星级酒店全面预算管理编制全过程

星级酒店全面预算编制全过程

目录一、什么叫预算二、为什么要编制预算三、预算编制的作用四、编制预算的责任部门和人员五、预算的编制过程六、酒店收入预算编制七、酒店成本费用预算编制八、合并报表-酒店损益预算表九、预算控制十、案例：以预算管理为导向的管理控制体系十一、酒店预算管理中存在的问题预就是预先、预测，算就是测算、计算。.预算可以指所有的人包括法人和自然人如政府、社会团体、企业、事业单位、其它一切组织以及家庭与个人在一定期间（年、季、月）的收支计划。预算是运用货币及其数量形式反映企业未来一段时期内，全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。财务预算分为：营业收入预算、营业成本预算和现金预算。

营业收入预算：是对酒店营业部门的营业收入及相关因素变动所作的预测；营业成本费用预算是对酒店各部门的营业成本和营业费用及相关因素变动所作的预测；现金预算是对酒店现金收入、现金支出以及现金结余情况所做的合理预测。一、什么叫预算：二、为什么要编制预算1、酒店管理的需要——酒店目标的需要“凡事豫则立，不豫则废”（《中庸》），做事失于预算，就预算着失败。预算是良好管理之关键，也为业绩评价提供一个基准点，事前没有预算，事后也难以作出真实评价。.酒店是以盈利为目的的组织，其出发点和归宿是盈利。企业一旦成立，就会面临着竞争，并始终处于生产和倒闭、发展和萎缩的矛盾中，酒店必须生存下去才能有活力，只有不断发展才能求得生存。因此企业目标可以具体细分为生存、发展、获利。企业只有生存才能获利，企业在市场中生存下去的基本条件是以收抵支。酒店一方面支付货币资金，从市场上取得所需的实物资产，另一方面提供市场需要的商品或服务，从市场上换回货币。企业从市场上换回的货币至少要等于付出的货币，才能维持经营，这是企业长期存续的基本条件。

二、为什么要编制预算2、酒店发展的需要

酒店是在发展中求得生存的，酒店的生产经营如逆水行舟，不进则退。在科技不断进步的今天，酒店只有不断推出更好、更新、更受顾客欢迎的产品和服务，才能在市场中立足。一个酒店如不能不断提高产品和服务的质量、不断扩大自己的市场份额，就有可能产生生存危机，就有可能被其他酒店排挤出去。因此企业的收入应大于支出。如果没有预算约束，人们的行为就越难以控制，人的随机意念就更加膨胀，人们的责任观念就更加败落，也难以对后果作出预测和评价，就会超收入、超预算花钱，借贷花钱。必须通过建立健全预算制度来明确各个环节的责任，把这种约束强加于人，促使人们树立预算观念，增强预算约束意识，提高资金使用效率，从而，注重前瞻性预测、超前性规划，按计划、按程序、按制度办事，控制或有事件和随意行为。二、为什么要编制预算3、酒店盈利的需要酒店只有获利，才有存在的价值。建立酒店的目的就是盈利，盈利不仅体现了酒店的出发点和归宿，而且可以反映其他目标的实现程度，并有助于其他目标的实现。

因此，编制预算是酒店管理的需要、酒店发展的需要、酒店盈利的需要。酒店预算的量化指标可作为酒店各项控制与业绩考核的依据，经过分解落实的预算规划目标与个人业绩考评结合起来，是衡量经营管理者工作好坏的尺度，是作为将勤罚懒、评估优劣的准则。

三、预算编制的作用预算可以使人们明确目标，坚定信心，强化措施，细化责任，排除干扰。一事一议、随心所欲的管理方式在于从来没有将目标、措施、责任具体化。例如，临时确定开支20万元购置一部轿车，这是完全不必要的；在年初预算以外，突然确定从10月份为预算酒店职工增资的做法也是荒唐之举。这种大的、非必需的开支项目，为什么不能提前预算，或许在预算论证并不能成立。所以，不论资金多么宽裕，不论追加预算程序如何，这种随意花钱的行为都必须得到制止。要将做的事情预算好，控制好预算，而不能被随意行为所控制，疲于应付变化和破坏既定的预算。.失败的预算会浪费加倍的钱财，甚至丧失机遇，科学编制预算和有效地使用预算的人将是优秀的管理者，并一定能够获得成功。

三、预算编制的作用从酒店具体业务方面来说：酒店的经营活动采用预算管理，其作用在于明确了酒店及各部门的经营目标和职责，为企业的运行状况设计了标准，也为增加收入和控制开支，业绩考核提供了标准。预算管理不仅仅是限制费用开支的手段，更重要的是以提高酒店的经济效益为目的。预算管理在酒店的经营活动中的作用体现在三个方面：一是预算的事前预测分析；二是预算的事中监督、控制；三是预算的事后分析评价。预算管理贯穿着酒店整个经营活动的全过程。酒店的预算执行和日常监控工作是由财务部门负责的，财务部每天、每月、每年都有销售日报、月报和财务分析报告向各部门通报，及时报告预算执行情况，以便发现问题，及时予以纠正，真正发挥财务管理在预算管理中的监督和控制作用。

三、预算编制的作用预算管理的事前预测作用：酒店预算编制，特别强调预算的科学性及预测的精确程度。因此，在编制预算时首先要严格依据预算编制程序，根据近两年的经营统计数据和各类资料，结合经济动态及市场反馈信息等，进行资料和数据分析，然后由经营部门根据分析结果编制预算。预算编制后交财务部进行审核汇总，经过酒店反复讨论和修订后，由财务部、销售部和其他相关部门共同编制出酒店年度预算，再呈报管理方和业主方审批。其次，是酒店资料占有方面，不仅包括了各类日常经营统计报表和财务日报表、历年经营情况，还包括了国际国内商务客源市场\旅游客源市场情况调查、国际国内经济形势，以及本地区竞争酒店的经营状况分析。建立在如此详尽资料分析基础上，又经严格财务分析之后的预算结果精确度很高，与实际业绩相差不大，通常误差正负不超过5%。三、预算编制的作用预算管理的事中控制作用：酒店预算是核算到每个部门和每个月份的，且每个部门的预算收入相对应的预算费用项目也非常详细，这能够使管理者切切实实的、有目标的去管理和控制。由于月度预算目标是保证年度预算完成的基础，因此，在酒店经营中，管理者会关注每天的经营活动，关注和查阅每天的预算执行日报，会定期将经营情况与预算进行比较，分析市场方面的因素，竞争酒店的情况，以及酒店内部经营管理存在的问题、部门费用控制等，出现问题或偏差，及时反馈并予以纠正，其目的就是能够有效的控制酒店经营活动，使之按照预算的目标正常运转。预算管理的事后控制作用。酒店的预算期分为月度和年度，预算期一结束，财务部应立即作出当期财务报告，召开财务分析会，并就当期实际业绩与预算进行对比，与去年实际对比，进行差异分析，作出业绩评价。酒店每月上报的财务报告，不仅要反映预算完成情况，还要就实际收入、费用与预算相比的正负差异超出5%的部分，必须在报告中分析说明。月度报告是酒店控制日常经济活动的依据，也是监督和考核各部门业绩的重要指标，更是为总结经验，促进管理，提高效率，完成年度预算奠定基础。四、编制预算的责责任部门和人人员-谁来编制预预算?总经理.按公司董事会会的要求，提出年度经营营目标,这个个经营目标需需要得到预算算的支持,不不能相互矛盾盾,总经理理必须在预算算和他的经营营目标之间找找到平衡.或或者是修改目目标,或者是是采取措施,改善预算结结果.财务经理.财务经理理是为总经理理提供专家智智囊服务的.他必须能够够恰当地培训训参加预算过过程的所有人人员,主持公公司的预算编编制过程,回回答预算管理理过程中的所所有技术问题题,并承担数数据合成和反反复修订的责责任.承担预算责任任的部门经理理.这些人员将对对预算执行结结果承担责任任.他们是预预算编制的基基础环节.四、编制预算的责责任部门和人人员预算的编制方方法：酒店的预算算编制主要分分为两大部分分:第一部分分是销售收入入的预测，这这部分是由经经营部门即销销售部、餐饮饮部来完成的的，第二部分分成本费用及及利润的预测测，是由财务务部以及汇总总各部门上报报的预测费用用，经过审核核分析后完成成的。1）、分析经经营的历史数数据：编制预预算，必须有有历史资料和和经验积累，，将上两个年年度以及当年年的各种经营营日报表、各各类统计报表表、客户资料料全部排列出出来，包括出出租率、平均均房价、实际际入住产量，，然后进行分分析和评价。。在经营过程程中有针对性性的采集和统统计与经营有有关的大量基基础数据，对对编制预算起起着非常重要要的作用，建建立能够满足足决策需求的的各项数据，，通过对这些些数据的分析析，能够使决决策者从不同同的视觉进行行观察和分析析，更好地掌掌握酒店的运运作机制和发发展潜力。四、编制预算的责责任部门和人人员2）、分析竞竞争酒店的经经营状况：竞竞争酒店的经经营策略与价价格政策，竞竞争酒店的市市场占有份额额，竞争酒店店的主要经营营指标情况，，以及整体行行业的市场需需求及变化情情况，知己知知彼，方能百百战不殆。3）、分析经经济发展状况况：国际国内内的经济形势势，国际商务务市场和旅游游市场的发展展趋势和变化化规律，通过过对外部环境境变化的分析析，进行未来来市场预测。。4）、预测主主要经营指标标及销售收入入的增长比率率。通过上述述分析结果，，预测主要经经济指标及增增长比率，预预测月度年度度预算，并制制定出为完成成预算目标任任务的经营策策略和措施。。酒店客房预预算是按照每每天进行预测测的，它所参参考的基础数数据以及历史史统计资料也也是每天实际际发生的数据据，且每天进进行滚动预测测，每月下旬旬对下月的出出租率、平均均房价、市场场占有率进行行预测调整，，因此精确度度非常高，通通常差异不超超过正负5%，有时候能能做到正负1%之内。四、编制预算的责责任部门和人人员成本费用及利利润的预测：酒店的预算算利润分三个个部分：第一一个部分是部部门预算利润润，第二部分分是酒店预算算利润，第三三部分是投资资者利润。第二部分是酒酒店预算利润润(GOP)。它是根据据汇总后的部部门预算利润润扣除管理费费用包括：行行政管理部门门费用，市场场推广部门费费用、以及工工程维修及能能源费用后的的利润，它是是酒店经营业业绩的反映，，也是考核酒酒店（总经理理）预算完成成情况及经营营管理能力的的重要指标。。关于管理费用用的预算编制制方法，管理理费用的直接接费用项目与与经营费用的的编制方法是是一致的，如如上缴管理费费用、办公费费用、信用卡卡手续费等，，是随经营收收入的增减变变化而变化的的，有些费用用如广告费、、培训费、工工程维修费用用等，则是根根据预算期经经营策略以及及酒店的设备备设施维护需需要而制定的的，它不随收收入的变化而而变化。对于于重大的经营营费用，则需需进一步分析析节约的潜力力，通过各部部门充分挖掘掘潜力，达到到了预期的目目标。四、、编制制预预算算的的责责任任部部门门和和人人员员第三三部部分分为为投投资资者者利利润润（（净净利利润润））。。它它是是酒酒店店预预算算利利润润扣扣除除贷贷款款利利息息和和固固定定资资产产费费用用(如如折折旧旧，，财财产产保保险险费费用用等等)开开支支后后的的利利润润，，就就是是投投资资者者所所应应得得到到的的净净利利润润。。五、、预算算的的编编制制过过程程-编编制制预预算算需需要要经经过过哪哪些些步步骤骤?第一一步步骤骤,培训训过过程程.要使使承承担担责责任任的的单单位位和和部部门门经经理理明明白白什什么么是是预预算算,怎怎样样编编预预算算.年年度度预预算算通通常常在在10月月份份开开始始编编制制,所所以以要要对对第第四四季季度度的的数数据据作作出出预预测测,并并把把全全年年数数据据打打印印出出来来分分发发给给有有关关单单位位和和部部门门,作作为为依依据据.第二二步步骤骤.建立立和和修修订订各各项项消消耗耗定定额额和和标标准准成成本本确定定酒酒店店各各项项物物品品消消耗耗，，水水、电电、、油油、、等等数量量和和定定额额。。明确确各各项项：：标标准准成成本本第三三步步骤骤:建立立假假设设基基础础.需要要建建立立假假设设基基础础,但但是是,这这些些假假设设不不是是没没有有根根据据的的猜猜测测,而而是是必必须须有有可可靠靠的的,可可以以验验证证的的基基础础.以以便便确确保保预预算算记记过过客客观观,并并能能够够回回答答员工工提出出的的各各种种疑疑问问.未来来是是不不确确定定的的.预预算算必必须须对对不不确确定定的的未未来来作作出出确确定定性性的的假假设设.第四四步步骤骤,数据据合合成成.各部部门门完完成成个个别别预预算算之之后后,财财务务经经理理要要负负责责把把诸诸多多个个别别预预算算合合成成起起来来,形形成成公公司司的的统统一一预预算算草草稿稿.交交总总经经理理审审阅阅.总经经理理审审阅阅后后,通通常常需需要要经经过过若若干干次次反反复复调调整整才才能能最最后后确确定定预预算算..最最后后交交集集团团董董事事长长审审核核批批准准执执行行.第五五步步骤骤,预算算草草案案的的审审定定和和修修改改财务务经经理理要要对对预预算算草草案案提提出出评评论论,并并根根据据总总经经理理的的修修改改意意见见会会同同各各有有关关部部门门重重新新讨讨论论修修改改,几几次次反反复复后后,直直到到总总经经理理满满意意为为止止.六、预算的的编制制预算的的编制制主要要分为为两大大部分分：1、销销售收收入预预测，，这部部分由由经营营部门门即销销售部部、餐餐饮部部来完完成。。2、、成成本本费费用用及及利利润润预预测测，，是是由由财财务务部部以以及及汇汇总总各各部部门门上上报报的的预预测测费费用用，，经经审审核核分分析析后后完完成成。。前厅部销售部客房部财务部餐饮部工程部保安部六、、酒店店收收入入预预算算编编制制1、、客客房房销销售售收收入入预预算算。。酒酒店店预预算算是是从从编编制制收收入入预预算算开开始始的的，，而而收收入入预预算算需需要要首首先先预预测测酒酒店店客客房房收收入入，，它它根根据据客客房房销销售售分分析析预预测测客客房房出出租租率率、、散散客客、、团团队队、、长长住住房房、、会会议议等等客客人人的的销销售售比比率率和和平平均均房房价价来来确确定定。。2、、酒酒店店客客房房价价格格通通常常依依据据酒酒店店客客源源结结构构（（散散客客、、团团队队、、长长住住、、会会议议等等））、、季季节节性性（（淡淡季季、、旺旺季季））、、不不同同房房型型（（标标间间、、套套间间））等等不不同同标标准准制制定定。。由由于于各各类类客客人人的的房房价价标标准准不不同同，，住住宿宿的的天天数数和和销销售售结结构构不不同同，，酒酒店店需需要要合合理理预预测测各各类类客客人人在在不不同同季季节节租租用用客客房房的的情情况况和和出出租租结结构构。。先先预预算算出出平平均均房房价价，，才才能能编编制制出出客客房房收收入入预预算算。。3、、客客房房收收入入=客客房房数数*出出租租率率*平平均均房房价价*预预算算天天数数六、酒店收入预预算表编制制1、客房销销售收入编编制六、酒店收收入预算表表编制2、餐饮销销售收入编编制酒店餐饮销销售预算是是在客房销销售预测的的基础上，，分开餐次次、按住店店客人和非非住店客人人进行预测测的。具体体包括：(1)人数数预测、（（2）平均均消费3、其他销销售收入编编制其他收入，，如场租、、小商品可可根据上年年度占客房房收入的比比率结合当当年客房预预计销售状状况进行预预测。七、酒店成本费费用预算编编制酒店成本费费用预算分分为营业费费用预算和和成本预算算两部分。。成本预算编编制—成本本预算可根根据销售收收入预算结结合上年度度成本率，，考虑价格格上涨因素素，对预算算期成本做做出合理预预测。七、酒店成本费费用预算酒店营业费费用预算——是对酒店店各部门的的各项费用用开支的预预测。通常常分为变动动费用和固固定费用。。变动费用用的预算与与酒店销售售预算相关关联，发生生相应的变变动，如客客用品、能能源、营业业税金、计计件工资等等；固定费费用的预算算在一定时时期、一定定营业范围围内保持相相对稳定，，如租金、、固定职工工工资等预预算主要依依据酒店以以前会计期期间相关数数据，由管管理人员根根据经验做做出较为合合理的预测测。八、合并报表-酒店损益益预算表将各部门收收入预算表表、成本费费用预算表表进行合并并——酒店店损益预算算表（见附附表）。九、预算的控制制预算编制的的目的是为为了将预算算情况和酒酒店经营的的实际情况况相对比，，已评价酒酒店经营管管理的业绩绩。因此，，需要将预预算数据与与经营结果果之间比较较，确定差差异，分析析差异的原原因，以寻寻求解决办办法，达到到预算控制制的目的。。九、预算的控制制（一）确定定差异确定差异是是将预算数数据与经营营结果相比比较的过程程，可以有有金额差异异比较和百百分数差异异比较两种种。九、预算控制（二）分析析差异产生生的原因1、收入差差异分析。。酒店收入入的多少取取决于销售售数量和销销售价格，，收入差异异的形成也也可以归结结为销售价价格脱离标标准价格形形成的价格格差异和销销售数量脱脱离标准数数量形成的的数量差异异。收入差异=实际收入入-预算收收入=实际销量量*实际价价格-预算算销量*预预算价格九、预算控制收入差异分分析相关数数据之间的的关系如下下：①实际销量量*实际价价格②实际销量量*预算价价格③预算销量量*预算价价格价格差异①-②销量差异②-③收入差异①-③收入差异的的形成由两两部分构成成：价格差差异和销量量差异。价价格差异是指指酒店销售售价格的变变动而使实实际销售收收入与预算算收入之间产产生的差额额。销售差差异是指酒酒店实际销销售数量的的变动而使实实际销售收收入与预算算收入之间间产生的差差额。九、预算控制2、变动成本费费用差异分分析。变动成本费费用的多少少于材料物物资等的实实际用量与与实际价格格，其差异异的形成也也同样归结结为价格脱脱离标准价价格所形成成的差异和和用量脱离离标准数量量形成的差差异。其计计算公式与与收入计算算公式相似似。九、预算控制3、固定费用差差异分析。。固定费用的的消耗通常常在一定时时间和业务务范围内固固定不变的的，超过一一定业务范范围则要发发生变动，，因此固定定费用差异异的分析需需要结合酒酒店经营能能力的变动动来分析。。九、预算控制（三）、提出出改进措施施分析酒店收收入和成本本费用差异异，酒店管管理部门需需要调查差差异产生的的原因，及及时发现实实际工作中中存在的问问题，并采采取相应的的措施督导导各有关部部门和人员员迅速改进进，纠正不不合理的做做法，已不不断改进经经营管理，，提高酒店店及各部门门的经济效效益。九、预算控制预算管理在在酒店的经经营活动中中起着举足足轻重的作作用，它着着重强调三三个方面：：一是预算算的事前分分析，二是是预算的事事中监督、、控制，三三是预算的的事后分析析评价，因因此说预算算管理贯穿穿着酒店整整个经营活活动的全过过程。十、以预算管理理为导向的的管理控制制体系的构构建环节要构建以预预算管理为为导向的管管理控制体体系，必须须得到企业业高层领导导的认同和和支持，必必须要有各各部门和全全体员工的的共同努力力。在实施中关关健环节有有以下几点点：1、以控制为出出发点，梳梳理整合酒酒店现有的的组织架构构要让预算管管理发挥有有效管理控控制的功能能，在预算算的前馈控控制中，必必须首先梳梳理企业现现有的组织织机构，将将那些设置置重叠、职职能交叉的的部门重新新组合变更更，通过预预算从组织织管理角度度合理设置置部门机构构，降低管管理成本，，达到管理理控制的目目的。2、以控制为先先导，梳理理整合酒店店内部现有有岗位职责责预算管理控控制功能的的发挥，还还有赖于各各单位企业业各部以预预算为准绳绳，各司其其职，通力力合作。为为防止各部部门相互推推诿扯皮，，在预算前前提就要在在人力资源源部门的牵牵头领导下下，花大力力气梳理部部门岗位职职责，做好好定岗定编编，明确各各部门及人人员岗位职职责，为预预算的责任任分解和考考核打下良良好的基础础。十、以预算管理理为导向的的管理控制制体系的构构建3、以控制为核核心，，划划分责任中中心，完善善公司内部部管理制度度预算管理是是全过程、、全方位的的综合管理理，要让预预算发挥管管理控制的的功效，必必须以责任任为中心为为管理控制制单元，将将战略构建建、落实、、监控和执执行的各个个环节落实实到不同层层次的责任任中心，实实施分层管管理，做好好并细化到到企业采购购管理、资资产管理、、人事管理理、合同管管理、投资资管理和考考评管理制制度中，做做到事事有有人管，时时时有控制制。预算管管理的全过过程需要酒酒店各个部部门的参与与和配合。。全面预算算的管理过过程,是明明确酒店的的整体目标标和各个部部门的目标标和任务,并通过协协调和控制制确保其落落实的过程程,因此其其涉及酒店店的各个部部门,并不不是财务部部门自己一一家的职责责,需要酒酒店的各个个部门的通通力配合才才能够保证证全面预算算的顺利执执行,否则则任何一个个环节和部部门的瑕疵疵都会导致致整个预算算管理的失失败,影响响到酒店的的生存和发发展。十、以预算管理理为导向的的管理控制制体系的构构建4、现代企业管管理的发展展将酒店视视为一具整整体，在战战略目标的的指导下从从事酒店内内部管理控控制的综合合协调，强强调企业计计划、组织织、控制等等职能一人人体化，因因而，在预预算的前期期控制中，，酒店前厅厅部、客房房部、餐饮饮部和财务务部等部门门应通合作作，下部门门、深入基基层了解经经营情况，，核定成本本流程制定定合理的成成本校准，，在各个部部门应灌输输成本费用用节约的理理念，将办办公费、电电话费、业业务招待等等费用极易易上升的费费用，以部部门或个人人为单位，，实施定额额管理，为为预算实施施差异分析析和责任考考评奠定基基础。5、以控制制为导向的的管理控制制作用，应应实施预算算考评与业业绩评价相相结合的考考评制度，，同时，为为防止预算算在管理控控制功效发发挥上的负负面作用，，防止出现现预算刚性性考评来的的消极影响响，酒店应应建立预算算在管理控控制考评的的申诉管理理办法，以以便发现可可能存在的的问题并时时解决。在在评价指标标的选择上上，应将关关键业绩的的评价指标标紧扣战略略导向，以以评价结果果来检讨战战略的执行行，同时决决定整个战战略业务单单元的奖惩惩，通过有有奖惩罚推推战略执行行行为的提提升，从而而使预算管管理成为一一个战略管管理控制系系统。十、以预算算管理理为导导向的的管理理控制制体系系的构构建酒店核核心竞竞争力力的差差异更更多地地表现现在战战略执执行能能力上上，在在以预预算管管理为为导向向的酒酒店管管理控控制体体系中中，通通过预预算管管理对对企业业管理理控制制系统统整合合，可可以使使酒店店管理理控制制系统统更加加完善善，更更有利利于管管理者者对酒酒店价价值最最大化化角度度出发发来进进行控控制决决策。。十一、酒店店预算算管理理中存存在的的问题题主要有有以下下几个个方面面:（1）预预算管管理的的组织织结构构不合合理,大部部分的的酒店店未设设置专专门的的全面面预算算管理理机构构。根根据公公司法法的相相关规规定,制订订公司司的年年度财财务预预算方方案是是公司司董事事会的的职权权,审审议批批准公公司的的年度度财务务预算算方案案是股股东大大会的的职权权。而而具有有关统统计资资料表表明,在我我国由由总经经理做做出最最终决决定的的酒店店企业业占43.3%,由由董事事会做做出最最终决决定的的企业业占30%,由由专门门的预预算机机构做做出最最终决决定的的企业业明显显少于于前两两者,只占占16.7%,仅有有11.7%的的企业业有财财务部部门对对预算算指标标做出出最终终决定定。而而且在在过程程中其其他部部门的的参与与很少少,极极大的的限制制了预预算的的合理理性,也为为预算算的具具体执执行埋埋下了了隐患患。同同时由由于国国内的的饭店店管理理活动动中,普遍遍存在在着重重视前前台业业务部部门,而轻轻后台台辅助助部门门的意意识,财务务部门门在酒酒店中中的地地位较较低。。虽然然在饭饭店的的各项项经济济活动动中,财务务部门门也都都被邀邀请参参与,但财财务部部经理理没有有表决决权。。在作作重大大决策策时不不能起起到主主导作作用,也难难有机机会否否决管管理层层所作作出的的经不不起财财务分分析的的决策策,对对企业业经营营的制制约性性较差差,管管理全全过程程的监监督机机制也也是形形式多多于实实质。。十一、酒店店预算算管理理中存存在的的问题题预算编编制方方法落落后,随意意性大大。在在实际际的经经营管管理中中,许许多酒酒店每每年的的预算算与实实际差差异很很大。。这固固然与与酒店店行业业经营营波动动性较较大有有关,但我我们不不能忽忽视的的是其其主要要原因因是预预算编编制的的方法法落后后,缺缺乏支支持预预算的的行动动计划划和科科学的的预测测,随随意性性大。。饭饭店预预算编编制方方法主主要有有4种种:增量量预算算法、、零基基预算算法、、弹性性预算算法和和滚动动预算算法。。而我我国饭饭店业业通常常采用用传统统的年年度固固增量量预算算法,这种种方法法以历历史数数据为为基数数,按按预算算期内内一定定的增增长率率或节节约率率来编编制预预算,简便便易行行,省省时省省力,但缺缺乏科科学性性和先先进性性,受受到既既成事事实的的影响响,使使预算算中的的不合合理因因素长长期存存在,也不不能适适应酒酒店业业易受受环境境影响响,经经营波波动较较大的的业务务特点点。十一、酒店预算管管理中存在的的问题（3）预算编编制的基础薄薄弱,即资料料占有不充分分,资料分析析力度不够。。成功的预算算编制要求充充分的占有资资料并对资料料进行深入的的分析,财务务管理的日常常性报表远远远不能满足预预算编制的要要求。以销售售预算的编制制为例,除基基本的财务报报表以外,还还要求掌握酒酒店销售的历历史资料、旅旅游市场发展展趋势和变化化规律,市场场占有率情况况及发展趋势势,影响销售售价格的因素素,国际国内内经济形势,同行业竞争争情况,同行行业广告促销销策略等。而而国内饭店则则主要依靠于于酒店内部的的财务资料,对于资料的的收集未能给给与充分的认认识。在资料料分析过程中中,国内酒店店集团往往孤孤立地研究饭饭店经济活动动,二忽视对对饭店生存、、发展的全面面考察;在指指标体系的设设置上,缺乏乏综合性的指指标,往往过过于重视对利利润目标等少少数指标的分分析,分析内内容不能满足足需要;以事事后分析为主主,忽视事前前分析、事中中分析,无法法为企业的决决策提供有价价值的辅助。十一、酒店店预算算管理理中存存在的的问题题（4）预预算管管理方方式单单一,缺乏乏综合合性。。全面面预算算是一一个全全方位位的预预算管管理模模式,包括括经营营预算算、资资本预预算和和财务务预算算,是是一个个完整整的预预算体体系。。而目目前在在中国国的酒酒店行行业当当中,绝大大部分分饭店店以目目标利利润为为重点点进行行预算算编制制。这这种以以目标标利润润为预预算管管理方方式,通过过固定定目标标利润润来确确定酒酒店的的预算算平衡衡点,直观观地反反映出出饭店店以目目标利利润为为基点点、实实现目目标利利润以以及扩扩大销销售与与降低低成本本费用用获取取超目目标利利润的的过程程,对对饭店店寻求求实现现或超超额实实现目目标利利润的的途径径具有有较强强的指指导作作用,但由由于其其基本本上不不涉及及酒店店实质质性的的会计计信息息（如如资产产、负负债、、权益益）和和战略略规划划,总总体而而言它它还是是一种种比较较粗放放的预预算管管理,尚不不能称称为全全面预预算管管理。。同时时目前前在我我国及及对岸岸当中中,内内部管管理机机制尚尚不十十分健健全,根据据相关关的调调查结结果表表明,百分分之八八十以以上的的的酒酒店企企业在在利润润目标标的制制定过过程上上级意意见都都占有有主导导地位位,在在这种种管理理机制制下,以目目标利利润为为导向向的预预算管管理有有可能能促使使饭店店管理理者为为完成成预算算而人人为调调节利利润,做数数字游游戏,该提提的费费用不不提或或少提提、该该摊销销的递递延资资产没没有如如实摊摊销、、费用用或成成本不不实、、已经经发生生的属属于当当期费费用不不列入入或少少列,忽视视资金金使用用效率率和资资产质质量,形成成虚盈盈实亏亏,以以满足足当前前的利利益,影响响饭店店的长长远发发展等等,从从而使使全面面预算算管理理流于于形式式。十一、酒店店预算算管理理中存存在的的问题题（5））预算算管理理缺乏乏事中中的控控制,仅满满足于于预算算编制制。国国内饭饭店预预算结结果往往往是是几个个月甚甚至一一年前前制定定的年年度固固定预预算。。酒店店业作作为旅旅游业业的组组成部部分,是一一个极极容易易受外外部环环境影影响的的行业业,形形势稍稍有变变化,都会会使经经营产产生极极大的的波动动。几几个月月前的的预算算目标标显然然不会会适用用于对对饭店店经营营管理理的控控制,更不不能作作为衡衡量业业绩的的标准准。对对比实实行全全面预预算管管理较较为成成功的的外资资酒店店,其其预算算结果果往往往精确确到每每个季季度,甚至至每个个月份份,预预算目目标与与经营营情况况相适适应,才是是具有有实际际意义义的业业绩衡衡量标标准。。如果果出现现特殊殊情况况或偏偏差,可以以及时时反馈馈到管管理层层,预预算管管理能能有效效地对对饭店店经营营进行行控制制。由由此可可见国国内酒酒店预预算管管理对对饭店店经营营活动动的事事中控控制的的功能能是非非常薄薄弱的的。十一、酒店店预算算管理理中存存在的的问题题（6））预算算管理理的事事后控控制薄薄弱,不能能成为为有效效的绩绩效考考量标标准。。对比比预算算管理理对饭饭店经经营的的事后后控制制作用用。国国外外酒店店预算算期一一结束束,就就将实实际经经营业业绩与与原始始预算算情况况作进进行比比较,通过过差异异分析析,作作出业业绩评评价,并将将其作作为酒酒店控控制日日常经经济活活动的的依据据,也也是评评定各各部门门、各各个职职工工工作成成绩好好坏的的重要要指标标,并并且从从中吸吸取经经验教教训,修订订下期期预算算报告告。国国内饭饭店在在预算算期结结束后后也会会做差差异分分析和和业绩绩评价价,但但由于于预算算目标标的不不准确确性,不能能以预预算为为标准准作出出业绩绩评价价,奖奖惩的的尺度度不好好掌握握,对对于下下期预预算的的修订订,也也不能能找出出规律律,加加以改改善。。没有有以预预算为为基础础的考考核,使预预算流流于形形式,失去去对酒酒店经经营管管理的的控制制力。。十一、酒店店预算算管理理中存存在的的问题题（7））缺乏乏全面面预算算管理理必要要的人人员和和设备备。国国内饭饭店的的预算算管理理人员员往往往是以以熟悉悉财务务知识识的人人员为为主,其缺缺乏酒酒店经经营的的相关关知识识,不不能够够从酒酒店的的经营营特征征出发发进行行预算算的编编制,从而而对对对预算算编制制质量量产生生直接接影响响。同同时预预算管管理中中需要要大量量使用用计算算机软软件系系统。。但目目前酒酒店计计算机机的使使用还还停留留在数数据存存储的的初级级阶段段,同同时也也缺乏乏与酒酒店相相适应应的系系统模模式。。十二、关于于解决决问题题的方方法的的探讨讨要解决决我国国酒店店预算算管理理中的的问题题,实实现真真正意意义上上的全全面预预算管管理,我们们则要要在转转变思思想的的基础础上,对酒酒店的的预算算管理理进行行如下下改革革:（1））建立立有效效的组组织机机构是是预算算顺利利编制制和执执行的的基础础。预预算组组织机机构应应该立立足于于法人人体系系的三三权分分立原原则,应该该包括括预算算决策策机构构、预预算的的执行行机构构和预预算的的考核核机构构。根根据公公司法法的规规定,预算算的决决策机机构应应该由由董事事会和和股东东大会会享有有,具具体可可以依依靠董董事会会下设设的专专业委委员会会来实实行。。预算算的执执行机机构由由财务务部门门牵头头,但但各相相关的的业务务单位位参加加,由由财务务部门门负责责总体体预算算执行行和技技术支支持,各相相关单单位负负责本本部门门的预预算编编制和和执行行。预预算的的考核核机构构则应应由人人力资资源部部门负负责,财务务部门门给与与相应应的支支持。。在预预算的的管理理和实实施过过程中中,不不仅要要充分分调动动企业业的各各种财财力、、物力力资源源,更更为重重要的的是要要充分分调动动人力力资源源,发发挥每每个员员工的的积极极性,强化化其责责任意意识,保证证预算算的顺顺利进进行。。十二、关于于解决决问题题的方方法的的探讨讨（2））改变变落后后的预预算管管理模模式,真正正发挥挥预算算管理理的事事中控控制功功效。。我国国酒店店集团团采用用的固固定年年度增增长预预算,其精精确度度较差差,不不能与与酒店店经营营易受受外部部影响响,波波动性性较大大的特特点相相适应应。为为克服服传统统定期期预算算的缺