项目组织培训课程 课件

第二章项目组织主讲教师：蒋燕第二章项目组织主讲教师：蒋燕1本章内容2.1项目组织概述2.2职能型项目组织2.3矩阵型项目组织2.4矩阵型项目组织2.5项目组织结构的选择本章内容2.1项目组织概述22.1概述2.1.1组织的概念和形成过程1.概念理解“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。－〔美〕HaroldKnootz

2.1概述2.1.1组织的概念和形成过程3

名词：“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。

动词：指为成功实现组织目标，人们设计、建立并维持一种科学合理的组织结构的一个连续过程。名词：“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立4组织组织5

摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”

《出埃及记》第18章为什么需要组织？摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的62.组织的三要素组织成员组织目标组织结构——系统化的结构2.组织的三要素组织成员7思考：家庭是一个组织吗？思考：家庭是一个组织吗？83.组织形成过程工作任务的划分工作任务的归类组织结构的形成3.组织形成过程工作任务工作任务组织结构92.1.2项目组织的概念项目组织是指实施项目的组织，它是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织领导和控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证醒目目标的成功实现。

2.1.2项目组织的概念项目组织是指实施项目的组织，它是指10

强调

：

项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。

112.1.3项目组织的特征项目组织3.灵活与柔性5强调团队的合作4项目经理的作用6.组织成员忠诚度不够1.临时性2.因任务而设置2.1.3项目组织的特征项目组织3.灵活与柔性5强调团队的122.2职能型项目组织组织结构反映了：–公司对项目管理的重视程度–项目经理的制度化授权程度2.2职能型项目组织组织结构反映了：13执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调执行主管职能主管职员Staff职员Staff职员14职能型组织的优点–在人员的使用上有较大灵活性–技术专家可以被不同的项目使用–可使项目获得部门内所有的知识和技术支持–对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径职能型组织的优点15优点（续）层次清晰，每个团队成员有明确的上司；充分利用公司内部资源，避免浪费；有利于提高专业技能；团队在项目结束后的职业生涯有保障。优点（续）16职能型组织的缺点–易使客户不是活动和关心的焦点–项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突–责任不明确，易导致协调困难和混乱–项目可能常常得不到很好的支持–调配给项目的人员，积极性往往不高职能型组织的缺点17团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；沟通较难；当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；18应用：适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限制性强或需要对变化作出快速响应的项目应用：19案例

①“如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。②“你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？”财务部经理反驳道。………………案例 202.3项目型项目组织执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调2.3项目型项目组织执行主管项目主管职员Staff职员21项目型组织优点—项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源–避免多头领导：每个成员只有一个上司–沟通途径变得简洁：可避开职能部门–项目技术储备–团队精神得以发挥：项目的目标是单一的–简单灵活、易于操作项目型组织优点—项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外22－项目经理有较大的决策管理权；－项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；－团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。－项目经理有较大的决策管理权；23项目型组织缺点—易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子–对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备–易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的–不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限–缺乏一种事业的连续性和保障项目型组织缺点—易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的24应用： 长期的、大型的、复杂的、重要的项目应用：252.4矩阵型项目组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次2.4.1组织结构2.4矩阵型项目组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能26一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。 特点： ①纵向按职能分工，横向按项目分工； ②双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。 ③机动性强。一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由27①项目是工作的焦点——项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；②可分享各个部门的技术人才储备——临时从职能部门抽调所需人才；③减少了项目组织成员的忧虑——项目结束后仍在原部门。④反应快速灵活。⑤增加了决策层对项目的信任——矩阵式组织中会有来自行政部门的人。⑥可平衡资源以保证多个项目的完成。优点：优点：28

①易于使项目经理间产生矛盾——多项目同时进行时争夺资源 ②项目与职能部门的权责不清——项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易 ③权力的均衡使工作受影响——由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责； ④违反统一命令原则

缺点缺点29应用：适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。应用：302.5选择项目组织形式在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：

1、不确定性2、所有技术3、复杂程度4、持续时间5、规模6、重要性7、客户类型8、对内部依赖性9、对外部依赖性10、时间限制性2.5选择项目组织形式在项目组织形式的选择时，制约项31一、职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。二、项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。三、矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。一、职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适32三种项目组织的对比三种项目组织的对比33项目组织结构选择考虑的关键因素（表）组织结构职能型项目型矩阵型因素项目风险程度小大大项目采用的技术标准创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中客户的类型多单一一般对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中项目组织结构选择考虑的关键因素（表）组织结构职能型项目型矩34项目组织结构形式及其对项目的影响项目组织结构形式及其对项目的影响35项目组织选择的步骤通过对项目目标的描述来定义项目的预期产出确定于每个目标相联系的主要任务及负责机构对关键任务进行排序，并进行工作分解列举项目特性和项目条件结合以上各项，通过掌握各种组织形式的特点，最终选择一种项目组织选择的步骤通过对项目目标的描述来定义项目的预期产出36案例：小李是一个称职的经理吗？A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都面向总经理负责，项目队员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师机要归电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在不同的项目中工作着。

小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个2000万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。

案例：小李是一个称职的经理吗？A公司37小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得了博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。

由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要塌实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较合适从事技术工作。小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司381.分析A公司属于哪种项目组织结构？为什么？

2.你认为作为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？

3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？1.分析A公司属于哪种项目组织结构？为什么？

2.你认为作为39参考答案1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。2、不合适。参考答案1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经403、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。

3、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须41案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：42案例2某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？案例2某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电43案例的分析过程项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发部设计硬件，做初步设计研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部小批量生产，质量测试生产部、质保部编写操作程序软件开发部案例的分析过程项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发44案例的分析过程（续）项目主要任务组织单位测试操作程序质保部编写应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写文档生产部、软件开发部建立服务体系市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部案例的分析过程（续）项目主要任务组织单位测试操作程序质保部编45完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用职能型，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出46可考虑采用矩阵式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场。该公司应任命项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。可考虑采用矩阵式。由于该项目是该公司投资最大的项47讨论：石油企业项目型组织的选择

石油企业项目中，石油勘探和开发工程项目具有很大的特殊性，项目型组织的选择必须充分考虑项目的这些特殊性质和石油生产的实际情况。讨论：石油企业项目型组织的选择石油企业项目中，石油勘探48目前中国传统的石油生产企业大都进入了中后期开发阶段。随着原有生产基地的资源递减，石油企业不得不到新的区块进行勘探开发。同时，出于国际化战略的需要，中石化和中石油集团下属许多油田纷纷到国外拓展市场。采用项目管理方法来管理这些勘探开发工程无疑具有非常大的优势。

目前中国传统的石油生产企业大都进入了中后期开发阶段。49从长远看，地下石油资源的递减将是不可逆转的趋势，国际化战略也关系到石油企业的生存和发展，对建立稳定的竞争优势具有重大的意义。因此，可以预计，石油企业在未来将有更多的勘探开发项目需要项目管理方式。

从长远看，地下石油资源的递减将是不可逆转的趋势，国际化战略也50

石油勘探开发工程具有很高的科技含量，目前世界上许多先进的技术都被用来为石油行业服务。但是这并不是说，这些工程必须需要大量的技术专家的参与。实际上，一般的技术人员完全可以非常专业地操纵这些高科技设备进行数据采集和分析，信息技术的高度发达也使得大量数据可以在瞬间从勘探现场传输到油田基地，从而为项目技术专家的配备提供了更容易操作的余地。石油勘探开发工程具有很高的科技含量，目前世界上许51在项目初期，可能仅仅需要为数不多的部门参与，进行必要的勘探工作。但是随着对新区块的不断勘探以及后续开发工作的展开，将有越来越多的部门介入项目。而一旦项目进入后期，最主要的工作将是石油的开采和运输，这时需要参与的部门将变得比较单一。在项目初期，可能仅仅需要为数不多的部门参与，进行必要52石油企业项目型组织选择的思考？石油企业项目型组织选择的思考？53石油勘探开发工程远离母组织，实际上各个职能部门将无法实现对项目工作的具体管理，出于对这种实际情况的考虑，企业将不得不为项目配备所需的一整套管理和技术机构。从项目自身特点来看，石油勘探开发工程项目一般比较相似，而且对于企业比较稀缺的高级技术人员的要求并不是很大，技术专家可以不需要亲自参与项目的进程。这些特点使得纯项目型组织形式在项目某些具体阶段几乎成为了唯一的选择。石油勘探开发工程远离母组织，实际上各个职能部门将无法54石油企业几十年来一直是传统计划经济的管理模式，直线职能制的组织结构形成的企业文化，使职工习惯于传统的工作方式和管理模式，缺少创新的动力。因此，如果采用职能式组织结构，将不能从根本上推动企业的整体管理创新。

石油企业几十年来一直是传统计划经济的管理模式，直线职55矩阵式结构由于本身就比较难以操作，在职能部门和项目经理之间的权力均衡将引发一系列的问题，个项目之间的人员和设备等资源分配容易引起矛盾。如果处理不好不但影响具体项目的管理，还有可能影响到整个企业的稳定。综合考虑所有因素，采用纯项目式组织形式将是最有利的。矩阵式结构由于本身就比较难以操作，在职能部门和项目经理之间的56由于项目的周期性很强，很多时候在项目初期和项目进行中，以及项目结尾阶段，对资源以及信息的要求会有很大的差别，同时也要求参与的部门随着项目的进行增加和减少，这就使得在项目进行的不同时期，必须根据实际情况对组织结构做出必要的调整，以达到保证资源的合理分配和项目顺利进行的目的。

由于项目的周期性很强，很多时候在项目初期和项目进57

纯项目型组织是石油勘探开发项目的主要选择，但是这并不是说纯项目型组织就是唯一的选择。在项目初期，由于参与部门和规模有限，将项目归属于某个职能部门也是可行的选择。而随着项目的进一步发展，所需资源的增多，需要很多的职能部门的相互配合，这时就需要对项目资源的统一组织调配和，纯项目式组织形式将是最佳方案。

纯项目型组织是石油勘探开发项目的主要选择，但是这并不是58当项目进入尾声时，既可以继续采用纯项目式组织形式来进行后期油气开发工作，也可以将这样的工作交给开发部门统一管理。因此，在企业内部，项目型组织的混合将是不可避免的，即使在同一项目的不同阶段，项目型组织的形式也可能发生变化。而这些变化的唯一宗旨就是最有利于项目的管理和控制，能够实现企业的长远目标。当项目进入尾声时，既可以继续采用纯项目式组织形式来进行后期油59第二章项目组织主讲教师：蒋燕第二章项目组织主讲教师：蒋燕60本章内容2.1项目组织概述2.2职能型项目组织2.3矩阵型项目组织2.4矩阵型项目组织2.5项目组织结构的选择本章内容2.1项目组织概述612.1概述2.1.1组织的概念和形成过程1.概念理解“组织：是有意识形成的职务或岗位结构”。－〔美〕HaroldKnootz

2.1概述2.1.1组织的概念和形成过程62

名词：“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立的机构，内容包括对组织机构中的全体成员分配职位，明确职责，交流信息，协调工作等。

动词：指为成功实现组织目标，人们设计、建立并维持一种科学合理的组织结构的一个连续过程。名词：“组织”一词是指人们为了达到一项共同目标而建立63组织组织64

摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的个人，给他提出类似部门划分的建议，摩西立刻遵从了他岳父的建议。因此他“••••••从全体以色列人中挑选出有能力的人来，使他们居于百姓之首，千人一长、百人一长、五十人一长，十人一长。他们按这样的原则审理百姓的事情：重大事情提交摩西，而所有的小事情，他们自己就审理了。••••••”

《出埃及记》第18章为什么需要组织？摩西的岳父注意到摩西花了太多的时间去监视太多的652.组织的三要素组织成员组织目标组织结构——系统化的结构2.组织的三要素组织成员66思考：家庭是一个组织吗？思考：家庭是一个组织吗？673.组织形成过程工作任务的划分工作任务的归类组织结构的形成3.组织形成过程工作任务工作任务组织结构682.1.2项目组织的概念项目组织是指实施项目的组织，它是指为完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业人员所组成的一个特别工作组织，通过计划、组织领导和控制等过程，对项目的各种资源进行合理配置，以保证醒目目标的成功实现。

2.1.2项目组织的概念项目组织是指实施项目的组织，它是指69

强调

：

项目组织是为一次性独特任务设立的，是一种临时性的组织，在项目结束以后，它的生命就会终结。

702.1.3项目组织的特征项目组织3.灵活与柔性5强调团队的合作4项目经理的作用6.组织成员忠诚度不够1.临时性2.因任务而设置2.1.3项目组织的特征项目组织3.灵活与柔性5强调团队的712.2职能型项目组织组织结构反映了：–公司对项目管理的重视程度–项目经理的制度化授权程度2.2职能型项目组织组织结构反映了：72执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调执行主管职能主管职员Staff职员Staff职员73职能型组织的优点–在人员的使用上有较大灵活性–技术专家可以被不同的项目使用–可使项目获得部门内所有的知识和技术支持–对项目人员的额外激励：提供一条正常的晋升途径职能型组织的优点74优点（续）层次清晰，每个团队成员有明确的上司；充分利用公司内部资源，避免浪费；有利于提高专业技能；团队在项目结束后的职业生涯有保障。优点（续）75职能型组织的缺点–易使客户不是活动和关心的焦点–项目工作方式和职能部门的工作方式容易冲突–责任不明确，易导致协调困难和混乱–项目可能常常得不到很好的支持–调配给项目的人员，积极性往往不高职能型组织的缺点76团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；沟通较难；当不同职能部门利益冲突且项目经理的权力限制难以协调时，可能会影响项目目标的实现团队成员是兼职的，不会主动承担责任和风险；77应用：适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限制性强或需要对变化作出快速响应的项目应用：78案例

①“如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。②“你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？”财务部经理反驳道。………………案例 792.3项目型项目组织执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调2.3项目型项目组织执行主管项目主管职员Staff职员80项目型组织优点—项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外的资源–避免多头领导：每个成员只有一个上司–沟通途径变得简洁：可避开职能部门–项目技术储备–团队精神得以发挥：项目的目标是单一的–简单灵活、易于操作项目型组织优点—项目经理对项目全权负责，可以调用整个组织内外81－项目经理有较大的决策管理权；－项目经理与上层经理沟通方便，提高沟通效率；－团队成员专职，责任明确，团队精神得以充分发挥。－项目经理有较大的决策管理权；82项目型组织缺点—易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的班子–对关键技术人员的聘用时间过长：过早资源储备–易造成公司规章执行上的不一致：项目环境是封闭的–不利于项目与外界的沟通：项目与公司的其他部门之间有清晰的界限–缺乏一种事业的连续性和保障项目型组织缺点—易造成资源的重复配置：每个项目都有一套独立的83应用： 长期的、大型的、复杂的、重要的项目应用：842.4矩阵型项目组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次2.4.1组织结构2.4矩阵型项目组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能85一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由指定的项目经理领导。项目团队的许多成员仍有义务完成在原职能部门中的工作。项目经理对项目的结果负责，而职能经理负责为项目成功提供所需资源。 特点： ①纵向按职能分工，横向按项目分工； ②双重领导：项目经理、职能经理，因此纵向管理部门与横向分工必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，否则易扯皮。 ③机动性强。一公司承接一新项目，从各职能部门挑选人员共同组成项目团队，由86①项目是工作的焦点——项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成；②可分享各个部门的技术人才储备——临时从职能部门抽调所需人才；③减少了项目组织成员的忧虑——项目结束后仍在原部门。④反应快速灵活。⑤增加了决策层对项目的信任——矩阵式组织中会有来自行政部门的人。⑥可平衡资源以保证多个项目的完成。优点：优点：87

①易于使项目经理间产生矛盾——多项目同时进行时争夺资源 ②项目与职能部门的权责不清——项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易 ③权力的均衡使工作受影响——由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责； ④违反统一命令原则

缺点缺点88应用：适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。应用：892.5选择项目组织形式在项目组织形式的选择时，制约项目组织实际选择的因素有：

1、不确定性2、所有技术3、复杂程度4、持续时间5、规模6、重要性7、客户类型8、对内部依赖性9、对外部依赖性10、时间限制性2.5选择项目组织形式在项目组织形式的选择时，制约项90一、职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。二、项目式组织结构：适用于多项目或项目的规模较大技术复杂，项目团队的整体性和各类人才的紧密合作将得到充分体现。三、矩阵式组织结构：适用于技术复杂，规模巨大且需要多部门配合的项目，可以保证充分利用企业资源。一、职能式组织结构：适用于规模较小，偏重于技术的项目，而不适91三种项目组织的对比三种项目组织的对比92项目组织结构选择考虑的关键因素（表）组织结构职能型项目型矩阵型因素项目风险程度小大大项目采用的技术标准创新性强复杂项目复杂程度小大适中项目持续时间短长适中项目投资规模小大适中客户的类型多单一一般对公司内部的依赖性弱强适中对公司外部的依赖性强弱适中项目组织结构选择考虑的关键因素（表）组织结构职能型项目型矩93项目组织结构形式及其对项目的影响项目组织结构形式及其对项目的影响94项目组织选择的步骤通过对项目目标的描述来定义项目的预期产出确定于每个目标相联系的主要任务及负责机构对关键任务进行排序，并进行工作分解列举项目特性和项目条件结合以上各项，通过掌握各种组织形式的特点，最终选择一种项目组织选择的步骤通过对项目目标的描述来定义项目的预期产出95案例：小李是一个称职的经理吗？A公司是一家生产电子设备的中型公司,该公司目前同时开展着10个项目，并且这些项目处于不同阶段。该公司拥有很多项目经理，他们全都面向总经理负责，项目队员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导。例如，电气工程师机要归电气工程部经理领导，又要由所在项目的项目经理安排工作。有些人只为一个项目工作，有些人则分时间段在不同的项目中工作着。

小李于某大学电气工程专业硕士毕业后的6年间一直在该公司工作，目前级别是高级电气工程师，向电气工程部经理负责。前不久，公司获得一个2000万元的合同，小李被提升为项目经理负责这一项目。

案例：小李是一个称职的经理吗？A公司96小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司招聘了一位新员工小王。小王与小李的专业相同，并已获得了博士学位，而且已经有8年的工作经验，专业能力很强。小王进入公司后被分配到小李的项目团队中。

由于小李不了解小王的工作方式，因此他经常找小王谈话，建议他怎样进行方案设计等，但是小王根本不理会他的看法。有一次，小王告诉小李，他有一个可以使系统成本降低的创新设计方案。小李听了以后说：“尽管我没有博士头衔，我也知道这个方案毫无意义，不要这样故作高深，要塌实地做好基本的工程设计工作。”这使得小王很不高兴，他觉得小李的做法根本就不像一个项目经理所为，认为小李还是比较合适从事技术工作。小李被提升为项目经理后，高级电气工程师这一职位空缺，于是公司971.分析A公司属于哪种项目组织结构？为什么？

2.你认为作为该项目的技术人员，小王对待项目经理小李的态度合适吗？

3.你认为小李胜任项目经理这个职位吗？为什么？1.分析A公司属于哪种项目组织结构？为什么？

2.你认为作为98参考答案1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩阵式组织的典型特征。2、不合适。参考答案1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经993、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。

3、小李是一个不称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须100案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：（1）小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；（2）小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；（3）小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；（4）小李缺乏解决问题的能力案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：101案例2某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电脑，配置包括64位处理器、512兆以上内存、40G以上硬盘、1000兆以上处理速度、重量不超过1.5千克以及12寸LCD显示器、电池正常操作下可用6小时以上、零售价不超过1.5万元。问题：列出主要任务及相应的组织单位，如何选择合适的项目组织结构？案例2某计算机公司要设计、生产和销售一种多任务的便携式个人电102案例的分析过程项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发部设计硬件，做初步设计研发部筹备硬件生产生产部建造生产线生产部小批量生产，质量测试生产部、质保部编写操作程序软件开发部案例的分析过程项目主要任务组织单位描述产品的需求市场部、研发103案例的分析过程（续）项目主要任务组织单位测试操作程序质保部编写应用软件软件开发部测试应用软件质保部编写文档生产部、软件开发部建立服务体系市场部制定营销计划市场部准备促销演示市场部案例的分析过程（续）项目主要任务组织单位测试操作程序质保部编104完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用职能型，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理；同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式；完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出105可考虑采用矩阵式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场。该公司应任命项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。可考虑采用矩阵式。由于该项目是该公司投资最大的项106讨论：石油企业项目型组织的选择

石油企业项目中，石油勘探和开发工程项目具有很大的特殊性，项目型组织的选择必须充分考虑项目的这些特殊性质和石油生产的实际情况。讨论：石油企业项目型组织的选择石油企业项目中，石油勘探107目前中国传统的石油生产企业大都进入了中后期开发阶段。随着原有生产基地的资源递减，石油企业不得不到新的区块进行勘探开发。同时，出于国际化战略的需要，中石化和中石油集团下属许多油田纷纷到国外拓展市场。采用项目管理方法来管理这些勘探开发工程无疑具有非常大的优势。

目前中国传统的石油生产企业大都进