《现代物流管理（第二版）》第二章 物流客户服务及其战略决策

第二章

物流客户服务及其战略决策本章要点1物流客户服务的概念及重要性2物流客户服务管理的目的与原则3物流客户服务细分准则456789差异化的供应链物流服务战略物流服务水准决策基本原理服务——损失函数服务规划要素及物流服务相关信息根据不同的顾客群体制定相应的物流服务组合物流服务组合的管理与决策流程【物流焦点】全球三大服装零售连锁物流ZARA：唯快不破以收入计算，世界最大时装连锁公司目前是西班牙Inditex集团，ZARA是它的主力，贡献了七成以上的销售额。ZARA的生产基地在西班牙，只有最基本款式服装在亚洲等低成本地区生产。ZARA设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊。ZARA的商业模式是在最短的时间内将最新国际流行时尚传递给消费者，但价格却比阿玛尼等国际大牌低很多，ZARA可以做到设计、生产、交付在15天内完成。ZARA的特点是永远走在潮流的前列，目标顾客是那些很会穿衣服的时尚女性。【物流焦点】全球三大服装零售连锁物流年轻平价的H&M和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星效应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。只不过，它吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。此外，和竞争对手不同的是，H&M公司不设自己的工厂，完全依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管控欧洲生产的快速反应供应链。和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售价比ZARA便宜了30%～50%。【物流焦点】全球三大服装零售连锁物流GAP的中国战法采用“少量、多款、平价”的理念，对流行时尚做出快速反应，是ZARA和H&M的共同点。与它们相比，GAP稳扎稳打了许多。抓住顶级品牌的时尚趋势，融入自己的设计元素，最后成衣，这个周期在ZARA是15天，H&M是21天，而GAP是90天。和前两者的时尚相比，GAP尤其擅长做牛仔裤、卡其裤、T恤这样休闲随意风格的服装。GAP的优势在于商品质量以及购物体验。首先GAP对店面的设计要求完全遵照方便顾客轻松找到自己想要的服饰的原理，摆设上也是照此原则。作为一个市场晚来者，GAP对付竞争对手的另一个杀手锏是电子商务。本章目录物流客户服务的内涵1物流客户服务细分与差异化的服务战略2最优物流客户服务水准决策3物流客户服务战略决策4物流客户服务的概念顾客服务是一种供应、生产、经营、物流合而为一的综合经营行为，它要比狭义物流系统所理解的服务要宽广的多。结合顾客服务的观点，我们可以认为所谓物流服务是对顾客商品利用可能性的一种保证（Availability），它包含了三种要素：①拥有顾客所期望的商品（备货保证）。②在顾客所期望的时间内传递商品（输送保证）。③符合顾客所期望的质量（品质保证）。物流服务的重要性：在细分化市场经营时期，供应链物流服务已成为企业差异化战略的重要一环。物流服务水准的确立对经营绩效具有重大影响。物流服务方式的选择对降低流通成本具有重要意义。物流服务是有效联结供应商、厂商、批发商和零售商的重要手段。物流客户服务的内容物流客户服务管理的目的与原则物流服务管理的目的是以适当的成本实现高质量的顾客服务。物流客户服务管理的目的与原则从产品导向向市场导向转变转向一般消费者群制定多物流服务组合开发对比性物流服务注重物流服务的发展性重视物流服务与社会系统的吻合建立能把握市场环境变化的物流服务管理体制物流中心的建设与完善构筑信息系统不断对物流服务的绩效进行评价物流客户服务细分准则

从客户类型的角度看，客户经营规模、类型和对本企业贡献度是不一致的，对于所有的客户都采用完全相同的物流服务，必然导致物流服务成本高昂，或者服务的差异化不足，最终影响到企业物流服务的经营绩效。对本企业贡献度本企业产品销售额大本企业产品销售额小顾客类型经营规模大、实力强

积极支援型策略型

准积极支援型策略

现状维持型策略

受动型策略经营规模小、实力弱

物流客户服务细分准则

物流服务的确定除了考虑顾客类型外，还与所经营的产品组合定位相关，亦即一般商品与战略商品的物流服务是应当有差异的，在这一方面可以根据市场营销中产品组合矩阵来确定物流服务的形式。

高产

品销售成长率低

问题类（选择型物流服务）

明星类（强化型物流服务）

瘦狗类（撤退型物流服务）

现金牛类（维持型物流服务）低

市场份额高差异化的供应链物流服务战略1997年，美国学者费舍尔（Fisher）在基于对产品特性和物流需求分析研究的基础上，提出了差异化的供应链物流-产品匹配理论。

功能型产品（需求可预测）创新型产品（需求不可预测）需求特点

产品生命周期两年以上三个月至一年边际利润贡献率5%-20%20%-60%产品多样性低（每类产品有10~20个品种）高（每类产品有成千上万个品种）预测平均误差10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%季末降价幅度0%10%-25%订单提前期六个月至一年一天至两周功能型产品同创新型产品在需求上的区别差异化的供应链物流服务战略1997年，美国学者费舍尔（Fisher）在基于对产品特性和物流需求分析研究的基础上，提出了差异化的供应链物流-产品匹配理论。

效率型供应链市场反应型供应链主要目标以尽可能低的成本满足可预测的需求快速响应不可预测的需求，以尽可能降低缺货率，同时避免降价销售和库存积压等情况的发生。制造策略保持高平均利用率配置多余的缓冲库存库存策略在高产出的同时使整条供应链的库存最低为零部件或产品配置必要的缓冲库存提前期策略在不提高成本的前提下尽可能缩短提前期积极投资以缩短提前期供应商选择策略以成本和质量为主要选择标准以速度、柔性和质量为主要选择标准产品设计策略最大化绩效，最小化成本采用标准化设计以尽可能减小产品差别效率型供应链同市场反应型供应链的对比差异化的供应链物流服务战略

功能型产品创新型产品效率型供应链匹配不匹配反应型供应链不匹配匹配供应链—产品的匹配状况物流服务水准决策基本原理

对于任何企业，物流服务的最终目的是实现利润最大化，即与物流有关的收入与物流成本之差的最大化，在数学上，最大利润在收入变化量与成本变化量相等的点上实现，也就是边际收入等于边际成本之时。服务-损失函数田口玄一（GenichiTaguchi）损失函数，田口玄一认为，任何企业所承诺的服务水平就构成了目标值，在物流服务实际的运作中，只要服务目标没有切实实现，产品或服务质量不一致就会产生费用、声誉损失、机会丧失等，通常，只要服务质量的波动始终在可接受的范围内，就是可以令人接受的，不会有惩罚成本，根据田口玄一的观点，随着服务偏离目标值，损失就会递增，递增的速度可以用下列公式表示：L=k(Y-M)2

服务服务规划要素客户服务目标设施选址战略库存战略运输配送战略向顾客收集有关物流服务的信息顾客服务流程分析这种分析方法的基本思路是，为了正确测定企业与顾客接触时的满意度，就必须明确企业与顾客之间究竟有哪些节点，这些节点以时间序列为基准在图中加以标示。向顾客收集有关物流服务的信息顾客需求分析这种方法主要着眼于探明顾客需求与本企业所实施的物流服务水平之间有什么差距。据此，明确本企业需要改善或提高的物流服务。这种方法的关键是所提出的问题要尽可能具体、全面，否则无法真正全面掌握顾客的真实需求和对企业物流服务的愿望。向顾客收集有关物流服务的信息标杆超越分析物流服务的标杆超越也是通过与竞争企业或优良企业的服务水准相比较分析，找出本企业物流服务的不足之处，并加以改善。具体方法主要有服务流程的标杆超越和顾客满意度的标杆超越两种形式。顾客需求的类型化

以什么样的特性为基准来区分顾客群成为制定物流服务战略，影响核心服务要素的重要问题。另外，在进行顾客需求类型化的过程中，应当充分考虑不同顾客群体对本企业的贡献度以及顾客的潜在能力，也就是说，针对本企业重要的顾客群体，应在资源配置、服务等方面予以优先考虑。根据不同的顾客群体制定相应的物流服务组合物流服务作业的重组对流程产生的影响在定义物流过程时的关键是识别出最具成本效益的部分，在对整个服务流不引起太大影响的情况下从事增值的附加物流活动。下列问题有助于了解与流程变化有关的问题：制造商需要进行哪些新活动？进行这些活动最好的地方在哪（例如，相对于制造这个时点，是在包装后还是在分拣后）？受这一变化影响的产品量和客户数预计有多少？如何执行最好的不影响“其他”产品线的新流程？个别流程受到何种影响：接受、放弃、储存、分拣、分派、运输计划、时序安排和行程安排？预测、生产计划、存货管理和配送管理的流程会有哪些变化？需要进行哪些策略？销售和营销流程有哪些变化？需要使用哪些策略？物流服务作业的重组对资产和技术产生的影响在从事物流服务作业时，必须确定相适应的资产和技术。下列问题有助于梳理清与资产和技术变化有关的问题：资产结构需要哪些变化，例如重设仓库和资产，设备的数量，新的专用材料处理和传输设备？销售、订单管理和客户服务系统需要进行哪些变化以支持新的过程？生产计划、供应链计划、仓库和运输管理系统需要哪些变化或升级以支持新提供的服务？物流服务作业的重组对参与者的影响除了对流程和资产、技术进行分析外，确定并解决组织问题也是至关紧要的。下列问题可以解释清楚参与者变化的问题：谁来履行新的或变化了的流程？

需要进行哪些变革来支持这些新过程的实现？需要重新定义哪些关键的供应链物流角色？物流和销售组织需要做出哪些改变来支持新的过程？现有的第三方物流安排必须做出哪些改变以支持新的过程？需要