w第3章项目组织与项目团队课件

第3章

项目组织与项目团队第3章

项目组织与项目团队1组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”

—————[美]HaroldKoontz

组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”2一、项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织一、项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理项目管理组3项目经理的理论项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理项目组织管理的四个层次项目经项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理项目4项目组织管理的境界与要求最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。首先应该保障的是项目利益的最大化。其次应该设法使项目利益分配合理化。基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。项目组织管理的境界与要求5二、项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式项目式矩阵式。二、项目的组织形式项目管理中常见的组织形式6（1）职能式组织结构职员执行主管执行主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调通常企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。优点：资源相对集中，便于相互交流或相互支援缺点：资源使用优先权冲突；部门之间的沟通存在困难。（1）职能式组织结构职员执行主管执行主管执行主管执行主管职员7（2）项目式组织结构职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调优点：目标明确，统一指挥；有利于项目控制；有利于全面型人才的成长缺点：机构重复，资源闲置；不利与企业专业技术水平提高；不稳定（2）项目式组织结构职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员8（3）矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图（3）矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员9矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员项目主管项目协调平衡矩阵组织结构示意图矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职10矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职11矩阵型组织结构优点：A.项目经理独立控制项目B.反应迅速C.矛盾少，协调好D.职能部门中的专业人才E.人员回原来职能部门，归属感缺点：A.职能部与项目部持续监督，以防削弱对方B.项目独立进行，重复劳动C.对时间、费用把握要平衡矩阵型组织结构12组织环境造成的项目管理特征组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织环境造成的项目管理特征组织结13三、组织结构设计原则：目的性原则；精于高效；项目组织与企业组织一体化原则；规范化标准化制度化三、组织结构设计原则：目的性原则；精于高效；项目组织与企业组14

项目组织选择实例：某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1。5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。

问题：如何设计项目组织？

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根据这一项目的目标，可列出项目的关键任务以及相应的组织单元：

项目的关键任务——相应的组织单元

描述产品需求——市场部、研发部

设计硬件，做初步测试——技术部

筹备硬件生产——生产部

建造生产线——生产部

进行小批量生产及质量测试——生产部、质量部

设计、编写和测试应用软件——软件开发部

编写所有文档资料，包括用户手册——软件开发部、生产部、技术部

建立服务、维修体系——市场部

制定营销计划——市场部

推销——市场部

准备促销演示——市场部根据这一项目的目标，可列出项目的关键任16我们可将项目的关键任务概括为：

1）设计、生产、测试硬件

2）设计、编制、测试软件

3）建立服务、维修体系

4）营销策划，包括演示宣传等

我们可将项目的关键任务概括为：

1）设计、生产、测试17要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用部门控制式，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；可考虑采用矩阵式或工作队式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场，综合分析项目要求，采用工作队式应是最好的。该公司应任命某个副总经理任该项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以18项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人群。项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。3.2项目团队震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权19有效项目团队特征：清晰的目标职责和角色期望明确共同的规范高度合作互助高度信任高度的凝聚力与民主气氛良好的沟通恰当的领导内部支持和外部支持团队有效工作的障碍目标不明确职责和角色期望不明确项目结构不健全缺乏沟通领导工作不利项目团队成员流动不良行为团队精神的内涵1．高度的相互信任2．相互依赖性3．统一的共同目标4．全面的互助合作5．平等的关系与积极的参与有效项目团队特征：团队有效工作的障碍团队精神的内涵20归纳——如何建造高效团队四个要素（1）职业激励的工作氛围（2）优秀的项目领导（3）称职的人员（4）稳定的工作环境具体措施（1）为团队创造氛围（2）界定项目组织、交界面和汇报关系（3）界定项目范围和关键参数（4）为项目挑选人员和组织团队归纳——如何建造高效团队213.3项目经理项目经理的作用与地位3.3项目经理项目经理的作用与地位22项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现23项目经理的责任

对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任24项目经理的责任

对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告项目经理的责任25合格项目经理的基本要求（1）素质要求：身体素质、心理素质、知识技能、实践经验、道德品质（2）能力要求：领导和管理能力、沟通能力、决策能力、组织能力、行业和技术的概念能力合格项目经理的基本要求（1）素质要求：26合格项目经理的基本要求技术商务项目管理合格项目经理的基本要求技术商务项目管理27案例：Codeword公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同，其主要客户是政府。Codeword公司获得合同后，就成立项目，完成工作。大多数项目的成本是1000万~5000万美元，期限是1~3年，Codeword公司能同时开展6~12个项目工作，并处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。Codeword公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电气工程师全都向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人完全为了一个项目工作，有些则分时间在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。案例：Codeword公司是一家为28杰克•科瓦尔斯基（JackKowalski）已经为公司工作了8年。他在大学获得电气工程的理学学士学位，毕业后，一直做到高级电气工程师，向电气工程经理负责。他从事过各种项目工作，在公司里深受尊重，有希望成为项目经理。不久，Codeword公司获得一个1500万美元的合同，为一种新型飞机设计制造先进电子系统。这时，总经理将杰克提升为项目经理，并让他负责这一项目。

杰克与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前曾与杰克一起在项目中工作过。然而杰克被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，电气工程经理无法为杰克的项目分配合适的人员，于是总经理招聘了一位新员工阿尔弗雷德•布赖森（AlfredaBryson），她是从公司的竞争对手那里挖过来的。她是电气工程的博士，有20年的工作经验，她的薪水标准很高，要比杰克高。她被委派到杰克的项目中，专任高级电气工程师。

杰克•科瓦尔斯基（JackKowalsk29杰克对阿尔弗雷德的工作给予特别的关注，并提出与她会谈，讨论她的设计方法。然而这些会谈几乎全由杰克一个人说，他建议怎样设计，完全不理会她的说法。

最后阿尔弗雷德质问，为什么他检查她工作的时间要比检查项目中其他工程师的时间多得多。他回答说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方法，我和他们在其他项目上一起工作过。你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法，这也许会与你以前雇主的工作方法不大一样。

另一次，阿尔弗雷德向杰克表示，她有一个创新设计方案，可以使系统成本降低。杰克告诉她：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案没有意义，不要这样故作高深，要踏实地做好基本的工程设计工作。”

丹尼斯•弗曼（DennisFreeman）是另一位分配到项目中工作的工程师，他认识杰克已经6年了。在与丹尼斯•弗曼的一次出差旅行中，阿尔弗雷德说，她为杰克对待她的方式感到苦恼：“杰克在项目中的作用，与其说是项目经理，倒不如说是电气工程师。另外，对于电子设计，我忘记得比他知道得还多，他的电子设计方法早已过时。”她还说，她打算向电气工程经理反应这一情况，她要早知道这个样子，决不来Codeword公司工作。杰克对阿尔弗雷德的工作给予特别的关注30案例问题

1．你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因。

2．杰克为这一新岗位做了哪些准备工作？

3．杰克与阿尔弗雷德交往过程中的主要问题是什么？

案例问题

1．你认为杰克能够胜任项目经理吗？说明原因。

231第3章

项目组织与项目团队第3章

项目组织与项目团队32组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”

—————[美]HaroldKoontz

组织的概念“组织：有意识形成的职务或岗位的结构”33一、项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织一、项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理项目管理组34项目经理的理论项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理项目组织管理的四个层次项目经项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理项目35项目组织管理的境界与要求最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。首先应该保障的是项目利益的最大化。其次应该设法使项目利益分配合理化。基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。项目组织管理的境界与要求36二、项目的组织形式项目管理中常见的组织形式主要有三种类型：职能式项目式矩阵式。二、项目的组织形式项目管理中常见的组织形式37（1）职能式组织结构职员执行主管执行主管执行主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调通常企业中现有的职能部门作为承担任务的主体来完成的。优点：资源相对集中，便于相互交流或相互支援缺点：资源使用优先权冲突；部门之间的沟通存在困难。（1）职能式组织结构职员执行主管执行主管执行主管执行主管职员38（2）项目式组织结构职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调优点：目标明确，统一指挥；有利于项目控制；有利于全面型人才的成长缺点：机构重复，资源闲置；不利与企业专业技术水平提高；不稳定（2）项目式组织结构职员项目主管项目主管项目主管执行主管职员39（3）矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调弱矩阵组织结构示意图（3）矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员40矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员项目主管项目协调平衡矩阵组织结构示意图矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职41矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理的主管项目经理项目经理项目经理强矩阵组织结构示意图矩阵式组织结构职员职能主管职能主管职能主管执行主管职员职员职42矩阵型组织结构优点：A.项目经理独立控制项目B.反应迅速C.矛盾少，协调好D.职能部门中的专业人才E.人员回原来职能部门，归属感缺点：A.职能部与项目部持续监督，以防削弱对方B.项目独立进行，重复劳动C.对时间、费用把握要平衡矩阵型组织结构43组织环境造成的项目管理特征组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职组织环境造成的项目管理特征组织结44三、组织结构设计原则：目的性原则；精于高效；项目组织与企业组织一体化原则；规范化标准化制度化三、组织结构设计原则：目的性原则；精于高效；项目组织与企业组45

项目组织选择实例：某家计算机公司计划设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，设想该种电脑的定位应为：配置包括32位处理器、32兆以上内存、2G以上硬盘、200兆以上处理速度、重量不超过1。5千克、点阵式彩色显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过2万元。该计算机公司在人力上完全有能力完成这个任务，在硬件和操作系统设计上也能达到当前的先进水平，这个项目预计持续18-24个月，是目前为止该公司投资最大的项目。

问题：如何设计项目组织？

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根据这一项目的目标，可列出项目的关键任务以及相应的组织单元：

项目的关键任务——相应的组织单元

描述产品需求——市场部、研发部

设计硬件，做初步测试——技术部

筹备硬件生产——生产部

建造生产线——生产部

进行小批量生产及质量测试——生产部、质量部

设计、编写和测试应用软件——软件开发部

编写所有文档资料，包括用户手册——软件开发部、生产部、技术部

建立服务、维修体系——市场部

制定营销计划——市场部

推销——市场部

准备促销演示——市场部根据这一项目的目标，可列出项目的关键任47我们可将项目的关键任务概括为：

1）设计、生产、测试硬件

2）设计、编制、测试软件

3）建立服务、维修体系

4）营销策划，包括演示宣传等

我们可将项目的关键任务概括为：

1）设计、生产、测试48要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用部门控制式，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；可考虑采用矩阵式或工作队式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场，综合分析项目要求，采用工作队式应是最好的。该公司应任命某个副总经理任该项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。要完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以49项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权力和责任构成的人群。项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。3.2项目团队震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段项目团队：是为了达到某一确定目标，由分工与协作及不同层次的权50有效项目团队特征：清晰的目标职责和角色期望明确共同的规范高度合作互助高度信任高度的凝聚力与民主气氛良好的沟通恰当的领导内部支持和外部支持团队有效工作的障碍目标不明确职责和角色期望不明确项目结构不健全缺乏沟通领导工作不利项目团队成员流动不良行为团队精神的内涵1．高度的相互信任2．相互依赖性3．统一的共同目标4．全面的互助合作5．平等的关系与积极的参与有效项目团队特征：团队有效工作的障碍团队精神的内涵51归纳——如何建造高效团队四个要素（1）职业激励的工作氛围（2）优秀的项目领导（3）称职的人员（4）稳定的工作环境具体措施（1）为团队创造氛围（2）界定项目组织、交界面和汇报关系（3）界定项目范围和关键参数（4）为项目挑选人员和组织团队归纳——如何建造高效团队523.3项目经理项目经理的作用与地位3.3项目经理项目经理的作用与地位53项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现54项目经理的责任

对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任55项目经理的责任

对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告项目经理的责任56合格项目经理的基本要求（1）素质要求：身体素质、心理素质、知识技能、实践经验、道德品质（2）能力要求：领导和管理能力、沟通能力、决策能力、组织能力、行业和技术的概念能力合格项目经理的基本要求（1）素质要求：57合格项目经理的基本要求技术商务项目管理合格项目经理的基本要求技术商务项目管理58案例：Codeword公司是一家为战斗机设计电子设备的中型公司，他们通过与其他公司竞争来获得提供这种系统的合同，其主要客户是政府。Codeword公司获得合同后，就成立项目，完成工作。大多数项目的成本是1000万~5000万美元，期限是1~3年，Codeword公司能同时开展6~12个项目工作，并处于不同阶段，有些刚开始，有些则临近尾声。Codeword公司拥有众多项目经理，他们向总经理负责，其他人员向他们的职能经理负责。例如，电气工程师全都向电气工程经理负责，电气工程经理又向总经理负责。职能经理把具体人员分配到每个项目中去。有些人完全为了一个项目工作，有些则分时间在两三个项目中工作。尽管人员在具体项目中指定为该项目经理工作，他们仍然受职能经理的领导和管理。案例：Codeword公司是一家为59杰克•科瓦尔斯基（JackKowalski）已经为