◆比别人更专注：只有我们比对手更懂得聚焦客户、产品和地域，才能集中力量，一点突破，给客户创造更大的价值，获得客户的忠诚！C3比较竞争优势

1.我们如何才能获得比竞争对手更强大的优势决定竞争成败的因素是什么？决定竞争成败的，并不是价格，————而是消费者的需求一句话：成功是对客户需求趋势和变化的迅速把握！谁跟不上，谁就出局！1.我们如何才能获得比竞争对手更强大的优势决定竞争成败的因素2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第一步：客户细分

——比竞争对手强大的战略出发点

客户细分就是把整个市场划分成若干个客户群的过程，每个客户群的需求或偏好是相似的，在此基础上，公司为其产品或服务选定最佳客户群。2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第一步：客户细分

客户细分1.客户细分是帮你找到真正的目标客户。

2.客户细分是帮你定义有效产出。

3.客户细分是增加你的盈利。客户细分1.客户细分是帮你找到真正的目标客户。

2.客户细2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第二步：选定目标客户群

客户细分后，通过对各客户群市场需求的定量分析，按照80/20/30原则为各细分市场排序，选定对公司最有价值的目标客户群：

☆依照细分市场可能给公司带来的利润贡献，将各类客户进行排序。☆从中找出提供80%利润的顶端客户；同时找出利润贡献最少的30%客户。☆进行取舍，锁定最顶端20%的黄金客户，去掉末端30%无效客户。2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第二步：选定目标客户2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第三步：确定目标客户群的价值定位

所谓知己知彼，是说你不仅要清楚地知道对手的优势是什么，更重要的是要知道自己的优势在哪里。对企业来说，你要知道你的客户真正在想什么！根据客户群的不同特征，为客户设计不同定位的产品。

☆价值定位回答的问题：用户为什么要买你的产品。☆价值定位的目标：比竞争对手更好地满足这些需求。

2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第三步：确定目标客户2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第四步：提出公司战略价值主张

公司战略价值主张本质上就是要告知目标客户群：我是谁！企业的所有行为，包括企业形象与内部管理，都要围绕价值主张进行设计，并传递给客户群，把本企业与其他企业区分开来，使客户明显地感觉和认知到这种差别，从而在客户心目中占有特殊的位置。

☆从客户角度：思考关键客户的价值在哪里，总结出“关键客户价值观”。☆从产品角度：思考现有产品线的优点和缺点，提出“关键产品优势”。☆从应用角度：通过价值活动给客户带来哪些便利和收益，提出“关键好处”。

2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第四步：提出公司战略2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第五步：基于公司战略价值主张，创建运营体系

要把公司的价值主张转化为实实在在的客户价值，还必须围绕战略价值主张设计相应的运营体系。在企业的实际操作过程中，高效的运营体系不仅可以为企业赢得比较竞争优势，它往往成为企业核心竞争力的重要组成部分。

2.客户价值战略：客户是竞争的起点与归宿第五步：基于公司战略3.竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势

竞争战略的实质是通过一系列的战略安排，在产品、客户、地域三个维度上获得超越竞争对手的战略优势。三维聚焦的中心思想是“节制”，需要考虑，企业要侧重哪些产品，集中在什么地域出击，服务于哪部分细分客户群。3.竞争战略：通过三维聚焦获得比较竞争优势竞争战略我们应该侧重于哪些产品？我们当前的产品结构是否合理？我们是否应该开发新的产品/服务？我们业务的地域分布是否合理？我们今后发展的重点应该在哪里？我们将如何细分目标客户群？向这些客户群提供服务的吸引力多大？我们应该侧重于哪些产品？我们业务的地域分布是否合理？我们将如客户规划细分客户未来的产品☆针对客户未来的需求，规划产品、引导消费。☆根据客户的消费习惯，制定产品的营销策略。围绕客户价值规划相应的产品产品产品特征☆通过对产品满足客户需求的研究，将产品进行分类，并与目标客户群相对应。☆根据细分客户市场容量、盈利能力等指标，选择产品的营销策略。研究细