牛鞭效应-课件-

第五章牛鞭效应与供应链协调物流与供应链管理第五章牛鞭效应与供应链协调物流与供应链管理1引导案例—低迷期的短缺经济2008年IT厂商都遭遇到了出口订单取消——液晶面板滞销——第四季度国内显示器价格大跌——降低库存2009年国内市场对于IT产品的需求增加——显示器荒——液晶面板生产商加大生产引导案例—低迷期的短缺经济2008年IT厂商都遭遇到了出口2案例——问题为什么危机结束后，液晶显示屏会出现短缺？这种状况会持续吗？为何液晶面板厂的需求波动会比较大？如何缓解和避免这种状态？案例——问题为什么危机结束后，液晶显示屏会出现短缺？这种状况3内容提要牛鞭效应供应链协调与合同供应链协调的实践知识链接：ExcelEDI电子支付内容提要牛鞭效应知识链接：4推荐网站清华大学高层领导力培训网/a/8/姜坤的阿里巴巴博客文章之牛鞭效应/blog/shlk56/article/b0-i3067473.html蓬莱三菱制锁有限公司，业务主管推荐网站清华大学高层领导力培训网蓬莱三菱制锁有限公司，业务主5一、牛鞭效应一、牛鞭效应6零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制造商对供应商的订单宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制7（一）牛鞭效应供应链管理的基本原理之一，是供应链上的一种需求变异放大现象，是需求信息从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现需求信息的共享，使得需求信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这个需求信息扭曲的放大的过程在图形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。这导致的结果就是：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。（一）牛鞭效应供应链管理的基本原理之一，是供应链上的一种需求8牛鞭效应-课件-9（二）导致牛鞭效应的主要原因库存管理和需求预测方法交货周期批量订货价格波动经济波动与预期性订货（二）导致牛鞭效应的主要原因库存管理和需求预测方法10（三）供应链失衡供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。供应链失调目标不一致不确定性（三）供应链失衡供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目11牛鞭效应-课件-12不确定性的多种来源第一，供应商供货的不确定。第二，生产过程的不确定。第三，客户需求的不确定性。不确定性的多种来源第一，供应商供货的不确定。13（四）对经营业绩的影响业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本增加库存成本增加补给供货期增加运输成本增加送货进货成本增加产品供给水平降低赢利能力降低（四）对经营业绩的影响业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本增加14二、供应链协调与合作顾客服务战略供应链协调供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理供应链失调及牛鞭效应供应链协调的障碍因素和管理杠杆目标不一致问题的协调辅助活动二、供应链协调与合作顾客服务战略供应链协调供应链集成网络设15（一）供应链协调中的障碍因素信息传递障碍运营障碍定价障碍行为障碍激励障碍（一）供应链协调中的障碍因素信息传递障碍16解决目标不一致性问题组织信息契约信任解决目标不一致性问题组织信息契约信任17（二）实现协调的管理杠杆信息共享提高运营业绩设计定价策略以稳定订单规模构建合作伙伴关系和信任机制设计激励措施保证目标保持一致（二）实现协调的管理杠杆信息共享18（三）合同现行定价合同回购合同收益共享合同弹性数量合同返利合同期权弹性合同数量折扣合同备货合同利润共享合同价格折扣合同最低购买数量合同削价合同生产能力预留合同绩效保证合同（三）合同现行定价合同备货合同19（四）合作——供应链的实质（四）合作——供应链的实质201、供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

1、供应链合作关系（SupplyChainPar212、建立合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证标杆法的协调2、建立合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物223、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-合作伙伴关系的产生历程3、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统234、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划基于战略合作伙伴关系的企业集成模式4、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/ED245、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商5、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链25可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度合作关系带来的价值增值可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制26订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源合作程度信息共享信息共享与合作程度的关系订单/预测/可用性库存生产计划可用资源合信息共享信息共27

合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：3-5%合作对供应链进步的贡献率：40%286、供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段1职能/部门式阶段2集成化阶段3价值网络供应链计划按职能开展工作低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化转移到企业流程层面由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度合作性的计划将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户供应链执行基于部门的执行模式,是一种被动反应通常由部门经理作出决策集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应有限的合作在组织层面进行决策更大范围的合作、决策优先权6、供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段1阶段2阶段3供应链29供应链关系类型传统的市场化供应垂直整合虚拟现货交易长期虚拟运作伙伴式供应所有活动亲密无间，少量供应商敬而远之许多供应商所有重要活动什么都不外购外购什么谁来供应供应链关系类型示意供应链关系类型传统的市场化供应垂直整合虚拟现货交易长期虚拟运30拉明教授的精炼化供应概念因素精炼化供应的特点竞争的性质全球化运作：本地化经营竞争胜败取决于产品技术的贡献依赖战略联盟和战略协作顾客挑选供应商的方法让已确定的供应商及早参加选择过程共同进行目标成本/价值分析单一或两个供应渠道供应商可以提供全球性服务尽力改善供应关系，万不得已才重新选择供应渠道供应商与顾客之间的信息交换完全透明电子数据交换双向：共同决定成本和产量使用看板系统进行产品交送及时沟通技术和商业信息生产能力的管理共同讨论地区性战略投资决策生产能力实现同步化具有很高的柔性，可以在波动的情况下正常进行交货方式使用看板系统，是真正意义上的准时制本土化、远距离和国际化JIT应对价格变化的方法降低价格（通过供应商和顾客的共同努力降低订货成本）对质量的态度不再需要进行供应商检查活动双方共同确定质量目标连续互动和改善以完美质量为目标拉明教授的精炼化供应概念因素精炼化供应的特点竞争的性质全球化317、合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期

选择合作伙伴的标准统计图7、合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.328、供应商关系管理与客户关系管理供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络供应商关系管理客户关系管理8、供应商关系管理与客户关系管理供应链关系管理ERP及电子商339、协同计划、预测与补充协同计划、预测与补充管理（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR）是一种协同式的供应链库存管理策略。至今尚无统一的定义。一般认为：CPFR是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程。它通过共同管理业务过程和共享信息，来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。9、协同计划、预测与补充协同计划、预测与补充管理（Colla34CPFR运作模型CPFR运作模型35四、供应链协调的实践四、供应链协调的实践36创建合作伙伴关系创建有效的合同设计有效的冲突解决机制量化牛鞭效应促使高层管理者参与协调投入资源实现协调注重与其他环节沟通使用技术来提高供应链的精密型公平分享协调带来的利益创建合作伙伴关系投入资源实现协调37五、案例P177巴里勒公司原有的物流系统为什么比较低效为什么JITD计划有助于巴里勒物流系统运作效率的提高巴里勒公司如何对付需求变动的增大五、案例P177巴里勒公司原有的物流系统为什么比较低效38五、案例—巴里勒公司巴里勒：世界最大的通心粉生产商意大利市场的35%欧洲市场的22%在意大利拥有非常强的品牌形象高质量的产品创新的营销大规模的广告宣传五、案例—巴里勒公司巴里勒：世界最大的通心粉生产商391）公司背景巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类：

１．“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。

２．“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24个月（如通心面和烤面包）或10到12周（如甜饼）。1）公司背景巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工402）公司通心面的生产六个通心面生产工厂，最大的工厂在总部附近。有11条生产线，每天900吨产量。生产过程复杂：对温度和湿度要求高。生产规格比较多：大小、形状、包装、干湿等。通心面的市场营销主要有三种手段：广告、促销、销售代表。2）公司通心面的生产六个通心面生产工厂，最大的工厂在总部附近413）公司的组织结构各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂（帕尔玛）公司总部巴里勒通心面部沃伊洛通心面部布雷班迪通心面部面包生产部新鲜面包部食品备办部国际部253）公司的组织结构各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各424）公司的配送模式生产工厂位于皮德里格那奴的中央配送中心位于那不勒斯郊区的南方中央配送中心小型独立杂货店连锁超市独立超市库存两周最高分销商和组织分销商8到14天送达，平均提前期为10天简单的定期库存检查系统，没有订货量的预测系统或复杂的分析工具每周订单波动巨大，使得配送中心持有足够的产品库存。分销商也保持高水平的库存。4）公司的配送模式生产工厂位于皮德里格那奴位于那不勒斯郊区小43配送产品种类干货有800种不同包装通心面有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装单位平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品包装类型中的130种预测1:

零售商的销售量预测2:零售商向分销商的定单预测3:

分销商每周向巴里勒发出的定单提前期:

配送中心在接到定单之后的24到48小时内把商品送到商店巴里勒在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天配送产品种类445）分销商原有运作模式多数分销商巴里勒巴里勒配送中心订单供货管理库存定期盘点法订货周期1周提前期平均为10天计算机系统支持订货。缺乏对需求的良好预测。5）分销商原有运作模式多数分销商巴里勒巴里勒配送中心订单供货456）物流运作问题需求（分销商发来的订单）波动巨大保持相当大的产成品库存水平物流成本居高不下服务水平令人不满意对出乎意料的高需求产品难以及时响应，制造成本加大6）物流运作问题需求（分销商发来的订单）波动巨大46Barilla供应链中的牛鞭效应的成因需求预测三级预测，多级预测提前期8-14天，平均为10流通环节分销商、零售商库存策略与批量订货分销商采用定期库存检查系统促销策略价格促销、数量促销、销售代表促销Barilla供应链中的牛鞭效应的成因需求预测47造成问题的原因-运输巴里勒鼓励分销商采购整车（TL）巴里勒支付运输费，为整车订单提供2%-3%的折扣分销商采购频率降低订单无法反映真实的

需求形式造成问题的原因-运输巴里勒鼓励分销商采购整车（TL）48造成问题的原因-数量巴里勒给大批量的订单提供折扣如果购买者采购至少3整车鸡蛋通心粉，销售代表可以提供每箱4%的折扣分销商采购频率降低订单无法反映真实的

需求形式造成问题的原因-数量巴里勒给大批量的订单提供折扣49造成问题的原因-促销活动10-12个“兜售”期，人为地制造需求高峰分销商在“兜售”期可以买尽可能多的产品，来满足现在和未来的需求需求高峰往上游被放大

巴里勒承受这种后果造成问题的原因-促销活动10-12个“兜售”期，人为地制造需50造成问题的原因-其他没有最少和最多订货量的限制产品种类预测单一品种非常困难分销商管理单一品种的时间降低长提前期8-14天，一个分销商持有能供应两周的干货产品库存一旦在提前期生产出了问题，会造成分销商缺货，进而造成订货量的更大的波动造成问题的原因-其他没有最少和最多订货量的限制51造成问题的原因-其他从配送中心到零售商的缺货量5%-8%当零售商试图填充空货架时，

订单形式不平稳当有货时，零售商会反应过激，订单超过实际需要的量造成问题的原因-其他从配送中心到零售商的缺货量52造成问题的原因-其他销售补偿系统巴里勒的销售激励机制鼓励订货量的波动销售人员把超过实际需求的量“推”给分销商销售人员根据“sellin”，而非“sellthrough”得到补偿销售人员根据季度销售得到补偿，季度末“推”销行为销售人员的奖金根据“兜售”期业绩挂钩低效的交流订单时交流的唯一手段关于真实销售（需求）形式的信息在到达分销商处已经一定程度上有所扭曲，到达巴里勒时扭曲程度更大造成问题的原因-其他销售补偿系统低效的交流537）改革构想（适时配送JITD）在JITD策略中，由巴里勒负责中央配送中心和分销商之间的渠道，并决定向其分销商运输的时间和产品数量。7）改革构想（适时配送JITD）在JITD策略中，54巴里勒供应链的信息沟通到1993年未，巴里勒所有JITD顾客都与巴里勒总部实现了电子连接。顾客通过标准第三方EDI网络或通过调制解调器每天直接向巴里勒传递的信息：用来识别顾客的顾客代码（DC）。配送中心持有的每一种巴里勒库存单位的库存水平。前一天的售出数据（即前一天从配送中心运出的所有产品数据）。配送中心持有的每一种巴里勒库存单位前一天的缺货信息。顾客计划在未来进行的任何促销的提前定单（例如，一份要求在四周后交货的80箱n.18的定单。）优先交货的箱数。巴里勒供应链的信息沟通到1993年未，巴里勒55巴里勒佛罗萨仓库实验在第一个月内，库存从10.1天下降到了3.6天，而对零售商店的服务水平则从98.8%上升到99.8%。巴里勒佛罗萨仓库实验在第一个月内，库存从10.56牛鞭效应-课件-57讨论举例说明JITD的优缺点，JITD面临巨大的实施阻力的原因？最近谣传绿城集团破产，如果这一谣言是真的，将会产生什么后果？请分析本组啤酒游戏的过程和结果，各组在消除牛鞭效应时用了什么办法？讨论举例说明JITD的优缺点，JITD面临巨大的实施阻力的58谢谢！谢谢！59第五章牛鞭效应与供应链协调物流与供应链管理第五章牛鞭效应与供应链协调物流与供应链管理60引导案例—低迷期的短缺经济2008年IT厂商都遭遇到了出口订单取消——液晶面板滞销——第四季度国内显示器价格大跌——降低库存2009年国内市场对于IT产品的需求增加——显示器荒——液晶面板生产商加大生产引导案例—低迷期的短缺经济2008年IT厂商都遭遇到了出口61案例——问题为什么危机结束后，液晶显示屏会出现短缺？这种状况会持续吗？为何液晶面板厂的需求波动会比较大？如何缓解和避免这种状态？案例——问题为什么危机结束后，液晶显示屏会出现短缺？这种状况62内容提要牛鞭效应供应链协调与合同供应链协调的实践知识链接：ExcelEDI电子支付内容提要牛鞭效应知识链接：63推荐网站清华大学高层领导力培训网/a/8/姜坤的阿里巴巴博客文章之牛鞭效应/blog/shlk56/article/b0-i3067473.html蓬莱三菱制锁有限公司，业务主管推荐网站清华大学高层领导力培训网蓬莱三菱制锁有限公司，业务主64一、牛鞭效应一、牛鞭效应65零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制造商对供应商的订单宝洁公司的尿布供应链上的牛鞭效应零售商对顾客的销量零售商对批发商的订单批发商对制造商的订单制66（一）牛鞭效应供应链管理的基本原理之一，是供应链上的一种需求变异放大现象，是需求信息从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现需求信息的共享，使得需求信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这个需求信息扭曲的放大的过程在图形上很像一根甩起牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。可以将处于上游的供应方比作梢部，下游的用户比作根部，一旦根部抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。这导致的结果就是：尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是这些商品的库存和延期交货波动水平却相当大。（一）牛鞭效应供应链管理的基本原理之一，是供应链上的一种需求67牛鞭效应-课件-68（二）导致牛鞭效应的主要原因库存管理和需求预测方法交货周期批量订货价格波动经济波动与预期性订货（二）导致牛鞭效应的主要原因库存管理和需求预测方法69（三）供应链失衡供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目标不一致造成的，同时也受到供应链的不确定性因素的影响。供应链失调目标不一致不确定性（三）供应链失衡供应链的失调主要是由于供应链不同节点企业的目70牛鞭效应-课件-71不确定性的多种来源第一，供应商供货的不确定。第二，生产过程的不确定。第三，客户需求的不确定性。不确定性的多种来源第一，供应商供货的不确定。72（四）对经营业绩的影响业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本增加库存成本增加补给供货期增加运输成本增加送货进货成本增加产品供给水平降低赢利能力降低（四）对经营业绩的影响业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本增加73二、供应链协调与合作顾客服务战略供应链协调供应链集成网络设计信息技术运输管理库存管理供应链失调及牛鞭效应供应链协调的障碍因素和管理杠杆目标不一致问题的协调辅助活动二、供应链协调与合作顾客服务战略供应链协调供应链集成网络设74（一）供应链协调中的障碍因素信息传递障碍运营障碍定价障碍行为障碍激励障碍（一）供应链协调中的障碍因素信息传递障碍75解决目标不一致性问题组织信息契约信任解决目标不一致性问题组织信息契约信任76（二）实现协调的管理杠杆信息共享提高运营业绩设计定价策略以稳定订单规模构建合作伙伴关系和信任机制设计激励措施保证目标保持一致（二）实现协调的管理杠杆信息共享77（三）合同现行定价合同回购合同收益共享合同弹性数量合同返利合同期权弹性合同数量折扣合同备货合同利润共享合同价格折扣合同最低购买数量合同削价合同生产能力预留合同绩效保证合同（三）合同现行定价合同备货合同78（四）合作——供应链的实质（四）合作——供应链的实质791、供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。

1、供应链合作关系（SupplyChainPar802、建立合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物流企业物流企业物流企业信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证产品共同开发信息公开在库风险分担在库自动补充年销售保证信息公开年购入量保证产品共同开发信息公开大宗订单的事前联络输送量的平均化年运输量的保证标杆法的协调2、建立合作协调的供应链关系的重要性供应商厂商批发商零售商物813、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-合作伙伴关系的产生历程3、供应链战略合作伙伴关系的产生对变化响应的压力战略协作传统824、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/EDI宏观集成资源配置,委托实现机制,合作对策研究信息共享,技术支持,联合开发同步化作业,后勤保障,服务协作微观集成中观集成ERP/MRPII计划基于战略合作伙伴关系的企业集成模式4、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式Internet/ED835、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持提供不提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商5、供应链合作关系与传统供应商关系的区别传统供应商关系供应链84可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策共同设计供应链新产品引进共同制订销售和作业计划供应商管理战略化维护和停机信息供应商管理库存库存的可见性EDI合作关系程度价值增加程度信息共享程度合作关系带来的价值增值可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制85订单/交货预测/可用性库存水平生产计划可用资源合作程度信息共享信息共享与合作程度的关系订单/预测/可用性库存生产计划可用资源合信息共享信息共86

合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：3-5%合作对供应链进步的贡献率：40%876、供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段1职能/部门式阶段2集成化阶段3价值网络供应链计划按职能开展工作低效率。因为整个企业的信息不透明、缺乏标准化转移到企业流程层面由于企业的信息标准化提高了，效率也提高了集成化的供应链计划、需求预测、作业计划与调度合作性的计划将计划流程扩展到签约制造商、供应商及用户供应链执行基于部门的执行模式,是一种被动反应通常由部门经理作出决策集成化的跨职能部门决策，仍是被动反应有限的合作在组织层面进行决策更大范围的合作、决策优先权6、供应链管理发展不同阶段的合作变化阶段1阶段2阶段3供应链88供应链关系类型传统的市场化供应垂直整合虚拟现货交易长期虚拟运作伙伴式供应所有活动亲密无间，少量供应商敬而远之许多供应商所有重要活动什么都不外购外购什么谁来供应供应链关系类型示意供应链关系类型传统的市场化供应垂直整合虚拟现货交易长期虚拟运89拉明教授的精炼化供应概念因素精炼化供应的特点竞争的性质全球化运作：本地化经营竞争胜败取决于产品技术的贡献依赖战略联盟和战略协作顾客挑选供应商的方法让已确定的供应商及早参加选择过程共同进行目标成本/价值分析单一或两个供应渠道供应商可以提供全球性服务尽力改善供应关系，万不得已才重新选择供应渠道供应商与顾客之间的信息交换完全透明电子数据交换双向：共同决定成本和产量使用看板系统进行产品交送及时沟通技术和商业信息生产能力的管理共同讨论地区性战略投资决策生产能力实现同步化具有很高的柔性，可以在波动的情况下正常进行交货方式使用看板系统，是真正意义上的准时制本土化、远距离和国际化JIT应对价格变化的方法降低价格（通过供应商和顾客的共同努力降低订货成本）对质量的态度不再需要进行供应商检查活动双方共同确定质量目标连续互动和改善以完美质量为目标拉明教授的精炼化供应概念因素精炼化供应的特点竞争的性质全球化907、合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.530.321050100150选择标准百分比(%)百分比(%)98.592.469.745.530.321质量价格交货提前期品种柔性提前期和价格折扣提前期和交货期

选择合作伙伴的标准统计图7、合作伙伴选择考虑的主要因素98.592.469.745.918、供应商关系管理与客户关系管理供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络供应商关系管理客户关系管理8、供应商关系管理与客户关系管理供应链关系管理ERP及电子商929、协同计划、预测与补充协同计划、预测与补充管理（CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,CPFR）是一种协同式的供应链库存管理策略。至今尚无统一的定义。一般认为：CPFR是一种哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程。它通过共同管理业务过程和共享信息，来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意度的目的。9、协同计划、预测与补充协同计划、预测与补充管理（Colla93CPFR运作模型CPFR运作模型94四、供应链协调的实践四、供应链协调的实践95创建合作伙伴关系创建有效的合同设计有效的冲突解决机制量化牛鞭效应促使高层管理者参与协调投入资源实现协调注重与其他环节沟通使用技术来提高供应链的精密型公平分享协调带来的利益创建合作伙伴关系投入资源实现协调96五、案例P177巴里勒公司原有的物流系统为什么比较低效为什么JITD计划有助于巴里勒物流系统运作效率的提高巴里勒公司如何对付需求变动的增大五、案例P177巴里勒公司原有的物流系统为什么比较低效97五、案例—巴里勒公司巴里勒：世界最大的通心粉生产商意大利市场的35%欧洲市场的22%在意大利拥有非常强的品牌形象高质量的产品创新的营销大规模的广告宣传五、案例—巴里勒公司巴里勒：世界最大的通心粉生产商981）公司背景巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包生产厂的纵向一体化公司。巴里勒公司把其整个产品线划分为两大类：

１．“新鲜”产品，包括新鲜通心面产品（具有21天的货架寿命）和新鲜面包（只有1天的货架寿命）。

２．“干”产品，包括干通心面和长期货架面包产品，如甜饼、饼干、面粉、面包条和烤面包。干产品约占巴里勒销售额的75%，其货架寿命为18到24个月（如通心面和烤面包）或10到12周（如甜饼）。1）公司背景巴里勒公司是一个大型的、在意大利各地具有面粉加工992）公司通心面的生产六个通心面生产工厂，最大的工厂在总部附近。有11条生产线，每天900吨产量。生产过程复杂：对温度和湿度要求高。生产规格比较多：大小、形状、包装、干湿等。通心面的市场营销主要有三种手段：广告、促销、销售代表。2）公司通心面的生产六个通心面生产工厂，最大的工厂在总部附近1003）公司的组织结构各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂（帕尔玛）公司总部巴里勒通心面部沃伊洛通心面部布雷班迪通心面部面包生产部新鲜面包部食品备办部国际部253）公司的组织结构各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各地工厂各1014）公司的配送模式生产工厂位于皮德里格那奴的中央配送中心位于那不勒斯郊区的南方中央配送中心小型独立杂货店连锁超市独立超市库存两周最高分销商和组织分销商8到14天送达，平均提前期为10天简单的定期库存检查系统，没有订货量的预测系统或复杂的分析工具每周订单波动巨大，使得配送中心持有足够的产品库存。分销商也保持高水平的库存。4）公司的配送模式生产工厂位于皮德里格那奴位于那不勒斯郊区小102配送产品种类干货有800种不同包装通心面有200种不同的形状和规格，提供470多种不同的包装单位平均每个分销商约销售巴里勒公司800种干货产品包装类型中的130种预测1:

零售商的销售量预测2:零售商向分销商的定单预测3:

分销商每周向巴里勒发出的定单提前期:

配送中心在接到定单之后的24到48小时内把商品送到商店巴里勒在定单开始后的8天到14天之间把产品运输到分销商处，平均提前期为10天配送产品种类1035）分销商原有运作模式多数分销商巴里勒巴里勒配送中心订单供货管理库存定期盘点法订货周期1周提前期平均为10天计算机系统支持订货。缺乏对需求的良好预测。5）分销商原有运作模式多数分销商巴里勒巴里勒配送中心订单供货1046）物流运作问题需求（分销商发来的订单）波动巨大保持相当大的产成品库存水平物流成本居高不下服务水平令人不满意对出乎意料的高需求产品难以及时响应，制造成本加大6）物流运作问题需求（分销商发来的订单）波动巨大105Barilla供应链中的牛鞭效