宁波建龙组织规划与组织发展课件

宁波建龙组织规划工作思路

人事行政部金刚2005年5月28日宁波建龙组织规划工作思路

人事行政部金刚主要内容1.组织体系规划

1.1组织规程

1.2宁波建龙组织体系架构

1.3组织编制管理办法

2.组织设计与管理3.职位设计与管理4.人力配置5.任用管理

主要内容1.组织体系规划组织体系规划的目的

在适当的时候，将企业的各类业务、职责及权限划分为适当的单元，并在适当的时间，让适当数量和质量的人到适当的职位从事这些业务，最终使企业和个人双方都获得最大的利益

1、1组织规程（由董事会批准）

1、3组织编制管理办法组织体系规划的目的

在适当的时候，将企业的各类主要内容1.人力资源体系规划2.组织设计与管理

2.1组织设计的原则

2.2组织机构管理

2.3组织体系的运转3.职位设计与管理4.人力配置

主要内容1.人力资源体系规划2.1组织设计的原则建立标竿：以台湾中钢为标竿。精干高效：各单位功能的合理搭配和权责适度，功能太小要整合，权限太大需分开，流程太长要缩短，即要保证机构精、效率高，又要形成业务的相互制约。任务目标明确：设置的各级机构应有合理的工作任务和工作目标。资源配置最优化：对公司内有形和无形的资源进行有效配置，避免资源浪费和闲置。2.1组织设计的原则建立标竿：以台湾中钢为标竿。2.1组织设计的原则分工协作结合，各单设的机构只是公司各项具体业务的承接点，基于业务划分来进行机构设置；同时，强化机构间的横向协调，以提升整体管理效率。有效管理幅度，根据单位主管直接管理下属的多少和直接管理业务的多少，合理设置机构，管理幅度太大应拆分。整体利益最大化：组织设计不是为了各单位利益最大化，而是为了整体利益的最大化，是对公司的业务、权限、责任等进行合理分配。2.1组织设计的原则2.2组织机构的管理

2.2.1运营组织结构图董事长董事会总经理股东会监事会行政企管业务部门生产部门技术部门财务部门工程部门焦化厂安全与环保部能源部设备部生产部资金管理部财务部知识与信息部冶金技术部销售公司国贸公司焦耐项目部冷轧部轧钢部设计管理部工程管理部基建工程部炼铁项目部炼铁厂人事行政部总务部能源项目部炼钢项目部审计监察部炼钢厂热轧厂冷轧厂工业工程部营运管理部厂内运输部2.2组织机构的管理

2.2.1运营组织结构2.2组织机构的管理2.2.2组织的形态专业委员会：需要拔高管理层位、突出管理地位，或重大决策需要跨多个职能部门落实，为有效组织和督导而设立的机构。特点：公司领导任主任，相关部门主管为成员，办事机构由相关部门支撑。正式机构：纳入公司组织架构常规管理内的机构。临时机构：针对某一时段的重点工作需要设置，工作结束取消。2.2组织机构的管理2.2.2组织的形态2.2组织机构的管理2.2.3机构变更

一级机构：由副总经理拟订方案，总经理审核，董事长批准二级机构及以下：由单位一级主管拟订方案，主管副总审核，总经理批准2.2.4职责变更一级机构：由副总组织拟订方案，总经理批准二级机构：由单位一级主管组织拟订方案，主管副总批准三级机构：由二级主管组织研拟，一级主管批准。在机构及职责变更过程中，人事行政部提供专业意见2.2组织机构的管理2.2.3机构变更职能单位：W6、W7、W8、A1、A4、A5、F1、T2业务单位：C1、C2、A3、F2、T1生产单位：WK、W1、W2、W3、W5、W9(W5、W9含有公司部分管理职能)2.3组织体系的运转模式直线参谋式：以直线管理为基础，以层级管理为主，在公司生产单位之外再设职能单位和业务单位，职位单位进行专业化管理并提供幕僚意见；业务单位不具备公司管理职能。职能单位：W6、W7、W8、A1、A4、A5、F1、T22.扁平化的设置1、结构层级扁平化

设置一二三级机构。厂（部）、作业区（处、室）、股（站）。各生产单位及理化检验中心、仓储中心、计量管理室实行三级管理；各职能单位和业务单位实行二级管理

压缩主管职位，少设并尽量不设副职2、汇报层级的扁平化

对公司内各项业务工作的流程进行优化，缩减审核审批程序

2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的设置2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的运转：1、管理重心下移，合理进行集权和分权

--凡是经常需要决定的事项，并对公司影响比较小，分权至基层各单位

--凡是影响比较大，决策次数比较少，由公司实行集权基于扁平化组织管理的需要，公司对各单位大量分权，以有力的提高管理效率，减少决策时间，提高各级机构的应变能力2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理如营运管理部的成立是对销售业务的分权扁平化的运转：2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理权限的划分权限作业权限基本权限批核权限各类职位所共有的权限针对工作任务而言各类具体业务的审批审核权集权和分权主要考虑的权限2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理权限的划分权2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的运作

有效的分权管理

首先，纵向分权，依据组织层级自上而下对批核权限进行分配。

其次，横向分权，将业务的批核权限在部门和单位间进行分配，形成相互制约的机制。

再次，分权的控制。专业单位对各单位权限的履行进行监控；将业务工作制度化，以保证权限履行规则化；上级主管的控制如营运管理部的成立是对销售业务的分权2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的运作二、扁平化的运转：2、充分授权对各类职位及人员充分授予完成本职工作应有的权限。基本权限、作业权限在职位说明书中已经体现，批核权限的授予通过授权书的形式进行，各级主管更多的时间应该是去想工作、规划工作，对下属进行督导并提供支持，以保证下属完成按要求工作。2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理现在有些主管大事小事一把抓，看起来工作很忙，其实效果不佳现公司已经规划出各业务的详细的权责划分表二、扁平化的运转：2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化扁平化的运转：3、在主要单位设置副职，以弥补正职在专业技术上的不足。如各主要单位因扁平化设置造成厂内管理的业务跨度过大(生产、技术、设备等业务均有)，故均设置了副职1名；在各设备检修系统，考虑到机械与仪电差别较大，故设置一正一副两个主管；2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理为什么高炉、转炉设置副作业长，焦化不设？因高炉作业区负责3座高炉生产、转炉作业区负责3座转炉生产，但业务单一，若分开每炉都设作业区，不利于公司业务和资源的整合，故仅设置一个作业区，同时设副作业长一职。扁平化的运转：2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的运转：

4、逐级负责、逐级指挥公司内每一个员工都只级一个上级，直接主管就是工作指挥者。上级对下级，不能越级指挥，可以越级检查下级对上级，不能越级报告，可以越级申诉2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的运转体系有效运转的保证★正确的指挥方式★错误的指挥方式该谁管必需管好！领导信任，下属听话，没有理由不努力工作！只有一个上级很省心，凭本事吃饭就生活得美好！我有权啥都管！领导不信任我，把我的计划整乱了，下属以为有靠山，就不听我的话了，所以装糊涂。我有问题直接找上司，因为有靠山。体系有效运转的保证★正确的指挥方式★错误的指挥方式该谁管必需二、扁平化的运转：5、健全规范的制度和流程，各负其责，倡导沟通协调

一方面，公司各机构的职责和职位的说明书均已基本定稿，并通过公司的制度化建设和管理推进，每项业务都明确了具体的承接单位和工作流程，并以E化的形式固定在信息系统；

另一方面，需要加强横向的沟通协调。即通过设置专业委员会、召开各类专题会、例会等形式保证横向协调，又将具有相近职责的厂(部)划入同一系统便于沟通。2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理二、扁平化的运转：2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化体系有效运转的保证A：裤子太长，要裁减爸爸，太忙去找你妈妈！妈妈，出门购物，没有功夫，找你爸爸去！忙完了，帮儿子剪裤子。购物回来，帮儿子剪裤子。家里人都疼我，就是没有管理程序。这次裤子变断的原因有两条：1.我下达的指令不明确。2.爸爸妈妈他们之间没有沟通和协调。要么不管，要么问清楚了再管，正是因为没有管理，我的长裤变成了短裤。体系有效运转的保证A：裤子太长，要裁减爸爸，太忙去找你妈妈！2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作专业化：构建六大系统。行政企管（A)、财务（F)、业务（C)、技术（T)、生产（W)、工程（V）。1、财务、生产计划调度实行一级管理

生产计划由公司统一制定，并下达到各生产基层单位直接执行生产调度指令由公司生产管控中心直接下达至三级单位执行，各厂不设专门的生产调度人员在这个层面上讲，各生产单位只是生产计划和调度的具体执行单位生产管控中心发出生产调度指令由生产单位哪一层级承接？按照一级管理的要求，生产调度指令必须直接到三级主管(倒班工长)2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作专业化：构建六2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作2、采购、销售、资讯、工程实行集中管理

公司所有原燃料、辅料、办公用品等外购的商品均由国贸公司统一采购，其它任何单位无权对外采购；各需求单位提出需求，由仓储单位审核后，送国贸公司执行。公司生产的所有可外卖的产副品及其它物品，由销售部统一销售，其它任何单位无对外销售权；资讯系统由知识信息部集中管理工程由工程管理部、基建工程部集中管理2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作2、采购、销售2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作3、人力资源、设备、技术实行专业支撑A、人力资源、设备、技术专业支撑单位需强化自身建设，提升专业支撑的力量。B、帮助需要支撑的单位解决问题，并教会他们怎么解决问题。C、主动研究各单位存在一些什么问题，并提出解决方案。D、为各级主管及经理层就本专业相关问题提供专业化的建议。E、就本专业在公司及各单位如何有效运行提供建议F、为本专业工作在公司内的开展搭建平台。2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作3、人力资源、2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作

什么是专业化专业化不是出几个制度、订几个流程；也不是等着别人上门请教；更不是对别人的工作进行随意指挥等等。当然也不能把以为现场解决了几个问题当作做好了专业化支撑设备部对公司设备管理运行的专业支撑如何提供，公司现有的这套设备运行模式是否适合，各厂各不相同的设备运行机制会不会存在问题？设备部应该提出建议并分析可行性。生产部前段时间一直在寻求对各生产单位的相关考核权？2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作什么是专2.3组织体系的运转模式

2.3.3社会化社会化的种类：基于整合资源社会、充分利用公司资源的目的1、对于专业技术要求较高，公司尚不具体相关技术的工作，寻求社会资源。如大电机的维修。(检修外协)2、对于技术要求不高，对公司整体生产经营影响不大的业务，实行社会外包。如耐火材料加工与修筑、钢渣的处理、道路清扫等。(生产外协)3、对于技术要求不高或劳力度较高的具体作业职位，由外部劳动力从事。(作业外协)2.3组织体系的运转模式

2.3.3社会化社会化的种类：2.3组织体系的运转模式

2.3.3社会化社会化的运作：

体现规划与执行相分离的要求，外协作业基准的规划及底价的测算由职能单位负责，外协的日常管理由使用单位负责。如作业外协工业工程部会同现场单位对拟协力职位及人数进行规划，再由工业工程部测算底价，现场单位负责招标并签订合同，日常考核及费用报支由现场单位完成。2.3组织体系的运转模式

2.3.3社会化社会化的运作：2.3组织体系的运转模式

2.3.4规范化规范化：制度保证、资讯支持、流程固定2.3组织体系的运转模式

2.3.4规范化主要内容1.人力资源体系规划2.组织设计与管理3.职位设计与管理

3.1职位管理的原则

3.2职位管理的框架

3.3职位管理的内容4.人力配置主要内容1.人力资源体系规划什么是职位？职位的要素职位是组织机构的基本单位，是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设桥梁。职位/岗位职务关系上下级、其它职位任职资格职责责任权限考核标准什么是职位？职位的要素职位是组织机构的基本单位，是落实组织使

职位管理与其它人力资源模块的关系职位管理职责、责任、权限、关系、任职资格、考核标准提供考核标准绩效管理提供职位价值薪酬管理提供培训依据培训发展招聘任用提供任职资格要求职位是人力资源活动的基础职位管理与其它人力资源模块的关系职位管理提供考核标准绩效管理职位管理的原则以业务增减为导向以精简高效为目标以科学管理为手段以信息化作业为支撑职位管理的原则以业务增减为导向宁波建龙的职位管理框架组织管理职位管理成果职位管理细项职位管理组织机构组织流程组织制度职位设计职位分析职位评价职位变更职位查核职位分类职责权限任职资格绩效考核职位等级职位分类、序列职位说明书职位薪资职位管理办法宁波建龙的职位管理框架组织管理职位管理成果职位管理细项职位管如何进行职位设计

A、因事设岗：理清各部门应该做什么事，按照各单位职责范围划定职位

B、正常性：基于正常情况的考虑来职位设置，不能基于例外情况

C、分工协作：在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调

D、职位最少化：最大限度地节约人力成本，尽可能地缩短职位间的信息传递时间

E、规范化：职位名称及职责范围均应规范，对专业类职位设置粗化，以便创新；对基层作业职位细化，以便按指令和规程作业。

职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计如何进行职位设计

A、因事设岗：理清各部门应该做什么事，按照职位的类别

按照整合资源的要求，分为自有职位和协力职位

自有职位类别为主管职位、专业职位、基层职位、临时职位

协力职位含作业协力职位、设备检修协力职位职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计职位的类别

按照整合资源的要求，分为自有职位和协力职位

自

1、考虑职位人员个人发展机会，构建适当的职位层级(从三级主管到一级主管，从工程师到主任工程师)

2、考虑特殊作业时员工之间的互保问题(如煤气、电工等)职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计我们在职位设计时还需要考虑什么在基层设置班长或主操；将员额较多的工程师(管理师)职位设为两等是专门设置保护职位或增加职位员额，还是提倡相近职位之间的互保？

1、考虑职位人员个人发展机会，构建适当的职位层级(从三级主职位的规范化管理

1、职位名称的规范化：各类职位的名称由公司统一定义、变更，并按组织机构和定员表的名称统一管理。

2、职位编码的规范化：对每个职位均进行代码管理，代码为11位

1－4位：职位所在机构编码

5－7位：专长编码

8－9位：流水号（序号）

10－11位：职位名称编码

职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计职位分类及代码一览表职位的规范化管理

1、职位名称的规范化：各类职位的名称由公司形成职位说明书(建立工作的标准)

包含的要素：编制、职责、责任、权限、关系、任职资格、绩效考核标准。

作用：招聘、任用、培训、考核、薪酬的依据

(一级主管职位说明书实例)炼铁\人事

职位分析的方法

工作写实、问卷法、关健事件、访谈

职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计为什么进行职位分析形成职位说明书(建立工作的标准)

包含的要素：编制、职责、责职位评价的基础：职位说明书(操作类和非操作类)

职位评价的方法

排序法：主要依据各职位职责轻重及在组织中的地位，进行比较并排列顺序，核定相应的职等。适用于主管类、专业类及管理员、材料员、报关员、文秘员等非操作性职位

因素法：是按工作分析与评价的程序，评价各职位的职等，以确定工作间彼此相对价值，适用于基层技术员、作业员等操作性职位

特殊环境评价：是对所处环境为高温、高噪音、高粉尘、有毒有害等职位的环境危害度进行评价，适用于基层技术员、作业员等操作性职位职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计明确职位在组织中的价值职位评价的基础：职位说明书(操作类和非操作类)

职位评价的方职位评价的等级设定

专业职位及主管职位划分设定为11-20等

基层职位划分设定为3-10等

特殊环境评价等级设定为A、B、C三等职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计职位评价的等级设定

专业职位及主管职位划分设定为11-20非操作性职位评价—排序法考虑的因素

1、从横向与纵向综合考虑公司各单位所属职位的平衡；

2、职称相同、层级相当、业务性质相近或工作复杂性相近的职位，比较下列因素：

1)需要具备的知识能力及技术：指专业程度、教育程度及经验等；

2)所负职责轻重：指经管的设备价值、其监督人员的多少及经办业务的范围；

3)与他人工作协调的需要；职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计非操作性职位评价—排序法考虑的因素

1、从横向与纵向综合考虑非操作性职位评价—排序法的工作程序

一、职位说明：依据职位说明书

二、单位初评：单位一级主管先衡量职位在组织中位置，予以适当排列后，提出职位列等意见。

三、复评：人事行政部参酌单位列等意见，并考虑全公司相关岗位列等均衡的原则，填写「职位列等表」，写明用人单位及人事行政部列等建议。

四、核定：人事行政部附职位列等表、工作说明表等资料，呈送主管副总经理审核后报总经理核定职等。

五、核等通知：列等结果由人事行政部填发「职位核等通知单」，通知该职位所属一、二级单位。职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计非操作性职位评价—排序法的工作程序

一、职位说明：依据职位说职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计操作性职位评价—十二因素法之评价因素对设备的责任对工具的责任个人危险性工作环境劳心度和劳力度对他人安全操作的责任对材料的责任技能工厂智力训练与经验作业种类及复杂性职位评价职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计操操作性职位评价--十二因素法工作程序

1、依据操作性职位说明书将组织中各职位职责、性质、工作人员的资格条件及主要工作内容、各项工作时间比例等予以分析；

2、人事行政部依据各职位的职位说明书所列述工作内容，按照十二项评价因素的定义及不同程度的说明、评分标准，逐项核定各因素应得的评分(标准另附)

3、十二项评价因素累计总分，经四舍五入后所得整数，并与相关职位互相比较调整后，即可换算为该职位的职等(换算标准另附)

4、职等换算后即可通知职位所在单位，呈主管副总核定职等。职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计操作性职位评价--十二因素法工作程序

1、依据操作性职位说明特殊环境评价工作程序：

1、安全与环保部会同人事行政部，按照特殊工作环境标准，经实际勘察及测量工作环境，并与相关职位互相比较后，决定特殊工作环境因素应得评分

2、特殊工作环境因素累计的总分依标准换算归类于该职位的特殊工作环境类别，并作为特殊环境津贴发给的依据。

(各类评价及换算标准另附)

职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计特殊环境评价工作程序：

1、安全与环保部会同人事行政部，按照职等复核：

1、职位在经过评价并核定职等后，如职位所属单位认为核定结果不合适，经单位一级主管同意，可提出职等复核申请。（列等不合适是指与相类似职位比较有明显差别，或所列职等有失公平、公正）

2、职等复核以一次为限职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计职等复核：

1、职位在经过评价并核定职等后，如职位所属单位

职位变更(根据公司或单位满足业务变化、降低人工成本、激励员工的需要，对职位进行重新优化和设计)岗位增设：指因业务增加或组织变更而需增设岗位者。岗位重组：指因组织调整或业务变动或改变工作分配，致岗位职责或工作内容重新组合，与原设置岗位有显著差异者。岗位取消：指因业务紧缩、员额减少或岗位重组而取消岗位者。职位管理与维护体系职位分析职类评价职位变更职位查核职位设计

职位变更(根据公司或单位满足业务变化、降低人工成本、激励员

各类职位变更的程序一级正主管：按公司组织规程规定，总经理审核后，报董事长核准。一级副主管：根据公司组织编制规划方案，副总经理审核后，报总经理核准。二三级主管及专业职位：各单位提出变更申请，主管副总审核，总经理批准。基层职位：二级主管提出申请，一级主管审核，副总经理批准。如人事行政部有不同意见，可提请总经理裁决。职位管理与维护体系职位分析职类评价职位变更职位查核职位设计

各类职位变更的程序职位管理与维护体系职位分析职类评价职位变1、业务增加2、组织变更但需要增设职位的业务及主要工作属于该单位主要职责涵盖的范围，并有持续性的工作量。

职位管理与维护体系职位分析职类评价职位变更职位查核职位设计什么样的情况下增设职位？临时性工作或间断性的工作不予增设职位。公司在职位设置时没有设置替班的职位，是因为该职位的职责属临时性工作1、业务增加职位管理与维护体系职位分析职类评价职位变更职位查组织调整、业务变动或改变工作分配，导致职位的职责或工作内容重新组合，与原设置的职位有显著差异时，可以进行职位重组单位根据作业内容或程序需要，可以将工作职责重新组合，以有效加强职位功能，节省职位或人员，除工作上真正需要外，不得借故取消低职等职位而改设高职等职位职位管理与维护体系职位分析职类评价职位变更职位查核职位设计如何重组职位？一般情况下，不允许将基层作业员职位改设为工程师的职位组织调整、业务变动或改变工作分配，导致职位的职责或工作内容重业务紧缩、员额减少或职位重组而取消职位职位清查审定，工作量不足以构成一个职位的，取消该职位，并将原工作合并于其它职位。人员离职出缺的职位，其工作可以分解至其它职位人员担任的，可取消该职位。其工作经评价可以外协的，取消该职位，改为外协。职位管理与维护体系职位分析职类评价职位变更职位查核职位设计什么样的情况下取消职位？业务紧缩、员额减少或职位重组而取消职位职位管理与维护体系职位员额变更：是指因设备或工艺改善、人力优化等原因需要对职位现有员额的实际工作量进行核实，并相应变更职位定员人数。环境变更：是指因环境改善等原因，该职位工作所处的环境与原环境相比较发生变化，需要重新对环境因素进行评价的。职位管理与维护体系职位分析职类评价职位变更职位查核职位设计职位属性的变更？员额变更：是指因设备或工艺改善、人力优化等原因需要对职位现有

职位查核：保证职位管理体系的有效运行，增强设职效果查核重点：1、现职人员实际工作内容与职位规定是否相符。2、现职人员的资格条件与职位所规定要求的是否相符。3、职位实际工作内容及环境与职位列等所评价的基准是否相符。职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计

职位查核：保证职位管理体系的有效运行，增强设职效果职位管理职位是如何发挥有效作用

依据职位说明书1、做好职位授权，保证职位权、责相一致，企业的职责、权限最终均落地于职位，在明确职位职责的同时，必须对职位进行授权，保证职责的履行有合适的权限相配合。

2、建立任职资格标准，对职位的任职资格明确界定，以保证合适的人配置到职位上。你是否在为选用什么样的人而发愁？首先必须明确职位到底需要什么样的人职位是如何发挥有效作用

依据职位说明书1、做好职位授权主要内容1.人力资源体系规划2.组织设计与管理3.职位设计与管理4.人力配置4.1人力配置的意义4.2人力配置的原则4.3人员总量的配置4.4人员性别的配置主要内容1.人力资源体系规划4.1人力配置的意义

基于能力与职位相结合的人力资源管理体系，通过职位管理明确员工的能力提升方向、工作标准、权责利等职位员工任职资格素质能力评价人与职位的最佳结合4.1人力配置的意义基于能力与职位相结合的人力资源管理4.2人力配置的原则1)人与事总量配置平衡，保证工作内容均有人承担人员冗余时调整政策(保证合理冗员)：提前退休裁员辞退末位淘汰不再续签人员短缺时调整政策：内部调剂借调临时加(调)班对外招聘社会协力兼职作业2）人的能力与职位要求一致——用人所长根据组织职能、岗位职责确定适当的人员，将合适的人员安排在合适的岗位上，不应苛求“完人”4.2人力配置的原则1)人与事总量配置平衡，保证工作内容均有4.2人力配置的原则3)在人员来源上，做到核心人才国内外市场选配、关健人才行业内选配、普通人才在本地选配4）人的能力与工作负荷的平衡-----负荷合理性劳动强度负荷合理，劳动时间适度5)培养人与使用人的平衡---人员的快速成长将暂不具备任格资格条件的安排进入职位进行代理，达到“在其位，谋其政”的效果，以促成人员的快速成长

4.2人力配置的原则3)在人员来源上，做到核心人才国内外市场4.3人力总量的配置三期人员总量控制在4500人以内(一期2900人以内、二期3600人以内)一期在编制设定的基础上，适当进行冗员冗员考虑的因素：是否有后期项目及后期项目投产时间人员成才率及流失率冗员比例：5%-20%4.3人力总量的配置三期人员总量控制在4500人以内(一期24.4人员性别的配置钢铁企业特点：不适合女性在一线职位作业国际先进钢铁企业的状况：台湾中钢女性占员工总数的2.06%，且基本分布在非操作职位企业现状：现有女性占员工总数的12.63%，2004年女员工流失仅占总流失数的13%，女员工流失率低。设定目标(女员工占总数)

一期10%

二期9%

三期8%为什么我们尽量少招女性？我们怎么办?对外:多招男性，降低女性比例;对内：合理设配女性职位，减少女性在一线作业人数4.4人员性别的配置钢铁企业特点：不适合女性在一线职位作业为宁波建龙组织规划工作思路

人事行政部金刚2005年5月28日宁波建龙组织规划工作思路

人事行政部金刚主要内容1.组织体系规划

1.1组织规程

1.2宁波建龙组织体系架构

1.3组织编制管理办法

2.组织设计与管理3.职位设计与管理4.人力配置5.任用管理

主要内容1.组织体系规划组织体系规划的目的

在适当的时候，将企业的各类业务、职责及权限划分为适当的单元，并在适当的时间，让适当数量和质量的人到适当的职位从事这些业务，最终使企业和个人双方都获得最大的利益

1、1组织规程（由董事会批准）

1、3组织编制管理办法组织体系规划的目的

在适当的时候，将企业的各类主要内容1.人力资源体系规划2.组织设计与管理

2.1组织设计的原则

2.2组织机构管理

2.3组织体系的运转3.职位设计与管理4.人力配置

主要内容1.人力资源体系规划2.1组织设计的原则建立标竿：以台湾中钢为标竿。精干高效：各单位功能的合理搭配和权责适度，功能太小要整合，权限太大需分开，流程太长要缩短，即要保证机构精、效率高，又要形成业务的相互制约。任务目标明确：设置的各级机构应有合理的工作任务和工作目标。资源配置最优化：对公司内有形和无形的资源进行有效配置，避免资源浪费和闲置。2.1组织设计的原则建立标竿：以台湾中钢为标竿。2.1组织设计的原则分工协作结合，各单设的机构只是公司各项具体业务的承接点，基于业务划分来进行机构设置；同时，强化机构间的横向协调，以提升整体管理效率。有效管理幅度，根据单位主管直接管理下属的多少和直接管理业务的多少，合理设置机构，管理幅度太大应拆分。整体利益最大化：组织设计不是为了各单位利益最大化，而是为了整体利益的最大化，是对公司的业务、权限、责任等进行合理分配。2.1组织设计的原则2.2组织机构的管理

2.2.1运营组织结构图董事长董事会总经理股东会监事会行政企管业务部门生产部门技术部门财务部门工程部门焦化厂安全与环保部能源部设备部生产部资金管理部财务部知识与信息部冶金技术部销售公司国贸公司焦耐项目部冷轧部轧钢部设计管理部工程管理部基建工程部炼铁项目部炼铁厂人事行政部总务部能源项目部炼钢项目部审计监察部炼钢厂热轧厂冷轧厂工业工程部营运管理部厂内运输部2.2组织机构的管理

2.2.1运营组织结构2.2组织机构的管理2.2.2组织的形态专业委员会：需要拔高管理层位、突出管理地位，或重大决策需要跨多个职能部门落实，为有效组织和督导而设立的机构。特点：公司领导任主任，相关部门主管为成员，办事机构由相关部门支撑。正式机构：纳入公司组织架构常规管理内的机构。临时机构：针对某一时段的重点工作需要设置，工作结束取消。2.2组织机构的管理2.2.2组织的形态2.2组织机构的管理2.2.3机构变更

一级机构：由副总经理拟订方案，总经理审核，董事长批准二级机构及以下：由单位一级主管拟订方案，主管副总审核，总经理批准2.2.4职责变更一级机构：由副总组织拟订方案，总经理批准二级机构：由单位一级主管组织拟订方案，主管副总批准三级机构：由二级主管组织研拟，一级主管批准。在机构及职责变更过程中，人事行政部提供专业意见2.2组织机构的管理2.2.3机构变更职能单位：W6、W7、W8、A1、A4、A5、F1、T2业务单位：C1、C2、A3、F2、T1生产单位：WK、W1、W2、W3、W5、W9(W5、W9含有公司部分管理职能)2.3组织体系的运转模式直线参谋式：以直线管理为基础，以层级管理为主，在公司生产单位之外再设职能单位和业务单位，职位单位进行专业化管理并提供幕僚意见；业务单位不具备公司管理职能。职能单位：W6、W7、W8、A1、A4、A5、F1、T22.扁平化的设置1、结构层级扁平化

设置一二三级机构。厂（部）、作业区（处、室）、股（站）。各生产单位及理化检验中心、仓储中心、计量管理室实行三级管理；各职能单位和业务单位实行二级管理

压缩主管职位，少设并尽量不设副职2、汇报层级的扁平化

对公司内各项业务工作的流程进行优化，缩减审核审批程序

2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的设置2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的运转：1、管理重心下移，合理进行集权和分权

--凡是经常需要决定的事项，并对公司影响比较小，分权至基层各单位

--凡是影响比较大，决策次数比较少，由公司实行集权基于扁平化组织管理的需要，公司对各单位大量分权，以有力的提高管理效率，减少决策时间，提高各级机构的应变能力2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理如营运管理部的成立是对销售业务的分权扁平化的运转：2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理权限的划分权限作业权限基本权限批核权限各类职位所共有的权限针对工作任务而言各类具体业务的审批审核权集权和分权主要考虑的权限2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理权限的划分权2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的运作

有效的分权管理

首先，纵向分权，依据组织层级自上而下对批核权限进行分配。

其次，横向分权，将业务的批核权限在部门和单位间进行分配，形成相互制约的机制。

再次，分权的控制。专业单位对各单位权限的履行进行监控；将业务工作制度化，以保证权限履行规则化；上级主管的控制如营运管理部的成立是对销售业务的分权2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的运作二、扁平化的运转：2、充分授权对各类职位及人员充分授予完成本职工作应有的权限。基本权限、作业权限在职位说明书中已经体现，批核权限的授予通过授权书的形式进行，各级主管更多的时间应该是去想工作、规划工作，对下属进行督导并提供支持，以保证下属完成按要求工作。2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理现在有些主管大事小事一把抓，看起来工作很忙，其实效果不佳现公司已经规划出各业务的详细的权责划分表二、扁平化的运转：2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化扁平化的运转：3、在主要单位设置副职，以弥补正职在专业技术上的不足。如各主要单位因扁平化设置造成厂内管理的业务跨度过大(生产、技术、设备等业务均有)，故均设置了副职1名；在各设备检修系统，考虑到机械与仪电差别较大，故设置一正一副两个主管；2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理为什么高炉、转炉设置副作业长，焦化不设？因高炉作业区负责3座高炉生产、转炉作业区负责3座转炉生产，但业务单一，若分开每炉都设作业区，不利于公司业务和资源的整合，故仅设置一个作业区，同时设副作业长一职。扁平化的运转：2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的运转：

4、逐级负责、逐级指挥公司内每一个员工都只级一个上级，直接主管就是工作指挥者。上级对下级，不能越级指挥，可以越级检查下级对上级，不能越级报告，可以越级申诉2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理扁平化的运转体系有效运转的保证★正确的指挥方式★错误的指挥方式该谁管必需管好！领导信任，下属听话，没有理由不努力工作！只有一个上级很省心，凭本事吃饭就生活得美好！我有权啥都管！领导不信任我，把我的计划整乱了，下属以为有靠山，就不听我的话了，所以装糊涂。我有问题直接找上司，因为有靠山。体系有效运转的保证★正确的指挥方式★错误的指挥方式该谁管必需二、扁平化的运转：5、健全规范的制度和流程，各负其责，倡导沟通协调

一方面，公司各机构的职责和职位的说明书均已基本定稿，并通过公司的制度化建设和管理推进，每项业务都明确了具体的承接单位和工作流程，并以E化的形式固定在信息系统；

另一方面，需要加强横向的沟通协调。即通过设置专业委员会、召开各类专题会、例会等形式保证横向协调，又将具有相近职责的厂(部)划入同一系统便于沟通。2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化的管理二、扁平化的运转：2.3组织体系的运转模式

2.3.1扁平化体系有效运转的保证A：裤子太长，要裁减爸爸，太忙去找你妈妈！妈妈，出门购物，没有功夫，找你爸爸去！忙完了，帮儿子剪裤子。购物回来，帮儿子剪裤子。家里人都疼我，就是没有管理程序。这次裤子变断的原因有两条：1.我下达的指令不明确。2.爸爸妈妈他们之间没有沟通和协调。要么不管，要么问清楚了再管，正是因为没有管理，我的长裤变成了短裤。体系有效运转的保证A：裤子太长，要裁减爸爸，太忙去找你妈妈！2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作专业化：构建六大系统。行政企管（A)、财务（F)、业务（C)、技术（T)、生产（W)、工程（V）。1、财务、生产计划调度实行一级管理

生产计划由公司统一制定，并下达到各生产基层单位直接执行生产调度指令由公司生产管控中心直接下达至三级单位执行，各厂不设专门的生产调度人员在这个层面上讲，各生产单位只是生产计划和调度的具体执行单位生产管控中心发出生产调度指令由生产单位哪一层级承接？按照一级管理的要求，生产调度指令必须直接到三级主管(倒班工长)2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作专业化：构建六2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作2、采购、销售、资讯、工程实行集中管理

公司所有原燃料、辅料、办公用品等外购的商品均由国贸公司统一采购，其它任何单位无权对外采购；各需求单位提出需求，由仓储单位审核后，送国贸公司执行。公司生产的所有可外卖的产副品及其它物品，由销售部统一销售，其它任何单位无对外销售权；资讯系统由知识信息部集中管理工程由工程管理部、基建工程部集中管理2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作2、采购、销售2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作3、人力资源、设备、技术实行专业支撑A、人力资源、设备、技术专业支撑单位需强化自身建设，提升专业支撑的力量。B、帮助需要支撑的单位解决问题，并教会他们怎么解决问题。C、主动研究各单位存在一些什么问题，并提出解决方案。D、为各级主管及经理层就本专业相关问题提供专业化的建议。E、就本专业在公司及各单位如何有效运行提供建议F、为本专业工作在公司内的开展搭建平台。2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作3、人力资源、2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作

什么是专业化专业化不是出几个制度、订几个流程；也不是等着别人上门请教；更不是对别人的工作进行随意指挥等等。当然也不能把以为现场解决了几个问题当作做好了专业化支撑设备部对公司设备管理运行的专业支撑如何提供，公司现有的这套设备运行模式是否适合，各厂各不相同的设备运行机制会不会存在问题？设备部应该提出建议并分析可行性。生产部前段时间一直在寻求对各生产单位的相关考核权？2.3组织体系的运转模式

2.3.2专业化运作什么是专2.3组织体系的运转模式

2.3.3社会化社会化的种类：基于整合资源社会、充分利用公司资源的目的1、对于专业技术要求较高，公司尚不具体相关技术的工作，寻求社会资源。如大电机的维修。(检修外协)2、对于技术要求不高，对公司整体生产经营影响不大的业务，实行社会外包。如耐火材料加工与修筑、钢渣的处理、道路清扫等。(生产外协)3、对于技术要求不高或劳力度较高的具体作业职位，由外部劳动力从事。(作业外协)2.3组织体系的运转模式

2.3.3社会化社会化的种类：2.3组织体系的运转模式

2.3.3社会化社会化的运作：

体现规划与执行相分离的要求，外协作业基准的规划及底价的测算由职能单位负责，外协的日常管理由使用单位负责。如作业外协工业工程部会同现场单位对拟协力职位及人数进行规划，再由工业工程部测算底价，现场单位负责招标并签订合同，日常考核及费用报支由现场单位完成。2.3组织体系的运转模式

2.3.3社会化社会化的运作：2.3组织体系的运转模式

2.3.4规范化规范化：制度保证、资讯支持、流程固定2.3组织体系的运转模式

2.3.4规范化主要内容1.人力资源体系规划2.组织设计与管理3.职位设计与管理

3.1职位管理的原则

3.2职位管理的框架

3.3职位管理的内容4.人力配置主要内容1.人力资源体系规划什么是职位？职位的要素职位是组织机构的基本单位，是落实组织使命的具体承担者，并为人与工作之间架设桥梁。职位/岗位职务关系上下级、其它职位任职资格职责责任权限考核标准什么是职位？职位的要素职位是组织机构的基本单位，是落实组织使

职位管理与其它人力资源模块的关系职位管理职责、责任、权限、关系、任职资格、考核标准提供考核标准绩效管理提供职位价值薪酬管理提供培训依据培训发展招聘任用提供任职资格要求职位是人力资源活动的基础职位管理与其它人力资源模块的关系职位管理提供考核标准绩效管理职位管理的原则以业务增减为导向以精简高效为目标以科学管理为手段以信息化作业为支撑职位管理的原则以业务增减为导向宁波建龙的职位管理框架组织管理职位管理成果职位管理细项职位管理组织机构组织流程组织制度职位设计职位分析职位评价职位变更职位查核职位分类职责权限任职资格绩效考核职位等级职位分类、序列职位说明书职位薪资职位管理办法宁波建龙的职位管理框架组织管理职位管理成果职位管理细项职位管如何进行职位设计

A、因事设岗：理清各部门应该做什么事，按照各单位职责范围划定职位

B、正常性：基于正常情况的考虑来职位设置，不能基于例外情况

C、分工协作：在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调

D、职位最少化：最大限度地节约人力成本，尽可能地缩短职位间的信息传递时间

E、规范化：职位名称及职责范围均应规范，对专业类职位设置粗化，以便创新；对基层作业职位细化，以便按指令和规程作业。

职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计如何进行职位设计

A、因事设岗：理清各部门应该做什么事，按照职位的类别

按照整合资源的要求，分为自有职位和协力职位

自有职位类别为主管职位、专业职位、基层职位、临时职位

协力职位含作业协力职位、设备检修协力职位职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计职位的类别

按照整合资源的要求，分为自有职位和协力职位

自

1、考虑职位人员个人发展机会，构建适当的职位层级(从三级主管到一级主管，从工程师到主任工程师)

2、考虑特殊作业时员工之间的互保问题(如煤气、电工等)职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计我们在职位设计时还需要考虑什么在基层设置班长或主操；将员额较多的工程师(管理师)职位设为两等是专门设置保护职位或增加职位员额，还是提倡相近职位之间的互保？

1、考虑职位人员个人发展机会，构建适当的职位层级(从三级主职位的规范化管理

1、职位名称的规范化：各类职位的名称由公司统一定义、变更，并按组织机构和定员表的名称统一管理。

2、职位编码的规范化：对每个职位均进行代码管理，代码为11位

1－4位：职位所在机构编码

5－7位：专长编码

8－9位：流水号（序号）

10－11位：职位名称编码

职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计职位分类及代码一览表职位的规范化管理

1、职位名称的规范化：各类职位的名称由公司形成职位说明书(建立工作的标准)

包含的要素：编制、职责、责任、权限、关系、任职资格、绩效考核标准。

作用：招聘、任用、培训、考核、薪酬的依据

(一级主管职位说明书实例)炼铁\人事

职位分析的方法

工作写实、问卷法、关健事件、访谈

职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计为什么进行职位分析形成职位说明书(建立工作的标准)

包含的要素：编制、职责、责职位评价的基础：职位说明书(操作类和非操作类)

职位评价的方法

排序法：主要依据各职位职责轻重及在组织中的地位，进行比较并排列顺序，核定相应的职等。适用于主管类、专业类及管理员、材料员、报关员、文秘员等非操作性职位

因素法：是按工作分析与评价的程序，评价各职位的职等，以确定工作间彼此相对价值，适用于基层技术员、作业员等操作性职位

特殊环境评价：是对所处环境为高温、高噪音、高粉尘、有毒有害等职位的环境危害度进行评价，适用于基层技术员、作业员等操作性职位职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计明确职位在组织中的价值职位评价的基础：职位说明书(操作类和非操作类)

职位评价的方职位评价的等级设定

专业职位及主管职位划分设定为11-20等

基层职位划分设定为3-10等

特殊环境评价等级设定为A、B、C三等职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计职位评价的等级设定

专业职位及主管职位划分设定为11-20非操作性职位评价—排序法考虑的因素

1、从横向与纵向综合考虑公司各单位所属职位的平衡；

2、职称相同、层级相当、业务性质相近或工作复杂性相近的职位，比较下列因素：

1)需要具备的知识能力及技术：指专业程度、教育程度及经验等；

2)所负职责轻重：指经管的设备价值、其监督人员的多少及经办业务的范围；

3)与他人工作协调的需要；职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计非操作性职位评价—排序法考虑的因素

1、从横向与纵向综合考虑非操作性职位评价—排序法的工作程序

一、职位说明：依据职位说明书

二、单位初评：单位一级主管先衡量职位在组织中位置，予以适当排列后，提出职位列等意见。

三、复评：人事行政部参酌单位列等意见，并考虑全公司相关岗位列等均衡的原则，填写「职位列等表」，写明用人单位及人事行政部列等建议。

四、核定：人事行政部附职位列等表、工作说明表等资料，呈送主管副总经理审核后报总经理核定职等。

五、核等通知：列等结果由人事行政部填发「职位核等通知单」，通知该职位所属一、二级单位。职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计非操作性职位评价—排序法的工作程序

一、职位说明：依据职位说职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计操作性职位评价—十二因素法之评价因素对设备的责任对工具的责任个人危险性工作环境劳心度和劳力度对他人安全操作的责任对材料的责任技能工厂智力训练与经验作业种类及复杂性职位评价职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计操操作性职位评价--十二因素法工作程序

1、依据操作性职位说明书将组织中各职位职责、性质、工作人员的资格条件及主要工作内容、各项工作时间比例等予以分析；

2、人事行政部依据各职位的职位说明书所列述工作内容，按照十二项评价因素的定义及不同程度的说明、评分标准，逐项核定各因素应得的评分(标准另附)

3、十二项评价因素累计总分，经四舍五入后所得整数，并与相关职位互相比较调整后，即可换算为该职位的职等(换算标准另附)

4、职等换算后即可通知职位所在单位，呈主管副总核定职等。职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计操作性职位评价--十二因素法工作程序

1、依据操作性职位说明特殊环境评价工作程序：

1、安全与环保部会同人事行政部，按照特殊工作环境标准，经实际勘察及测量工作环境，并与相关职位互相比较后，决定特殊工作环境因素应得评分

2、特殊工作环境因素累计的总分依标准换算归类于该职位的特殊工作环境类别，并作为特殊环境津贴发给的依据。

(各类评价及换算标准另附)

职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计特殊环境评价工作程序：

1、安全与环保部会同人事行政部，按照职等复核：

1、职位在经过评价并核定职等后，如职位所属单位认为核定结果不合适，经单位一级主管同意，可提出职等复核申请。（列等不合适是指与相类似职位比较有明显差别，或所列职等有失公平、公正）

2、职等复核以一次为限职位管理与维护体系职位分析职位评价职位变更职位查核职位设计职等复核：

1、职位在经过评价并核定职等后，如职位所属单位

职位变更(根据公司或单位满足业务变化、降低人工成本、激励员工的需要，对职位进行重新优化和设计)岗位增设：指因业务增加或组织变更而需增设岗位者。岗位重组：指因组织调整或业务变动或改变工作分配，致岗位职责或工作内容重新组合，与原设置岗位有显著差异者。岗位取消：指因业务紧缩、员额减少或岗位重组而取消岗位者。职位管理与维护体系职位分析职类评价职位变更职位查核职位设计

职位变更(根据公司或单位满足业务变化、降低人工成本、激励员

各类职位变更的程序一级正主管：按公司组织规程规定，总经理审核后，报董事长核准。一级副主管：根据公司组织编制规划方案，副总经理审核后，报总经理核准。二三级主管及专业职位：各单位提出变更申请，主管副总审核，总经理批准。基层职位：二级主管提出申请，一级主管审核，副总经理批准。如人事行政部有不同意见，可提请总经理裁决。职位管