供应链管理的原则、步骤与方法课件

供应链管理的原则、步骤与方法供应链管理的原则、步骤与方法1第一节供应链概述(ɡàishù)一、供应链的概念供应链是不是自古就有？供应链是一个系统(xìtǒng)，是人类生产活动和整个经济活动的客观存在。第二页，共81页。第一节供应链概述(ɡàishù)一、供应链的概念第二页2如何(rúhé)理解系统?如何(rúhé)理解供应链是一个系统?第三页，共81页。第三页，共81页。3供应链的概念(gàiniàn)供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终(zuìzhōnɡ)产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终(zuìzhōnɡ)用户连成一个整体的功能网链结构。第四页，共81页。供应链的概念(gàiniàn)第四页，共81页。4如何理解核心(héxīn)企业?第五页，共81页。第五页，共81页。5根据供应链的实际运行情况(qíngkuàng)，在一个供应链系统中，有一个企业处于核心地位。该企业起着对供应链上的信息流、资金流和物流的调度和协调中心的作用。从这个角度出发，供应链系统的结构可以具体地表示为下图所示：第六页，共81页。根据供应链的实际运行情况(qíngkuàng)，在一个6第七页，共81页。第七页，共81页。7从上图看出，供应链由所有加盟的节点企业组成(zǔchénɡ)，其中有一个核心企业，其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流和信息流为媒介实现整个供应链的不断增值。第八页，共81页。从上图看出，供应链由所有加盟的节点企业组成(zǔ8第九页，共81页。第九页，共81页。9示例(shìlì)：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成第十页，共81页。示例(shìlì)：HP打印机的供应链系统10供应链概念(gàiniàn)的发展过程早期的观点：供应链是制造企业中的一个内部过程，是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户(yònghù)的一个过程。随后，供应链的概念扩大到外部环境，是一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户(yònghù)的转换过程。第十一页，共81页。供应链概念(gàiniàn)的发展过程早期的观点11最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业(qǐyè)的网链关系，包括核心企业(qǐyè)与供应商、供应商的供应商，以及与用户、用户的用户的关系。第十二页，共81页。第十二页，共81页。12供应链与物流的关系(guānxì)物流是供应链流程的一部分，它是对商品、服务及相关信息在起源地到消费地之间有效率和有效益的正向和反向移动与储存进行的计划、执行与控制，其目的是满足客户(kèhù)要求。物流涉及的是企业的非制造领域问题，而供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面。第十三页，共81页。供应链与物流的关系(guānxì)物流是供应链13两者区别如下：•物流涉及原材料、零部件在企业(qǐyè)之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；•供应链管理包括物流活动和制造活动；•供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个过程。（物流、资金流及信息流）第十四页，共81页。两者区别如下：第十四页，共81页。14价值链与供应链有何区别(qūbié)？第十五页，共81页。第十五页，共81页。15价值链是一种战略管理方法，而供应链是具体的工具和技术手段。价值链是供应链内在利益(lìyì)的本质反映，是供应链的原动力。第十六页，共81页。第十六页，共81页。16对企业价值链的管理落实到实际(shíjì)，就是对供应链的管理。第十七页，共81页。第十七页，共81页。17二、供应链的特征(tèzhēng)（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求(xūqiú)（4）交叉性第十八页，共81页。二、供应链的特征(tèzhēng)（1）复杂性第十八页，共818三、供应链的类型(lèixíng)（一）以网状结构划分(huàfēn)V型供应链A型供应链T型供应链第十九页，共81页。三、供应链的类型(lèixíng)（一）以网状结构划分(hu19特点：最基础的结构，物料以大批量方式存在，经过企业加工转换为中间产品，提供给其他企业作为原材料。作为核心企业，客户多于供应商，呈发散状。问题：需要库存作为缓冲，占用大量(dàliàng)资金。解决：合理解决内部能力瓶颈，供应链成员制定统一详细的高层计划。V型供应链（石油(shíyóu)、化工、造纸、纺织）第二十页，共81页。特点：最基础的结构，物料以大批量方式存在，经过企业加工转换为20A型供应链（汽车(qìchē)、航空、重工业）特点：为满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。是一种典型(diǎnxíng)的会聚型的供应链网。

问题：物料同步存在问题。解决：采用MRP，同时供应链成员紧密合作。第二十一页，共81页。A型供应链（汽车(qìchē)、航空、重工业）特点：为满足相21MRP逻辑流程(liúchéng)关系主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息

每一项加工件的建议计划·开始生产日期和完工日期·需求数量

每一项采购件的建议计划

·订货日期和到货日期

·需求数量生产什么需要什么？有什么？第二十二页，共81页。MRP逻辑流程(liúchéng)关系主生产计划物料需求计划22T型供应链（医疗(yīliáo)保健品、电子产品、食品饮料行业）特点：需要采购大量物料，同时拥有大量的最终用户和合作伙伴。

问题：是供应链中最复杂的，如何进行多点控制。解决：按相似产品系列进行汇集(huìjí)，减少产品品种，维护加强供应链控制水平。第二十三页，共81页。T型供应链（医疗(yīliáo)保健品、电子产品、食品饮料行23（二）以两类产品(chǎnpǐn)划分功能型产品：市场需求比较稳定，容易实现供求平衡（脑白金、王老吉、红牛）创新型产品：市场的不确定性是关键(guānjiàn)（光电产品、时装）第二十四页，共81页。（二）以两类产品(chǎnpǐn)划分功能型产品：市场需求比24两类产品在需求(xūqiú)上的差异比较比较项目功能性产品创新性产品需求特征产品寿命周期边际收益产品多样性平均预测误差幅度平均缺货率平均季末降价比率可预测>2年5%-20%低10%1%-2%几乎为0不可预测3个月-1年20%-60%高40%-100%10%-40%10%-25%第二十五页，共81页。两类产品在需求(xūqiú)上的差异比较比较项目功能性产品创25

功能型供应链：降低费用，提高效率创新型供应链：响应速度和柔性(róuxìnɡ)，费用其次第二十六页，共81页。第二十六页，共81页。26（三）其他划分方法所产生(chǎnshēng)的类型1、稳定的供应链和动态的供应链2、平衡(pínghéng)的供应链和倾斜的供应链3、有效性供应链和反应性供应链4、敏捷性供应链第二十七页，共81页。（三）其他划分方法所产生(chǎnshēng)的类型第二十七27稳定(wěndìng)的供应链和动态的供应链根据供应链存在(cúnzài)的稳定性划分。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。第二十八页，共81页。稳定(wěndìng)的供应链和动态的供应链第二十八页，共828平衡(pínghéng)的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系划分。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费(làngfèi)增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。第二十九页，共81页。平衡(pínghéng)的供应链和倾斜的供应链根据29▲▲客户需求供应链容量客户需求供应链容量市场需求新产品供应商、制造商运输商、分销商零售商市场需求增长(zēngzhǎng)生产超时、成本(chéngběn)增加、库存增加、浪费增加平衡(pínghéng)的供应链和倾斜的供应链第三十页，共81页。客户需求供应链容量客户需求供应链容量市场需求供应商、制造商市30效率(xiàolǜ)性供应链和反应性供应链根据供应链的功能(gōngnéng)模式来划分。效率性供应链主要体现供应链的物理功能(gōngnéng)，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能(gōngnéng)，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。第三十一页，共81页。效率(xiàolǜ)性供应链和反应性供应链根据31敏捷性供应链在实际供应链管理过程中，还要考虑如何处理来自供应端的不确定性问题。敏捷供应链应该是一种综合能力最强的供应链系统，它能够对来自需求不确定性和供应不确定性做出及时反应，使自己(zìjǐ)始终能够围绕运行环境的变化而变化。第三十二页，共81页。敏捷性供应链在实际供应链管理过程中，还要考虑如何32例如(lìrú)：爱立信和诺基亚之争第三十三页，共81页。例如(lìrú)：第三十三页，共81页。33第二节供应链管理(guǎnlǐ)概述一、供应链管理概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作(gōngzuò)流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。第三十四页，共81页。第二节供应链管理(guǎnlǐ)概述一、供应链管理概念第三34包含了以下(yǐxià)四方面内容：考虑因素：对成本有影响、在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方面。（家乐福的选址战略）目的：追求效率和整个(zhěnggè)系统的有效性，使系统总成本最小。层次：战略、战术、操作层次7R目标：（rightproductorservice,rightconditionandpackaging,rightquantity,rightcost,righttime,rightplace,rightcustomer）第三十五页，共81页。包含了以下(yǐxià)四方面内容：第三十五页，共81页。35供应链管理能为企业(qǐyè)带来什么降低管理成本(chéngběn)：企业进行供应链管理后，总成本(chéngběn)由原来占总销售额的8%～12%下降到4%～5%。因此，一个年销售额为5亿美元的企业会由此节省2500万～3000万美元加快资金的回收：企业从购进原材料到销售资金回笼，使用SCM前企业资金循环周期在100天左右，而使用了SCM后最好水平达到30天左右提升交付能力：使用了SCM后，按时交货的百分比最好水平将为94%，而现今的平均水平为69%～81%第三十六页，共81页。供应链管理能为企业(qǐyè)带来什么第三十六页，共81页。36视频(shìpín)海尔供应链管理第三十七页，共81页。第三十七页，共81页。37二、供应链管理与传统(chuántǒng)管理模式的区别1）供应链管理把供应链中所有节点企业(qǐyè)看做一个整体；2）供应链管理强调和依赖战略管理；3）供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业(qǐyè)的各自为政或简单的业务衔接；4）供应链管理的本质是，通过与合作企业(qǐyè)建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务。第三十八页，共81页。二、供应链管理与传统(chuántǒng)管理模式的区别1）38三、供应链管理的作用(zuòyòng)和优势供应链管理的主要作用：（1）供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造(chuàngzào)竞争的成本优势第三十九页，共81页。三、供应链管理的作用(zuòyòng)和优势供应链管理的主要39通过实施供应链管理，企业(qǐyè)可以有效减少供应链成员企业(qǐyè)间的重复工作，剔除流程中的多余步骤，从而使供应链流程简单化、高效化、低成本。同时，通过建立共享的电子数据交换系统，可以有效地减少因信息交换不充分所带来的重复与浪费，有效消除“需求放大”效应。第四十页，共81页。通过实施供应链管理，企业(qǐyè)可以有效减少40（2）供应链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的时间和空间优势方法：在全球范围内优化选择成员企业；利用Internet/Intranet作为技术支撑也就是说，通过供应链成员企业的优化组合，使需求信息获取与随后作出的反应尽量接近(jiējìn)实时和最终客户，从而获取市场竞争的时间和空间优势。第四十一页，共81页。（2）供应链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的41

（3）供应链管理(guǎnlǐ)通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。第四十二页，共81页。（3）供应链管理(guǎnlǐ)通过建立成员企业之间战略合42企业实行供应链管理的好处：（1）节省交易成本；（2）降低存货水平；（3）降低采购成本；（4）减少生产循环周期(zhōuqī)；（5）收入和利润增加。第四十三页，共81页。企业实行供应链管理的好处：第四十三页，共81页。43第三节供应链管理的原则(yuánzé)、步骤和方法一、供应链管理的实施原则和步骤（一）埃森哲咨询公司提出供应链管理的七项实施原则1、根据客户(kèhù)所需的服务特性来划分客户(kèhù)群；2、根据客户(kèhù)需求和企业可获利情况设计企业的物流网络；3、倾听市场的需求信息；第四十四页，共81页。第三节供应链管理的原则(yuánzé)、步骤和方法一、供应444、运用时间延迟策略(cèlüè)；5、与供应商建立双赢的合作策略(cèlüè)；6、在整个供应链领域建立信息系统；7、建立整个供应链的绩效考核准则。第四十五页，共81页。4、运用时间延迟策略(cèlüè)；第四十五页，共845埃森哲公司(ɡōnɡsī)埃森哲公司是全球(quánqiú)最大的管理咨询公司和技术服务供应商，它原是全球(quánqiú)安达信会计事务所的管理咨询部门，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(AndersenConsulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲。第四十六页，共81页。埃森哲公司(ɡōnɡsī)埃森哲公司是全球(quá46（二）Kearney咨询公司提出的供应链管理的四个实施(shíshī)步骤1、将企业目标(mùbiāo)同现有能力及业绩比较，发现现在供应链弱点并进行改善，迅速提高企业竞争力；2、同关键客户和供应商一起探讨建立供应链的远景目标(mùbiāo)；3、制定从现实供应链过渡到理想供应链的行动计划；4、根据优先级安排上述计划，并承诺相应的资源。第四十七页，共81页。（二）Kearney咨询公司提出的供应链管理的四个实施(sh47二、供应链管理的基本(jīběn)方法（一）QR（QuickResponse）快速反应QR的概念QR出现的背景(bèijǐng)QR的优点QR成功的条件第四十八页，共81页。二、供应链管理的基本(jīběn)方法（一）QR（Quick481、QR的概念(gàiniàn)QR指在供应链中，为了实现共同的目标(mùbiāo)，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换。第四十九页，共81页。1、QR的概念(gàiniàn)第四十九页，共81页。49成功(chénggōng)的前提：零售商和厂商的良好关系。成功(chénggōng)的“快速反应”伙伴关系将提高供应链上所有伙伴的获利能力。第五十页，共81页。第五十页，共81页。502QR出现(chūxiàn)的背景20世纪70年代后半期，美国的纤维(xiānwéi)纺织业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代初，进口产品几乎占据了美国纺织品市场的40%。1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托克特·萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维(xiānwéi)产业竞争力的方法。第五十一页，共81页。2QR出现(chūxiàn)的背景20世纪70年代51克特·萨尔蒙公司研究报告表明，美国纤维产业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是(dànshì)整个产业链的效率却非常低。克特·萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制。在克特·萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始美国纤维行业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应链构筑的高潮。第五十二页，共81页。克特·萨尔蒙公司研究报告表明，美国纤维产业的主要问题是，尽管52QR的形成主要(zhǔyào)是由零售商、服装生产商和纤维生产商三方组成。当时，在美国积极推动QR的零售商主要(zhǔyào)有三家，即迪拉德百货店、J.C.朋尼公司和沃尔玛。沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系，该QR体系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的带动和示范作用。第五十三页，共81页。QR的形成主要(zhǔyào)是由零售商、服装生产商和纤维生531983年沃尔玛导入了销售时点系统（POS），在整个行业最早实现了产业链中的信息共享，沃尔玛成为QR的主导者。由于沃尔玛的先驱性活动，不仅使美国服装产业的恶劣环境得到改善(gǎishàn)，削减了贸易赤字，而且也大大推动了QR在美国的发展，并形成了高潮，成为现代企业管理变革的主要趋势之一。第五十四页，共81页。1983年沃尔玛导入了销售时点系统（POS），在整个543、QR的优点(yōudiǎn)（1）快速反应对厂商的优点1）更好的顾客(gùkè)服务2）降低了流通费用包括广告宣传费、商业人员工资、邮电通讯费用和销售佣金、商品的运输、保管、包装和加工等方面的支出第五十五页，共81页。3、QR的优点(yōudiǎn)（1）快速反应对厂商的优点第553）降低了管理费用包括企业(qǐyè)管理人员工资、福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销和其他经费；

4）更好的生产计划第五十六页，共81页。3）降低了管理费用第五十六页，共81页。56（2）快速反应对零售商的优点1）提高了销售额2）减少了削价(xuējià)的损失3）降低了采购成本4）降低了流通费用5）加快了库存周转6）降低了管理成本第五十七页，共81页。（2）快速反应对零售商的优点第五十七页，共81页。57沃尔玛和宝洁公司在开始时，双方互不尊重，然后互相理解对方(duìfāng)，最后双方都看到对方(duìfāng)的优点：（1）宝洁为沃尔玛的商品进行快速补货并保证很高的存货水平；（2）沃尔玛每天为宝洁公司提供销售存货数据；（3）双方通过各自的沟通机构达到新的沟通水平。这种合作关系取得巨大的成功，包括增加销售额，加速了库存周转速度，尤其是降低了成本。第五十八页，共81页。沃尔玛和宝洁公司在开始时，双方互不尊重，然后互相理解58（二）ECR（EfficientConsumerResponse）1、ECR的概念(gàiniàn)（有效客户反应）ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。第五十九页，共81页。（二）ECR（EfficientConsumerResp592、ECR的特征(tèzhēng)（1）管理意识的创新ECR要求交易关系是一种合作伙伴关系。即交易各方通过相互协调合作，实现以低的成本向消费者提供更高价值服务的目标，是一种双赢(shuānɡyínɡ)型关系。传统产销双方的交易关系是一种此消彼长的对立型关系，是一种赢-输关系。第六十页，共81页。2、ECR的特征(tèzhēng)（1）管理意识的创新第六60（2）供应链整体(zhěngtǐ)协调ECR要求消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理和协调，使商品(shāngpǐn)流和信息流在企业内和供应链内顺畅流动。第六十一页，共81页。（2）供应链整体(zhěngtǐ)协调第六十一页，共81页。61（3）涉及(shèjí)范围广既然(jìrán)ECR要求对供应链整体进行管理和协调，ECR所涉及的范围必然包括零售业、批发业和制造业等相关多个行业。第六十二页，共81页。（3）涉及(shèjí)范围广第六十二页，共81页。623、QR和ECR的差异(chāyì)快速响应QR，就是将零售商与供应商连接在一起，以达到生产与销售商品与信息的快速与效率化的移动，以快速反应用户的需求。快速响应是一个(yīɡè)观念，而非信息技术。第六十三页，共81页。3、QR和ECR的差异(chāyì)第六十三页，共81页。63ECR-有效的用户响应，主要目的在于拿掉在整个供应链运作流程中没有为用户增值的成本，将push推式的系统转变为较有效率的以用户需求(xūqiú)为核心的pull拉式的系统，并将这些效率化的成果反馈给用户。第六十四页，共81页。ECR-有效的用户响应，主要目的在于拿掉在整个供64QR的重点是补货和订货的速度ECR的重点是效率(xiàolǜ)和成本第六十五页，共81页。第六十五页，共81页。65（三）CM（CategoryManagement）商品类别管理，又称品种管理。企业对经营的所有商品按类别分类，确定或评价每个类别商品的功能、效用、成长性等指标，在此基础上，结合考虑各类商品的库存(kùcún)水平和货架展示等因素，对整个商品类别进行管理，以便在提高消费者服务水平的同时增加企业的销售额和收益水平。第六十六页，共81页。（三）CM（CategoryManagement）第六十六66（四）ERP（EnterpriseResourcePlanning）1、ERP的由来传统订货点法、MRP、MRPII、ERPERP实现了对整个企业(qǐyè)供应链的管理第六十七页，共81页。（四）ERP（EnterpriseResourcePla67第六十八页，共81页。第六十八页，共81页。68订货(dìnghuò)点法订货点法始于20世纪30年代，指的是：对于某种物料或产品，由于生产或销售的原因而逐渐减少，当库存量降低到某一预先(yùxiān)设定的点时，即开始发出订货单来补充库存，直至库存量降低到安全库存时，发出的订单所定购的物料(产品)刚好到达仓库，补充前一时期的消耗，此一订货的数值点，即称为订货点。第六十九页，共81页。订货(dìnghuò)点法订货点法始于20世纪69第七十页，共81页。第七十页，共81页。70订货点法本身具有一定的局限性。例如，某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业没有收到新的订单，所以近期内没有新需求产生，暂时(zànshí)可以不用考虑补货。故此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。第七十一页，共81页。第七十一页，共81页。71MRP（开环）物料需求计划是20世纪60年代中期，美国IBM公司管理专家约瑟夫.奥列基博士提出一种库存控制的新方法。该方法在制造业公司中得到了广泛的应用。物料需求计划主要贡献(gòngxiàn)在于它能在大量复杂产品中对原料及部件需求作出计划。第七十二页，共81页。MRP（开环）第七十二页，共81页。72MRP解决(jiějué)了订货点法的不足，它是一种根据产品生产的实际需求和预测来决定物料供应和生产计划的方法，可提供物料需求的准确时间和数量，把采购与生产紧密联系在一起。MRP系统最主要的目标是确定每项物料在每个时区的需求量，以便为正确地进行生产库存管理提供必要的信息。第七十三页，共81页。MRP解决(jiějué)了订货点法的不足，它73MRP逻辑(luójí)流程关系主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息

每一项加工件的建议计划·开始生产日期和完工日期·需求数量

每一项采购件的建议计划

·订货日期和到货日期

·需求数量生产什么需要什么？有什么？第七十四页，共81页。MRP逻辑(luójí)流程关系主生产计划物料需求计划物料74独立需求：指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，故而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。在企业中，如果某项物品的需要量不依赖于企业内其他物品的需要量而独立存在，则称为独立需求。相关需求：指企业物料(wùliào)需求数量和需求时间与其他的变量存在一定的相互关系，可以通过一定的数学关系推算得出，而不是预测得出。在企业中，如果某项物品的需要量可由企业内其他物品的需要量来确定，则称为相关需求。第七十五页，共81页。独立需求：指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，故而其数量75例：某汽车制造厂年产汽车30万辆，这是通过预计市场对该厂产品的独立需求来确定的。一旦30万辆汽车的生产任务确定之后，对构成该种汽车的零部件和原材料的数量和需要时间是可以通过计算精确地得到(dédào)的。对零部件的需求就是相关需求。第七十六页，共81页。例：某汽车制造厂年产汽车30万辆，这是通过预计市场对该厂产品76闭环MRP闭环MRP是在物料需求计划(jìhuà)（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。

第七十七页，共81页。闭环MRP第七十七页，共81页。77闭环MRP系统除物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入其中。闭环MRP理论认为，只有在考虑(kǎolǜ)能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，MRP才能保证物料需求的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检和执行控制。第七十八页，共81页。闭环MRP系统除物料需求计划外，还将生产能力需78第七十九页，共81页。第七十九页，共81页。79MRPⅡ20世纪80年代(niándài)初发展起来的MRPⅡ实现了将生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一体化的系统，共用一个统一的数据库。1977年，美国著名的生产管理专家奥利夫首先把它定义为制造资源计划。第八十页，共81页。MRPⅡ第八十页，共81页。80ERPERP的核心思想就是实现对整个供应链的有效管理，它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工(yuángōng)提供决策运行手段的管理平台。它是一种将企业所有资源进行整合集成管理，将企业的物流、资金流和信息流进行全面一体化管理的信息系统。第八十一页，共81页。ERPERP的核心思想就是实现对整个供应链的有效81供应链管理的原则、步骤与方法供应链管理的原则、步骤与方法82第一节供应链概述(ɡàishù)一、供应链的概念供应链是不是自古就有？供应链是一个系统(xìtǒng)，是人类生产活动和整个经济活动的客观存在。第二页，共81页。第一节供应链概述(ɡàishù)一、供应链的概念第二页83如何(rúhé)理解系统?如何(rúhé)理解供应链是一个系统?第三页，共81页。第三页，共81页。84供应链的概念(gàiniàn)供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终(zuìzhōnɡ)产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终(zuìzhōnɡ)用户连成一个整体的功能网链结构。第四页，共81页。供应链的概念(gàiniàn)第四页，共81页。85如何理解核心(héxīn)企业?第五页，共81页。第五页，共81页。86根据供应链的实际运行情况(qíngkuàng)，在一个供应链系统中，有一个企业处于核心地位。该企业起着对供应链上的信息流、资金流和物流的调度和协调中心的作用。从这个角度出发，供应链系统的结构可以具体地表示为下图所示：第六页，共81页。根据供应链的实际运行情况(qíngkuàng)，在一个87第七页，共81页。第七页，共81页。88从上图看出，供应链由所有加盟的节点企业组成(zǔchénɡ)，其中有一个核心企业，其他节点企业在核心企业需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流和信息流为媒介实现整个供应链的不断增值。第八页，共81页。从上图看出，供应链由所有加盟的节点企业组成(zǔ89第九页，共81页。第九页，共81页。90示例(shìlì)：HP打印机的供应链系统

分销中心(欧洲代理商)总机装配(通用打印机)印刷电路板组装与测试（PCAT）集成电路制造消费者供应商消费者消费者

分销中心(亚洲代理商)美洲经销商欧洲经销商亚洲经销商打印机箱制造供应商供应商供应商在温哥华完成第十页，共81页。示例(shìlì)：HP打印机的供应链系统91供应链概念(gàiniàn)的发展过程早期的观点：供应链是制造企业中的一个内部过程，是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到企业用户(yònghù)的一个过程。随后，供应链的概念扩大到外部环境，是一个通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品到最终用户(yònghù)的转换过程。第十一页，共81页。供应链概念(gàiniàn)的发展过程早期的观点92最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业(qǐyè)的网链关系，包括核心企业(qǐyè)与供应商、供应商的供应商，以及与用户、用户的用户的关系。第十二页，共81页。第十二页，共81页。93供应链与物流的关系(guānxì)物流是供应链流程的一部分，它是对商品、服务及相关信息在起源地到消费地之间有效率和有效益的正向和反向移动与储存进行的计划、执行与控制，其目的是满足客户(kèhù)要求。物流涉及的是企业的非制造领域问题，而供应链管理涉及制造问题和物流问题两个方面。第十三页，共81页。供应链与物流的关系(guānxì)物流是供应链94两者区别如下：•物流涉及原材料、零部件在企业(qǐyè)之间的流动，而不涉及生产制造过程的活动；•供应链管理包括物流活动和制造活动；•供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个过程。（物流、资金流及信息流）第十四页，共81页。两者区别如下：第十四页，共81页。95价值链与供应链有何区别(qūbié)？第十五页，共81页。第十五页，共81页。96价值链是一种战略管理方法，而供应链是具体的工具和技术手段。价值链是供应链内在利益(lìyì)的本质反映，是供应链的原动力。第十六页，共81页。第十六页，共81页。97对企业价值链的管理落实到实际(shíjì)，就是对供应链的管理。第十七页，共81页。第十七页，共81页。98二、供应链的特征(tèzhēng)（1）复杂性（2）动态性（3）面向用户需求(xūqiú)（4）交叉性第十八页，共81页。二、供应链的特征(tèzhēng)（1）复杂性第十八页，共899三、供应链的类型(lèixíng)（一）以网状结构划分(huàfēn)V型供应链A型供应链T型供应链第十九页，共81页。三、供应链的类型(lèixíng)（一）以网状结构划分(hu100特点：最基础的结构，物料以大批量方式存在，经过企业加工转换为中间产品，提供给其他企业作为原材料。作为核心企业，客户多于供应商，呈发散状。问题：需要库存作为缓冲，占用大量(dàliàng)资金。解决：合理解决内部能力瓶颈，供应链成员制定统一详细的高层计划。V型供应链（石油(shíyóu)、化工、造纸、纺织）第二十页，共81页。特点：最基础的结构，物料以大批量方式存在，经过企业加工转换为101A型供应链（汽车(qìchē)、航空、重工业）特点：为满足相对少数的客户需求和客户订单时，需要从大量的供应商手中采购大量的物料。是一种典型(diǎnxíng)的会聚型的供应链网。

问题：物料同步存在问题。解决：采用MRP，同时供应链成员紧密合作。第二十一页，共81页。A型供应链（汽车(qìchē)、航空、重工业）特点：为满足相102MRP逻辑流程(liúchéng)关系主生产计划MPS物料需求计划MRP物料清单BOM库存信息

每一项加工件的建议计划·开始生产日期和完工日期·需求数量

每一项采购件的建议计划

·订货日期和到货日期

·需求数量生产什么需要什么？有什么？第二十二页，共81页。MRP逻辑流程(liúchéng)关系主生产计划物料需求计划103T型供应链（医疗(yīliáo)保健品、电子产品、食品饮料行业）特点：需要采购大量物料，同时拥有大量的最终用户和合作伙伴。

问题：是供应链中最复杂的，如何进行多点控制。解决：按相似产品系列进行汇集(huìjí)，减少产品品种，维护加强供应链控制水平。第二十三页，共81页。T型供应链（医疗(yīliáo)保健品、电子产品、食品饮料行104（二）以两类产品(chǎnpǐn)划分功能型产品：市场需求比较稳定，容易实现供求平衡（脑白金、王老吉、红牛）创新型产品：市场的不确定性是关键(guānjiàn)（光电产品、时装）第二十四页，共81页。（二）以两类产品(chǎnpǐn)划分功能型产品：市场需求比105两类产品在需求(xūqiú)上的差异比较比较项目功能性产品创新性产品需求特征产品寿命周期边际收益产品多样性平均预测误差幅度平均缺货率平均季末降价比率可预测>2年5%-20%低10%1%-2%几乎为0不可预测3个月-1年20%-60%高40%-100%10%-40%10%-25%第二十五页，共81页。两类产品在需求(xūqiú)上的差异比较比较项目功能性产品创106

功能型供应链：降低费用，提高效率创新型供应链：响应速度和柔性(róuxìnɡ)，费用其次第二十六页，共81页。第二十六页，共81页。107（三）其他划分方法所产生(chǎnshēng)的类型1、稳定的供应链和动态的供应链2、平衡(pínghéng)的供应链和倾斜的供应链3、有效性供应链和反应性供应链4、敏捷性供应链第二十七页，共81页。（三）其他划分方法所产生(chǎnshēng)的类型第二十七108稳定(wěndìng)的供应链和动态的供应链根据供应链存在(cúnzài)的稳定性划分。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链动态性较高。第二十八页，共81页。稳定(wěndìng)的供应链和动态的供应链第二十八页，共8109平衡(pínghéng)的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系划分。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力，但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态；当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费(làngfèi)增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。第二十九页，共81页。平衡(pínghéng)的供应链和倾斜的供应链根据110▲▲客户需求供应链容量客户需求供应链容量市场需求新产品供应商、制造商运输商、分销商零售商市场需求增长(zēngzhǎng)生产超时、成本(chéngběn)增加、库存增加、浪费增加平衡(pínghéng)的供应链和倾斜的供应链第三十页，共81页。客户需求供应链容量客户需求供应链容量市场需求供应商、制造商市111效率(xiàolǜ)性供应链和反应性供应链根据供应链的功能(gōngnéng)模式来划分。效率性供应链主要体现供应链的物理功能(gōngnéng)，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能(gōngnéng)，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。第三十一页，共81页。效率(xiàolǜ)性供应链和反应性供应链根据112敏捷性供应链在实际供应链管理过程中，还要考虑如何处理来自供应端的不确定性问题。敏捷供应链应该是一种综合能力最强的供应链系统，它能够对来自需求不确定性和供应不确定性做出及时反应，使自己(zìjǐ)始终能够围绕运行环境的变化而变化。第三十二页，共81页。敏捷性供应链在实际供应链管理过程中，还要考虑如何113例如(lìrú)：爱立信和诺基亚之争第三十三页，共81页。例如(lìrú)：第三十三页，共81页。114第二节供应链管理(guǎnlǐ)概述一、供应链管理概念供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作(gōngzuò)流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送到消费者手上。第三十四页，共81页。第二节供应链管理(guǎnlǐ)概述一、供应链管理概念第三115包含了以下(yǐxià)四方面内容：考虑因素：对成本有影响、在产品满足顾客需求的过程中起作用的每一方面。（家乐福的选址战略）目的：追求效率和整个(zhěnggè)系统的有效性，使系统总成本最小。层次：战略、战术、操作层次7R目标：（rightproductorservice,rightconditionandpackaging,rightquantity,rightcost,righttime,rightplace,rightcustomer）第三十五页，共81页。包含了以下(yǐxià)四方面内容：第三十五页，共81页。116供应链管理能为企业(qǐyè)带来什么降低管理成本(chéngběn)：企业进行供应链管理后，总成本(chéngběn)由原来占总销售额的8%～12%下降到4%～5%。因此，一个年销售额为5亿美元的企业会由此节省2500万～3000万美元加快资金的回收：企业从购进原材料到销售资金回笼，使用SCM前企业资金循环周期在100天左右，而使用了SCM后最好水平达到30天左右提升交付能力：使用了SCM后，按时交货的百分比最好水平将为94%，而现今的平均水平为69%～81%第三十六页，共81页。供应链管理能为企业(qǐyè)带来什么第三十六页，共81页。117视频(shìpín)海尔供应链管理第三十七页，共81页。第三十七页，共81页。118二、供应链管理与传统(chuántǒng)管理模式的区别1）供应链管理把供应链中所有节点企业(qǐyè)看做一个整体；2）供应链管理强调和依赖战略管理；3）供应链管理的关键之处是采用集成的思想和方法，而不是单个企业(qǐyè)的各自为政或简单的业务衔接；4）供应链管理的本质是，通过与合作企业(qǐyè)建立战略合作伙伴关系去实现高水平的客户服务。第三十八页，共81页。二、供应链管理与传统(chuántǒng)管理模式的区别1）119三、供应链管理的作用(zuòyòng)和优势供应链管理的主要作用：（1）供应链管理能有效地消除重复、浪费与不确定性，减少库存总量，创造(chuàngzào)竞争的成本优势第三十九页，共81页。三、供应链管理的作用(zuòyòng)和优势供应链管理的主要120通过实施供应链管理，企业(qǐyè)可以有效减少供应链成员企业(qǐyè)间的重复工作，剔除流程中的多余步骤，从而使供应链流程简单化、高效化、低成本。同时，通过建立共享的电子数据交换系统，可以有效地减少因信息交换不充分所带来的重复与浪费，有效消除“需求放大”效应。第四十页，共81页。通过实施供应链管理，企业(qǐyè)可以有效减少121（2）供应链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的时间和空间优势方法：在全球范围内优化选择成员企业；利用Internet/Intranet作为技术支撑也就是说，通过供应链成员企业的优化组合，使需求信息获取与随后作出的反应尽量接近(jiējìn)实时和最终客户，从而获取市场竞争的时间和空间优势。第四十一页，共81页。（2）供应链管理能优化链上成员组合，快速客户反应，创造竞争的122

（3）供应链管理(guǎnlǐ)通过建立成员企业之间战略合作伙伴关系，充分发挥链上企业的核心能力，创造竞争的整体优势。第四十二页，共81页。（3）供应链管理(guǎnlǐ)通过建立成员企业之间战略合123企业实行供应链管理的好处：（1）节省交易成本；（2）降低存货水平；（3）降低采购成本；（4）减少生产循环周期(zhōuqī)；（5）收入和利润增加。第四十三页，共81页。企业实行供应链管理的好处：第四十三页，共81页。124第三节供应链管理的原则(yuánzé)、步骤和方法一、供应链管理的实施原则和步骤（一）埃森哲咨询公司提出供应链管理的七项实施原则1、根据客户(kèhù)所需的服务特性来划分客户(kèhù)群；2、根据客户(kèhù)需求和企业可获利情况设计企业的物流网络；3、倾听市场的需求信息；第四十四页，共81页。第三节供应链管理的原则(yuánzé)、步骤和方法一、供应1254、运用时间延迟策略(cèlüè)；5、与供应商建立双赢的合作策略(cèlüè)；6、在整个供应链领域建立信息系统；7、建立整个供应链的绩效考核准则。第四十五页，共81页。4、运用时间延迟策略(cèlüè)；第四十五页，共8126埃森哲公司(ɡōnɡsī)埃森哲公司是全球(quánqiú)最大的管理咨询公司和技术服务供应商，它原是全球(quánqiú)安达信会计事务所的管理咨询部门，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(AndersenConsulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲。第四十六页，共81页。埃森哲公司(ɡōnɡsī)埃森哲公司是全球(quá127（二）Kearney咨询公司提出的供应链管理的四个实施(shíshī)步骤1、将企业目标(mùbiāo)同现有能力及业绩比较，发现现在供应链弱点并进行改善，迅速提高企业竞争力；2、同关键客户和供应商一起探讨建立供应链的远景目标(mùbiāo)；3、制定从现实供应链过渡到理想供应链的行动计划；4、根据优先级安排上述计划，并承诺相应的资源。第四十七页，共81页。（二）Kearney咨询公司提出的供应链管理的四个实施(sh128二、供应链管理的基本(jīběn)方法（一）QR（QuickResponse）快速反应QR的概念QR出现的背景(bèijǐng)QR的优点QR成功的条件第四十八页，共81页。二、供应链管理的基本(jīběn)方法（一）QR（Quick1291、QR的概念(gàiniàn)QR指在供应链中，为了实现共同的目标(mùbiāo)，零售商和制造商建立战略伙伴关系，利用EDI等信息技术，进行销售时点的信息交换以及订货补充等其他经营信息的交换。第四十九页，共81页。1、QR的概念(gàiniàn)第四十九页，共81页。130成功(chénggōng)的前提：零售商和厂商的良好关系。成功(chénggōng)的“快速反应”伙伴关系将提高供应链上所有伙伴的获利能力。第五十页，共81页。第五十页，共81页。1312QR出现(chūxiàn)的背景20世纪70年代后半期，美国的纤维(xiānwéi)纺织业出现了大幅度萎缩的趋势，纺织品进口大幅度上升，到80年代初，进口产品几乎占据了美国纺织品市场的40%。1984年美国84家大型企业结成了“爱国货运动协会”，该协会在积极宣传美国国产品的同时，委托克特·萨尔蒙公司调查、研究提升美国纤维(xiānwéi)产业竞争力的方法。第五十一页，共81页。2QR出现(chūxiàn)的背景20世纪70年代132克特·萨尔蒙公司研究报告表明，美国纤维产业的主要问题是，尽管在整个产业链的某些环节存在着生产效率比较高的现象，但是(dànshì)整个产业链的效率却非常低。克特·萨尔蒙公司的研究报告提出通过信息的共享以及生产商与零售商之间的合作，确立起能对消费者的需求做出迅速响应的QR体制。在克特·萨尔蒙公司的倡导下，从1985年开始美国纤维行业开始大规模开展QR运动，正式掀起了供应链构筑的高潮。第五十二页，共81页。克特·萨尔蒙公司研究报告表明，美国纤维产业的主要问题是，尽管133QR的形成主要(zhǔyào)是由零售商、服装生产商和纤维生产商三方组成。当时，在美国积极推动QR的零售商主要(zhǔyào)有三家，即迪拉德百货店、J.C.朋尼公司和沃尔玛。沃尔玛是最早推行QR的先驱，在纤维纺织品领域他们与休闲服装生产商塞米诺尔和面料生产商米尼肯公司结成了供应链管理体系，该QR体系的形成起到了良好的作用，大大提高了参与各方的经营绩效，有力地提升了相关产品的竞争力，所以起到了良好的带动和示范作用。第五十三页，共81页。QR的形成主要(zhǔyào)是由零售商、服装生产商和纤维生1341983年沃尔玛导入了销售时点系统（POS），在整个行业最早实现了产业链中的信息共享，沃尔玛成为QR的主导者。由于沃尔玛的先驱性活动，不仅使美国服装产业的恶劣环境得到改善(gǎishàn)，削减了贸易赤字，而且也大大推动了QR在美国的发展，并形成了高潮，成为现代企业管理变革的主要趋势之一。第五十四页，共81页。1983年沃尔玛导入了销售时点系统（POS），在整个1353、QR的优点(yōudiǎn)（1）快速反应对厂商的优点1）更好的顾客(gùkè)服务2）降低了流通费用包括广告宣传费、商业人员工资、邮电通讯费用和销售佣金、商品的运输、保管、包装和加工等方面的支出第五十五页，共81页。3、QR的优点(yōudiǎn)（1）快速反应对厂商的优点第1363）降低了管理费用包括企业(qǐyè)管理人员工资、福利费、差旅费、办公费、折旧费、修理费、物料消耗、低值易耗品摊销和其他经费；

4）更好的生产计划第五十六页，共81页。3）降低了管理费用第五十六页，共81页。137（2）快速反应对零售商的优点1）提高了销售额2）减少了削价(xuējià)的损失3）降低了采购成本4）降低了流通费用5）加快了库存周转6）降低了管理成本第五十七页，共81页。（2）快速反应对零售商的优点第五十七页，共81页。138沃尔玛和宝洁公司在开始时，双方互不尊重，然后互相理解对方(duìfāng)，最后双方都看到对方(duìfāng)的优点：（1）宝洁为沃尔玛的商品进行快速补货并保证很高的存货水平；（2）沃尔玛每天为宝洁公司提供销售存货数据；（3）双方通过各自的沟通机构达到新的沟通水平。这种合作关系取得巨大的成功，包括增加销售额，加速了库存周转速度，尤其是降低了成本。第五十八页，共81页。沃尔玛和宝洁公司在开始时，双方互不尊重，然后互相理解139（二）ECR（EfficientConsumerResponse）1、ECR的概念(gàiniàn)（有效客户反应）ECR是由生产厂家、批发商和零售商等供应链节点组成各方相互协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应链管理系统。第五十九页，共81页。（二）ECR（EfficientConsumerResp1402、ECR的特征(tèzhēng)（1）管理意识的创新ECR要求交易关系是一种合作伙伴关系。即交易各方通过相互协调合作，实现以低的成本向消费者提供更高价值服务的目标，是一种双赢(shuānɡyínɡ)型关系。传统产销双方的交易关系是一种此消彼长的对立型关系，是一种赢-输关系。第六十页，共81页。2、ECR的特征(tèzhēng)（1）管理意识的创新第六141（2）供应链整体(zhěngtǐ)协调ECR要求消除各部门、各职能以及各企业之间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的管理和协调，使商品(shāngpǐn)流和信息流在企业内和供应链内顺畅流动。第六十一页，共81页。（2）供应链整体(zhěngtǐ)协调第六十一页，共81页。142（3）涉及(shèjí)范围广既然(jìrán)ECR要求对供应链整体进行管理和协调，ECR所涉及的范围必然包括零售业、批发业和制造业等相关多个行业。第六十二页，共81页。（3）涉及(shèjí)范围广第六十二页，共81页。1433、QR和ECR的差异(chāyì)快速响应QR，就是将零售商与供应商连接在一起，以达到生产与销售商品与信息的快速与效率化的移动，以快速反应用户的需求。快速响应是一个(yīɡè)观念，而非信息技术。第六十三页，共81页。3、QR和ECR的差异(chāyì)第六十三页，共81页。144ECR-有效的用户响应，主要目的在于拿掉在整个供应链运作流程中没有为用户增值的成本，将push推式的系统转变为较有效率的以用户需求(xūqiú)为核心的pull拉式的系统，并将这些效率化的成果反馈给用户。第六十四页，共81页。ECR-有效的用户响应，主要目的在于拿掉在整个供145QR的重点是补货和订货的速