运营管理流程管理体系课件

企业运营流程

——理念、设计、优化企业运营流程

——理念、设计、优化2一度劳动分工带来极大的经济效益亚当·斯密描述的别针工厂巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓展到了脑力劳动的过程中泰勒把管理工作从生产活动中分解出来汽车业的先驱福特使用流水线斯隆又把这种体系应用于整个企业管理2一度劳动分工带来极大的经济效益亚当·斯密描述的别针工厂23大规模工业化时代的成就大规模带来低成本大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制

大就是好！1914年美国人福特创造了流水生产与零部件互换技术，1920年福特T型车生产速度达到每分钟一台，使世界汽车工业中心移到美国。3大规模工业化时代的成就大规模带大规模工业化时代管理成就：134世界的变化顾客需求的变化多样化个性化高质量要求速度要求4世界的变化顾客需求的变化45世界的变化顾客需求的变化技术更新5世界的变化顾客需求的变化56例：芯片性能呈指数增长19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107年代每块芯片元件个数存储器处理器*根据Intel.的数据绘制的示意图6例：芯片性能呈指数增长19702000198019904067如果按计算机1950--1990的发展速度Rolls-Royce车的数据应为价格：

$40重量：

0.5磅每加仑汽油里程数：

4,000,000英里最大时速：

40,000英里维修率： 每百年一次7如果按计算机1950--1990的发展速度Rolls-R78不同技术手段扩散的速度作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*……用户数5千万1千万2千万3千万4千万所经历的年数201030400广播个人电脑电视因特网*:只包括美国数据资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司8不同技术手段扩散的速度作为电子商务技术基础的因特网最近几年8顺应民众需求的创新服务迅速深入人心8个月8个月1年2年2年7个月迅速捕获人心的同时，更需思考该如何留住用户顺应民众需求的创新服务迅速深入人心8个月8个月1年2年2年7910价格时间随着时代的转变,速度越来越快,但价格却越来越低!例如:邮件的传递

马车火车汽车飞机电报传真网络10价格时间随着时代的转变,速度越来越快,但价格却越来越低1011结果世界运动的越来越快世界变的越来越小

全球化

“卖方市场”

“买方市场”

11结果世界运动的越来越快1112现代企业面临着如何适应3C的问题顾客

Consumer竞争

Competition变化

Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争“3C”问题12现代企业面临着如何适应3C的问题顾客

Consumer竞1213现代企业已进入“3C”时代大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制组织层次越来越复杂，员工越来越多。然而，……13现代企业已进入“3C”时代大就是好大规模工业化时代管理成1314工业时代管理模式在“3C”时代的不适症管理效率客户服务信息沟通工作流程组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；14工业时代管理模式在“3C”时代的不适症管理效率客户服务信1415大企业里的官僚和呆板作风凸显15大企业里的官僚和呆板作风凸显15PART1：运营管理核心

——流程PART1：运营管理核心

——流程17什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚饭睡觉休闲起床流程名称：一天的生活17什么是流程？吃早餐上班工作（午餐）下班吃晚饭睡觉休闲起17什么是流程流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。——迈克尔·哈默首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。其次，流程是一组能够创造价值的活动。流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。——ISO9000“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程”——管理学大师迈克尔·哈默什么是流程流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。首先，1819流程的分级吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲0级流程看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单1级流程洗菜切菜炒菜盛菜2级流程19流程的分级吃晚饭起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡觉休闲1920流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客20流程的角色看菜单点菜做菜上菜吃菜买单下单厨师服务员顾客20流程活动的关联-输入与输出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）流程输出（子）流程（子）流程流程活动的关联-输入与输出下单做菜点菜单菜上菜输入（子）21流程的组成要素和特点-22-输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值流程的特点目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是互相关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程机构性——有串联，并联，反馈等结构流程的六要素输入的资源：信息、资金、人员、技术、文档等活动：参与者包括企业人员、客户、供应商、其他利益方（如政府部门等）活动的相互作用（结构）输出的结果：产品、服务或某种决策结果顾客价值流程的组成要素和特点-22-输入资源输出结果若干活动我满22流程在企业日常运营管理的位置流程在企业日常运营管理的位置23标准化企业运营流程体系日立集团房式结构视图公司销售部管理部采购科组织视图销售处理检查信用额度确定交付日期客户需求处理报价处理功能视图产品/服务视图销售合同配置单报价单服务条款报价单客户信息配置单数据视图流程视图客户需求处理收到客户询价需求处理完毕报价处理报价单配置单销售部客户信息销售部标准化企业运营流程体系日立集团房式结构视图公司销售部管理部采2425流程构成企业的业务模式组织组织结构目标激励文化战略流程业务流程管理流程资源人力资金设施信息产品服务谁是我们的客户？我们满足客户怎样的需求及期望？根据企业战略安排寻找能最好满足客户需求及期望的业务方式，从而构成企业的业务模式我们以什么样的业务方式去满足客户的需求及期望25流程构成企业的业务模式组织战略流程资源产品谁是我们的客户2526什么是流程管理（BPM）为什么我要认真推流程管理？我就是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。要把可以规范化的管理都变成扳铁道道岔，使岗位操作标准化、制度化。就像一条龙一样，不管如何舞动，其身躯内部的所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如Marketing，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体内部所有的相互关系都不变化，使得管理简单，成本低。我们一定要坚持流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权利，以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，这就是我们说的微观的商业模型。引自：《总裁办电子邮件：华为老总任正非在管理培训班上的讲话》26什么是流程管理（BPM）为什么我要认真推流程管理26流程管理包含哪些内容？一、企业流程框架的设计与可视化二、企业流程的诊断与优化三、企业流程的固化与管理您的流程管理水平属于哪个层次？流程管理包含哪些内容？27没有流程管理的惊人低效益哈默的发现：没有流程管理的惊人低效益哈默的发现：28麦当劳的成功经验三流的员工，二流的管理者，一流的流程。

“三流的员工”：不要求员工素质太高，高中毕业就可以了。“一流的流程”：做任何事情都讲流程。比如打扫厕所，有手册规定操作流程分几步；选店址，有操作流程一二三四怎么做。做饭更得讲流程，粤菜川菜(厨师)个个相当于博士生水平，麦当劳为什么不要求那么高的学历，也不要求那么高的本事？麦当劳的成功经验三流的员工，二流的管理者，一流的流程。29汉堡怎么做？

两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司芝士酱，1/3盎司番茄酱。”“打住，1/8盎司，1/3盎司，这个没有办法量化了吧？”“我早都想好你这么问，我们有一个枪，一下1/8盎司，一下1/3盎司。然后三片酸黄瓜、三片鲜黄瓜、二十粒洋葱碎……走，用包装纸一包，全世界一个味。”汉堡怎么做？两片面包，一片牛肉饼，1/8盎司芝士酱，130流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险流程时间流程质量更快加快订单完成时间缩短内部运作时间...更好降低次品率提高服务质量更省降低运作成本提高投资回报…更稳降低商业风险提高应变能力…流程管理流程管理目的：更快、更好、更省、更稳流程成本流程风险31运营管理流程管理体系课件32运营管理流程管理体系课件33丰田销售流程销售流程的关键时刻和行为指导36个关键时刻的72个行为指导。丰田销售流程销售流程的关键时刻和行为指导34丰田销售流程（例）热情交车需求分析商品说明试乘试驾报价说明及签约成交售后跟踪店内接待丰田销售流程（例）热情交车需求分析商品说明试乘试驾报价说明及35◆“流程管理”仅仅是“运营管理丛林”中的一棵树，一棵树代替不了整片森林。瓶颈管理、质量管理等虽然说是不同的树木，但也有共性。各种管理体系的共性：

从某一层面切入，有自己的关注点，以一套体系为结果，有自己的方法、技术和工具

注意：流程管理不是管理的全部

——流程切入、关注全程管理丛林◆“流程管理”仅仅是“运营管理丛林”中的一棵树，一棵树代替不36流程管理不是管理的全部1.企业的使命是为顾客创造价值4.流程运营需要有优异的流程管理3.企业的成功来自于优异的流程运营2.给顾客创造价值的是企业的流程从“流程的视角来理解管理”的逻辑虽然“流程管理”不是管理的全部，但优异的流程管理能有力推动企业企业取得成果、达成使命。流程管理不是管理的全部1.企业的使命是为顾客创造价值4.37流程切入，全面渗透以流程为切入，在企业整体发展战略的指导下，建立持续改进的流程体系以及有力支持流程运作的管理配套体系，在此基础上建立有力支撑流程运营的IT应用平台，同时将其他经济组织的接口问题纳入工作范围。流程切入，全面渗透以流程为切入，在企业整体发展战略的指导38业务流程管理是企业运营管理的中心业务流程管理信息系统组织管理企业战略合规管理业务流程管理是企业运营管理的中心业务流程管理信息系统组织管理39PART.2运营流程规划设计PART.2运营流程规划设计合理流程规划能解决企业运营流程面临的瓶颈初期的运营流程管理大多解决的是表面的问题。随着流程管理工作的展开，需要在全局角度理解流程网，并清理组织内流程之间的逻辑、接口、等级、重要度等1、无法满足战略要求：关键点不明确2、缺乏对流程的全局视角：公司规模扩大后的全局问题3、流程管理的重点不明确：流程的关键节点问题4、无法解决谁对流程负责的问题：跨部门流程的负责机制5、流程规划的时机问题：全员开展面临的员工接受度问题6、流程规划的主导者问题：流程规划部门的权限问题41合理流程规划能解决企业运营流程面临的瓶颈初期的运营流程管理大41流程框架的发展过程树型Prod.SaleR&DProcuretoday矩阵动态1.1流程的框架矩阵结构从内向外的静态的树型结构基于功能划分从外向内的动态的端到端的流程延伸的价值链流程框架的发展过程树型Prod.SaleR&DProcure42能够反映企业现有流程的分类和结构；能够端到端的反映企业的业务流程；能够反映企业的组织结构和IT结构；是企业所有流程的总括，自上而下的拆解不会有遗漏；通过视图来表示，简单、清晰、易懂，不会产生歧义。流程框架的设计原则能够反映企业现有流程的分类和结构；流程框架的设计原则43流程的框架——示例：H公司流程框架（基于职能）流程的框架——示例：H公司流程框架（基于职能）44流程的框架——示例：海尔流程框架（强调端到端）流程的框架——示例：海尔流程框架（强调端到端）45流程的框架——示例：西门子流程框架（强调端到端）保障流程财务管理人力资源管理环境－健康－安全管理质量管理品牌及公共关系沟通固定资产管理策略采购流程和知识管理运营流程战略流程供应链管理(SCM)退货交付生产采购计划客户关系管理(CRM)客户保留客户销售客户开发客户规划产品生命周期管理(PLM)退市产品上市产品开发产品定义产品组合管理产品计划战略计划&控制财务计划&控制内部审计流程的框架——示例：西门子流程框架（强调端到端）保障流程环境4647流程的框架——示例：某公司流程框架建立过程标准化协同性集成化差异化指导原则建立标准化的客户分群、产品品类和销售服务标准采用标准化的流程及适当的自动化系统来支持销售等活动管理，如可根据规则，对订单实行自动的标准化检验运用系统支持开展规范化的闭环式的促销活动，及时进行客户沟通、有效信息跟踪和结果分析与考核协调所有渠道（在线、离线）的客户信息和销售机会，保证对客户需求了解、采购货源的优化、销售定单确认、跟踪直至送货完成的得失经验进行有效评估让零售户、卷烟生产商充分参与计划、预测的过程并及时获取进度信息，建立深层的共赢合作主导搭建和协调协同工作的协同技术平台，合理分配收益集成销售机会管理、订单受理和订单管理流程，并将销售机会及销售活动录入到集中化的资料库中，保证公司各个部门对这些资料的统一共享确保各互动渠道集成，可以从所有的客户互动渠道收集客户信息，并且统一共享并管理客户资料和互动历史将价值链环节的信息统一存放于同一个中心数据库依据产品、客户和供应商所属的不同等级，有区别地提供系统支持、信息共享和激励机制，并将销售机会分派给最合适的渠道伙伴，并进行有效地跟踪根据客户的潜在价值及实际价值，采用差异化的销售方式在客户服务流程中，可以基于客户价值或其他既定规则自动识别客户并排定问题处理优先级，并与客户通过偏好的渠道进行沟通分析系统操作系统业务发展规划集成业务愿景是要求流程梳理的范围和重点必须锁定整体业务未来1－3年的发展规划流程标准化：中主要考虑是业务流程的优化，以及相应的针对政策原则、KPI、组织结构和信息系统支持方面的要求系统功能会固化运营流程，并通过有效的管理，收集必要的业务信息，以根据分析模型，进行及时和高效的分析市场营销库存管理采购管理定单管理适当授权鼓励客户使用低成本渠道，并持续扩充知识库，允许客户通过查询知识库自助解决问题鼓励并授权让一线人员在初次与客户接触过程中一次性解决问题鼓励合作伙伴共同参与企业促销活动的计划制定47流程的框架——示例：某公司流程框架建立过程标准化协同性集4748按计划完成了地市的实地调研，需进一步完成问卷分析、完成对省公司领导和部门研讨我们目前的位置48按计划完成了地市的实地调研，需进一步完成问卷分析、完成对4849该公司的调研工作细节49该公司的调研工作细节491.2流程层次结构1.2流程层次结构50流程层次结构——示例：Level0流程层次结构——示例：Level051流程层次结构——示例：Level1流程层次结构——示例：Level152流程层次结构——示例：Level2流程层次结构——示例：Level253流程层次结构——示例：Level3流程层次结构——示例：Level354流程层级示例：饺子馆运营流程“不一样饺子馆”，经营东北大饺子为主人物：大厨（组织、质量监督、煮饺子）、白案（一切与面相关的工作）、小工（其他）事件：包饺子流程层级示例：饺子馆运营流程“不一样饺子馆”，经营东北大饺子5556层级示例：“不一样饺子馆”

一级核心流程1.店面管理2.饺子烹饪4.行政管理3.财务管理1.1原材料购买1.3成品生产二级流程1.1.1备菜1.1.2面皮准备1.1.3饺子馅准备1.3.1下菜单1.3.2包饺子1.3.3煮饺子三级流程1.2半成品生产1.1.1制定购买计划1.1.2购买56层级示例：“不一样饺子馆”一级1.店面管理2.饺子烹56流程战略管理战略管理过程管理流程设计流程实施流程控制1.3、流程设计（流程梳理）如何开展基础管理流程体系管理流程设计的触发条件流程的设计原则流程的设计思路流程设计的步骤流程战略管理战略管理过程管理流程设计流程实施流程控制1.3、571、流程设计的触发条件组织结构及职责发生大的变动；公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证（ISO9000、QS9000……）；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求；流程存在大的缺陷；企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPR项目。1、流程设计的触发条件组织结构及职责发生大的变动；582、流程的设计原则客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动；战略支持原则：流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起到支持的作用。端到端原则：流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。2、流程的设计原则客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户59活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户3、流程的设计思路由外到内的设计思路活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户3、流程的设计604、流程设计的步骤界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）；识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系；定义流程的输入定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。4、流程设计的步骤界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端61流程名称：流程编码：流程Owner：流程描述：客户：为客户创造的价值：流程输出输出内容

输出对象（岗位）

接口流程

流程活动功能（活动）

岗位

KPI

业务规则

资源

流程输入输入内容

来源（岗位）

接口流程

流程图：制表人：制表日期：审核人：审核日期：流程设计表（示例）流程名称：流程Owner：流程描述：客户：流程输出输出内容

62631.4流程的参与角色与活动参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人炒菜陈师傅厨师食客厨房问：同一岗位在一个流程中可以承担不同的角色么，在不同流程中呢？631.4流程的参与角色与活动参与角色可以是外部的顾客、供6364饭店服务流程的参与角色及其职责楼面服务员传菜服务员厨房砧板厨师厨房小工炒菜经理总体管理，监视厨房处理速度及饭菜质量部长巡台及处理投诉、下单领班巡台及处理投诉、下单、接待、传菜楼面传菜部厨房管理部门角色业务职责接待、下单、传菜传单、传菜配菜、分菜炒菜传出64饭店服务流程的参与角色及其职责楼面服务员传菜服务员厨房砧6465流程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行）活动之间有逻辑关系：“OR”、“AND”、“XOR”炒菜放佐料65流程中的活动是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而6566饭店服务流程的活动安排楼面服务员传菜服务员厨房砧板厨师厨房小工接待点菜传单炒菜传菜带位上茶下单上例汤传单配菜分菜炒菜传出传菜传菜经理监视厨房处理速度及饭菜质量部长下单下单巡台及处理投诉领班帮忙倒茶下单帮忙传菜巡台及处理投诉66饭店服务流程的活动安排楼面服务员传菜服务员厨房砧板厨师厨6667流程与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量减少与客户的多点接触67流程与客户的接触点流程中与客户的接触点必须明确，同时尽量67把企业的流程用一套规范的图形和符号表示出来。流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤1.5流程图的绘制（参考）把企业的流程用一套规范的图形和符号表示出来。1.5流程图的68为什么要绘制流程图？理解现有流程和资源分配阐明企业关键问题识别改进的良机流程绘制目标流程绘制的意义图形本身的实用性：图形的清晰性大于文字绘图过程的作用：体现在制图过程中，而不是图本身，增加对别人任务和问题的了解以及支持的角度，引起改进的欲望为什么要绘制流程图？理解现有流程和资源分配流程绘制目标流程绘69如何绘制管理流程图？－管理流程图的内容构成1、基本信息；2、部门或岗位；3、程序和逻辑关系；4、流程文字说明1、图的纵向为分项工作任务。2、图的横向为承担任务的部门和岗位。管理流程图的坐标如何绘制管理流程图？－管理流程图的内容构成1、基本信息；1、70如何绘制管理流程图？－标准符号美国国家标准学会（ANSI）开始、准备结束、终止选择、决策单向流程线双向流程线环节、过程可选环节两项工作连接跨越（不交叉）信息来源停顿信息存储与输出逻辑运算符

如何绘制管理流程图？－标准符号美国国家标准学会（ANSI）开71如何绘制管理流程图？－内容和步骤1、理清流程层次2、列出清单—界定流程的范围和层次3、确定每个流程的开始和结束4、确定关键输入和输出5、找出核心业务和主要活动6、采用标准的流程图符号7、核查流程的准确性8、编写流程结点说明和设计表单1、理解流程2、编制流程图3、完善流程图流程图绘制主要内容流程图绘制关键步骤如何绘制管理流程图？－内容和步骤1、理清流程层次1、72延滞时间(时间衔接)

流程的总时间多长？完成每一环节的时间和环节之间的停顿时间？依赖关系(信息衔接)

哪些地方的任务依赖于其他任务的输出？人员指派(岗位衔接)

各项任务由谁来完成？问题区域(节点衔接)

经常出现的问题一一列举价值增益(效益分析)

某个环节是增加价值还是增加成本？在制作流程图时应确定延滞时间(时间衔接)

流程的总时间多长？完成每一环节的时间和73绘制管理流程图的交付成果1、管理流程图2、关键结点说明3、管理表单绘制管理流程图的交付成果1、管理流程图7475流程图——VISO绘图75流程图——VISO绘图7576流程可视化细节剖析——活动76流程可视化细节剖析——活动76结束流程终点

-(合同签定)开始流程开端-

(一个项目信息)决策点决策点-(技术审核是否通过)流程步骤流程步骤-(营销部门组织方案设计)信息文档信息文档-(企业年度经营目标)A流程迁移-(转向流程的另一个部分)业务流程图例国内常见标准——北大纵横流程说明1、与管理模式、组织架构相适应2、一切以客户的满意度为中心3、精简高效流畅，消除未增值环节4、流程可控，便于识别关键因素，便于考核激励结束流程终点-(合同签定)开始流程开端-(一77流程绘制简要示例：战略管理流程目录流程绘制简要示例：战略管理流程目录78流程名称：战略规划制定流程

流程编号：1.1

流程拥有者：计划经营部时间结束3－5年大调整每年小调整主管副总各部门/事业部进行战略研究审核是否通过总裁办公会总裁计划经营部确认战略规划审核是否通过提出工作目标制定工作计划提出报告初稿提出修改意见提出战略报告签字执行战略计划提出战略研究任务开始123456789101112流程名称：战略规划制定流程

流程编号：1.1

流程拥有者：79流程名称：战略规划制定流程说明

流程编号：1.1

流程拥有者：计划经营部流程名称：战略规划制定流程说明

流程编号：1.1

流程拥有8081IBM_结构化的流程文档81IBM_结构化的流程文档8182流程图符号体系**部门**岗位Nandor联接流程参与流程的部门和岗位流程的阶段事件/状态，流程开始可选择的活动，三位数顺序表示活动序号连接活动之间的流转线连接活动与信息之间的数据线表单/文档/报表等信息对某一内容的批注决策/判断判断：是判断：否与：两个或多个都一定发生关键控制点流程结束联接流程流程中必须执行的活动，三位数顺序表示活动序号xor异或：一个或另一个，但不是全部发生001001循环表示方法2001YR循环表示方法1_纵向、横向R或：一个或另一个，或者两者都可能发生82流程图符号体系**部门Nandor联接流程参与流程的部门82资料：北大纵横流程设计报告资料：北大纵横流程设计报告83PART.3

企业运营流程优化与再造PART.3

企业运营流程优化与再造85什么是业务流程再造(BPR)?“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程-Hammer&ChampyBPR

摒弃了职能导向，以最大限度满足顾客需求为核心，员工成为主动的服务创造者BPR

压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离BPR

运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量85什么是业务流程再造(BPR)?“对企业的业务流程进行根本8586业务流程再造与流程优化尺度不同BPR是激进的变革与彻底的思考，往往与ERP联系在一起BPR是全方位地而非片面地思考问题全面的组织转换，这种转换要求对组织的整个基础结构进行多方位的优化根据企业的策略方向对所有的可用资源进行重新规划BPR不是对单一的操作过程进行改善或简单地计算机化精兵简政的单一行动良好管理及优秀管理人员的替代品流程优化是对企业流程与制度进行逐步的改善86业务流程再造与流程优化尺度不同BPR是激进的变革与彻底的8687持续流程优化赢得持久竞争优势

许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授87持续流程优化赢得持久竞争优势许87流程优化，最终确定最终确定对经过实践考验的流程图进行最终确定，由公司领导正式发布，并将公司所有的流程图汇集成册一体化Integrate流程优化的ESCAI原则取消Eliminate删除无附加价值的步骤：过度控制重叠环节等待时间反复检验部门协调简化Simplify简化所有过于复杂的环节：表格程序沟通渠道整合Combine集成功能，理顺流程过程：职责部门客户供应商自动化AutomateIT技术是流程创新的重要手段：

数据收集数据传输数据分析流程优化的传统、ESCAI原则流程优化，最终确定最终确定对经过实践考验的流程图进行最终8889令人难以忍受的服务等待我们的出路：流程的优化与控制？排队论？资源合理配置？89令人难以忍受的服务等待我们的出路：8990新的流程90新的流程9091待优化流程的来源客户服务调查的结果市场部门收集的问题内外部客户的投诉绩效目标的要求员工的优化建议管理层的决策案例：传统餐饮业流程优化——中央厨房91待优化流程的来源客户服务调查的结果案例：传统餐饮业流程优9192绩效低下的问题流程对公司/部门绩效目标影响大优化准备度的考虑

优化流程的选取重要性流程绩效首选改善流程继续发扬保持暂不考虑92绩效低下的问题流程优化流程的选取重要性流程绩效首选改善流9293流程优化的步骤确定目标组建团队流程分析优化流程实施选择流程控制了解流程现状阶段可重叠，可以有回路93流程优化的步骤确定流程优化实施选择流程控制9394确定流程优化目标的考虑因素客户研究/调查客户的需求管理层的期望项目目标当前的问题与管理层的沟通流程参与者的反馈94确定流程优化目标的考虑因素客户研究/调查客户的需求管理层9495流程优化的目标确定95流程优化的目标确定9596流程优化的目标确定SpecificMeasurableAttainableRelevantTime-based哪些是SMART目标？在XX年底，建立完善的人才发展体系和流程在三个月内建立客户服务中心，将客户的投诉数量减少30%改善项目管理流程，到今年底将项目按期完成率提高到90%96流程优化的目标确定Specific哪些是SMART目标9697项目发起人

项目经理PMO规划：业务领域主管目标确定、资源支持进度监控、结果评审对改进结果负责项目计划与控制，保证项目进度促进团队合作、内外部沟通协调流程参与岗位代表内外部流程顾问按职责和项目计划完成工作将项目进展向本部门相关人沟通采购中心：财务部:运营支持系统:1、流程优化项目团队的组建举例：采购流程优化项目97项目发起人项目经理PMO规划：业务领域主管对改进结果负责9798流程优化项目宪章我们为什么要做？与哪些公司/部门目标相关?

(业务背景和优化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我们的改善目的和目标是什么?

(成功的基准)如何分步开展工作?何时开始与结束?(任务)需要哪些成员?他们的责任范围是?(谁负责什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process为对象?流程的起点和终点?(界限)98流程优化项目宪章BusinessCaseGoalSt9899流程调研收集资料，了解总体情况总结调研资料修正流程图/2、了解流程现状初步绘制流程图流程访谈与问卷调查99流程调研收集资料，了解总体情况总结调研资料2、了解流99100了解流程现状CIOManager

AManagerBManagerCManagerDPC/外围设备HelpDesk应用系统组网络组QualityOA系统数据中心服务管理需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求100了解流程现状CIOManagerAManagerB100101流程调研需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需求流程穿越测试（processwalkthrough）角色2角色3角色4角色5角色1流程观察101流程调研需求分配用户确认方案实施初步分析用户确认收到需101102问题影响满意度的因素顾客满意度流程的输入和过程中的影响因素问题的根源3、流程分析的思路流程的输出供应商流程输入业务流程流程输出关键客户要求102问题影响满意度的因素顾客满意度流程的输入和过程中的102103流程分析方法输出输入资源103流程分析方法输出输入资源103104订单流程时间分析104订单流程时间分析104105AdeltaT分析法（流程时间分析）105AdeltaT分析法（流程时间分析）105106案例优化（一）:市场老版本物料处理流程优化106案例优化（一）:市场老版本物料处理流程优化106107案例背景107案例背景107108先来审视一下整个处理流程108先来审视一下整个处理流程108109问题109问题109110在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？110在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？110111这21个活动所占用的时间111这21个活动所占用的时间111112四类活动所耗费时间的比较112四类活动所耗费时间的比较112113操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例113操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例113114再来审视一下变卖收益与处理成本的比较114再来审视一下变卖收益与处理成本的比较114115触目惊心的研究结果例如：ZARA、H&M、GAP、C&A这四家服装零售公司被业界称为世界四大“时装杀手”，而一些人则形象地把它们称为快速时尚品牌。例如，ZARA广为人知的市场定位就是“买得起的快速时尚”。数据显示，中国服装业的仓储时间一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最快时只有短短的7天，一般为12天。

115触目惊心的研究结果例如：ZARA、H&M、GAP、C&115116总结：流程优化的作用116总结：流程优化的作用116117鱼骨图发票付款拖延电脑系统内部邮寄系统文件财务规定员工Downtime系统负载太重供应商服务差人手分类每日一次收单漏递/错递的邮件机构调整审批文件不全人工归档凭证查找困难等待定单系统无法查询集中的付款授权工作效率低人手紧张限制加班士气低没有招聘预算业务优先级低严格的审计117鱼骨图发票电脑系统内部邮寄系统文件财务规定员工Down117118鱼骨图-展开过程123456确定要研究的问题将问题置于右边的鱼头中并画出“骨干”在图中增加主要的原因种类在图中增加二级原因如果需要的话增加更多的二级原因回顾最后的图表118鱼骨图-展开过程123456确定要研究的问题将问题置于118119FMEA失效模式分析你不期望出現的情况对客户\输出的影响对原因客观具体的描述PotentialFailureMode&EffectsAnalysis问题的负面影响有多大问题的发生频率是多大发现问题的难度有多大119FMEA失效模式分析你不期望出現的情况对客户\输出的影119120举例：IT服务台报障处理流程用户报故障用户运维工程师IT服务台记录calllog判断优先级是否有标准procedure执行procedure问题是否解决联系跟进人跟进人处理关闭calllogNYNY120举例：IT服务台报障处理流程用户报故障用户运维工程师I120121举例：FMEA分析121举例：FMEA分析121122范例：服务矩阵及故障防护——汽车服务运营流程1故障：顾客忘记服务要求；对策：发送5%折扣的自动提示故障：忽视顾客到达对策：信号铃通知顾客到达事件故障：顾客找不到服务区或正确流程对策：明确提示标志指引顾客故障：顾客没按先到先服务顺序接受服务对策：顾客到达时贴上数字标示故障：顾客难以将毛病讲清对策：设置检修顾问，帮助澄清毛病故障：对问题诊断不准确对策：专家系统和诊断设备故障：顾客不明白修理的必要性对策：预先印好多数服务项目、工作细节和理由的资料，尽量图文信息故障：不准确的估计对策：依照常见修理类型罗列费用清单122范例：服务矩阵及故障防护——汽车服务运营流程1故障：顾122123服务矩阵及故障防护——汽车服务运营流程2故障：顾客没被安置好；对策：想要离开工厂的顾客触发呼叫器故障：账单难以辨认；对策：第一联票据给顾客或者影印纸票据故障：得不到反馈；对策：将顾客满意度回馈卡同汽车钥匙一起递给客户故障：缺少零件库存对策：调整缺货信号灯提示订货点故障：短程运输不方便对策：在计划预约时安排短程运输服务。运输服务座位紧缺说明故障：汽车未被合理清洗对策：取车人员进行检验如有必须进行进一步清理，当着顾客面掀开地毯故障：车辆花很长时间到达对策：顾客结账时工作人员去取车123服务矩阵及故障防护——汽车服务运营流程2故障：顾客没被1234、流程优化－流程增值评估图流程中的某一活动对形成流程产出是必不可少的吗？对业务功能有贡献吗？对满足客户要求有贡献吗？非业务增值活动业务增值活动真正增值活动在不影响产品、服务功能的基础上，取消那些对满足客户需求没有贡献的活动为满足客户需求进行的活动工程返工材料储存移送过程复查和审批制定政策投诉分类研究数据订单表格准备对账报告更新销售记录记录收到的数据YYYNNN4、流程优化－流程增值评估图流程中的某一活动对形成流程产出是124125消除流程中非增值性因素（一）串行活动改成并行去除不必要的活动，减少流程步骤合并内部的界面（环节）调整各环节的地理位置，或导入IT应用压缩各环节的时间，规定时间期限消除和压缩等待及传递时间125消除流程中非增值性因素（一）串行活动改成并行消除和压缩125126根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性取消重复审批点将不同环节的串行审批改为并行审批根据控制对象金额或风险的大小，进行分层审批采用窗口式服务或集中式评审流程优化－消除流程中非增值性因素（二）优化检查、评审点126根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置的必要性流程优126127提高流程中决策点的透明度定义操作级流程、重要活动的操作规范、模板建立经验教训共享知识库规范对流程执行人员的培训流程优化－消除流程中非增值性因素（三）减少流程的返工127提高流程中决策点的透明度流程优化－消除流程中非增值性因127128尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触简化接触界面，在客户接触点上尽量减少客户的工作量整合客户接触点，将需要客户参与的流程尽量整合在一起流程优化－消除流程中非增值性因素（四）优化与客户的接触点128尽量优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触流程优化－128129如何设计减少流程中的非增值活动示例（一）变行政驱动为事件或时间驱动，减少延迟和等待客户经理IT托管部经理派任务单动力保障经理动力保障工程师安排工作派任务单执行任务单派任务单任务单IT托管工程师执行任务单任务单目前处理模式交付负责人IT托管工程师下发工作任务单动力保障工程师网络工程师执行工作任务单执行工作任务单执行工作任务单I工作任务单拟制项目进度计划未来处理模式129如何设计减少流程中的非增值活动示例（一）变行政驱动为事129130如何设计减少流程中的非增值活动（二）通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签、改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动130如何设计减少流程中的非增值活动（二）通过充分授权、审批130131动机勇于突破现状知识对业务内容和顾客要求的理解实战经验的积累流程优化的方法和工具创造性和创新性跳出现有的框框横向思维系统的思考（创新/技术/可行性/人）流程优化成功的因素131动机流程优化成功的因素1311325、流程优化的实施实施路线试运行正式发布运行流程推广运行监控方案调整方案失败衡量并验证结果流程设计流程优化流程体系规划1325、流程优化的实施实施路线试运行正式发布运行流程推广运132133流程持续优化的路线图阶梯上升

PDCAPDCAPlanDoCheckAction规划流程框架落实流程责任人设计流程内容设计模板设定KPI流程运行培训问题跟踪例外管理流程指标监控流程体系审核流程专项审计流程改善提案流程改善活动流程成果发表表彰激励133流程持续优化的路线图阶梯上升PDCAPDCAPlan133运营管理流程管理体系课件134

案例：安康保险公司流程优化

案例：安康保险公司流程优化

135PART.4

企业运营流程固化PART.4

企业运营流程固化136137流程管理的组织保障 流程文化促成关键流程成果评审及激励公司高层主管领域的流程体系规划与建设 倡导相关领域流程优化部门负责人流程管理机制建立公司流程体系规划流程持续优化推动流程管理部门自始至终对流程的建立及运行负责流程责任人137流程管理的组织保障 流程文化促成公司高层137138通过与职位、绩效、IT等手段衔接，保障流程落地；建立相应的长效机制、一体化管理机制，提升执行力123从三个角度进行流程固化，提升执行力通过体系衔接，推进流程落地建立长效机制建立一体化管理机制从职位、绩效、制度、IT等多维度提出落地建议建立流程制定、监控、优化等的相关管理办法完善区分两级一体化流程管理体系固化思路方法与工具138通过与职位、绩效、IT等手段衔接，保障流程落地；建立相138139部门C部门B部门A职位管理、绩效管理衔接是保障流程落地的重要手段部门职责采购部日常工作月度工作………...流程流程岗位职责采购部部长日常工作月度工作………...个人绩效考评采购部部长业务技能管理能力个人发展………...企业

战略操作制度采购管理营销管理网络管理………...流程

绩效考核系统效率质量成本………...流程流程管理职位与绩效均是在流程的基础上建立起来的流程优化必将影响职位、绩效流程管理与职位管理、绩效管理关系示意图固化思路方法与工具139部门C部门B部门A职位管理、绩效管理衔接是保障流139职位说明书应具备五大要素、并满足准确性、实用性、完整性的原则要求职位说明书需要具备的要素职位说明书需要满足的三个原则1职位基本信息 职位名称 所属部门 上下级关系

……2职位目的3工作职责 职责范围 开展方式 重要程度 成果要求 评价指标

……4工作接触 内部沟通关系 外部沟通关系5资格要求……准确性：各要素的内容必须准确无误实用性：各要素对于岗位开展具有实际的指导作用完整性：包含必要的要素固化思路方法与工具职位说明书应具备五大要素、并满足准确性、职位说明书需要具备的140从流程角度切入，可以为三个模块的完善提供有效输入，增强职位说明书的完整性、实用性、准确性……现行《职位说明书》需要完善的三个模块可以从流程角度为三个模块的完善提供有效输入职位目的工作职责工作接触职责范围开展方式重要程度成果要求评价指标……——根据流程优化、流程新建梳理职位目的，对于职位目的发生变化的，做出相应修改——根据流程优化、流程新建梳理职责范围，对于职责范围发生变化的，做出相应修改——流程的运转过程可以作为开展工作职责的具体方式——结合流程的涉及内容确定工作职责的重要程度——结合流程输出的成果确定其质量要求——结合流程运转中的关键控制点，明确相应的评价指标——依据流程的具体运转确定岗位工作拥有哪些权限、需要哪些岗位配合固化思路方法与工具从流程角度切入，可以为三个模块的完善提供有效输入，增强职位说141职位说明书示例——以运行维护中心系统维护岗为例运行维护中心——系统维护岗工作目的过于空泛描述过于空泛，不具针对性职责说明不够细致,实用性不强一个职责需要几个专业进行相关工作，但各专业的工作要求不同、能力要求不同，因此实用性不强“一个职责就是一句话，但这句话够干一个月了”部分重要职责未在职位说明书中体现，例如互联互通及应急通信保障指导性不强未对工作的开展方式、权重、成果要求、评价指标等进行说明，因此指导性不强123固化思路方法与工具职位说明书示例——以运行维护中心系统维护岗为例运行维护中心—142143《职位与流程衔接手册》示例《职位与流程衔接手册》包含五部分内容：一、职位基本信息——与《职位说明书》衔接二、职位工作目的——在《职位说明书》基础上，适当调整三、职位工作职责——在《职位说明书》基础上，详细细化，适当调整四、协作配合职位及工作内容——增加五、工作权限——增加一、职位基本信息二、职位工作目的三、职位工作职责（《职位说明书》完善工作的重点）四、协作配合职位及工作内容五、工作权限示例固化思路方法与工具143《职位与流程衔接手册》示例《职位与流程衔接手册》包含五143明确岗位对应的评价指标，为绩效计划提供重要的输入和参考，促进考核与实际工作相匹配，发挥绩效的导向作用固化思路方法与工具基于岗位工作职责确定工作内容明确工作的评价指标，指标准确、合理依据部门工作重点、岗位的各项职责重要程度，从评价指标中提取考核指标有效弥补仅将考核指标向下分解的绩效计划制定方式的不足考核指标指导员工明确工作重点，适当分配各项工作的执行精力评估与执行相匹配，发挥绩效导向作用职位管理绩效管理岗位职责1指标Ⅰ指标Ⅱ指标Ⅲ指标Ⅳ指标Ⅴ指标……考核指标1考核指标2考核指标3岗位职责2岗位职责……执行执行执行执行执行执行评估评估评估职位与流程衔接手册绩效指导手册实现“考核重点聚焦在最重要的工作上”实现“说的和做的一样”实现“做的和考核的一样”明确岗位对应的评价指标，为绩效计划提供重要的输入和参考，促进144编制绩效指导手册，明确岗位对应的评价指标，供个人绩效计划制定时参考《绩效指导手册》包含两部分内容：职位基本信息、评价指标相关信息职位基本信息示例评价指标相关信息各项工作职责及重要程度——岗位的各项工作职责、各项工作职责的重要程度考核目标——工作职责中的重点（如，培训管理）、该职责要达成的目的（如，满足内部客户的要求）评价指标——具体指标、指标说明（对具体指标的解释、详细说明）——在“具体操作”部分详细介绍数据来源——考核时依据的数据的来源各项工作职责及重要程度考核目标评价指标数据来源固化思路方法与工具编制绩效指导手册，明确岗位对应的评价指标，供个人绩效计划制定145部门：人力资源部职位：培训管理岗工作职责——1、开展培训需求分析，制定培训计划，进行培训管理，为员工职业发展提供保障对于培训管理岗的此项工作职责，指标库中有三个指标与其对应：1）培训费用预算达成率2）培训满意度3）由人力资源部牵头组织实施的当期培训计划达成率可以将上述三个指标列为培训管理岗此项工作职责的评价指标“具体指标”的示例1——区公司下发的《XX分公司绩效指标库》是确定岗位工作职责对应的评价指标的主要依据对于岗位的重要工作职责，从区公司下发的《XX分公司绩效指标库》中提取相应指标作为该岗位的评价指标示例固化思路方法与工具部门：人力资源部1、开展培训需求分析，制定培训计划，进行培训146“具体指标”的确定2——重点关注流程中的控制点是否有相应的评价指标与之相对应示例将岗位涉及的流程控制点纳入绩效考核，能够保障流程的顺畅、有效运转，从而提升执行力对于流程中的控制点，梳理相关岗位的相关职责是否有相应的评价指标对应流程：代办费发放流程控制点1：计制代办费发放明细相关岗位：渠道管理岗该岗位的相关职责：负责代办费的及时发放对该工作职责的考核目标：渠道管理评价指标：代办酬金发放及时准确率固化思路方法与工具“具体指标”的确定2——重点关注流程中的控制点是否有相应的评147“具体指标”的确定3——对于无评价指标与之对应的流程控制点，根据评价指标筛选原则，新建评价指标关键性——岗位工作的重点可衡量的——硬指标：可通过数学公式计算软指标：可通过定性评价信息可收集的——硬指标的信息收集方式：公司业务和管理中的文件、记录和报告等 ——软指标的信息收集方式：来自公司内外相关人员和专家的意见流程控制点评价指标评价指标筛选原则一、筛选“评价指标”二、对“评价指标”进行说明控制点的“控制标准”可以作为评价指标的指标说明流程手册固化思路方法与工具“具体指标”的确定3——对于无评价指标与之对应的流程控制点，148《绩效指导手册》经部门领导确认后，将成为指导员工合理制订绩效计划、抓住工作重点XX部门绩效指导手册部门领导确认指导员工合理制订绩效计划指导员工抓住工作重点成为提升执行力的有效工具固化思路方法与工具《绩效指导手册》经部门领导确认后，将成为指导员工合理制订绩效149通过梳理流程是否与制度匹配、能否通过IT手段固化，对制度、IT系统进行修改完善，保障流程规范执行综合部流程落地工作计划示例固化思路方法与工具通过梳理流程是否与制度匹配、能否通过IT手段固化，对制度、I150最终案例：某公司流程管理示例运营管理流程管理体系课件151流程管理者的重点在于，保证流程的长效管理机制的履行流程管理关注点：流程执行能力流程标准化能力流程一体化能力标准化流程手册职位/绩效衔接：IT与制度优化：将流程与现行职位/绩效进行衔接，主要工作为对《职位与流程衔接手册》和《绩效指导手册》的修改和完善针对调整流程，更新相应的制度、规范、表单、模板等，并修改或将流程因化进IT系统流程闭环管理：调整需求制定方案试运行方案调整组织推广制度发布流程体系维护IT职位/绩效闭环管理制度长效管理机制总体思路管理流程流程评估流程管理者的重点在于，保证流程的长效管理机制的履行流程管理关152闭环管理——从流程变更需求出现，到形成方案、试运行、调整、推广、制度发布，最后进行流程体系维护的管理过程流程管理流程核心流程：跨部门流程管理流程流程管理区公司发展战略部、分公司各部门、旗县、营销中心流程价值目标配合部门为流程管理提供长效机制，保障流程对公司业务、管理变化的适应和有效承载新建潜在效益流程的显性化、体系化、规范化管理，使得流程执行标准、结果标准、管理标准区、分一体化，业务、管理一体化，效率、控制一体化，提升内外部客户满意度主要问题优化方向流程缺失缺少流程管理机制，不能及时根据业务发展需求、制定更新、优化，无法保障流程运转11建立流程管理流程体系流程标准化能力的欠缺，导致粗放式运营管理与面向未来竞争能力不足2现有流程体系仍停留于职能导向，整体协同不足，无法满足“为客户创造价值运营模式”的转型3通过建立流程管理长效机制，实现流程的闭环管理2流程与制度、考核、职位和IT等基础管理进行有效衔接3总体思路管理流程流程评估闭环管理——从流程变更需求出现，到形成方案、试运行、调整、推153跨部门流程管理流程——流程图（1/3）流程责任部门提交流程调整申请后5个工作日内组织流程方案讨论并形成方案b)方案审批通过后，2个工作日内开展试运行总体思路管理流程流程评估跨部门流程管理流程——流程图（1/3）流程责任部门提交流程调154跨部门流程管理流程——流程图（2/3）效果评估需在试运行结束后5个工作日内组织进行效果评估讨论并提交结果判断需要进行优化后5个工作日内组织进行效果评估讨论并形成方案制度更新或新建需要在流程发布前完成，并与流程一起发布总体思路管理流程流程评估跨部门流程管理流程——流程图（2/3）效果评估需在试运行结束155跨部门流程管理流程——流程图（3/3）新流程发布后2个工作日内完成流程体系更新总体思路管理流程流程评估跨部门流程管理流程——流程图（3/3）新流程发布后2个工作日156部门内流程管理流程——流程图（1/3）总体思路管理流程流程评估部门内流程管理流程——流程图（1/3）总体思路管理流程流程评157部门内流程管理流程——流程图（2/3）总体思路管理流程流程评估部门内流程管理流程——流程图（2/3）总体思路管理流程流程评158部门内流程管理流程——流程图（3/3）总体思路管理流程流程评估部门内流程管理流程——流程图（3/3）总体思路管理流程流程评159流程评估步骤综合部汇总评估表，审核，若有疑义，则与相关部门人员交流或组织讨论汇总各流程综合评分、相关部门/人员意见、改进建议，整理成评估报告，并提交流程管理委员会、下发相关部门流程管理员负责收集所属部门意见、填写评估表，并协调相关事宜评估汇总评估报告信息收集评估表下发综合部将流程实施效果评估表分别下发给相应的流程责任部门与流程参与部门，并向流程管理员宣灌评估表填写方法总体思路管理流程流程评估流程评估步骤综合部汇总评估表，审核，若有疑义，则与相关部门人160流程评估方法评估维度维度说明单项得分评分方法：以单项得分乘以唯独的权重将结果相加得出综合评分满分为100分，最低分数为25分总体思路管理流程流程评估流程评估方法评估维度维度说明单评分方法：以单项得分乘以唯独的161流程评估流程文档框架要求总体思路管理流程流程评估流程评估流程文档框架要求总体思路管理流程流程评估162其实，在企业各项评估中，设定准确而合理的标准总是很艰难~~~运营管理流程管理体系课件163约束

你可能没油(沙漠中没有加油站）汽车可能过热而抛锚你可能因超速被拦(警察在这一带相当严格)你是一个计程车司机，栽着乘客穿越沙漠赶飞机情景

要快（飞机要起飞了）要省油（你按油计费，且乘客有预算）

思考:计程车司机的难题

164约束 你可能没油(沙漠中没有加油164

思考:计程车司机的难题1)有没有单一的评估方法？2)每种评估方法的缺点是什么？3)哪种评估方法更好？时速表油表里程表引擎温度计钟你的速度※

不是你必须达到的速度你所剩的汽油※

不是它能支持多远的路你走了多远※

不是你还得走多远引擎的温度※

不是它在汽车抛锚前还能忍受多热现在的时间※

不是抵达目的地前所剩的时间

思考:计程车司机的难题1)有没有单一165企业运营流程

——理念、设计、优化企业运营流程

——理念、设计、优化167一度劳动分工带来极大的经济效益亚当·斯密描述的别针工厂巴贝奇把分工理论的研究从体力劳动拓展到了脑力劳动的过程中泰勒把管理工作从生产活动中分解出来汽车业的先驱福特使用流水线斯隆又把这种体系应用于整个企业管理2一度劳动分工带来极大的经济效益亚当·斯密描述的别针工厂167168大规模工业化时代的成就大规模带来低成本大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制

大就是好！1914年美国人福特创造了流水生产与零部件互换技术，1920年福特T型车生产速度达到每分钟一台，使世界汽车工业中心移到美国。3大规模工业化时代的成就大规模带大规模工业化时代管理成就：1168169世界的变化顾客需求的变化多样化个性化高质量要求速度要求4世界的变化顾客需求的变化169170世界的变化顾客需求的变化技术更新5世界的变化顾客需求的变化170171例：芯片性能呈指数增长19702000198019904004808080862863864865861K4K16K64K256K1M4M103104105106107年代每块芯片元件个数存储器处理器*根据Intel.的数据绘制的示意图6例：芯片性能呈指数增长197020001980199040171172如果按计算机1950--1990的发展速度Rolls-Royce车的数据应为价格：

$40重量：

0.5磅每加仑汽油里程数：

4,000,000英里最大时速：

40,000英里维修率： 每百年一次7如果按计算机1950--1990的发展速度Rolls-R172173不同技术手段扩散的速度作为电子商务技术基础的因特网最近几年经历了突飞猛进的发展*……用户数5千万1千万2千万3千万4千万所经历的年数201030400广播个人电脑电视因特网*:只包括美国数据资料来源：美国加州伯克莱大学；美国PricewaterhouseCoopers公司8不同技术手段扩散的速度作为电子商务技术基础的因特网最近几年173顺应民众需求的创新服务迅速深入人心8个月8个月1年2年2年7个月迅速捕获人心的同时，更需思考该如何留住用户顺应民众需求的创新服务迅速深入人心8个月8个月1年2年2年7174175价格时间随着时代的转变,速度越来越快,但价格却越来越低!例如:邮件的传递

马车火车汽车飞机电报传真网络10价格时间随着时代的转变,速度越来越快,但价格却越来越低175176结果世界运动的越来越快世界变的越来越小

全球化

“卖方市场”

“买方市场”

11结果世界运动的越来越快176177现代企业面临着如何适应3C的问题顾客

Consumer竞争

Competition变化

Change如何满足顾客需求如何快速响应变化如何适应残酷竞争“3C”问题12现代企业面临着如何适应3C的问题顾客

Consumer竞177178现代企业已进入“3C”时代大就是好大规模工业化时代管理成就：专业化分工组织分层制组织层次越来越复杂，员工越来越多。然而，……13现代企业已进入“3C”时代大就是好大规模工业化时代管理成178179工业时代管理模式在“3C”时代的不适症管理效率客户服务信息沟通工作流程组织对外接触点不只一处，易导致客户的不满意；管理层次重叠，冗员多，管理费用大；无效工作环节多，运转效率低下；信息沟通渠道过长，沟通成本过高，导致时机延误；流程缺乏协调，易产生利益本位主义和利益分散主义，形成管理真空地带；14工业时代管理模式在“3C”时代的不适症管理效率客户服务信179180大企业里的官僚和呆板作风凸显15大企业里的官僚和呆板作风凸