基层管理者的角色定位和责任课件

基层管理者的角色

定位与责任分享人：安森基层管理者的角色

定位与责任分享人：安森1课程大纲一、管理故事－－如何分骨头？二、基层管理者的角色定位三、基层管理者的角色错位四、如何做好基层管理者？五、基层管理者应具备的能力六、管理中应用的五条法则课程大纲一、管理故事－－如何分骨头？2一、管理故事－如何分骨头？1、目标：一条猎狗把免子赶出了窝，一直追赶它，追了很久都没有追上。猎人看到时就说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同！我仅仅是为了一顿饭在跑，可他却是为了性命在跑啊！一、管理故事－如何分骨头？1、目标：3启示：

我们在绩效管理中应加强目标管理，并且应该让员工感觉到他不是为了一顿饭在工作，而是为了事业，为了实现自我价值在工作。启示：42、动力

这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说反正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？2、动力5启示：绩效考核体系应该体现出效率，不要搞平均主义。启示：63、长期的骨头

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”3、长期的骨头7启示：在绩效管理中，企业应该加强员工职业发展生涯规划，让员工看得见自己的未来，从而达到自我激励。启示：84、骨头与肉兼而有之

猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。4、骨头与肉兼而有之9启示：企业应该增强员工的忠诚度，学会留住人才。留住人才的四种方式：金钱留人，发展留人，情感留人，文化留人。启示：105、长期激励

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

故事还在继续……5、长期激励11启示：好的绩效考核体系可以大大增加员工的工作效率和企业竞争力，最好还要把一些表现优秀的员工进行提拔和晋升等。启示：12二、基层管理者的角色定位：1、柜长的产生:柜长是为了共同完成一定的销售业绩，而由一定数量的销售人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上，所组成的一个工作集体。柜长是柜台的行政负责人，并对柜台的销售结果负责的人。二、基层管理者的角色定位：1、柜长的产生:13任职条件：1、专职柜长：

A、储备柜长期间：个人三个月平均达成率是专柜三个月平均达成率的95%(含)以上。

B、星级为1★（含）以上级别。

C、三个月内个人制度违纪乐捐三次（含）以下。

D、公司管理制度考核80分以上。2、储备柜长：

A、入职转正时间3个月以上。

B、前3个月个人销售业绩为所在专柜平均水平之上。

C、有同行业其他品牌柜长或促销队长经验入职者需经2个月考核，个人销售业绩为所在专柜平均水平之上。

D、三个月内个人制度违纪乐捐三次（含）以下。

E、入职所有考试平均分数必须及格。任职条件：142、柜长在企业中的地位:2.1、柜台是企业经营活动的基本单位，直接创造利润。企业要降低成本，提高销售业绩，首先就要从柜台抓起。2、柜长在企业中的地位:152.2、柜长是企业最基层的管理单位

管理是否深入到基层是检验管理水平的指标之一，企业的管理、思想、文化一定要深入到柜长这一层次，才会焕发生机。从效益的角度来看，柜长培训比其他人员的培训更直接，见效更明显。2.2、柜长是企业最基层的管理单位162.3、柜长是经营活动的衔接要素：整个公司的经营活动，就是一个产品的销售过程，这个过程有长有短，但是衔接整个销售流程的，是一个个柜台，每一个柜台都是其中的一个环节。因为经营活动是由一个个环节构成的，所以需要更多的协调与合作。不要认为柜长只是完成销售指令就行了，沟通协调也是柜长的职责。2.3、柜长是经营活动的衔接要素：172.4、柜长是提高员工素质的核心人员：一个企业要发展，就要有高素质的员工，而培养高素质的员工就是柜长的重要责任。一个好的员工队伍既不是在直接领导的几次训话中形成的，也不是发几次奖金或罚款几次就能够锻造的。而是需要柜长长期的严格要求，工作上手把手的具体指导，需要同事之间无障碍的交流，才能在集体的氛围里逐渐形成影响。2.4、柜长是提高员工素质的核心人员：182.5、柜长是激发创意、解决问题的核心团队：看一个企业有没有活力，就是要看企业的基层管理团队的没有活力。单纯的销售工作是非常有压力的，员工对付这种职业上的压力，一般会选择跳槽或厌烦情绪，如果柜长是一个拥有激发创意、解决问题的能力的人，员工在柜台上每天都有进步，工作能力不断提高，她就会有新鲜感和成就感。2.5、柜长是激发创意、解决问题的核心团队：193、柜长的基本职责：（1）、团队建设为公司选聘员工提出合理化的建议和人员推荐挖掘竞品的优秀员工对柜台以及公司安排的新员工做好基础的培训，包括产品知识，公司制度，店方管理制度，柜台的日常工作的处理以及会员管理的方法柜台员工的职业生涯规划绩效的熟练运用和激励自己所在区域的员工的老带新的贯彻执行柜台员工的心态调整和引导（团队荣誉感，归属感，认同感）促销队员工的日常管理3、柜长的基本职责：20（2）、销售达成施策公司下达的任务合理分配到季度，月，周，天以及每个人参与公司的激励案的制定和提出建议促销活动企划以及执行方案（前期的准备，数据的提供，竞品的活动措施。达成目标的条件，会员邀约的跟进，物料的准备等）促销活动总结的制作拓宽现有的销售渠道（如小样的派发，团购业务的挖掘）柜台员工联带能力的提升季节礼盒的搭配以及季节信息的传达（2）、销售达成施策21（3）、客户管理完成公司下达的新会，临时会员目标会员台账的整理和分类管理（新会，临时，老顾客，自由客）会员回访会员级数赠礼的管理及合理配发。（3）、客户管理22（4）、柜台的事务性工作班次：日常班次安排，加班，大型活动班次安排，柜台员工的请休假安排卫生：柜台日常卫生维护及监督打扫，店方的卫生检查，试用装的卫生管理，卫生部门的突击性检查仪容仪表：以身作则的做好仪容仪表的管理，监督柜台员工妆容符合公司管理制度，工装的整洁卫生日常的销售达成：新品引进，每月的日常以及活动的特殊POP的制作、要货计划的及时申报、账务管理、公司指定或者领导交办的各类报表的及时性，准确性和完整性、柜台上下班的交接工作的监督落实以及月末的盘库工作、新工装申请及联络。（4）、柜台的事务性工作23（5）、物料管理：柜台的陈列道具的维护，保管，陈列的维护、试用装的更换，保管、销售助成物的保管和申报（如说明书，教材，宣传册以及公司配发的各类杂志，刊物等）促销品的合理使用和管理、其他领导交办的各类工作及突发时间的处理。（5）、物料管理：24（6）、客情维护：与店面主管，经理关系的日常维护和联络、与厂方的各层级领导的日常关系的维护、与公司在同一卖场，不同品牌之间做好关系处理。（6）、客情维护：254、柜长的角色定位：4.1是心灵的强者

优秀的基层主管对待每件工作都极为认真并抱有积极的心态，他从不以消极的观点或回避的手法对待工作上出现的问题和难点，他是工作团队中的精神领袖，总是以博爱、乐观的精神为团队的每位成员加油打气，一支业绩卓越的工作队伍最功不可没的当属基层主管。4、柜长的角色定位：264.2是一座公司里的“桥”

公司分上、中、下三层，上为领导、中为基层主管、下位员工。领导下达目标，基层主管将目标消化分解成任务下发给员工去完成，员工工作中遇到问题向上请示、基层主管再拟定解决方案上报领导审批，领导审批下发执行，最终产生经济效益。公司如此周而复始的运转，一位合格的基层主管相当重要，他就是公司上下传达信息的“桥”，处在一个指令与请示的中枢位置，必须确保时刻畅通，要是“两岸”的桥没了，公司的运转就受堵了。4.2是一座公司里的“桥”274.3是工作的多面手基层主管的工作职责分内、外两块。对内职责主要有：

1、承担领导下达部门的工作目标；

2、带领本部门完成工作目标；

3、指导与培训部门员工超越自身目标；

4、全局考虑，联合其它部门共同创造公司远大目标。对外职责主要有：

1、向顾客提供最好的产品和专业的服务；

2、向社会创造价值，促进经济发展，培养优秀人才。优秀的基层主管总能内外兼顾，让公司与社会实现双赢的局面。4.3是工作的多面手28三、基层管理者的角色错位：1、各司其职，互不相干应该在工作分工之后把自己部门内的工作做好，还要尽可能的协助、帮助其它岗位。要的一个全局意识，眼光放远一点，视野放宽一点，一定要记得自己的目标是什么，照着那个目标去走。所以一定要记得，不要各司其职，各不相干；各司其职很对，但一定要互相帮助。三、基层管理者的角色错位：292、讨好员工，牺牲领导

任何一个做领导的，都不喜欢那样的下属，用同理心去考虑，你不喜欢什么样的下属，也就意味着你的上司不喜欢你做出那样的行为；你喜欢什么样的下属，你就做出这种下属的那种姿态来对你的上司。基层管理者的角色定位和责任303、地方诸候，一亩三分地也就是说，我的这一块“我的地盘我做主”，领导到这儿没用。如是你的领导，你怎么对待这样的下属？把一个你觉得相对能力低的或者实习生派到你这儿来？不行！把你的业务骨干抽调到别的部门帮帮忙？不行！只要是我的管辖范围，别人就不能动！解决这样的管理者或把这个问题瓦解，最简单的手段是什么?就是把你换掉，你的员工不让我动，你的下属不让我动，把你换掉就完事了！所以最后吃酸果子的一定是自已。一定要记住：不能自己的“一亩三分地”我做主，谁也管不了。这不是一个情商比较高的管理者应该有的所为，一定要记住，面对上司的时候，我们有协助的责任和义务！3、地方诸候，一亩三分地314、向上错位，指点江山就是越过自己的领导，这是上司不喜欢的一种行为。4、向上错位，指点江山325、民意代表，对抗公司一定要记住：是谁给了你这份权力？作为管理者，你是企业的代言人，要管清楚你的角色定位是什么。和下属搞好关系是作为管理者很重要的一个方面，但是不代表只有员工没有上司。一定要记住有上司，还有上司后面要面对的一个企业，以公司、企业整体的利益为准，这是作为管理者应有的一种意识，一定要记住公司整体的利益。5、民意代表，对抗公司336、业务骨干，亲力亲为尤其是刚刚从基层提拔上来的管理者，有的时候很容易陷入这个误区。因为对新到职的岗位内容和技能不是很了解，不是很熟悉，但又不能闲着，原来的工作被分给了别人，我现在没事做，那我干吗呀，又跑着去做原来的工作了，现在岗位的那个新员工，就又闲着了。一个有成就感的管理者，是带出一批很能干的员工，而不是自己很能干，这是大家需要意识到的。当然，你因为是骨干才被提升起来的，但是被提升起来之后要记住，你现在不仅仅是业务骨干，还是管理者；你的首要任务就是要培养出一批业务骨干。不要不撤手，不放手，这样你的下属很难被培养出来，你把下属的活干了，也属也不会感激你，因为你没有给他发挥的空间。6、业务骨干，亲力亲为347、做自由人，扮和事佬

扮和事佬就是让所有的人都说你好，谁也不得罪。但是通常有一句话：没有任何缺点的人，也没有任何优点!

在平常可能不能怎样，要是你的上司是一个明查秋豪的人，他在有一些重要的岗位、有一些大的任务要下放时，他不可能把这些任务和机会给到你这样的人。因为各位也是管理者，肯定也是知道这一点，这样的人没有任何原则，没有任何立场，来回和稀泥，墙头的草随风倒，是不可能担当大任的。7、做自由人，扮和事佬35四、如何做好基层管理者工作？1、柜长的立场和上下级对您的期望：对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：

－对下代表经营者的立场－对上代表销售者的立场－对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。了解领导的期望值：

－准确理解领导的指示。－了解领导的风格。－让领导了解你。四、如何做好基层管理者工作？1、柜长的立场和上下级对您的期望36了解下级对你的期望：

－办事要公道－关心部属－目标明确－准确发布命令－及时指导－需要荣誉了解下级对你的期望：372、柜长自我角色的认知：A、柜长是企业利润和价值的创造者：

柜长是基层的管理人员，直接管理基层和销售人员，不能仅仅认为与上司、下级和平共处就行了，如果不能达到为企业创造利润的目的，就不是合格的柜长。2、柜长自我角色的认知：38B、柜长是中层管理人员的左右手：

柜长是中层管理人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己某方面的工作起着辅助和补充作用。在现场管理过程中，柜长既是管理精神传播的窗口，又是中层管理者与员工沟通的桥梁。基层管理者的角色定位和责任39C、柜长是一线员工的帮助者和支持者：柜长是员工的直接领导，并对其进行销售技能辅导、培训，评价其工作能力和工作成果。柜长多数是从优秀员工中提拔上来，所以原来的柜台员工对这个转变一般有一个适应的过程，如果对柜长对一线员工以帮助者及支持者的身份出现，并帮助他们解决工作上的困难，相信很快就会受到员工的拥戴，以权相压只会适得其反。基层管理者的角色定位和责任40D、柜长是同事之间的战友和姐妹：每一个柜长都是其它柜长的同事，是工作上的协作配合者，是互相学习的榜样和达成销售任务的竞争者。柜长对柜台的每一个员工都应该象家人一样关心和帮助，培养和督促。D、柜长是同事之间的战友和姐妹：412、柜长对企业的正确认知:对您来说，企业是个什么地方？－学习的地方。－个性、能力发挥的地方。－谋生的利益共同体。－人际关系的地方。－生活的地方。－竞争的地方。2、柜长对企业的正确认知:42A、企业不是顺风车：

把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大，个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为？所以我们应该在工作中倾注全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。A、企业不是顺风车：43B、企业不是收容所：企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了存在的价值。B、企业不是收容所：44C、企业不是福利院：

企业只有盈利才能生存和发展，员工的工作成果和业绩是企业赢利的前提，所以企业往往以业绩多少来衡量管理者工作的优劣，要使自己的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”。企业每付出的每一块钱都要有充足的理由。C、企业不是福利院：453、柜长的工作意识：

－自觉工作的意识－客户意识－团队合作意识－竞争意识－学习意识－创造性开展工作的目标意识3、柜长的工作意识：46五、基层管理者应具备的能力：1、专业能力：

柜长是自己管辖柜台的骨干和专家，能够指导下属并向上司提供建议，这是开展工作必须具备的能力，千万不要是“外行管内行”。

柜长既是基层管理者，同时又肩负着柜台的销售任务和具体事务，所以个人过硬的专业能力和素质是在柜台里让人“心服口服”的前提。五、基层管理者应具备的能力：1、专业能力：472、目标管理能力：

做事要有计划、有目标、有时限，提高员工们的参与意识。柜台年度目标的分解、季度目标、月度目标完成和施策措施提报。2、目标管理能力：483、团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的专业能力，体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人业绩而忽视了团队，充其量只是一个销售精英。如果将一个团队发挥出巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。3、团队建设能力：49如何进行团队建设？A、充满激情：激情可以感染组织中的每一个人，而且激情可以激发每个人的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。B、善于激励：在工作中遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。C、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大的效能。如何进行团队建设？504、领导能力：

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，管理能力与领导力的区别：A、管理者一般是被任命的，其影响力来自职务所赋予的正式权力，领导者可以被任命，也可以从群体中产生，影响力主要来自非职位权力。B、管理者可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。C、管理者是靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。4、领导能力：515、与上司相处的能力：授命于基层管理者是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因往往是忽视了与上司的沟通。5、与上司相处的能力：52如何与上司沟通？第一，让上司知道你每天都在干什么。这点非常关键，一是尊重，二是避免上司生出太多的想法，如你想抢他的位，在暗中跟他捣乱，轻视他等等。第二，征询上司的意见并获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见准会没错。要想成为一名优秀的管理者，除了迅速提高自己的专业能力，更要在日常工作中不断培训自己的工作技巧。如何与上司沟通？53如何接受任务？上司叫你时：

－用有朝气的声音立刻回答。－不要闷不作声的走向上司。－不要用“干什么”、“什么事”等同级用语回答。－带上笔记本，以便随时记下上司的指示。记录上司交待事项的重点：

－具有核对功能。－备忘和检查工作。－避免后面有“有交待”、“没听到”的纷争。正确理解命令：－不清楚就问清楚，切忌使用反问句。－具量具体化的向上司确认。－让上司把话说完后，再提意见和疑问。－使用6W2H来理解。6W1、什么事（WHAT）2、什么时候（WHEN）3、在哪里（WHERE）4、对象是谁（WHO）5、什么目的（WHY）6、哪些选择（WHICH）2H1、怎样办？（HOW）2、多少数量（HOWMANY）如何接受任务？6W54何时是报告的最佳时机？做好计划时：

－让上司了解计划的内容，籍此请上司确认一些重要事项。－请上司指导和审核计划，并认可。中间报告：－让上司了解你的工作进度。－让上司知道你是做什么。紧急报告：

－发生可能影响目标实现的重大问题和突发事件时，应及时向上司报告。

工作结束时：

－工作终了时一定要向上司报告，让上司及时知道工作完成是你工作成效得到认可的重要步骤。－保证工作的有效性。何时是报告的最佳时机？55如何报告？口头报告：

－先说结论－简洁，正确－要事实不要臆测，误导是要负责任的。－不要遗漏重点。－成功、失败要明言。书面报告：

－谴词用语要简单易懂。－标题清楚。－尽量有图表、数字说明。－报告顺序要合逻辑。－利用添附资料说明。如何报告？56如何解决问题？三大步骤：

发掘问题、分析问题、改善问题。十小步骤：

问题定义：问题内容是什么（WHAT）、是谁发现或者发生在谁

(WHO)、何时发现/发生（WHEN）、如何发现（HOW）。

问题检讨：为什么是问题（WHY）？影响或标准；程度（HOWMANY）成本（HOWMUCH）；观察，收集客观数据。问题深化：脑力激荡，要因分析图问题界定：治标、治本问题原因分析：要因分析、柏拉图、系统图对策拟定：脑力激荡－原因排除对策分析：决策矩阵法，数据表决法实施追踪：甘特图效果确认：柏拉图、推移图再发防止：标准化、模式化如何解决问题？57六、管理中的五个法则：1、鱼缸法则：

六、管理中的五个法则：1、鱼缸法则：58

鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。“鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加各项工作的透明度。

各项工作有了透明度，领导者的行为就会置于全体下属的监督之下，就会有效防止领导者滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制。

592、“南风”法则：2、“南风”法则：60

“南风”法则也称“温暖”法则，源于法国作定拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的衣服脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，继而解开衣扣脱掉大衣，南北获得了胜利。这则寓言形象的说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用“南风”法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，使下属真正感觉到领导给予的温暖，从而去掉包袱，激发工作的积极性。基层管理者的角色定位和责任613、“木桶”法则：3、“木桶”法则：62

“木桶”法则的意思是：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最长的那块板，而在于木桶上最短的那快板。要想使木桶多盛水－提高木桶的整体效应，不是增加木桶上最长那块板的长度，而是下功夫去补齐木桶上那块最短的木板。这则寓言告诉领导者：在管理的过程中要下狠功夫去抓单位的薄弱环节，否则单位的整体效益就会受影响，人们常说的“取长补短”，即取长的的目的就是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效益。此外，人能否做成事取决于最短的能力和资源。基层管理者的角色定位和责任63基层管理者的角色定位和责任644、“热炉”法则：

每个公司都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。4、“热炉”法则：65A、热炉火红不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的－警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度的动教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩罚。A、热炉火红66基层管理者的角色定位和责任67B、每当你碰到火炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯公司的规章制度，就一定会受到惩罚。B、每当你碰到火炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯公司的规章68基层管理者的角色定位和责任69C、当你碰到热火炉时，就立刻被灼伤－即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不拖泥带水，决不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。C、当你碰到热火炉时，就立刻被灼伤－即时性原则。惩处必须在错70基层管理者的角色定位和责任71D、不管谁碰到火炉，都会被灼伤－公平性原则。D、不管谁碰到火炉，都会被灼伤－公平性原则。72基层管理者的角色定位和责任735、刺猬法则：5、刺猬法则：74两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺，于是它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到一个合适的距离：既能相互获得对方的温暖而又不至于被扎。基层管理者的角色定位和责任75基层管理者的角色定位和责任76“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”，领导者要做好工作，就要与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重；与下属保持心里距离，避免在工作中喪失原则。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”，领导者要做好工77演讲完毕，谢谢观看！演讲完毕，谢谢观看！78基层管理者的角色

定位与责任分享人：安森基层管理者的角色

定位与责任分享人：安森79课程大纲一、管理故事－－如何分骨头？二、基层管理者的角色定位三、基层管理者的角色错位四、如何做好基层管理者？五、基层管理者应具备的能力六、管理中应用的五条法则课程大纲一、管理故事－－如何分骨头？80一、管理故事－如何分骨头？1、目标：一条猎狗把免子赶出了窝，一直追赶它，追了很久都没有追上。猎人看到时就说：“小的反而跑得快多了。”猎狗回答说：“你不知道我们两个的跑是完全不同！我仅仅是为了一顿饭在跑，可他却是为了性命在跑啊！一、管理故事－如何分骨头？1、目标：81启示：

我们在绩效管理中应加强目标管理，并且应该让员工感觉到他不是为了一顿饭在工作，而是为了事业，为了实现自我价值在工作。启示：822、动力

这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说的对啊，那我要想得到更多的猎物，得想个好法子。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷去努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没的吃。就这样过了一段时间，问题又出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察，发现了这个窍门，专门去捉小兔子。慢慢地，大家都发现了这个窍门。猎人对猎狗说最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说反正大小没有什么区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？2、动力83启示：绩效考核体系应该体现出效率，不要搞平均主义。启示：843、长期的骨头

猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩，而是采用每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量的方法。按照重量来评价猎狗，决定其在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降的就越利害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间地推移会变老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”3、长期的骨头85启示：在绩效管理中，企业应该加强员工职业发展生涯规划，让员工看得见自己的未来，从而达到自我激励。启示：864、骨头与肉兼而有之

猎人做了论功行赏的决定。分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。一段时间过后，终于有一些猎狗达到了猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢”于是，有些猎狗离开了猎人，自己捉兔子去了。4、骨头与肉兼而有之87启示：企业应该增强员工的忠诚度，学会留住人才。留住人才的四种方式：金钱留人，发展留人，情感留人，文化留人。启示：885、长期激励

猎人意识到猎狗正在流失，并且那些流失的猎狗像野狗一般和自己的猎狗抢兔子。情况变得越来越糟，猎人不得已引诱了一条野狗，问他到底野狗比猎狗强在那里。野狗说：“猎狗吃的是骨头，吐出来的是肉啊！接着又道：“也不是所有的野狗都顿顿有肉吃，大部分最后骨头都没的舔！不然也不至于被你诱惑。”于是猎人进行了改革，使得每条猎狗除基本骨头外，可获得其所猎兔肉总量的n%，而且随着服务时间加长，贡献变大，该比例还可递增，并有权分享猎人总兔肉的m%。就这样，猎狗们与猎人一起努力，将野狗们逼得叫苦连天，纷纷强烈要求重归猎狗队伍。

故事还在继续……5、长期激励89启示：好的绩效考核体系可以大大增加员工的工作效率和企业竞争力，最好还要把一些表现优秀的员工进行提拔和晋升等。启示：90二、基层管理者的角色定位：1、柜长的产生:柜长是为了共同完成一定的销售业绩，而由一定数量的销售人员在有统一指挥、明确分工和密切配合的基础上，所组成的一个工作集体。柜长是柜台的行政负责人，并对柜台的销售结果负责的人。二、基层管理者的角色定位：1、柜长的产生:91任职条件：1、专职柜长：

A、储备柜长期间：个人三个月平均达成率是专柜三个月平均达成率的95%(含)以上。

B、星级为1★（含）以上级别。

C、三个月内个人制度违纪乐捐三次（含）以下。

D、公司管理制度考核80分以上。2、储备柜长：

A、入职转正时间3个月以上。

B、前3个月个人销售业绩为所在专柜平均水平之上。

C、有同行业其他品牌柜长或促销队长经验入职者需经2个月考核，个人销售业绩为所在专柜平均水平之上。

D、三个月内个人制度违纪乐捐三次（含）以下。

E、入职所有考试平均分数必须及格。任职条件：922、柜长在企业中的地位:2.1、柜台是企业经营活动的基本单位，直接创造利润。企业要降低成本，提高销售业绩，首先就要从柜台抓起。2、柜长在企业中的地位:932.2、柜长是企业最基层的管理单位

管理是否深入到基层是检验管理水平的指标之一，企业的管理、思想、文化一定要深入到柜长这一层次，才会焕发生机。从效益的角度来看，柜长培训比其他人员的培训更直接，见效更明显。2.2、柜长是企业最基层的管理单位942.3、柜长是经营活动的衔接要素：整个公司的经营活动，就是一个产品的销售过程，这个过程有长有短，但是衔接整个销售流程的，是一个个柜台，每一个柜台都是其中的一个环节。因为经营活动是由一个个环节构成的，所以需要更多的协调与合作。不要认为柜长只是完成销售指令就行了，沟通协调也是柜长的职责。2.3、柜长是经营活动的衔接要素：952.4、柜长是提高员工素质的核心人员：一个企业要发展，就要有高素质的员工，而培养高素质的员工就是柜长的重要责任。一个好的员工队伍既不是在直接领导的几次训话中形成的，也不是发几次奖金或罚款几次就能够锻造的。而是需要柜长长期的严格要求，工作上手把手的具体指导，需要同事之间无障碍的交流，才能在集体的氛围里逐渐形成影响。2.4、柜长是提高员工素质的核心人员：962.5、柜长是激发创意、解决问题的核心团队：看一个企业有没有活力，就是要看企业的基层管理团队的没有活力。单纯的销售工作是非常有压力的，员工对付这种职业上的压力，一般会选择跳槽或厌烦情绪，如果柜长是一个拥有激发创意、解决问题的能力的人，员工在柜台上每天都有进步，工作能力不断提高，她就会有新鲜感和成就感。2.5、柜长是激发创意、解决问题的核心团队：973、柜长的基本职责：（1）、团队建设为公司选聘员工提出合理化的建议和人员推荐挖掘竞品的优秀员工对柜台以及公司安排的新员工做好基础的培训，包括产品知识，公司制度，店方管理制度，柜台的日常工作的处理以及会员管理的方法柜台员工的职业生涯规划绩效的熟练运用和激励自己所在区域的员工的老带新的贯彻执行柜台员工的心态调整和引导（团队荣誉感，归属感，认同感）促销队员工的日常管理3、柜长的基本职责：98（2）、销售达成施策公司下达的任务合理分配到季度，月，周，天以及每个人参与公司的激励案的制定和提出建议促销活动企划以及执行方案（前期的准备，数据的提供，竞品的活动措施。达成目标的条件，会员邀约的跟进，物料的准备等）促销活动总结的制作拓宽现有的销售渠道（如小样的派发，团购业务的挖掘）柜台员工联带能力的提升季节礼盒的搭配以及季节信息的传达（2）、销售达成施策99（3）、客户管理完成公司下达的新会，临时会员目标会员台账的整理和分类管理（新会，临时，老顾客，自由客）会员回访会员级数赠礼的管理及合理配发。（3）、客户管理100（4）、柜台的事务性工作班次：日常班次安排，加班，大型活动班次安排，柜台员工的请休假安排卫生：柜台日常卫生维护及监督打扫，店方的卫生检查，试用装的卫生管理，卫生部门的突击性检查仪容仪表：以身作则的做好仪容仪表的管理，监督柜台员工妆容符合公司管理制度，工装的整洁卫生日常的销售达成：新品引进，每月的日常以及活动的特殊POP的制作、要货计划的及时申报、账务管理、公司指定或者领导交办的各类报表的及时性，准确性和完整性、柜台上下班的交接工作的监督落实以及月末的盘库工作、新工装申请及联络。（4）、柜台的事务性工作101（5）、物料管理：柜台的陈列道具的维护，保管，陈列的维护、试用装的更换，保管、销售助成物的保管和申报（如说明书，教材，宣传册以及公司配发的各类杂志，刊物等）促销品的合理使用和管理、其他领导交办的各类工作及突发时间的处理。（5）、物料管理：102（6）、客情维护：与店面主管，经理关系的日常维护和联络、与厂方的各层级领导的日常关系的维护、与公司在同一卖场，不同品牌之间做好关系处理。（6）、客情维护：1034、柜长的角色定位：4.1是心灵的强者

优秀的基层主管对待每件工作都极为认真并抱有积极的心态，他从不以消极的观点或回避的手法对待工作上出现的问题和难点，他是工作团队中的精神领袖，总是以博爱、乐观的精神为团队的每位成员加油打气，一支业绩卓越的工作队伍最功不可没的当属基层主管。4、柜长的角色定位：1044.2是一座公司里的“桥”

公司分上、中、下三层，上为领导、中为基层主管、下位员工。领导下达目标，基层主管将目标消化分解成任务下发给员工去完成，员工工作中遇到问题向上请示、基层主管再拟定解决方案上报领导审批，领导审批下发执行，最终产生经济效益。公司如此周而复始的运转，一位合格的基层主管相当重要，他就是公司上下传达信息的“桥”，处在一个指令与请示的中枢位置，必须确保时刻畅通，要是“两岸”的桥没了，公司的运转就受堵了。4.2是一座公司里的“桥”1054.3是工作的多面手基层主管的工作职责分内、外两块。对内职责主要有：

1、承担领导下达部门的工作目标；

2、带领本部门完成工作目标；

3、指导与培训部门员工超越自身目标；

4、全局考虑，联合其它部门共同创造公司远大目标。对外职责主要有：

1、向顾客提供最好的产品和专业的服务；

2、向社会创造价值，促进经济发展，培养优秀人才。优秀的基层主管总能内外兼顾，让公司与社会实现双赢的局面。4.3是工作的多面手106三、基层管理者的角色错位：1、各司其职，互不相干应该在工作分工之后把自己部门内的工作做好，还要尽可能的协助、帮助其它岗位。要的一个全局意识，眼光放远一点，视野放宽一点，一定要记得自己的目标是什么，照着那个目标去走。所以一定要记得，不要各司其职，各不相干；各司其职很对，但一定要互相帮助。三、基层管理者的角色错位：1072、讨好员工，牺牲领导

任何一个做领导的，都不喜欢那样的下属，用同理心去考虑，你不喜欢什么样的下属，也就意味着你的上司不喜欢你做出那样的行为；你喜欢什么样的下属，你就做出这种下属的那种姿态来对你的上司。基层管理者的角色定位和责任1083、地方诸候，一亩三分地也就是说，我的这一块“我的地盘我做主”，领导到这儿没用。如是你的领导，你怎么对待这样的下属？把一个你觉得相对能力低的或者实习生派到你这儿来？不行！把你的业务骨干抽调到别的部门帮帮忙？不行！只要是我的管辖范围，别人就不能动！解决这样的管理者或把这个问题瓦解，最简单的手段是什么?就是把你换掉，你的员工不让我动，你的下属不让我动，把你换掉就完事了！所以最后吃酸果子的一定是自已。一定要记住：不能自己的“一亩三分地”我做主，谁也管不了。这不是一个情商比较高的管理者应该有的所为，一定要记住，面对上司的时候，我们有协助的责任和义务！3、地方诸候，一亩三分地1094、向上错位，指点江山就是越过自己的领导，这是上司不喜欢的一种行为。4、向上错位，指点江山1105、民意代表，对抗公司一定要记住：是谁给了你这份权力？作为管理者，你是企业的代言人，要管清楚你的角色定位是什么。和下属搞好关系是作为管理者很重要的一个方面，但是不代表只有员工没有上司。一定要记住有上司，还有上司后面要面对的一个企业，以公司、企业整体的利益为准，这是作为管理者应有的一种意识，一定要记住公司整体的利益。5、民意代表，对抗公司1116、业务骨干，亲力亲为尤其是刚刚从基层提拔上来的管理者，有的时候很容易陷入这个误区。因为对新到职的岗位内容和技能不是很了解，不是很熟悉，但又不能闲着，原来的工作被分给了别人，我现在没事做，那我干吗呀，又跑着去做原来的工作了，现在岗位的那个新员工，就又闲着了。一个有成就感的管理者，是带出一批很能干的员工，而不是自己很能干，这是大家需要意识到的。当然，你因为是骨干才被提升起来的，但是被提升起来之后要记住，你现在不仅仅是业务骨干，还是管理者；你的首要任务就是要培养出一批业务骨干。不要不撤手，不放手，这样你的下属很难被培养出来，你把下属的活干了，也属也不会感激你，因为你没有给他发挥的空间。6、业务骨干，亲力亲为1127、做自由人，扮和事佬

扮和事佬就是让所有的人都说你好，谁也不得罪。但是通常有一句话：没有任何缺点的人，也没有任何优点!

在平常可能不能怎样，要是你的上司是一个明查秋豪的人，他在有一些重要的岗位、有一些大的任务要下放时，他不可能把这些任务和机会给到你这样的人。因为各位也是管理者，肯定也是知道这一点，这样的人没有任何原则，没有任何立场，来回和稀泥，墙头的草随风倒，是不可能担当大任的。7、做自由人，扮和事佬113四、如何做好基层管理者工作？1、柜长的立场和上下级对您的期望：对自己角色的规范、权利和义务的准确把握：

－对下代表经营者的立场－对上代表销售者的立场－对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。了解领导的期望值：

－准确理解领导的指示。－了解领导的风格。－让领导了解你。四、如何做好基层管理者工作？1、柜长的立场和上下级对您的期望114了解下级对你的期望：

－办事要公道－关心部属－目标明确－准确发布命令－及时指导－需要荣誉了解下级对你的期望：1152、柜长自我角色的认知：A、柜长是企业利润和价值的创造者：

柜长是基层的管理人员，直接管理基层和销售人员，不能仅仅认为与上司、下级和平共处就行了，如果不能达到为企业创造利润的目的，就不是合格的柜长。2、柜长自我角色的认知：116B、柜长是中层管理人员的左右手：

柜长是中层管理人员命令、决定的贯彻者和执行者，同时对自己某方面的工作起着辅助和补充作用。在现场管理过程中，柜长既是管理精神传播的窗口，又是中层管理者与员工沟通的桥梁。基层管理者的角色定位和责任117C、柜长是一线员工的帮助者和支持者：柜长是员工的直接领导，并对其进行销售技能辅导、培训，评价其工作能力和工作成果。柜长多数是从优秀员工中提拔上来，所以原来的柜台员工对这个转变一般有一个适应的过程，如果对柜长对一线员工以帮助者及支持者的身份出现，并帮助他们解决工作上的困难，相信很快就会受到员工的拥戴，以权相压只会适得其反。基层管理者的角色定位和责任118D、柜长是同事之间的战友和姐妹：每一个柜长都是其它柜长的同事，是工作上的协作配合者，是互相学习的榜样和达成销售任务的竞争者。柜长对柜台的每一个员工都应该象家人一样关心和帮助，培养和督促。D、柜长是同事之间的战友和姐妹：1192、柜长对企业的正确认知:对您来说，企业是个什么地方？－学习的地方。－个性、能力发挥的地方。－谋生的利益共同体。－人际关系的地方。－生活的地方。－竞争的地方。2、柜长对企业的正确认知:120A、企业不是顺风车：

把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，是企业最为忌讳的。人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大，个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为？所以我们应该在工作中倾注全部热情，积极参与管理，与企业共同谋求发展。A、企业不是顺风车：121B、企业不是收容所：企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。当员工不能为企业创造利润时，他就失去了存在的价值。B、企业不是收容所：122C、企业不是福利院：

企业只有盈利才能生存和发展，员工的工作成果和业绩是企业赢利的前提，所以企业往往以业绩多少来衡量管理者工作的优劣，要使自己的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”。企业每付出的每一块钱都要有充足的理由。C、企业不是福利院：1233、柜长的工作意识：

－自觉工作的意识－客户意识－团队合作意识－竞争意识－学习意识－创造性开展工作的目标意识3、柜长的工作意识：124五、基层管理者应具备的能力：1、专业能力：

柜长是自己管辖柜台的骨干和专家，能够指导下属并向上司提供建议，这是开展工作必须具备的能力，千万不要是“外行管内行”。

柜长既是基层管理者，同时又肩负着柜台的销售任务和具体事务，所以个人过硬的专业能力和素质是在柜台里让人“心服口服”的前提。五、基层管理者应具备的能力：1、专业能力：1252、目标管理能力：

做事要有计划、有目标、有时限，提高员工们的参与意识。柜台年度目标的分解、季度目标、月度目标完成和施策措施提报。2、目标管理能力：1263、团队建设能力：

基层管理者除了要有过硬的专业能力，体现管理者魅力和价值的就是团队建设的能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人业绩而忽视了团队，充其量只是一个销售精英。如果将一个团队发挥出巨大的效能作用，便是一个管理者的最大喜悦。3、团队建设能力：127如何进行团队建设？A、充满激情：激情可以感染组织中的每一个人，而且激情可以激发每个人的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。B、善于激励：在工作中遇到难题时，作为一个精神的鼓励者使员工疲倦时可以重新振奋，面对难题。而且只有激励，才能让能力不足、信心不强的人成长起来。C、善于组合：团队中必然有各种性格特点的人，那么发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥最大的效能。如何进行团队建设？1284、领导能力：

基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的角色，需要更多发挥自己的领导力而非行政赐予的管理能力，管理能力与领导力的区别：A、管理者一般是被任命的，其影响力来自职务所赋予的正式权力，领导者可以被任命，也可以从群体中产生，影响力主要来自非职位权力。B、管理者可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。C、管理者是靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。4、领导能力：1295、与上司相处的能力：授命于基层管理者是上司，因而保持与上司良好的沟通是获得进一步提升的关键。有很多基层管理者可以赢得下属的尊重，业务能力也非常优秀，却无法获得进一步提升满足自己的更大追求，原因往往是忽视了与上司的沟通。5、与上司相处的能力：130如何与上司沟通？第一，让上司知道你每天都在干什么。这点非常关键，一是尊重，二是避免上司生出太多的想法，如你想抢他的位，在暗中跟他捣乱，轻视他等等。第二，征询上司的意见并获得支持。有时明明可以走的捷径，但因为忽视了与上司的沟通，而走了弯路，所以在一些问题上多听听上司的意见准会没错。要想成为一名优秀的管理者，除了迅速提高自己的专业能力，更要在日常工作中不断培训自己的工作技巧。如何与上司沟通？131如何接受任务？上司叫你时：

－用有朝气的声音立刻回答。－不要闷不作声的走向上司。－不要用“干什么”、“什么事”等同级用语回答。－带上笔记本，以便随时记下上司的指示。记录上司交待事项的重点：

－具有核对功能。－备忘和检查工作。－避免后面有“有交待”、“没听到”的纷争。正确理解命令：－不清楚就问清楚，切忌使用反问句。－具量具体化的向上司确认。－让上司把话说完后，再提意见和疑问。－使用6W2H来理解。6W1、什么事（WHAT）2、什么时候（WHEN）3、在哪里（WHERE）4、对象是谁（WHO）5、什么目的（WHY）6、哪些选择（WHICH）2H1、怎样办？（HOW）2、多少数量（HOWMANY）如何接受任务？6W132何时是报告的最佳时机？做好计划时：

－让上司了解计划的内容，籍此请上司确认一些重要事项。－请上司指导和审核计划，并认可。中间报告：－让上司了解你的工作进度。－让上司知道你是做什么。紧急报告：

－发生可能影响目标实现的重大问题和突发事件时，应及时向上