TnPM设备管理体系课件

TnPM设备管理体系课件TnPM设备管理体系课件TPM体系的架构TPM体系的架构TnPM培训内容概要WhatTnPM体系是什么？Ｗhy为什么要以TnPM为标准？How我们应该怎样做？TnPM培训内容概要WhatTnPM体系是什么？ＴnPM体系是什么TPM与TnPM设备维护与设备修理纠正与预防ＴnPM体系是什么TPM与TnPMＴnPM体系是什么全员生产维修（TPM=TotalProductiveMaintenance）：也译为全面生产维护，全员生产保全等，于20世纪70年代初开始在日本推行的企业生产设备管理维护模式，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修体系。TPM倡导全员参与，引导员工的自主维修，追求最高的设备综合效率，努力实现故障为零、事故为零和缺陷为零的管理目标。ＴnPM体系是什么全员生产维修（TPM=TotalProdＴnPM体系是什么全面规范化生产维护（TnPM=TotalNormalizedProductiveMaintenance）：TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养维修体制。TnPM是规范化的TPM，不断改善来推进的TPM，是中国企业的TPM之路。

ＴnPM体系是什么全面规范化生产维护（TnPM=TotalＴnPM体系是什么设备维护:为防止设备性能劣化（退化）或降低设备失效的概率，按事先规定的计划或相应技术条件的规定进行的技术管理措施。其作用在于延缓设备工作能力的降低，保持设备经常处于良好技术状态。ＴnPM体系是什么设备维护:ＴnPM体系是什么设备修理（EquipmentRepair）：设备技术状态劣化或发生故障后，为恢复其功能而进行的技术活动，包括各类计划修理和计划外的故障修理及事故修理。

ＴnPM体系是什么设备修理（EquipmentRepairＴnPM体系是什么纠正措施（CorrectiveAction）：为消除已发现的不合格或其他不期望的情况的原因所采取的措施。预防措施（PreventiveAction）：为消除潜在不合格或其他潜在不期望的情况的原因所采取的措施。

ＴnPM体系是什么纠正措施（CorrectiveAct推进TnPM的作用组织推进TnPM管理体系的目的是提升以设备为主线的管理水平。推进TnPM的作用组织推进TnPM管理体系的目的是提升以推进TnPM的作用培养员工养成良好的习惯减少现场的浪费和损失，从而降低成本减少设备前期管理失误，减少设备使用中的故障，使设备更好服务于生产维修组织和资源配置合理化，维修行为规范进一步达到提高检修效率和质量，降低维修成本的目标推进TnPM的作用培养员工养成良好的习惯推进TnPM的作用

传统方式反应型主要内容为修操作工：我用机器，你修机器维修工：坏了才修工程师：我的设备能用就行

TnPM体系预防性和预测型主要内容为维操作工：我用机器，我应该关心它维修工：不出故障工程师：我要防止我的设备损坏推进TnPM的作用传统方式推进TnPM的作用

传统方式领导：等有问题了我再去指导他们解决问题公司环境：混乱、危险、命令式的

TnPM体系领导：我要支持属下并和他们一起优化设备，防止问题的发生公司环境：整洁、安全、授权式的推进TnPM的作用传统方式

设备故障我修理,你运行我运行,你修理维护现状设备故障我修理,我运行,维护现状实施TnPM后的转变实施TnPM后的转变实施TnPM后的转变实施TnPM后的转变推进TnPM的作用推进TnPM的作用推进TnPM的作用

成功的案例Ⅰ尼桑轿车：有7000位员工，实行TnPM3年后，产品的一次合格率提高了70%；故障数减少了80%；综合设备效率提高了30%；推进TnPM的作用成功的案例Ⅰ推进TnPM的作用成功的案例Ⅱ力士香皂和家用清洁剂：通过TPM节约成本280万英镑，TPM的投入仅为9万英镑，设备综合效率（清洁剂）由76%提高到92%；设备综合效率（香皂）由54%提高到80%；

推进TnPM的作用成功的案例Ⅱ怎样推行TnPM改变思维方式对维护的相关要求6S的基础性应用6源的消除减少停机的路径怎样推行TnPM改变思维方式改变我们的思维方式引子缺掉一枚钉子，坏了一支蹄铁；缺了一支蹄铁，跌翻了一匹马；跌翻了一匹马，摔死了一个骑兵勇士；死了这位骑兵勇士，失去了战斗的胜利；失去了战斗胜利，亡掉了一个帝国；改变我们的思维方式引子微缺陷的劣化渐变关系

大缺陷

中缺陷中缺陷

微缺陷微缺陷微缺陷微缺陷

微缺陷的劣化渐变关系微缺陷劣化渐变过程微缺陷劣化渐变过程改变我们的思维方式教训：从小处做起，从小缺陷抓起，改变对其漠视、认为其无关紧要和拖延的态度，“千里之堤，毁于蚁穴”.我们必须明白一个道理：飞机失事，没有一起是因为机头掉了，或机翼断了，往往都是因为一个小螺丝、一根油管的堵塞或不该发生的摩擦等。改变我们的思维方式教训：从小处做起，从小缺陷抓起，改变对其漠TnPM关于设备维护的要求设备保养制度设备故障管理润滑管理设备维修管理点检制度设备备件管理TnPM关于设备维护的要求设备保养制度三级保养制日保：班前检查，加油润滑，随手清洁，处理异常，真实记录，班后维护，周末养护，坚持不懈

保养人：操作工一保：定期计划，重点拆卸，清洗检查，擦拭润滑，间隙调整，紧固复位，行为规范，记录检查

保养人：操作工（主）+维修工（辅）二保：定期计划，系统检查，校验仪表，全部润滑，修复缺陷，调整精度，损件更换，恢复公差，消除泄露，真实记录，制定对策，标准检查

保养人：维修工（主）+操作工（辅）三级保养制日保：班前检查，加油润滑，随手清洁，处理异常，真实设备故障管理故障的定义：设备丧失规定功能（不能工作，性能劣化，不安全）

设备故障管理故障的定义：设备故障管理故障分类按产生过程：突发性故障渐进性故障按宏观原因：固有故障操作维护不当故障磨损故障按功能劣化：潜在故障功能故障设备故障管理故障分类故障特征起因与修复故障特征起因与修复设备故障管理设备故障的原因内部原因：设计原因安装原因外部原因：环境差维护不善操作不当计划维修或维护不当设备故障管理设备故障的原因设备磨损曲线设备磨损曲线偶发故障期故障原因分析润滑不良精度劣化操作不当设计不良偶发故障期故障原因分析润滑不良精度劣化操作不当设计不良设备功能失效与解决设备功能失效与解决设备维护八字方针清洁紧固润滑调节设备维护八字方针清洁润滑管理润滑五定管理润滑三过滤管理润滑设施管理润滑检查要点提示润滑管理润滑五定管理润滑五定管理定点定质定量定人定期润滑五定管理定点润滑三过滤管理领油过滤转桶过滤加油过滤润滑三过滤管理领油过滤润滑设施管理自动润滑系统诊断维护管理润滑工具管理润滑设施管理自动润滑系统诊断维护管理润滑检查要点提示润滑：加油点、油品、工具；润滑系统：油面计、压力计、油泵、马达；加油或自动润滑设备：加油机运行、分配器、油壶、螺纹接头、油杯；关键润滑点：油孔处污染、外溢、滑动部位、滚子链条油膜；润滑检查要点提示润滑：加油点、油品、工具；设备维修管理设备维修方式事后修理（冗余，非主线设备）定期修理（耗损周期明显的设备）强制性修理（安全性较强，重型，主线设备）检查后修理（无固定负荷，精，稀，关设备）机会修理（有空闲，周期不明显设备）针对性修理（项修，局修，负荷不均设备）改造性修理（耗损严重，重复故障，先天不足设备）设备维修管理设备维修方式编制维修计划的准则作业控制准则：工作量，优先级，维修资源工作量均衡准则：按照优先级均衡搭配集中与分散均衡准则：按照优先级从高到低向基层分散计划编制维修计划的准则作业控制准则：工作量，优先级，维修资源维修计划的实施控制速度控制（时间表的监督和调整）资金控制（费用统计和预算的比较对照）质量控制（合格验收制度）维修计划的实施控制速度控制（时间表的监督和调整）设备点检管理点检分类点检准备点检实施点检要求设备点检管理点检分类

日常点检专项点检定期点检精密点检点检分类

点检准备

1.定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节

2.定项：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）

3.定标：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）

4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）

点检准备点检准备

5.定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）

6.定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）

7.定表：确定点检表格

8.定记录：

确定点检记录内容项目及相关分析点检准备点检实施检查：按照点检规范对点检部位进行检查记录：把检查结果记录在案处理：及时处理异常并记录，不能处理的上报分析：定期分析记录，找出薄弱环节，并提出改进意见改进：组织实施对薄弱环节的改进方案点检实施检查：按照点检规范对点检部位进行检查设备点检要求点：设备重要部位点期：定期检查标：按标准检查录：检查处理均有记录析：分析故障记录和发展趋势，倾向管理修：及时作好预防和事后维修设备点检要求点：设备重要部位点设备备件管理备件管理原则:与资产管理协调一致原则不乱不漏，储存唯一原则方便检修原则便于实行条码管理原则6S管理原则VCS管理原则设备备件管理备件管理原则:VCS管理定义目视管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为

“看得见的管理”。VCS管理定义VCS管理的主要内容规章制度与工作标准的公开化；生产任务与完成情况的图表化；与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化；生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；物品的码放和运送的数量标准化；现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；色彩的标准化管理。VCS管理的主要内容规章制度与工作标准的公开化；VCS管理系统VCS管理系统VCS管理系统VCS管理系统

目视化管理例子TnPM设备管理体系课件6S管理6S管理的内容6S管理的推广步骤6S的分析6S的重要性6S管理6S管理的内容★“6S”的发展发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）安全（SAFETY）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）★“6S”的发展发展于美国源于日本希望完善于中国6S管理的内容整理：取舍分开，取留舍弃整顿：条理摆放，取用快捷清扫：清扫垃圾，不留污物清洁：清除污染，美化环境安全：安全第一，预防为主素养：形成制度，养成习惯6S管理的内容整理：取舍分开，取留舍弃6个S之间的关系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S安全6S6个S之间的关系素养整理整顿清扫清洁安全6S管理的推广步骤步骤一：减少工作现场不必要的物品步骤二：将工作现场必要物品进行“定位”步骤三：制定清扫标准，执行清扫计划步骤四：优化清洁流程，维持前3S的成果步骤五：建立标准化，使之成为日常工作步骤六：安全永远是工作的中心和重点6S管理的推广步骤步骤一：减少工作现场不必要的物品6S的分析整理根据生产流程决定工作区域哪些是必要物品把不必要的物品从现场移走现场只存放当天用得着的物品工部只存放月内使用物品，月以上使用物品寄存库房6S的分析整理整理整理

开展寻宝活动什么是寻宝活动寻宝活动是5S活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的宝，指的是我们需要彻底找出来的无用物品。说它是宝，大概是指它对整理活动的成否很有价值的意思，并不是说它本身多大价值。开展寻宝活动什么是寻宝活动6S的分析整顿依据使用频率、重量、种类、体积、数量等对使用物品进行分类对工作现场进行规划，分成多个区域对必要物品进行“定置管理”整顿原则：定质、定量、定位、专项、易视、易取、易还6S的分析整顿整顿整顿车间——机器设备机器设备保养良好，防护罩齐全。（维修保养记录齐全）机器设备上不摆放不必要的物品设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标识。不用的设备集中管理、定期处理车间——机器设备机器设备保养良好，防护罩齐全。TnPM设备管理体系课件车间——物料配件

☆原材料及附件、备料堆放整齐☆成品、废品分开放置明确区域区分☆下脚料作好分类、及时处理。☆有物料包装外箱摆放时，标志面应统一向外方向

车间——物料配件车间——车类

小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点

待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放车间——车类小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放车间——计测器、工具、夹具、模具器具分类放置(公用性和专用性等)并标识器具保持良好有效状态计测器、工具做到影迹整顿（或有序摆放）器具用完后及时归位车间——计测器、工具、夹具、模具器具分类放置(公用性和专车间——消防器材

消防器材处于有效状态（绿色区）

消防器材数量齐全，放置方式正确消防器材及其容器保持干净，标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物车间——消防器材消防器材处于有效状态（绿色区）6S的分析清扫清扫无处不在定期清扫可以检查故障，及时对不易发现问题的死角等进行检查6S的分析清扫清扫不是扫除如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。清扫不是扫除如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何清扫发现不正常复原改善成果喜悦

清扫的过程

清扫发现不正常复原改善成果喜悦清扫的过6S的分析清洁明确清洁对象（设备、工作区等）明确清洁责任（责任人、责任区）制定清洁标准（频率、方法、要求等）执行清洁保养计划（清洁维护）定期检查清洁效果和维护效果6S的分析清洁6S的分析素养推行班后5分钟自检活动公布6S评估结果，表扬先进，鞭策落后建立6S宣传栏，及时报告现场异常及时更新宣传栏组织学习，提高自身素质通过标准化使6S成为习惯6S的分析素养素养不但是6S之最终（结果），更是企业界各主管其盼的“终极目的”。在6S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。素养重点素养不但是6S之最终（结果），更是企业界各主管其盼的“终极目6S的分析安全定期的安全审查对存在安全隐患的地方进行“红牌作战”学习安全操作规范，提高自身保护意识事故“三不放过”原则6S的分析安全改善安全的历程——杜邦做法诊断改善计划管理系统人工作场所成果改善安全的历程——杜邦做法诊断改善计划成果安全文化的演变受伤率反应期依赖期独立期互赖期自然本能严格督管自主管理团队管理安全文化的演变受伤率反应期依赖期独立期互赖期自然本能严格督管意识能力(状态)5个阶段OⅠⅡⅢⅣ大脑生理学者桥本邦卫先生认为：人类的意识能力即意识状态总共有5个阶段意识能力(状态)5个阶段OⅠⅡⅢⅣ大脑生理学者桥本邦卫先生认状态O注意力·判断力零0状态O是处于睡眠、失神等状态，此时的注意力、判断力为零状态O注意力·判断力零0状态O是处于睡眠、失神等状态，此状态I意识的恍惚状态Ⅰ状态I处理半梦半醒的睡眠状态、意识上恍恍惚惚。比如喝醉酒时、极度疲劳时等，这时候注意力基本上不起任何作用注意力基本上不起作用状态I意识的恍惚状态Ⅰ状态I注意力基本上状态Ⅱ→意识清楚·注意力正常Ⅱ状态Ⅱ是正常地、习惯性地处理日常事务的状态进行此种正常作业时意识清晰注意力也正常地发挥作用。状态Ⅱ→意识清楚·注意力正常Ⅱ状态Ⅱ状态Ⅲ→适度地紧张起来·注意力相对集中Ⅲ状态Ⅲ是适度地紧张起来、积极地采取行动的意识状态。注意力在较大的范围上，非常清晰地、积极地发挥着作用。在这个意识状态下、基本上不会发生什么错误状态Ⅲ→适度地紧张起来·注意力相对集中Ⅲ状态Ⅲ状态Ⅳ→惊惶状态·过度集中于一点·判断力停止！Ⅳ状态Ⅳ是指发生异常等情况时，极度紧张、兴奋的意识状态。注意力仅仅集中于一点、看不见其他的东西、判断力基本上停止作用状态Ⅳ→惊惶状态·过度集中于一点·判断力停止！Ⅳ状态6S管理的重要性TnPM的两大基础之一贯穿全过程的一种管理方式应用的广泛性（11S）6S管理的重要性TnPM的两大基础之一6S的作用成分：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全适用范围：生产车间、宿舍房间、仓库、办公室、公共场所；公共事务、供水、供电、道路交通管理等；社会道德、人员思想意识的管理。作用：消除各种问题(隐患)，强壮企业的“体魄”，提高免疫力。用法：内外兼服。用量：遵医嘱。注意事项：一旦开始服药，请不要中途停止。6S的作用成分：整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全实施6S的好处对于个人而言：1.使您的工作环境更舒适；2.使您的工作更方便；3.使您的工作更安全；4.……实施6S的好处对于个人而言：实施6S的好处对于企业而言：1.零“更换”时间－提高产品的多样性；2.零次品－提高产品质量；3.零浪费－降低成本；4.零“耽误”－提高交付可靠性；5.零事故－提高安全性；6.零停机－提高设备利用率；7.零抱怨－提高信心和信任。更具竞争力实施6S的好处对于企业而言：更6源的消除污染源：产生灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源，也包括有害气体、噪音等清扫困难源：难以清扫的部位，污染频繁不能随时清扫的区域，高温、高速的部位，操作工难以接近的区域故障源：造成故障的潜在因素缺陷源：影响产品质量的环节浪费源：造成七种浪费的环节危险源：潜在事故发生源，不安全因素6源的消除污染源：产生灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源，也减少停机的路径步骤一：确定故障类型步骤二：恢复关键部位步骤三：重复性故障的消除步骤四：长期性故障的消除步骤五：确定预防性维修系统减少停机的路径步骤一：确定故障类型确定故障类型建立一个数据收集分析系统BDdata分析历史数据，找出薄弱环节确定故障类型（参故障分类）确定故障类型建立一个数据收集分析系统BDdata恢复关键部位识别设备关键部位恢复关键部位的基本状态对关键部位执行清洁，并作好标识关键部位重点预防维护恢复关键部位识别设备关键部位重复性故障的消除确定故障失效模式重点解决那些不能通过一般的清洁检查和润滑就能解决，而是重复性发生的问题通过5W1H进行失效分析提出对策并实施重复性故障的消除确定故障失效模式长期性故障的消除确定失效模式引进单次故障分析表，进行4M原因分析确定一个系统来支持它（停机统计表）培训相关操作人员和维修人员长期性故障的消除确定失效模式确定预防性维修系统从单次故障分析中总结原因针对原因实施行动和对策建立计划维修系统(PM支柱）对计划维修系统进行实施确定预防性维修系统从单次故障分析中总结原因现场管理中何时使用“红牌”

整理不合格需继续改善的对象需继续清理的对象物品用途不明物品劣化、变质、不良脏污、不清洁的物品未处理好的事件或问题现场管理中何时使用“红牌”整理不合格4M原因分析Material:材料Method:方法Machine:设备Man:人4M原因分析Material:材料TnPM设备管理体系课件TnPM设备管理体系课件TPM体系的架构TPM体系的架构TnPM培训内容概要WhatTnPM体系是什么？Ｗhy为什么要以TnPM为标准？How我们应该怎样做？TnPM培训内容概要WhatTnPM体系是什么？ＴnPM体系是什么TPM与TnPM设备维护与设备修理纠正与预防ＴnPM体系是什么TPM与TnPMＴnPM体系是什么全员生产维修（TPM=TotalProductiveMaintenance）：也译为全面生产维护，全员生产保全等，于20世纪70年代初开始在日本推行的企业生产设备管理维护模式，是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修体系。TPM倡导全员参与，引导员工的自主维修，追求最高的设备综合效率，努力实现故障为零、事故为零和缺陷为零的管理目标。ＴnPM体系是什么全员生产维修（TPM=TotalProdＴnPM体系是什么全面规范化生产维护（TnPM=TotalNormalizedProductiveMaintenance）：TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养维修体制。TnPM是规范化的TPM，不断改善来推进的TPM，是中国企业的TPM之路。

ＴnPM体系是什么全面规范化生产维护（TnPM=TotalＴnPM体系是什么设备维护:为防止设备性能劣化（退化）或降低设备失效的概率，按事先规定的计划或相应技术条件的规定进行的技术管理措施。其作用在于延缓设备工作能力的降低，保持设备经常处于良好技术状态。ＴnPM体系是什么设备维护:ＴnPM体系是什么设备修理（EquipmentRepair）：设备技术状态劣化或发生故障后，为恢复其功能而进行的技术活动，包括各类计划修理和计划外的故障修理及事故修理。

ＴnPM体系是什么设备修理（EquipmentRepairＴnPM体系是什么纠正措施（CorrectiveAction）：为消除已发现的不合格或其他不期望的情况的原因所采取的措施。预防措施（PreventiveAction）：为消除潜在不合格或其他潜在不期望的情况的原因所采取的措施。

ＴnPM体系是什么纠正措施（CorrectiveAct推进TnPM的作用组织推进TnPM管理体系的目的是提升以设备为主线的管理水平。推进TnPM的作用组织推进TnPM管理体系的目的是提升以推进TnPM的作用培养员工养成良好的习惯减少现场的浪费和损失，从而降低成本减少设备前期管理失误，减少设备使用中的故障，使设备更好服务于生产维修组织和资源配置合理化，维修行为规范进一步达到提高检修效率和质量，降低维修成本的目标推进TnPM的作用培养员工养成良好的习惯推进TnPM的作用

传统方式反应型主要内容为修操作工：我用机器，你修机器维修工：坏了才修工程师：我的设备能用就行

TnPM体系预防性和预测型主要内容为维操作工：我用机器，我应该关心它维修工：不出故障工程师：我要防止我的设备损坏推进TnPM的作用传统方式推进TnPM的作用

传统方式领导：等有问题了我再去指导他们解决问题公司环境：混乱、危险、命令式的

TnPM体系领导：我要支持属下并和他们一起优化设备，防止问题的发生公司环境：整洁、安全、授权式的推进TnPM的作用传统方式

设备故障我修理,你运行我运行,你修理维护现状设备故障我修理,我运行,维护现状实施TnPM后的转变实施TnPM后的转变实施TnPM后的转变实施TnPM后的转变推进TnPM的作用推进TnPM的作用推进TnPM的作用

成功的案例Ⅰ尼桑轿车：有7000位员工，实行TnPM3年后，产品的一次合格率提高了70%；故障数减少了80%；综合设备效率提高了30%；推进TnPM的作用成功的案例Ⅰ推进TnPM的作用成功的案例Ⅱ力士香皂和家用清洁剂：通过TPM节约成本280万英镑，TPM的投入仅为9万英镑，设备综合效率（清洁剂）由76%提高到92%；设备综合效率（香皂）由54%提高到80%；

推进TnPM的作用成功的案例Ⅱ怎样推行TnPM改变思维方式对维护的相关要求6S的基础性应用6源的消除减少停机的路径怎样推行TnPM改变思维方式改变我们的思维方式引子缺掉一枚钉子，坏了一支蹄铁；缺了一支蹄铁，跌翻了一匹马；跌翻了一匹马，摔死了一个骑兵勇士；死了这位骑兵勇士，失去了战斗的胜利；失去了战斗胜利，亡掉了一个帝国；改变我们的思维方式引子微缺陷的劣化渐变关系

大缺陷

中缺陷中缺陷

微缺陷微缺陷微缺陷微缺陷

微缺陷的劣化渐变关系微缺陷劣化渐变过程微缺陷劣化渐变过程改变我们的思维方式教训：从小处做起，从小缺陷抓起，改变对其漠视、认为其无关紧要和拖延的态度，“千里之堤，毁于蚁穴”.我们必须明白一个道理：飞机失事，没有一起是因为机头掉了，或机翼断了，往往都是因为一个小螺丝、一根油管的堵塞或不该发生的摩擦等。改变我们的思维方式教训：从小处做起，从小缺陷抓起，改变对其漠TnPM关于设备维护的要求设备保养制度设备故障管理润滑管理设备维修管理点检制度设备备件管理TnPM关于设备维护的要求设备保养制度三级保养制日保：班前检查，加油润滑，随手清洁，处理异常，真实记录，班后维护，周末养护，坚持不懈

保养人：操作工一保：定期计划，重点拆卸，清洗检查，擦拭润滑，间隙调整，紧固复位，行为规范，记录检查

保养人：操作工（主）+维修工（辅）二保：定期计划，系统检查，校验仪表，全部润滑，修复缺陷，调整精度，损件更换，恢复公差，消除泄露，真实记录，制定对策，标准检查

保养人：维修工（主）+操作工（辅）三级保养制日保：班前检查，加油润滑，随手清洁，处理异常，真实设备故障管理故障的定义：设备丧失规定功能（不能工作，性能劣化，不安全）

设备故障管理故障的定义：设备故障管理故障分类按产生过程：突发性故障渐进性故障按宏观原因：固有故障操作维护不当故障磨损故障按功能劣化：潜在故障功能故障设备故障管理故障分类故障特征起因与修复故障特征起因与修复设备故障管理设备故障的原因内部原因：设计原因安装原因外部原因：环境差维护不善操作不当计划维修或维护不当设备故障管理设备故障的原因设备磨损曲线设备磨损曲线偶发故障期故障原因分析润滑不良精度劣化操作不当设计不良偶发故障期故障原因分析润滑不良精度劣化操作不当设计不良设备功能失效与解决设备功能失效与解决设备维护八字方针清洁紧固润滑调节设备维护八字方针清洁润滑管理润滑五定管理润滑三过滤管理润滑设施管理润滑检查要点提示润滑管理润滑五定管理润滑五定管理定点定质定量定人定期润滑五定管理定点润滑三过滤管理领油过滤转桶过滤加油过滤润滑三过滤管理领油过滤润滑设施管理自动润滑系统诊断维护管理润滑工具管理润滑设施管理自动润滑系统诊断维护管理润滑检查要点提示润滑：加油点、油品、工具；润滑系统：油面计、压力计、油泵、马达；加油或自动润滑设备：加油机运行、分配器、油壶、螺纹接头、油杯；关键润滑点：油孔处污染、外溢、滑动部位、滚子链条油膜；润滑检查要点提示润滑：加油点、油品、工具；设备维修管理设备维修方式事后修理（冗余，非主线设备）定期修理（耗损周期明显的设备）强制性修理（安全性较强，重型，主线设备）检查后修理（无固定负荷，精，稀，关设备）机会修理（有空闲，周期不明显设备）针对性修理（项修，局修，负荷不均设备）改造性修理（耗损严重，重复故障，先天不足设备）设备维修管理设备维修方式编制维修计划的准则作业控制准则：工作量，优先级，维修资源工作量均衡准则：按照优先级均衡搭配集中与分散均衡准则：按照优先级从高到低向基层分散计划编制维修计划的准则作业控制准则：工作量，优先级，维修资源维修计划的实施控制速度控制（时间表的监督和调整）资金控制（费用统计和预算的比较对照）质量控制（合格验收制度）维修计划的实施控制速度控制（时间表的监督和调整）设备点检管理点检分类点检准备点检实施点检要求设备点检管理点检分类

日常点检专项点检定期点检精密点检点检分类

点检准备

1.定点：确定点检设备关键部位，薄弱环节

2.定项：确定点检项目即检查内容（技术水平匹配，仪器仪表配套）

3.定标：确定点检检查项目的判定标准（设备技术要求、实践经验）

4.定周期：确定点检周期（安全、耗损、工艺、负荷、经验、可调）

点检准备点检准备

5.定法：确定点检方法（解体,非解体,停机,非停机,五感,仪表）

6.定人：确定点检人员（按照不同点检分类确定）

7.定表：确定点检表格

8.定记录：

确定点检记录内容项目及相关分析点检准备点检实施检查：按照点检规范对点检部位进行检查记录：把检查结果记录在案处理：及时处理异常并记录，不能处理的上报分析：定期分析记录，找出薄弱环节，并提出改进意见改进：组织实施对薄弱环节的改进方案点检实施检查：按照点检规范对点检部位进行检查设备点检要求点：设备重要部位点期：定期检查标：按标准检查录：检查处理均有记录析：分析故障记录和发展趋势，倾向管理修：及时作好预防和事后维修设备点检要求点：设备重要部位点设备备件管理备件管理原则:与资产管理协调一致原则不乱不漏，储存唯一原则方便检修原则便于实行条码管理原则6S管理原则VCS管理原则设备备件管理备件管理原则:VCS管理定义目视管理就是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为

“看得见的管理”。VCS管理定义VCS管理的主要内容规章制度与工作标准的公开化；生产任务与完成情况的图表化；与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化；生产作业控制手段的形象直观与使用方便化；物品的码放和运送的数量标准化；现场人员着装的统一化与实行挂牌制度；色彩的标准化管理。VCS管理的主要内容规章制度与工作标准的公开化；VCS管理系统VCS管理系统VCS管理系统VCS管理系统

目视化管理例子TnPM设备管理体系课件6S管理6S管理的内容6S管理的推广步骤6S的分析6S的重要性6S管理6S管理的内容★“6S”的发展发展于美国清理（Sort）整理（Straighten）清洁（Sweep）保持（Standardize）不断改进（Sustain）安全（SAFETY）源于日本整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）希望完善于中国整理（SEIRI）整顿（SEITON）清扫（SEISO）清洁（SEIKETSU）素养（SHITSUKE）安全（SAFETY）★“6S”的发展发展于美国源于日本希望完善于中国6S管理的内容整理：取舍分开，取留舍弃整顿：条理摆放，取用快捷清扫：清扫垃圾，不留污物清洁：清除污染，美化环境安全：安全第一，预防为主素养：形成制度，养成习惯6S管理的内容整理：取舍分开，取留舍弃6个S之间的关系素养5S整理1S整顿2S清扫3S清洁4S安全6S6个S之间的关系素养整理整顿清扫清洁安全6S管理的推广步骤步骤一：减少工作现场不必要的物品步骤二：将工作现场必要物品进行“定位”步骤三：制定清扫标准，执行清扫计划步骤四：优化清洁流程，维持前3S的成果步骤五：建立标准化，使之成为日常工作步骤六：安全永远是工作的中心和重点6S管理的推广步骤步骤一：减少工作现场不必要的物品6S的分析整理根据生产流程决定工作区域哪些是必要物品把不必要的物品从现场移走现场只存放当天用得着的物品工部只存放月内使用物品，月以上使用物品寄存库房6S的分析整理整理整理

开展寻宝活动什么是寻宝活动寻宝活动是5S活动初期整理活动趣味化的一种手段。所谓的宝，指的是我们需要彻底找出来的无用物品。说它是宝，大概是指它对整理活动的成否很有价值的意思，并不是说它本身多大价值。开展寻宝活动什么是寻宝活动6S的分析整顿依据使用频率、重量、种类、体积、数量等对使用物品进行分类对工作现场进行规划，分成多个区域对必要物品进行“定置管理”整顿原则：定质、定量、定位、专项、易视、易取、易还6S的分析整顿整顿整顿车间——机器设备机器设备保养良好，防护罩齐全。（维修保养记录齐全）机器设备上不摆放不必要的物品设备规范标志，设备管路分类清楚，有颜色标识。不用的设备集中管理、定期处理车间——机器设备机器设备保养良好，防护罩齐全。TnPM设备管理体系课件车间——物料配件

☆原材料及附件、备料堆放整齐☆成品、废品分开放置明确区域区分☆下脚料作好分类、及时处理。☆有物料包装外箱摆放时，标志面应统一向外方向

车间——物料配件车间——车类

小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放地点

待用小推车、叉车的车轮正常，无粉尘并定位摆放车间——车类小推车、叉车、明确标示责任者、编号并指定停放车间——计测器、工具、夹具、模具器具分类放置(公用性和专用性等)并标识器具保持良好有效状态计测器、工具做到影迹整顿（或有序摆放）器具用完后及时归位车间——计测器、工具、夹具、模具器具分类放置(公用性和专车间——消防器材

消防器材处于有效状态（绿色区）

消防器材数量齐全，放置方式正确消防器材及其容器保持干净，标示醒目（有效期）清楚，无阻碍物车间——消防器材消防器材处于有效状态（绿色区）6S的分析清扫清扫无处不在定期清扫可以检查故障，及时对不易发现问题的死角等进行检查6S的分析清扫清扫不是扫除如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何不正常的地方，只能称为扫除。清扫不是扫除如果仅是将地、物表面擦得光亮无比，却没有发现任何清扫发现不正常复原改善成果喜悦

清扫的过程

清扫发现不正常复原改善成果喜悦清扫的过6S的分析清洁明确清洁对象（设备、工作区等）明确清洁责任（责任人、责任区）制定清洁标准（频率、方法、要求等）执行清洁保养计划（清洁维护）定期检查清洁效果和维护效果6S的分析清洁6S的分析素养推行班后5分钟自检活动公布6S评估结果，表扬先进，鞭策落后建立6S宣传栏，及时报告现场异常及时更新宣传栏组织学习，提高自身素质通过标准化使6S成为习惯6S的分析素养素养不但是6S之最终（结果），更是企业界各主管其盼的“终极目的”。在6S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。素养重点素养不但是6S之最终（结果），更是企业界各主管其盼的“终极目6S的分析安全定期的安全审查对存在安全隐患的地方进行“红牌作战”学习安全操作规范，提高自身保护意识事故“三不放过”原则6S的分析安全改善安全的历程——杜邦做法诊断改善计划管理系统人工作场所成果改善安全的历程——杜邦做法诊断改善计划成果安全文化的演变受伤率反应期依赖期独立期互赖期自然本能严格督管自主管理团队管理安全文化的演变受伤率反应期依赖期独立期互赖期自然本能严格督管意识能力(状态)5个阶段OⅠⅡⅢⅣ大脑生理学者桥本邦卫先生认为：人类的意识能力即意识状态总共有5个阶段意识能力(状