组织文化与企业文化课件

第三节组织文化与企业文化

返回本节点睛走进管理讲授与训练案例分析单元小结思考与训练实践与训练第三节组织文化与企业文化返回本节点睛1

企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化是企业竞争力与生命力的精神支撑。没有先进文化的企业，如同是商场上的行尸走肉。

返回企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化2讲授与训练返回一、组织文化二、企业文化讲授与训练返回一、组织文化3一、组织文化返回一、组织文化返回41．组织文化的涵义从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。返回1．组织文化的涵义从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造52．组织文化的结构

物质文化

制度文化精神文化精神文化决定了制度文化和物质文化；制度文化是精神文化与物质文化的中介；物质文化层和制度文化、精神文化的体现。下一页三个层次之间的关系2．组织文化的结构精神文化精神文化决定了制度文化和物质文化；6组织文化层次（内容）名称目的建设的内容物质文化树立良好的组织形象（1）产品文化价值的创造（2）厂容厂貌的美化、优化（3）企业物质技术基础的优化制度文化使物质文化更好地体现精神文化的要求（1）确立合理的领导体制（2）建立和健全合理的组织结构（3）建立和健全开展组织活动规章制度精神文化决定着组织物质文化和制度文化的建设（1）明确组织所奉行和追求的价值观念（2）塑造组织精神（3）促进组织道德的形成和优化组织文化层次（内容）名称目的建设的内容物质树立良好的7课堂讨论讨论与学生分析文化层内容：1．物质文化的实质是企业精神文化的物质体现和外在表现。2．制度文化是组织物质和精神文化的中介。返回课堂讨论讨论与学生分析文化层返回83．组织文化的功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能返回3．组织文化的功能导向功能返回9讨论内容：

1．如何理解组织文化导向与物质手段引导的不同。

2．组织文化凝聚力是怎样产生的？课堂讨论返回讨论内容：课堂讨论返回10二、企业文化返回二、企业文化返回11胡润的故事

胡润做中国大陆富豪排行榜的时候，有个企业家被他追了一年半，从一直不愿意跟胡润见面，到最后决定见面。这个人见面时比较严肃，并说“因为你，我要多花350万人民币纳税”，胡润当时不知道怎么回答。他又说，“但是我要谢谢你，我们想做长期、稳健的企业，我现在缺的是企业文化。”胡润的故事胡润做中国大陆富豪排行榜12广州五羊本田摩托公司

“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”企业精神使企业获得了强大的发展动力广州五羊本田摩托公司13日立公司---“和，诚，开拓”企业精神“和”--强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条；“诚”---对用户的态度，以诚相待、诚实信用；“开拓”---要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。日立公司14SAP公司的C—TOP文化CHINATOTHETOPC(CustomerOrientation)---客户至上T(TeamSpirit)---团队合作O(Opennessandfairness)---公开、公正P(Professionalism)---专业化SAP公司的C—TOP文化CHINATOTHETOP15麻省理工学院远大的学术抱负+先锋精神+企业家欲望麻省理工学院远大的学术抱负16企业文化从广义讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一种亚文化。从狭义讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化从广义讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一17讲授（一）企业文化的内涵和特征（二）企业文化要处理的十个矛盾（三）如何建设企业文化（四）企业文化和企业家（五）企业文化的误区讲授（一）企业文化的内涵和特征18（一）企业文化的内涵和特征1、企业文化的定义2、企业文化的内涵和特征3、“企业文化”的本质4、企业文化的特征（一）企业文化的内涵和特征1、企业文化的定义191、企业文化的定义“企业文化”的概念提出，1981年，美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦.肯尼迪合著的《企业文化》。企业文化是指“一个成功企业所具备的、在长期实践中形成的价值观、行为方式和理念，它包括企业环境、英雄人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等要素，其中价值观是企业文化的核心内容。”1、企业文化的定义“企业文化”的概念提出，1920定义二:赫尔雷格尔的定义

赫尔雷格尔（Hellreigel）等人（1992年）提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。定义二:赫尔雷格尔的定义赫尔雷格尔（21企业文化基石模型

世界文化民族文化行业文化区域文化职业文化企业文化企业文化基石模型

企业文化基石模型世界文化民族文化行业文化区域文化职业文化企222、企业文化的内涵人际行为和语言；道德行为规范；占主导地位的价值观;指导企业员工和客户政策的哲学；规章制度；企业的气氛及企业成员对外沟通的方式2、企业文化的内涵人际行为和语言；233、“企业文化”的本质五因素说两种文化总和说群体意识说精神现象说3、“企业文化”的本质五因素说24五因素说价值观英雄人物习俗仪式文化网络企业环境五因素说价值观25两种文化总和说企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。两种文化总和说企业文化是企业中物质文化与26群体意识说

企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。(群体意识--员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。)群体意识说企业文化是指企业27精神现象说

企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。精神现象说企业文化是企28

威廉斯（Williams）等人（1989年）提出了企业文化的六个特征。文化是通过学习获得的；文化既是输入也是输出；文化在一定程度上是无意识的；文化以历史为基础；文化是共同持有的；文化是由不同成分组成的。4、企业文化的特征威廉斯（Williams）等人（1989年）29

企业文化的新特征

(知识经济时代)速度文化学习文化创新文化虚拟文化融合文化

企业文化的新特征

(知识经济时代)速度文化30（二）企业文化要处理

的十个矛盾（二）企业文化要处理

的十个矛盾31企业和社会的矛盾企业和企业的矛盾个人和企业（团队）的矛盾管理者和被管理者的矛盾利益和风险的矛盾企业和社会的矛盾32人和事的矛盾传统文化和现代文化的矛盾本土文化和外来文化的矛盾共性和个性的矛盾实和虚的矛盾人和事的矛盾33（三）如何建设企业文化1、企业文化的重要性2、如何建设企业文化（三）如何建设企业文化1、企业文化的重要性34

1、企业文化的重要性

约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。”重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”。1、企业文化的重要性35

波得斯（Peters）和沃特曼(Waterman）所著的《寻求卓越》中报告了企业文化与卓越之间的关系的最著名的研究结果。对日本管理方式的研究表明，高卓越水平的实现和企业成功的部分原因是一个浓厚的企业文化，它有利于雇员积极投入、工作稳定性和坦诚沟通。波得斯（Peters）和沃特曼(Wa36企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。2、如何建设企业文化企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。2、如何建设企业37第一，企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。

各就各位，各行其道，各尽其责，各得其所，有机整体。第一，企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。38第二，要抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。

海尔的“真诚到永远”长虹的“以产业报国为已任”TCL的“为消费者创造价值”第二，要抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。39第三，坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。要用系统的观点看待企业文化建设。不能把企业文化看成唱一首歌，喊一句口号。其企业文化建设要着眼细微，注重长远。第三，坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。40（四）企业文化和企业家管理者建立企业文化失败的原因企业领导者如何建设企业文化（四）企业文化和企业家管理者建立企业文化失败的原因41领导问题领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。沟通问题文化特质未明确传达给员工，或员工无法看见文化与策略及日常营运的连结性。未制定配套措施任何政策或理念的推行，很难仅靠宣导就达到效果，必须有配套措施。1、管理者建立企业文化失败的原因1、管理者建立企业文化失败的原因42

领导者在建设企业文化的过程中：发现企业员工中典型的行为方式、行为规范和习惯；根据企业的使命、总目标、理念来选择那些有利于实现企业使命、总目标、理念的典型的行为方式、行为规范和习惯；有计划地使用各种手段，包括一些必要的形式来鼓励、推广这些行为方式、行为规范和习惯，以取代那些不利的旧习惯；对那些接受新的行为方式、行为规范，并很好的形成习惯的个人或团队加以奖励，以巩固这些行为方式和习惯。2、企业管理者如何建设企业文化领导者在建设企业文化的过程中：2、企业43企业文化政治化企业文化的表象化企业文化僵化企业文化空泛化

企业文化的文体化企业文化趋同化（五）企业文化的误区企业文化政治化（五）企业文化的误区44惠普与康柏合并案--文化融合

惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普的企业文化康柏的企业文化惠普和康柏合并所引起的争议惠普与康柏的文化融合惠普与康柏合并案--文化融合惠普和康柏的企业文化截然不同。45惠普的文化

惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——“惠普之道”尊重个人追求卓越成就坚持诚实与正直重视团队精神鼓励灵活性及创造性惠普的文化惠普是一个具有63年历史的公司，在长期46康柏的企业文化康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。康柏的企业文化康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏47

普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“48

在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华49案例：

以Jack.Weleh在GE推行重视品质的企业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与说服力，创造员工为Believer，世界各地的经理都遵行他的想法。透过不同语言，你可以不断听到ＧＥ员工提及“无疆界”或六个标准差。诚如他自己所言，“领导者必须不断重复所说过的话，得说上1000遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套措施，让员工知道你是认真的。”案例：以Jack.Weleh在GE推行重视品质的企业文化为50松下电器公司教育训练方式

---惯例性的活动反复诵读和领会定期演讲举行新产品厂仪式松下电器公司教育训练方式反复诵读和领会51惯例性的活动---反复诵读和领会

松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。惯例性的活动---反复诵读和领会52惯例性的活动---定期演讲

所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚-解雇。惯例性的活动---定期演讲所有工作团体成员，每53惯例性的活动---新产品的出厂仪式松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每一个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。惯例性的活动---新产品的出厂仪式54

在日本铃木公司的一条发动机装配线上，员工全是女工。当你走进班组休息室时，发现里面摆着各种各样的玩具娃娃。这是一种有意的设计，充分考虑了女性的心理特点，使她们在工间休息得到充分放松，体现了铃木公司对女性员工的重视和关心，也是一种以人为本的企业文化的具体体现。案例在日本铃木公司的一条发动机装配线上，55华为的案例2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该文在《华为人》报刊出，并要求全体员工都要学习该文，从中吸取教训，引以为戒。《华为人》发表了《鞭笞丑陋的华为人》一文，刊发了这两份投诉信。常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查，并处罚、教育了相关员工。华为的案例2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机56深圳华为集团

在集中反映本企业文化的《华为公司基本法》中，开宗明义地指出：

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。深圳华为集团57华为---行为准则

在华为，除了《华为基本法》之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。在华为有一个特殊的规定，大学毕业生到华为工作，第一年的收入必须全部寄回家里。华为意在建立一种知恩图报、孝敬父母的文化.华为---行为准则在华为，除了《华为基本法》之外，58在《鞭笞丑陋的华为人》编后记里，有一段文字写道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危言耸听！”华为倡导员工在社区里的良好公民行为，要求员工不能在外面表露出不应该有的优越感，不能炫耀自己“我是华为人”，不能表现出“牛气”。任正非说，平时在外面不像“华为人”的人才是真正的“华为人”。在《鞭笞丑陋的华为人》编后记里，有一段文字写道：“员工个人修59

日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，采借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。20世纪50年代初，美国人给日本企业家传授产品质量管理的考评和测量技术，很快被改造成世界著名的QC小组活动。案例:日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文60产业报国的精神光明正大的精神和亲一致的精神奋斗向上的精神礼节谦让的精神适应形势的精神感恩报德的精神松下企业精神产业报国的精神松下企业精神61IBM核心价值IBM品牌的核心价值----“客户，卓越，尊重，创新”“诚信(integrityandaccountability)-----IBM生存的核心。IBM的员工应该具备的品质包括：Innovative（创新）Responsive（快速响应）Expert（专业）Trusted（值得信赖）IBM核心价值IBM品牌的核心价值----“客户，62科龙企业文化纲领一、企业文化基本观点二、企业文化基本信念三、企业文化总体信念四、集团形象策略五、集团员工口号科龙企业文化纲领一、企业文化基本观点63一、企业文化基本观点

“一个中心”企业文化必须服务于企业经营。“两个基本点”对外以顾客为导向；对内以员工为导向。“四项基本原则”（企业精神）开拓＝发展才是硬道理拼搏＝不懈奋斗拼到底求实＝实事求是图进取创新＝以变应变襄胜举一、企业文化基本观点“一个中心”64１、经营目的：做世界知名品牌，创国际一流企业。以探索和创新的精神，秉持科学态度，在追求合理利润的同时，充分利用人才与自然资源，致力于改善人类的生活环境，维护世界的平衡与合谐。

２、经营定位：以制冷业为主，创造市场，创造核心技术，领先同行，成为多元化经营的跨国集团。

３、经营理念：科龙集团完美宣言（一份科龙，十分完美）尊重个性发展，提供平等机会，满足顾客需求，崇尚公平竞争，建立高效组织，创造和谐环境，真诚回报社会。二、企业文化基本信念

１、经营目的：做世界知名品牌，创国际一流企业。以探索和创新的65信念：诚信久远，追求无限。为人：诚实、务实、踏实；处事：信任、信赖、信用。１、企业价值观１、企业价值观66信念：高品位、高标准、高效率。目的观：情倾人间冷暖，心系世态炎凉；

责任观：服务社会大众，振兴民族经济；质量观：质量是品牌的基石；

服务观：顾客＝同仁＝家人；

法律观：遵守国家法律，弘扬法制精神，伸张社会正义，争做守法公民；财税观：争创效益，回报社会；

人才观：以人为本，以才生财，广纳贤士，办厂育人。２、行为规范信念：高品位、高标准、高效率。２、行为规范67信念：组织明晰，制度健全，人性管理，利益共享。

向上：合理建议，坦率沟通，积极配合，尊重服从；向下：关心帮助，培养激励，充分授权，带动提高；

平等式：沟通信任，和谐相处，团结协作，齐心奋进

对客户：爱心、耐心、关心，热情、细致、周到；

对共同参与者：互相支持，携手共进，共担风险，互惠互利；对社会：增加就业机会，促进社区繁荣，创造社会价值，推动社会进步；对国家：以产业报国，为民族争光；对人类：爱心、环保、健康。

３、组织管理规范信念：组织明晰，制度健全，人性管理，利益共享。３、组织管理68１、企业价值观２、行为规范３、组织管理规范三、企业文化总体信念１、企业价值观三、企业文化总体信念69人的形象：成熟化、专业化、国际化

事的形象：制度健全化、管理规范化、决策明晰化、营运流程化、质量标准化、服务亲善化物的形象：精品、经典、金牌

四、集团形象策略人的形象：成熟化、专业化、国际化四、集团形象策略70当科龙人，做最好的！精简源于自信五、集团员工口号当科龙人，做最好的！五、集团员工口号71项目一：管理思想（或组织文化）分析实训目标1.增强对现代管理思想与组织文化的感性认识；2.培养对组织的管理思想与组织文化的分析能力。实训内容与要求1.在实际企业中，或网上、报刊杂志中，搜集一个我国改革开放后的有关管理的案例或资料（最好是一事一议性的简短事例）；2.应用所学理论，分析其管理思想或组织文化。成果与检测1.写成简要书面分析报告；2.在班级组织一次交流与讨论；3.由教师根据分析报告与讨论表现评估打分。下一页项目一：管理思想（或组织文化）分析实训目标下一页72项目二：系列实训之二——模拟公司的组织文化实训目标1．培养初步运用管理思想解决问题的能力；2．培养分析与建设组织文化的能力。实训内容与要求根据所学知识以及对实际企业所获得的信息资料，研讨并确定本公司的管理理念与组织文化。成果与检测1．每个公司提交“公司管理理念”与文化建设方案；2．班级组织一次交流，每个公司推荐两名成员谈管理的理论依据，并由总经理谈公司的文化建设方案；3．由教师与学生对各公司所交材料与交流中的表现进行评估打分。项目二：系列实训之二——模拟公司的组织文化实训目标73END谢谢！！END谢谢！！74第三节组织文化与企业文化

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企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化是企业竞争力与生命力的精神支撑。没有先进文化的企业，如同是商场上的行尸走肉。

返回企业文化是企业的灵魂，在商场如战场的今天，企业文化76讲授与训练返回一、组织文化二、企业文化讲授与训练返回一、组织文化77一、组织文化返回一、组织文化返回781．组织文化的涵义从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。从狭义上说，组织文化是指在一定的社会政治、经济、文化背景条件下，组织在社会实践过程中所创造并逐步形成的独具特色的共同思想、作风、价值观念和行为准则。它主要体现为组织在活动中所创造的精神财富。返回1．组织文化的涵义从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造792．组织文化的结构

物质文化

制度文化精神文化精神文化决定了制度文化和物质文化；制度文化是精神文化与物质文化的中介；物质文化层和制度文化、精神文化的体现。下一页三个层次之间的关系2．组织文化的结构精神文化精神文化决定了制度文化和物质文化；80组织文化层次（内容）名称目的建设的内容物质文化树立良好的组织形象（1）产品文化价值的创造（2）厂容厂貌的美化、优化（3）企业物质技术基础的优化制度文化使物质文化更好地体现精神文化的要求（1）确立合理的领导体制（2）建立和健全合理的组织结构（3）建立和健全开展组织活动规章制度精神文化决定着组织物质文化和制度文化的建设（1）明确组织所奉行和追求的价值观念（2）塑造组织精神（3）促进组织道德的形成和优化组织文化层次（内容）名称目的建设的内容物质树立良好的81课堂讨论讨论与学生分析文化层内容：1．物质文化的实质是企业精神文化的物质体现和外在表现。2．制度文化是组织物质和精神文化的中介。返回课堂讨论讨论与学生分析文化层返回823．组织文化的功能导向功能凝聚功能激励功能约束功能辐射功能返回3．组织文化的功能导向功能返回83讨论内容：

1．如何理解组织文化导向与物质手段引导的不同。

2．组织文化凝聚力是怎样产生的？课堂讨论返回讨论内容：课堂讨论返回84二、企业文化返回二、企业文化返回85胡润的故事

胡润做中国大陆富豪排行榜的时候，有个企业家被他追了一年半，从一直不愿意跟胡润见面，到最后决定见面。这个人见面时比较严肃，并说“因为你，我要多花350万人民币纳税”，胡润当时不知道怎么回答。他又说，“但是我要谢谢你，我们想做长期、稳健的企业，我现在缺的是企业文化。”胡润的故事胡润做中国大陆富豪排行榜86广州五羊本田摩托公司

“聚五羊灵气，取本田精髓，创世界一流”企业精神使企业获得了强大的发展动力广州五羊本田摩托公司87日立公司---“和，诚，开拓”企业精神“和”--强调全体员工以和为贵，心心相印，主张开展非正式讨论在内部形成风气，公司一年内收到建议421万条；“诚”---对用户的态度，以诚相待、诚实信用；“开拓”---要求勇于创新，争取更大成果的一种旺盛的斗志，以“向新领域挑战，百折不挠”的精神调动员工的感情。日立公司88SAP公司的C—TOP文化CHINATOTHETOPC(CustomerOrientation)---客户至上T(TeamSpirit)---团队合作O(Opennessandfairness)---公开、公正P(Professionalism)---专业化SAP公司的C—TOP文化CHINATOTHETOP89麻省理工学院远大的学术抱负+先锋精神+企业家欲望麻省理工学院远大的学术抱负90企业文化从广义讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一种亚文化。从狭义讲，企业文化体现为人本管理理论的最高层次。企业文化从广义讲，企业文化是社会文化的一个子系统，是一91讲授（一）企业文化的内涵和特征（二）企业文化要处理的十个矛盾（三）如何建设企业文化（四）企业文化和企业家（五）企业文化的误区讲授（一）企业文化的内涵和特征92（一）企业文化的内涵和特征1、企业文化的定义2、企业文化的内涵和特征3、“企业文化”的本质4、企业文化的特征（一）企业文化的内涵和特征1、企业文化的定义931、企业文化的定义“企业文化”的概念提出，1981年，美国哈佛大学教授泰伦斯.狄尔和麦肯齐咨询公司顾问爱伦.肯尼迪合著的《企业文化》。企业文化是指“一个成功企业所具备的、在长期实践中形成的价值观、行为方式和理念，它包括企业环境、英雄人物、日常行为准则、信息传播网络、道德价值观念等要素，其中价值观是企业文化的核心内容。”1、企业文化的定义“企业文化”的概念提出，1994定义二:赫尔雷格尔的定义

赫尔雷格尔（Hellreigel）等人（1992年）提出的定义：企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望、态度和道德规范。定义二:赫尔雷格尔的定义赫尔雷格尔（95企业文化基石模型

世界文化民族文化行业文化区域文化职业文化企业文化企业文化基石模型

企业文化基石模型世界文化民族文化行业文化区域文化职业文化企962、企业文化的内涵人际行为和语言；道德行为规范；占主导地位的价值观;指导企业员工和客户政策的哲学；规章制度；企业的气氛及企业成员对外沟通的方式2、企业文化的内涵人际行为和语言；973、“企业文化”的本质五因素说两种文化总和说群体意识说精神现象说3、“企业文化”的本质五因素说98五因素说价值观英雄人物习俗仪式文化网络企业环境五因素说价值观99两种文化总和说企业文化是企业中物质文化与精神文化的总和。两种文化总和说企业文化是企业中物质文化与100群体意识说

企业文化是指企业员工群体在长期的实践中所形成的群体意识及行为方式。(群体意识--员工所共有的认识、情绪情感、意志及性格风貌。)群体意识说企业文化是指企业101精神现象说

企业文化是企业在运转和发展过程中形成的包含企业最高目标、共同价值观、作风和传统习惯、行为规范、思维方式等在内的有机整体，是以物质为载体的各种精神现象，是企业的“意识形态”。精神现象说企业文化是企102

威廉斯（Williams）等人（1989年）提出了企业文化的六个特征。文化是通过学习获得的；文化既是输入也是输出；文化在一定程度上是无意识的；文化以历史为基础；文化是共同持有的；文化是由不同成分组成的。4、企业文化的特征威廉斯（Williams）等人（1989年）103

企业文化的新特征

(知识经济时代)速度文化学习文化创新文化虚拟文化融合文化

企业文化的新特征

(知识经济时代)速度文化104（二）企业文化要处理

的十个矛盾（二）企业文化要处理

的十个矛盾105企业和社会的矛盾企业和企业的矛盾个人和企业（团队）的矛盾管理者和被管理者的矛盾利益和风险的矛盾企业和社会的矛盾106人和事的矛盾传统文化和现代文化的矛盾本土文化和外来文化的矛盾共性和个性的矛盾实和虚的矛盾人和事的矛盾107（三）如何建设企业文化1、企业文化的重要性2、如何建设企业文化（三）如何建设企业文化1、企业文化的重要性108

1、企业文化的重要性

约翰.科特教授和詹姆斯.赫斯克特教授在《企业文化与经营业绩》一书中指出：“企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。”重视所有关键管理要素（消费者、股东、企业员工），重视各级管理人员领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682%，后者则仅达166%；前者公司股票价格增长为901%，而后者为74%；前者公司净收入增长为756%，而后者仅为1%。”。1、企业文化的重要性109

波得斯（Peters）和沃特曼(Waterman）所著的《寻求卓越》中报告了企业文化与卓越之间的关系的最著名的研究结果。对日本管理方式的研究表明，高卓越水平的实现和企业成功的部分原因是一个浓厚的企业文化，它有利于雇员积极投入、工作稳定性和坦诚沟通。波得斯（Peters）和沃特曼(Wa110企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。2、如何建设企业文化企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。2、如何建设企业111第一，企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。

各就各位，各行其道，各尽其责，各得其所，有机整体。第一，企业文化要着眼于正确处理企业内部的三者关系。112第二，要抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。

海尔的“真诚到永远”长虹的“以产业报国为已任”TCL的“为消费者创造价值”第二，要抓住企业、社会、消费者（群体）三者一致性。113第三，坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。要用系统的观点看待企业文化建设。不能把企业文化看成唱一首歌，喊一句口号。其企业文化建设要着眼细微，注重长远。第三，坚持实和虚的一致性，注意虚实之间的良性循环。114（四）企业文化和企业家管理者建立企业文化失败的原因企业领导者如何建设企业文化（四）企业文化和企业家管理者建立企业文化失败的原因115领导问题领导者未能明确宣示其决心或未以身作则。沟通问题文化特质未明确传达给员工，或员工无法看见文化与策略及日常营运的连结性。未制定配套措施任何政策或理念的推行，很难仅靠宣导就达到效果，必须有配套措施。1、管理者建立企业文化失败的原因1、管理者建立企业文化失败的原因116

领导者在建设企业文化的过程中：发现企业员工中典型的行为方式、行为规范和习惯；根据企业的使命、总目标、理念来选择那些有利于实现企业使命、总目标、理念的典型的行为方式、行为规范和习惯；有计划地使用各种手段，包括一些必要的形式来鼓励、推广这些行为方式、行为规范和习惯，以取代那些不利的旧习惯；对那些接受新的行为方式、行为规范，并很好的形成习惯的个人或团队加以奖励，以巩固这些行为方式和习惯。2、企业管理者如何建设企业文化领导者在建设企业文化的过程中：2、企业117企业文化政治化企业文化的表象化企业文化僵化企业文化空泛化

企业文化的文体化企业文化趋同化（五）企业文化的误区企业文化政治化（五）企业文化的误区118惠普与康柏合并案--文化融合

惠普和康柏的企业文化截然不同。惠普的企业文化康柏的企业文化惠普和康柏合并所引起的争议惠普与康柏的文化融合惠普与康柏合并案--文化融合惠普和康柏的企业文化截然不同。119惠普的文化

惠普是一个具有63年历史的公司，在长期的发展过程中，惠普积累及建立了深厚的文化底蕴——“惠普之道”尊重个人追求卓越成就坚持诚实与正直重视团队精神鼓励灵活性及创造性惠普的文化惠普是一个具有63年历史的公司，在长期120康柏的企业文化康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地强占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。康柏的企业文化康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏121

普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“创新”文化，提倡“专注与执行”策略，希望惠普全心经营本业，反对并购康柏。但以执行长菲奥莉纳为首的公司派，为回应市场的需求与竞争，不仅将惠普的工程师文化转变为行销导向，更希望通过“并购康柏以扩大规模”策略以增加竞争优势。普创办家族为坚持65年来所自豪的“品质”与“122

在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华，二者互相补充、充分融合，从而建立起一种更加雄厚、强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观，发扬了康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。在整合两个企业文化时，惠普吸收了康柏文化的精华123案例：

以Jack.Weleh在GE推行重视品质的企业文化为例，他由行动展现领导者应有的魅力与说服力，创造员工为Believer，世界各地的经理都遵行他的想法。透过不同语言，你可以不断听到ＧＥ员工提及“无疆界”或六个标准差。诚如他自己所言，“领导者必须不断重复所说过的话，得说上1000遍，而且还要稍加夸大。然后是要有配套措施，让员工知道你是认真的。”案例：以Jack.Weleh在GE推行重视品质的企业文化为124松下电器公司教育训练方式

---惯例性的活动反复诵读和领会定期演讲举行新产品厂仪式松下电器公司教育训练方式反复诵读和领会125惯例性的活动---反复诵读和领会

松下幸之助相信，把公司的目标、使命、精神和文化，让职工反复诵读和领会，是把它铭记在心的有效方法。所以每天上午八时，松下遍布日本的87000名员工同时诵读松下七条精神，一起唱公司歌，其用意在于让全体职工时刻牢记公司的目标和使命，时时鞭策自己，使松下精神持久地发扬下去。惯例性的活动---反复诵读和领会126惯例性的活动---定期演讲

所有工作团体成员，每一个人每隔一个月至少要在他所属的团体中进行十分钟的演讲，说明公司的精神和公司与社会的关系。松下认为，说服别人是说服自己最有效的办法。在解释松下精神时，松下有一名方：如果你犯了一个诚实的错误，公司非常宽大，把错误当做训练费用，从中学习，但是你如果违反公司的基本原则，就会受到严重的处罚-解雇。惯例性的活动---定期演讲所有工作团体成员，每127惯例性的活动---新产品的出厂仪式松下认为，当某个集团完成一项重大任务的时候，每一个集团成员都会感到兴奋不已，因为从中他们可以看到自身存在的价值，而这时便是对他们进行团结一致教育的良好时机。所以每年正月，松下电器公司都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。惯例性的活动---新产品的出厂仪式128

在日本铃木公司的一条发动机装配线上，员工全是女工。当你走进班组休息室时，发现里面摆着各种各样的玩具娃娃。这是一种有意的设计，充分考虑了女性的心理特点，使她们在工间休息得到充分放松，体现了铃木公司对女性员工的重视和关心，也是一种以人为本的企业文化的具体体现。案例在日本铃木公司的一条发动机装配线上，129华为的案例2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该文在《华为人》报刊出，并要求全体员工都要学习该文，从中吸取教训，引以为戒。《华为人》发表了《鞭笞丑陋的华为人》一文，刊发了这两份投诉信。常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查，并处罚、教育了相关员工。华为的案例2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机130深圳华为集团

在集中反映本企业文化的《华为公司基本法》中，开宗明义地指出：

华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。深圳华为集团131华为---行为准则

在华为，除了《华为基本法》之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。在华为有一个特殊的规定，大学毕业生到华为工作，第一年的收入必须全部寄回家里。华为意在建立一种知恩图报、孝敬父母的文化.华为---行为准则在华为，除了《华为基本法》之外，132在《鞭笞丑陋的华为人》编后记里，有一段文字写道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危言耸听！”华为倡导员工在社区里的良好公民行为，要求员工不能在外面表露出不应该有的优越感，不能炫耀自己“我是华为人”，不能表现出“牛气”。任正非说，平时在外面不像“华为人”的人才是真正的“华为人”。在《鞭笞丑陋的华为人》编后记里，有一段文字写道：“员工个人修133

日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化。它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别，分析研究，有选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，采借别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。20世纪50年代初，美国人给日本企业家传授产品质量管理的考评和测量技术，很快被改造成世界著名的QC小组活动。案例:日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文134产业报国的精神光明正大的精神和亲一致的精神奋斗向上的精神礼节谦让的精神适应形势的精神感恩报德的精神松下企业精神产业报国的精神松下企业精神135IBM核心价值IBM品牌的核心价值----“客户，卓越，尊重，创新”“诚信(integrityandaccountab