上市公司业绩评价与高管薪酬制度设计

上市公司业绩评价与高管薪酬制度设计

[摘要]本文对相关文献研究进行了回顾，介绍了企业绩效的现在评价方法——平衡记分卡方法、经济附加价值方法，阐述了高管薪酬制度设计思路，为建立有效的高管薪酬制度提供借鉴。[关键词]业绩评价薪酬制度设计随着产权制度的改革和现代企业制度的建立，上市公司业绩与高管人员的薪酬管理问题一直是学术界关注的热点问题。特别是20世纪90年代后期以来，部分上市公司高管人员的薪酬与普通职工平均收入的差距愈来愈大，如何对上市公司高管人员薪酬制度进行改革已成为当务之急。一、相关文献研究回顾对企业业绩与高管的薪酬问题，西方学术界已经做过较多的实证研究。最早的研究由Taussings和Baker(1925)发现企业高管报酬与企业业绩之间的相关性很小。Baker、Jensen和Murphy(1988)进一步指出高管的薪酬对企业业绩的敏感性过低，以至于不能提供有效的管理激励，政治力量也会减弱了CEO薪酬与企业绩效之间的关系。JensenandMurphy(1990)认为高管的报酬与股东最大化利益相联系，但通常由于CEO仅持有公司所有股份中极少一部分，且股东财富变化对CEO报酬只有很小的敏感性。Meh-ran(1995)随机选择的1979年～1980年间制造行业中的153家公司的薪酬结构，指出薪酬的形式、而非其水平更能激励高管增加公司价值，公司业绩与基于权益的管理薪酬的百分比及高管所持有权益的百分比是相关的。而Aggarwal和Samwich（1999）发现随着企业绩效风险增大，企业高管的薪酬敏感性大幅下降，且趋近于零，即薪酬与企业绩效几乎无关。Cheng和Warfield(2005)发现，持有大量股票期权、有意在随后出售更多股票的高管，更可能对公司的财务报告进行盈余操纵。Denis等人(2006)的研究发现，公司对高管采用以股权激励为基础的薪酬机制与其所遭受的欺诈指控之间存在显著的正相关。国内对企业业绩与高管薪酬相关性研究始于近几年，比较有代表性的研究有：王战强利用1997年的我国上市公司管理层持股与公司业绩资料进行了统计分析，发现上市公司高管人员平均拥有公司股权0.0488%，二者的相关系数仅为0.0052不存在统计意义上的相关性。魏刚采用上市公司1999年年报的816家A股上市公司样本，研究了高管层激励与上市公司经营绩效的关系，认为我国上市公司的高级管理人员的年度货币收入低，报酬结构不合理，报酬形式单一，零报酬零持股现象严重，高管的报酬水平和持股数量与公司的经营绩效不存在显著的正相关关系。李增泉(2000)认为高管人员的报酬水平和持股数量与公司的经营绩效不存在显著的正相关关系。荆爱民和徐炜(2003)分析了上市公司高管层报酬情况及与公司经营业绩相关性，发现我国上市公司高管人员年度报酬与公司业绩并不存在显著的正相关关系，我国上市公司高管人员持股比例与公司经营业绩也不存在显著的正相关关系。朱其祥和卢俊义(2005)通过对上市公司高管人员薪酬与企业绩效的实证分析发现，企业的经营绩效和经营者的报酬之间呈现出正相关关系，但相关性不强。王培欣等(2006)研究也证实了上市公司高管的年度薪酬与公司经营绩效指标及公司规模之间呈较显著的、稳定的弱正相关关系。邹(2007)运用我国上市公司的经验数据来考察高层管理者薪酬增长与公司经营业绩提高的关系研究结果表明，上市公司高管的薪酬增长幅度远高于公司业绩增长幅度，薪酬增长和公司业绩之间相关性不明显。二、上市公司业绩考核方法随着现代企业制度的建立和资本市场的发展，上市公司不断增多。而我国上市公司整体业绩不佳，财务舞弊现象严重，在监管缺位的情况下，改革上市公司绩效评价方法迫在眉睫。基于传统的评价方法，出现了一些现在评价方法，如平衡计分卡法、经济附加价值方法等。1.平衡计分卡方法平衡计分卡是由美国罗伯特·S·卡普兰（哈佛大学工商管理学院的财务学教授）和戴维·P·诺顿（复兴方案公司的总裁）两人在总结多家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1992年发明并推广的一种战略绩效管理工具。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的、相互平衡的绩效评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的评估，为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其核心是通过多种“平衡”的视角衡量机构的绩效，通过量化的指标反映企业运营状况，把企业评价指标按四个方面形成了四个指标，通过财务指标、客户满意度指标、企业内部流程指标、企业的学习和创新四个方面指标之间相互驱动的因果关系。平衡计分卡优于传统绩效评价在于它突破了将财务作为唯一指标的衡量工具，指标的确定包含财务和非财务指标，将绩效与经营结果联系起来，使企业能在了解财务结果的同时，能对企业发展能力方面的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域，在战略与目标之间形成了一个双向的绩效改进循环。它的缺点主要是如何实现企业的战略目标与各战略业务单位的目标之间的动态调整，在这一问题上还未形成完善的理论框架，以及各指标的权重如何设置，以及主观赋权的人为因素难以克服。尽管如此，有关调查表明，世界500强企业中有80%的企业或多或少正在应用平衡计分卡方法。三、改善我国商业银行市场营销的对策与建议1.确立正确的营销观念，注重对客户忠诚度的培养。我国商业银行要树立正确的营销观念，以客户为中心，提供优良服务与产品。某项对亚洲消费者的调研显示，同亚洲其他国家和地区同类人群相比，中国的消费者对银行服务水准的满意度最低，并愿意随时为获得更好的服务转换银行，即便要为此付出更高的收费或蒙受利息损失。与这项调研相印证，2006年12月，国内某杂志社对40位中国银行家的调研显示，本土银行多认为自己在客户忠诚方面相对于外资银行不具备显著竞争优势。显然，营销成功地把客户吸引到银行之后，更要注重维护营销的成果———留住客户。这就要求我国商业银行一要树立整合营销观念，宣传银行品牌形象。整合营销观念要求商业银行不仅要通过媒体广告宣传自身形象，更应经由内部资源直接向市场表达一种良好的品牌形象，来吸引客户，我国商业银行必须加强服务、加强宣传，稳固在客户心中的良好形象；二要制定好的营销政策，全力公关，培养客户的忠诚度，维持优质客户市场，防止客户流失；集中资源优势维护主导业务，在此基础上再求创新求发展。这样形成开发客户、留住客户、吸引新客户的良性循环，尽力维护和提高市场占有率。2.以客户需求为导向，注重市场细分。在客户需求多样化，以及需求不断演变的今天，银行应强化市场细分工作，实行针对性服务。根据“二八”原则，就是说银行80%利润来自于20%的客户，这20%的客户就是所谓的高端客户，在面对他们时，可以借鉴西方国家商业银行的“客户经理制”，实行一对一的服务，客户经理专门负责与客户进行联络与沟通，及时了解其需求以及需求变化，营销银行的金融产品与服务，为客户提供全方位、多渠道、个性化、方便快捷的金融服务方案，培育一批忠诚顾客群。传统意义上，我国商业银行把客户分为工商业和个人两类，即通常所说的对公服务和对私服务两大类。通过市场细分之后，工商业可分为中小工商企业、大型工商业、跨国公司等，为他们提供特定的服务项目。对个人服务方面，向大众市场提供有特色的大众化服务。例如，对大学生、新型青年，鼓励其使用网络银行或手机银行业务，减少银行的排队扎堆现象，提高银行的窗口服务效率；对高收入阶层，提供私人业务；为富有的中上阶层提供昂贵的更加个人化的服务。3.协调好银行市场营销部门与其他部门之间的关系，做到全面营销。我国商业银行应着手建立真正意义上的营销部门，配备专门人才，统率营销管理。并加强与其他部门的营销配合，激励各部门员工的营销积极性，共同以顾客需求与满意为营业宗旨，尽力缩短业务办理过程中在各部门的停留时间，提高流程效率，为客户提供方便快捷的服务，达到为顾客提供最佳服务和为本行创造理想利润的经营目标。4.加大金融创新力度。金融创新是银行为满足顾客需求提供不断变化的服务项目的源泉，随着居民货币收入的增加和消费形态的变化，对金融产品创新、营销模式创新、服务技术创新等都提出了新的要求。现代企业制度的建立使得工商业在股份制改造、筹资、信息、咨询、破产、保险等方面呼唤金融创新产品的出台；政府管理行为的市场化也对创新提出了要求，比如，公债发行，政府就正逐步摈弃过去行政推派方式，改由公债市场出售，这又得借助银行的市场创新、工具创新；此外，对外开放使得我国工商业对外贸易、投资、融资、避险保值等国际金融活动的增加，银行应提供相应的国际金融创新产品。我国的商业银行要将金融创新技术的引进、消化、改造与投入市场纳入工作核心，缩短新产品的面市时间，尽快满足市场需求。5.加强营销人才队伍的建设，并培养员工的忠诚度。外资银行进军中国，造成了我国商业银行人才的流失，尤其是手里有大量客户的营销人才，这就要求我国的商业银行应该想方设法改善环境，强化管理，建立有效的用人机制，留住人才。同时，应加强对人才的培训，加快培养懂国际金融、国际惯例、国际