中铁内部控制课件

工程项目内部控制

—中铁为何在沙特失利？工程项目内部控制

—中铁为何在沙特工程项目的内部控制点和控制要素中国铁建麦加项目巨亏

巨亏原为分析

反思及启示

工程项目的内部控制点和控制要素内部控制是指企业内部管理控制系统，即为保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。内部控制是衡量现代企业管理水平的重要标志，通过实践得出的结论是：得控则强、失控则弱、无控则乱。工程施工是建筑安装企业归集核算工程成本的专用科目，是根据建设工程设计文件的要求，对建设工程进行新建、扩建、改建的活动。中铁内部控制课件工程施工项目内部控制系统包括以下控制点和控制措施：一、收入的内部控制二、成本的内部控制三、施工安全质量的内部控制工程施工项目内部控制系统包括一、收入的内部控制

收入实现是企业的一个重要目标，围绕此目标企业应建立科学的收入内控制度。目前工程施工企业因体制等问题使得收入管理成为控制活动和监督活动的薄弱环节。对此，我们应针对工程施工企业收入内部控制中的关键控制点建立相关的政策和程序，并建立合理的监督机制。

1、勘探及设计的管理。2、工程预算管理。3、工程合同及结算书的管理。

4、现场施工管理。一、收入的内部控制二、成本的内部控制项目施工企业的成本控制是以工程项目成本控制为中心，工程项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。工程项目是施工企业的最小单位，对工程项目进行成本控制，可以对工程项目成本过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开展进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在预算成本之内，保证项目成本目标的实现。

中铁内部控制课件1、建立以项目负责人为核心的项目成本控制，完善对项目负责人的考核。2、建立和健全对施工费用进行控制的制度，如现场资源管理。

3、通过各项制度，使施工消耗和支出按照预算时制订的工料定额和费用开支标准进行严格控制，达到节约目标。

4、加强施工过程中多余物资和废旧物资的管理。中铁内部控制课件三、施工安全质量的内部控制企业必须对安全质量建立一套完整的内部控制制度。

1、定期和不定期抽查相结合。

2、员工安全教育管理。

3、对外包队的管理。中铁内部控制课件中国铁建股份有限公司

中国铁建股份有限公司案例回放：在中国众多海外工程公司中，中铁十八局无疑是一个经验丰富的成熟选手。其前身为原铁道兵第八师，是中国铁建在中东地区的旗舰公司。在2009年商务部统计的对外承包工程业务完成营业额前50名企业中，其以8.28亿美元排名第19位。

案例回放：在中国众多海外工程公司中，中铁十八

2009年2月10日，中铁建与沙特阿拉伯王国城乡事业部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。轻轨全长18.25公里,工期21个月，造价17.7亿美元。采用EPC+O&M总承包模式(即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式)。中铁建负责麦加轻轨从设计、采购、施工、系统安装调试及三年的运营和维护等全部工作。根据合同，中铁建要保证在2010年11月13日前完成开通运营，达到35%运能；2011年5月前，完成所有调试，达到100%运能。合同签订后，由于各方面的原因，工程进展并不顺利，为了确保这一项目的顺利运转，中铁建举全系统之力，投入了大量的人力、物力，开展了一场“不计条件、不讲价钱、不谈客观”的大会战。11月13日，轻轨如期通车，但在通车前最近一期的公告中，中铁建却突然宣告，项目亏损将达到41亿元。2009年2月10日，中铁建与沙特阿拉伯王国中铁建的潜亏，产生了重要的影响：（1）中铁建股价暴跌。公告披露次日,中国铁建复牌后股价大幅下挫，A股跌幅5.24%，H股跌幅达13.71%，创下了中铁建上市以来的最大单日跌幅。

（2）中铁建品牌信誉受到严重影响。在曝出沙特轻轨巨亏的消息后，中铁的经营和管理水平受到质疑，想要通过这一项目在中东地区获取更多订单的愿望受到了影响。

（3）部分人员承担行政责任。具体承建单位中铁十八局总裁刘金林被解除总裁职务，退居为公司高级顾问。相信随着事件的进展，将有更多的人员要为这一潜亏埋单。（4）风险管理问题开始受到重视。中铁建的巨亏，使得具有海外项目的企业，纷纷将风险识别、评估和应对被提上了议事日程，很多工程承包商开始思考海外项目的风险管理问题。中铁建的潜亏，产生了重要的影响：问题总体而言：公司对该项目实施的困难和诸多问题估计不足、考虑不周，管理上过分依靠分包商，疏于对施工现场的管控，未形成对工程安全、质量、工期和成本的总控机制。问题

1、勘探及设计的管理出现问题在2009年商务部统计的对外承包工程业务完成营业额以8.28亿美元排名第19位。其足迹遍及了沙特、伊拉克、巴基斯坦、尼日利亚、苏丹等20多个国家和地区。从2000年进入沙特市场后，中铁十八局最开始从当地企业转接一些几公里的高速公路小项目做起，逐步积累起客户资源，直至接下了沙特南北铁路、麦加至麦地那高铁等大单。（中铁建并不存在技术问题）但是中国铁建作为项目的EPC总包商，对于当地政府的办事程序、当地项目的运作模式和分包管理等方面，既不熟悉，也没有经验。（没有结合当地情况进行设计，甚至是以广州相关项目作为参照标准）。1、勘探及设计的管理出现问题2、工程预算管理出现问题

麦加轻轨项目被称为世界轨道交通建设史上同类项目施工难度最大、建设工期最短、客运能力最大的地铁工程。中国铁建议标后给出的报价，被认为是同类工程中价格最低的。中铁十八局麦加项目部的一位工程师向《环球企业家》透露，当年沙特当地实力最强的铁路建设集团报出了200亿人民币的高价，而中国铁建报出的却是一个120亿元的低价。（这是根据在广州修建同等项目所参考的报价）

2、工程预算管理出现问题

3、工程合同及结算书的管理出现问题

据中铁建董事会秘书余兴喜披露，双方约定轻轨在2010年11月13日开通运营，要达到35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能，在这一点上，中国铁建的理解为开通35%运能，在车站建设方面只需要开通四个车站就可以满足业主需求；但业主后来要求他们九个车站在2010年11月就全部开通，这直接导致了工期紧张。之后在土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等方面，业主又提出了众多变更要求，

3、工程合同及结算书的管理出现问题

4、没有建立以项目负责人为核心的项目成本控制

中国铁建在麦加轻轨项目上不仅没有把握到主动权，反而很多职责被分解，受制于人。该项目土建采用美国标准，系统采用欧洲标准，设计分包商均是由业主指定的西方公司和当地公司，直接听令于业主。也就是中国铁建虽是总承包商，但没有掌握设计主动权，给土建和系统工程施工造成极大的被动局面。

4、没有建立以项目负责人为核心的项目成本控制5、没有对施工消耗和支出按照预算时制订的工料定额和费用开支标准进行严格控制

由于苛刻的合同条款，业主对建设标准和建设要求变更频繁，对设备和材料审批滞后，并指定了设计、系统和土建等关键环节的分包商（业主要求500万里亚尔、约合900万元人民币以上的合同分包商需其批准），导致中国铁建没有掌握项目控制的主动权，却要承担总包商的终极责任，责权严重不对等。麦加轻轨开工后，沙特业主就土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等提出众多变更要求。其中仅土石方开挖就由原来的200万方变更为520多万方，增加了320多万方。5、没有对施工消耗和支出按照预算时制订的工料定额和费用开支标6、采用固定式合约合同，所以不能根据工程量灵活进行工程费用结清

该项目采用的是EPC合同。

EPC合同的最大特点就是“以固定的合同价格，在规定的工期内完成固定范围的工程”。在EPC模式下，承包商应当根据“业主要求”，进行设计、采购和施工。有经验的承包商对于此类工程一般只能报价高。对于有些不可预见的风险，可以采取保险、打入风险费解决。而中国恰恰是报的最低价格。6、采用固定式合约合同，所以不能根据工程量灵活进行工程费用结7、整个项目存在沟通问题1）公司内部沟通

（即员工和公司之间的矛盾）中方的劳工纠纷也层出不穷

10月13日，沙特英文报纸《阿拉伯新闻》报道，16位麦加轻轨建设项目上的中国工人采用激烈方式，要求中铁十八局增加他们在中午炎热天气下外出工作的加班费用。随即这16名工人被逮捕并被遣返回国。7、整个项目存在沟通问题

2）文化地域沟通

中铁十八局在麦加项目上遇到的第一个独特障碍：中国在海外兴建基础设施项目，很多时候输送中国劳工就行了，但这一次不是任何工人都行。由于轻轨有一段要在麦加城内施工，这里是伊斯兰教的圣地，对于非穆斯林人是关闭的，沙特业主方并不会因为麦加轻轨项目而为中国人开绿灯。中铁十八局在富裕的沙特本地找不到穆斯林劳工，不得已委托劳务公司在青海、宁夏和甘肃等地找来上千名穆斯林农民工送去麦加工地。

然而更为棘手的问题是：如何在麦加圣城管理这些穆斯林工人。

反思：政治or利益？？？承接一些具有政治色彩的工程可能会牺牲一定的经济利益，但政治工程并不意味着一定要做赔本生意，反而可能因为依托政府，更有盈利的保障。在企业经济利益和政治使命之间，表面来看存在着一定冲突，但选择权掌握在企业手中。如果处理得当，二者应能得到兼顾。反思：政治or利益？？？尽管我们努力搜集资料，试图全面的剖析中铁建沙特巨亏的原因，但由于种种客观原因，我们对其巨亏的原因分析扔难免挂一漏万，不过，这并不妨碍这一案例给我们以警示和思考。（1）可行性研究。（2）树立风险管理意识。（3）熟悉相关方文化。（4）管理手段前移。（5）变更索赔工作要同步。（6）探讨商业止损的可能性。（7）强化管理举措。尽管我们努力搜集资料，试图全面的剖析中铁建最为重要的“第一步”（1）可行性研究。为确保工程施工项目的科学性与可行性，公司应根据企业管理当局提出的项目，广泛收集资料，进行充分论证，并根据论证结果，编写可行性研究报告技术可行性财务可行性组织可行性经济可行性社会可行性风险因素及对策最为重要的“第一步”（1）可行性研究。为确保工程施工项目的科（2）树立风险管理意识。风险管理作为一种先进的管理理念，在现代企业得到越来越广泛的应用，准确的识别、评估风险、有效的防范和应对风险，能够为企业带来巨大的收益。（3）熟悉相关方文化。穆斯林文化与某些企业的工期文化、质量文化、安全文化同我们的铁军文化一样，是企业及国家生存发展，在日常的管理中处处体现的基本要素。熟悉业主单位的打法和文化，是我们在决策中明晰解决问题的策略，在管理上洞察解决问题思路的重要途径。（4）管理手段前移。由于很多问题在投标和合同签订阶段已经定性，因此在加强招投标阶段的管理，增加标前调查的投入，充分了解施工环境，对准确评估投标报价，确定合同谈判策略等方面具有重要的指导意义。而合同签订阶段的谈判和把关也相当重要。

（2）树立风险管理意识。风险管理作为一种先进的管理理（5）变更索赔工作要同步。铁路施工文化与房建施工文化的差异之一，就是变更索赔最后提出。我们以为，这是管理粗放的一种表现形式。在施工过程中，我们要高度重视变更索赔工作，将资料收集做到前面，将成本估算，报送，确认做在前面，能够避免索赔工作上的被动。（6）探讨商业止损的可能性。尽管麦加轻轨有着深厚的政治背景，沙特政府也承诺在工程结束后组成委员会专门处理索赔问题，但是沙特政府或者说中国政府能否给中铁建巨亏埋单，我们认为存在不确定性。企业是以盈利为目的的，在项目不能实现企业目标的情况下，是否继续，我们应当进行评估和决策，必要时，采取适当措施保证自身利益。（7）强化管理举措。要不断吸收先进的管理理念，总结优秀的管理经验，推广成熟的管理模式，重视高效有为的管理团队，避免管理方面的问题引发亏损的可能。（5）变更索赔工作要同步。铁路施工文化与房建施工文化的差谢谢!谢谢!工程项目内部控制

—中铁为何在沙特失利？工程项目内部控制

—中铁为何在沙特工程项目的内部控制点和控制要素中国铁建麦加项目巨亏

巨亏原为分析

反思及启示

工程项目的内部控制点和控制要素内部控制是指企业内部管理控制系统，即为保证经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施。内部控制是衡量现代企业管理水平的重要标志，通过实践得出的结论是：得控则强、失控则弱、无控则乱。工程施工是建筑安装企业归集核算工程成本的专用科目，是根据建设工程设计文件的要求，对建设工程进行新建、扩建、改建的活动。中铁内部控制课件工程施工项目内部控制系统包括以下控制点和控制措施：一、收入的内部控制二、成本的内部控制三、施工安全质量的内部控制工程施工项目内部控制系统包括一、收入的内部控制

收入实现是企业的一个重要目标，围绕此目标企业应建立科学的收入内控制度。目前工程施工企业因体制等问题使得收入管理成为控制活动和监督活动的薄弱环节。对此，我们应针对工程施工企业收入内部控制中的关键控制点建立相关的政策和程序，并建立合理的监督机制。

1、勘探及设计的管理。2、工程预算管理。3、工程合同及结算书的管理。

4、现场施工管理。一、收入的内部控制二、成本的内部控制项目施工企业的成本控制是以工程项目成本控制为中心，工程项目的成本控制是企业成本管理的基础和核心。工程项目是施工企业的最小单位，对工程项目进行成本控制，可以对工程项目成本过程中对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开展进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生的偏差，把各项生产费用控制在预算成本之内，保证项目成本目标的实现。

中铁内部控制课件1、建立以项目负责人为核心的项目成本控制，完善对项目负责人的考核。2、建立和健全对施工费用进行控制的制度，如现场资源管理。

3、通过各项制度，使施工消耗和支出按照预算时制订的工料定额和费用开支标准进行严格控制，达到节约目标。

4、加强施工过程中多余物资和废旧物资的管理。中铁内部控制课件三、施工安全质量的内部控制企业必须对安全质量建立一套完整的内部控制制度。

1、定期和不定期抽查相结合。

2、员工安全教育管理。

3、对外包队的管理。中铁内部控制课件中国铁建股份有限公司

中国铁建股份有限公司案例回放：在中国众多海外工程公司中，中铁十八局无疑是一个经验丰富的成熟选手。其前身为原铁道兵第八师，是中国铁建在中东地区的旗舰公司。在2009年商务部统计的对外承包工程业务完成营业额前50名企业中，其以8.28亿美元排名第19位。

案例回放：在中国众多海外工程公司中，中铁十八

2009年2月10日，中铁建与沙特阿拉伯王国城乡事业部签署了《沙特麦加萨法至穆戈达莎轻轨合同》。轻轨全长18.25公里,工期21个月，造价17.7亿美元。采用EPC+O&M总承包模式(即设计、采购、施工加运营、维护总承包模式)。中铁建负责麦加轻轨从设计、采购、施工、系统安装调试及三年的运营和维护等全部工作。根据合同，中铁建要保证在2010年11月13日前完成开通运营，达到35%运能；2011年5月前，完成所有调试，达到100%运能。合同签订后，由于各方面的原因，工程进展并不顺利，为了确保这一项目的顺利运转，中铁建举全系统之力，投入了大量的人力、物力，开展了一场“不计条件、不讲价钱、不谈客观”的大会战。11月13日，轻轨如期通车，但在通车前最近一期的公告中，中铁建却突然宣告，项目亏损将达到41亿元。2009年2月10日，中铁建与沙特阿拉伯王国中铁建的潜亏，产生了重要的影响：（1）中铁建股价暴跌。公告披露次日,中国铁建复牌后股价大幅下挫，A股跌幅5.24%，H股跌幅达13.71%，创下了中铁建上市以来的最大单日跌幅。

（2）中铁建品牌信誉受到严重影响。在曝出沙特轻轨巨亏的消息后，中铁的经营和管理水平受到质疑，想要通过这一项目在中东地区获取更多订单的愿望受到了影响。

（3）部分人员承担行政责任。具体承建单位中铁十八局总裁刘金林被解除总裁职务，退居为公司高级顾问。相信随着事件的进展，将有更多的人员要为这一潜亏埋单。（4）风险管理问题开始受到重视。中铁建的巨亏，使得具有海外项目的企业，纷纷将风险识别、评估和应对被提上了议事日程，很多工程承包商开始思考海外项目的风险管理问题。中铁建的潜亏，产生了重要的影响：问题总体而言：公司对该项目实施的困难和诸多问题估计不足、考虑不周，管理上过分依靠分包商，疏于对施工现场的管控，未形成对工程安全、质量、工期和成本的总控机制。问题

1、勘探及设计的管理出现问题在2009年商务部统计的对外承包工程业务完成营业额以8.28亿美元排名第19位。其足迹遍及了沙特、伊拉克、巴基斯坦、尼日利亚、苏丹等20多个国家和地区。从2000年进入沙特市场后，中铁十八局最开始从当地企业转接一些几公里的高速公路小项目做起，逐步积累起客户资源，直至接下了沙特南北铁路、麦加至麦地那高铁等大单。（中铁建并不存在技术问题）但是中国铁建作为项目的EPC总包商，对于当地政府的办事程序、当地项目的运作模式和分包管理等方面，既不熟悉，也没有经验。（没有结合当地情况进行设计，甚至是以广州相关项目作为参照标准）。1、勘探及设计的管理出现问题2、工程预算管理出现问题

麦加轻轨项目被称为世界轨道交通建设史上同类项目施工难度最大、建设工期最短、客运能力最大的地铁工程。中国铁建议标后给出的报价，被认为是同类工程中价格最低的。中铁十八局麦加项目部的一位工程师向《环球企业家》透露，当年沙特当地实力最强的铁路建设集团报出了200亿人民币的高价，而中国铁建报出的却是一个120亿元的低价。（这是根据在广州修建同等项目所参考的报价）

2、工程预算管理出现问题

3、工程合同及结算书的管理出现问题

据中铁建董事会秘书余兴喜披露，双方约定轻轨在2010年11月13日开通运营，要达到35%运能；2011年5月完成所有调试，达到100%运能，在这一点上，中国铁建的理解为开通35%运能，在车站建设方面只需要开通四个车站就可以满足业主需求；但业主后来要求他们九个车站在2010年11月就全部开通，这直接导致了工期紧张。之后在土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等方面，业主又提出了众多变更要求，

3、工程合同及结算书的管理出现问题

4、没有建立以项目负责人为核心的项目成本控制

中国铁建在麦加轻轨项目上不仅没有把握到主动权，反而很多职责被分解，受制于人。该项目土建采用美国标准，系统采用欧洲标准，设计分包商均是由业主指定的西方公司和当地公司，直接听令于业主。也就是中国铁建虽是总承包商，但没有掌握设计主动权，给土建和系统工程施工造成极大的被动局面。

4、没有建立以项目负责人为核心的项目成本控制5、没有对施工消耗和支出按照预算时制订的工料定额和费用开支标准进行严格控制

由于苛刻的合同条款，业主对建设标准和建设要求变更频繁，对设备和材料审批滞后，并指定了设计、系统和土建等关键环节的分包商（业主要求500万里亚尔、约合900万元人民币以上的合同分包商需其批准），导致中国铁建没有掌握项目控制的主动权，却要承担总包商的终极责任，责权严重不对等。麦加轻轨开工后，沙特业主就土建桥梁跨越道路形式、结构形式、车站面积、设备参数、功能需求等提出众多变更要求。其中仅土石方开挖就由原来的200万方变更为520多万方，增加了320多万方。5、没有对施工消耗和支出按照预算时制订的工料定额和费用开支标6、采用固定式合约合同，所以不能根据工程量灵活进行工程费用结清

该项目采用的是EPC合同。

EPC合同的最大特点就是“以固定的合同价格，在规定的工期内完成固定范围的工程”。在EPC模式下，承包商应当根据“业主要求”，进行设计、采购和施工。有经验的承包商对于此类工程一般只能报价高。对于有些不可预见的风险，可以采取保险、打入风险费解决。而中国恰恰是报的最低价格。6、采用固定式合约合同，所以不能根据工程量灵活进行工程费用结7、整个项目存在沟通问题1）公司内部沟通

（即员工和公司之间的矛盾）中方的劳工纠纷也层出不穷

10月13日，沙特英文报纸《阿拉伯新闻》报道，16位麦加轻轨建设项目上的中国工人采用激烈方式，要求中铁十八局增加他们在中午炎热天气下外出工作的加班费用。随即这16名工人被逮捕并被遣返回国。7、整个项目存在沟通问题

2）文化地域沟通

中铁十八局在麦加项目上遇到的第一个独特障碍：中国在海外兴建基础设施项目，很多时候输送中国劳工就行了，但这一次不是任何工人都行。由于轻轨有一段要在麦加城内施工，这里是伊斯兰教的圣地，对于非穆斯林人是关闭的，沙特业主方并不会因为麦加轻轨项目而为中国人开绿灯。中铁十八局在富裕的沙特本地找不到穆斯林劳工，不得已委托劳务公司在青海、宁夏和甘肃等地找来上千名穆斯林农民工送去麦加工地。

然而更为棘手的问题是：如何在麦加圣城管理这些穆斯林工人。

反思：政治or利益？？？承接一些具有政治色彩的工程可能会牺牲一定的经济利益，但政治工程并不意味着一定要做赔本生意，反而可能因为依托政府，更有盈利的保障。在企业经济利益和政治使命之间，表面来看存在着一定冲突，但选择权掌握在企业手中。如果处理得当，二者应能得到兼顾。反思：政治or利益？？？尽管我们努力搜集资料，试图全面的剖析中铁建沙特巨亏的原因，但由于种种客观原因，我们对其巨亏的原因分析扔难免挂一漏万，不过，这并不妨