主管价值定位及管理技能提升-课件

主管价值定位

及管理技能提升岳金金主管价值定位

及管理技能提升岳金金1一、主管所面对的管理与挑战1.工作目标不明确或经常变动2.不能有效要求部属贯彻命令3.员工不了解主管的想法4.工作很忙但效率和质量不佳5.不能有效的发挥团队合作6.没有培养部属的责任及意识7.缺乏自我要求一、主管所面对的管理与挑战1.工作目标不明确或经常变动21.为什么管理越来越重要创造价值降低成本解决问题（能力）团队智能（组织战力）风险控制发现问题（水平）1.为什么管理越来越重要创造价值降低成本解决问题（能力）团队32.好主管的条件具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任关心部属给予支持和激励有效教导且重视部属能力成长

主动与员工沟通且需教导示范有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则面对挫折奋战不懈2.好主管的条件具有企业整体利益观4二、主管的四个角色1、绩效创造者①任务成果质量、时效、成本利润：减少浪费；服务：客户和下道工序

②无形绩效顾客满意员工乐意团队合作二、主管的四个角色1、绩效创造者52.激励教导者①激励工作态度主动积极心态勇于面对问题

（把问题暴露出来，不能报喜不报优）

②扮演卓越教练现场工作指导触发快速学习2.激励教导者63.文化塑造者①创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化②凝聚共同价值倡导核心价值塑造共同愿景3.文化塑造者①创新组织文化74.变革管理者①外在变动管理对变动之快速响应积极化变动为机会②内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理应变能力：曾经经历和通过自身学习4.变革管理者①外在变动管理8主管的七个重要任务①绩效管理②计划控制（为什么制定计划=目标）

PDCA循环管理：

三、任务与基本心态目标方法P计划D执行培训执行C评估定期不定期A对策应急措施再发对策主管的七个重要任务三、任务与基本心态目标方法P计划D执行9③解决问题（工作职责：解决问题）

④有效沟通（主动沟通）⑤激励员工⑥培育人才⑦工作改善急不急重要不重要1.先做急重要的2.不急重要的做计划3.急的不重要的授权

授权不等于弃权③解决问题（工作职责：解决问题）急不急重要不重要1.先做急102.管理者应具备七个基本心态①达成意愿②突破现状③理念与使命感④效率意识（质量）⑤原理原则⑥科学方法⑦健全的判断1.自己的工作转换成透过别人完成工作2.不再所有事情自己做3.告诉下属需要完成的事，而不是如何做4.接收下属的工作已经很好，而不是如果我来做一定更好授权对主管、部属及组织三方面都有利2.管理者应具备七个基本心态①达成意愿1.自己的工作转换成透11四、管理技能管理者自我评量【1】目标导向能力

1.经常订制长期、短期目标，并向它挑战2.达成目标后，立即向下一个目标挑战3.预测将来趋势，努力达成目标4.订制具体的计划以达成目标与方针5.不找借口（没有指示所以不知道怎么做）6.不论公私方面，都能有计划7.以行动来配合目标意识8.所定目标很高，若不付出努力绝对无法达成9.设法使部属认同目标四、管理技能管理者自我评量【1】目标导向能力12管理者自我评量【2】组织能力

1.分配工作时能考虑部属能力状况2.能正确掌握每个部属的优缺点3.积极承担困难、繁琐的工作4.努力促进团队默契5.实施适切的权限委让制度6.部属报告非常完善，自己也会查核行动7.不会为了自己而压抑能干的部属8.不会因为自己干涉过多，导致部属难以伸展9.不管结果如何，自己都能负起责任10.积极与其他部门沟通，协调合作管理者自我评量【2】组织能力13管理者自我评量【3】管理能力1.本身业务方面知识丰富2.能正确的掌握现状3.有取舍情报的能力4.下决定时不会犹豫不决，延误时机5.人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向6.执行业务时能做到迅速、正确、省钱、简化的地步7.能向上司或经营者提出建设性的意见8.与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性9.与别人谈事时情绪安定，不能感情用事10.事情一经定案，便会有恒心持续下去管理者自我评量【3】管理能力14管理者自我评量【4】培育部属能力

1.能使部属发挥问题意识及工作意愿2.能正确的评价部属的能力并引导正确的方向3.能确实的掌握每个部属的优缺点，并告知本人4.能利用激励或更换工作方法来消除职业倦怠症5.能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成6.能积极透过实际工作培育下属7.透过权限委让，是部属发挥能力8.不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练9.计划与部属免谈沟通10.慎重考虑斥责部属的场所及时机管理者自我评量【4】培育部属能力15管理者自我评量【5】人性的魅力

1.对工作及人生都很认真2.对各类事务的造诣颇深3.经常保持明朗及幽默的态度4.经常保持安定的情绪及沉静的态度5.相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话6.不会出卖别人，值得坦诚交往7.做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事8.具有上进心，肯不断的努力9.努力使自己成为有领导魅力的人

10.是个内涵较深的人管理者自我评量【5】人性的魅力16管理者自我评量【6】自我革新的能力

1.有明确的目标，并努力达成2.有具体方案可以避免职业怠倦症3.好奇心强，积极向未知的事物挑战4.善于调动情绪，脑筋变化很快5.肯向能力及体力的界限挑战6.每天皆能设法激励自己行动7.主动向困难挑战8.每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己9.肯积极的为自己的将来投资金和时间10.计划性、持续性的自我启发管理者自我评量【6】自我革新的能力17主管应具备的核心技能目标管理要求标准避免事项1.设定符合组织利益的目标2.以量化表达目标之成果范围3.针对目标事前规划与调动支援1.目标模糊、不明确2.缺乏衡量目标之方法3.照章行事，未能主动评估可能的障碍主管应具备的核心技能目标管理要求标准避免事项1.设定符合组织18主动沟通力要求标准避免事项1.预见问题主动沟通2.兼顾对方感受及问题核心之处理3.善用EQ化解冲突1.被动或拒绝沟通2.流于表面沟通，未触及问题核心3.隐藏真正意图，做出不利合作的举动主动沟通力要求标准避免事项1.预见问题主动沟通1.被动或拒绝19团队领导力要求标准避免事项1.倡导经营理念，以身作则2.积极进取，激励团队成员3.鼓励同仁参与，分工合作完成任务1.领导者不能以身作则2.不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为3.放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落团队领导力要求标准避免事项1.倡导经营理念，以身作则1.领导20部属指导力要求标准避免事项1.重视部属成长，用心指导他们2.与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动3.善于授权让部属历练能力1.担心部属能力太强，阻挡其学习机会2.控制信息交流3.对部属没有信心也没有培养很少授权给他部属指导力要求标准避免事项1.重视部属成长，用心指导1.担心21五、如何成为杰出的主管1.建立真确的管理意识

质量意识成本意识效率意识责任意识五、如何成为杰出的主管1.建立真确的管理意识22质量意识做对的事情建立标准第一次把事情做对考虑到下个工序是客户

品质、交期、服务质量符合客户需求质量意识23成本意识成本分析材料、人工、能耗、设备等等如何做更省钱？如何做才有利润？成本意识24效率和责任意识重视期限安排事情必须给期限快速反应善用工具成果导向积极进取团队合作价值创造效率和责任意识重视期限25自我要求主动积极待人以诚勇于反省以身作则快速行动自我激励快速学习自我要求主动积极26了解公司的期许和要求希望部属主动解决问题希望了解部属工作进度及困难希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望部属尊重及顾及上司形象对于所交代的事能快速反应主动提供实时信息了解公司的期许和要求希望部属主动解决问题27六、如何有效向上司建言在适切的情境建言在适当的时机建言事先准备，澄清目的及方法站在公司及部门整体利益提出建言站在上司立场思考，要加上解决的行动方案善用上司可接受的方式建言察言观色，并运用有效说话术六、如何有效向上司建言在适切的情境建言28七、如何处理与上司的意见对立委婉表达看法，保留上司的面子访谈他人意见，作为参考意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息自我检讨自己意见的有效性寻求第三方案退让自己的看法案例中学习，作为下次教材七、如何处理与上司的意见对立委婉表达看法，保留上司的面子29八、如何帮助上司创造价值让上司了解与善用你的有点与能力勤于收集研究信息，补上司之不足善用上司的优点与能力（资源）协助塑造上司及部门形象协助上司促进部门的团队合作提出部门愿景之建议帮助上司解决问题节省时间八、如何帮助上司创造价值让上司了解与善用你的有点与能力301.上司会提拔什么样的部属有能力、有责任的人会为组织需求着想的人对自己有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目标且知道下一步该做什么的人能解决公司难题的人愿意承担更多责任及工作的人与上司配合度高的人1.上司会提拔什么样的部属有能力、有责任的人312.上司不喜欢什么样的部属缺乏责任感被动消极没有企图心自以为是缺乏忠诚度照顾自己利益高于组织利益缺乏团队精神制造意外提供不实信息缺乏自我管理2.上司不喜欢什么样的部属缺乏责任感32九、为什么员工的工作态度愈来愈重要积极的工作态度会带来卓越的工作质量良好的顾客服务来自员工优良的工作态度建设性（讲出观点）工作态度不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍消极的工作态度不易产生良好的工作绩效九、为什么员工的工作态度愈来愈重要积极的工作态度会带来卓越的33十、影响态度的主要因素经验背景信息目标期望信念人际情绪压力认知态度行为情绪价值十、影响态度的主要因素经验背景信息目标期望信念人际情绪压力认34十一、为什么员工工作态度不佳工作充满困难、压力繁重相关单位沟通困难，本位主义太强把工作问题反应给主管却得不到支持处于工作流程之下游，常受上游作业不良的影响工作同事常以怀疑、批评的态度对我，实在受不了自己心情不好，常常不知怎么办十一、为什么员工工作态度不佳工作充满困难、压力繁重35十二、主管所期望部属之良好工作态度从口语表达上使用肯定积极的语气经常微笑应对展现信心养成快速反应立即行动的习惯善用创意勇于面对问题，培养解决问题的韧性（尝试多种解决问题的方法）十二、主管所期望部属之良好工作态度从口语表达上使用肯定积极的36十三、协助部属培养积极工作态度的方法1.增进对挫折的容忍力挫折是生命的转折点调整自己的期望坦然接纳挫折，专注力争上游2.转换心智模式化问题为机会化压力为动力视挫折为成长十三、协助部属培养积极工作态度的方法1.增进对挫折的容忍力373.建设性自我对话再给自己一次机会越是挫折越有成长的空间成功者找方法，失败者找借口4.寻找工作的使命感描绘个人的远景赋予工作的意义从创造顾客的价值思考3.建设性自我对话385.采用鲜活思维模式打破固有想法求新求变的思考改变思维模式6.自觉学习，突破心锁解开心结，放下身段突破盲点，正确行动跨越设限，自主成长5.采用鲜活思维模式39个案研讨P先生是一位勤奋工作，但不善与人沟通又固执己见的人，某次他负责一件中等难度的工作，却因为相关部门配合的人员处理不好，及自己缺乏经验及细心，导致有一串收拾善后的工作，而该同仁也发挥锲而不舍的精神，将问题一一解决，事后该同仁觉得自己不眠不休的努力解决问题，却没有得到足够的肯定与尊重，但与他共同从事该工作的人却觉得他不够细心与专业，导致产品计划一再延期，常受抱怨。如何理清自作自受，尽心尽力？如何定义配合的程度与范围，该谁去理清？个案研讨P先生是一位勤奋工作，但不善与人沟通又固执己见的人，40十四、激励理论1.赫兹伯格双因子激励理论双因子激励：使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多是内在的，称为激励因素；后者多为外在的，称为保健因素又叫维持因素。

激励因素：成长升迁责任工作本身被赏识成就自我实现

维持因素：地位工作环境与同事关系与公司关系监督个人生活公司政策及企业文化薪水十四、激励理论1.赫兹伯格双因子激励理论41有效激励的途径激励自我激励团队激励环境激励有效激励的途径激励自我团队环境42

环境激励

自我激励工作挑战，目标管理工作热情的抒发企业文化，激发使命感学习如何定可实现的目标变动环境，危机意识工作关系的自我定位激励工具之运用建立并维持关系

团队激励与相同热情的人建立和谐的关系共同目标互信互谅不止息的勇往直前经验分享共同成长开放学习且不自我设限组织学习寻找志同道合的伙伴环境激励自我激励43十五、员工问题的处理1.员工需求保健需求把握机会的需求达成目的需求追求变化的需求保持轻松心情的需求追求安定的需求参与的需求追求肯定的需求追求公平的需求追求尊严的需求自我成长的需求十五、员工问题的处理1.员工需求442.不满行为1.找借口---加以合理化不责备自己，反而对成为原因的附属事项说个不停；把责任推卸给别人，认为自己的失败是别人的错误；对自己的过失总是心不甘情不愿；预先把一切工作的困难加以夸大，因此事先就准备好借口，并不实际上去行动2.攻击消极攻击—很少回答别人的问话，老是装着不高兴的样子，偷懒，只做安排好的事，提早下班，经常离开自己的工作岗位，不合作。积极性攻击行动—喜欢抗辩，喜欢找别人的缺点或说坏话，指责别人，贬低别人，在背后批评别人，造谣，故意为难别人，对器物处理动作野蛮，乱发脾气。3.替代行为—任意更换当初的目标，而以容易实现的目标加以替换。2.不满行为1.找借口---加以合理化454.逃避--请假，不与别人交往，逃避现实做事毫无计划且冲动，故意吵闹等。5.形式化—表面工作做好6.放弃—放弃需求，失去信心，对别人的赞赏和责备毫无感觉7.退化—虽是成人却装成一副小孩耍赖的样子8.固执—明知不行仍要重复错误4.逃避--请假，不与别人交往，逃避现实做事毫无计划且冲动，463.处理员工问题8步骤1.提出问题—检讨身为管理者是不是需要处理这种问题？充分注意问题的表现的方法2.列举证据—证据就是能证明问题存在的事实；要具体化，能用数字表示就用数字3.寻找原因—不只是注意表面原因，而且还要找出潜在的原因4.掌握核心原因—如果没有这个原因，这个问题就不会发生了，如果消除这种原因，就可以解决这种问题3.处理员工问题8步骤1.提出问题—检讨身为管理者是不是需要475.目标明确—了解上级的目的和方针，调查规则和惯例，考虑自己的使命和任务6.决定处理方法—先核对方针，惯例及规定；要针对当事人的性格、需求、态度以及工作场所等，并考虑可能带来的影响；7.进行处理—考虑自己的责任、权限、能力以及与对方之间的信赖程度等；了解对方的立场8.确认—决定事宜和次数；注意当事人的态度及行为上的变化，注意采取的措施是否适当，是否达成目的。5.目标明确—了解上级的目的和方针，调查规则和惯例，考虑自己48员工的个人问题1.个性2.习性3.态度4.健康5.家庭6.感情7.私生活8.价值观员工的个人问题1.个性49员工的绩效问题1.员工不知道为什么要做这个工作2.员工不知道该如何做这个工作3.员工不知道自己该做什么工作4.员工觉得自己的想法比较好5.员工觉得自己按照指示在做6.员工觉得主管个做法行不通7.员工觉得其他工作更重要8.员工努力得不到回报9.员工没有做该做的事10.员工做了该做的事，却得到惩罚11.员工没有得到肯定12.各种工作障碍超过员工所能控制13.员工受限于自己能力无法良好表现14.观念与心态保守15.交付之工作没有员工可以做得到的员工的绩效问题1.员工不知道为什么要做这个工作50谢谢！谢谢！51主管价值定位

及管理技能提升岳金金主管价值定位

及管理技能提升岳金金52一、主管所面对的管理与挑战1.工作目标不明确或经常变动2.不能有效要求部属贯彻命令3.员工不了解主管的想法4.工作很忙但效率和质量不佳5.不能有效的发挥团队合作6.没有培养部属的责任及意识7.缺乏自我要求一、主管所面对的管理与挑战1.工作目标不明确或经常变动531.为什么管理越来越重要创造价值降低成本解决问题（能力）团队智能（组织战力）风险控制发现问题（水平）1.为什么管理越来越重要创造价值降低成本解决问题（能力）团队542.好主管的条件具有企业整体利益观能有效授权且肩负责任关心部属给予支持和激励有效教导且重视部属能力成长

主动与员工沟通且需教导示范有系统思考力，懂得抓重点对情境变化有快速反应能力能自我要求以身作则面对挫折奋战不懈2.好主管的条件具有企业整体利益观55二、主管的四个角色1、绩效创造者①任务成果质量、时效、成本利润：减少浪费；服务：客户和下道工序

②无形绩效顾客满意员工乐意团队合作二、主管的四个角色1、绩效创造者562.激励教导者①激励工作态度主动积极心态勇于面对问题

（把问题暴露出来，不能报喜不报优）

②扮演卓越教练现场工作指导触发快速学习2.激励教导者573.文化塑造者①创新组织文化绩效导向文化鼓励学习文化②凝聚共同价值倡导核心价值塑造共同愿景3.文化塑造者①创新组织文化584.变革管理者①外在变动管理对变动之快速响应积极化变动为机会②内在变动管理促发思维模式转变个人价值冲突管理应变能力：曾经经历和通过自身学习4.变革管理者①外在变动管理59主管的七个重要任务①绩效管理②计划控制（为什么制定计划=目标）

PDCA循环管理：

三、任务与基本心态目标方法P计划D执行培训执行C评估定期不定期A对策应急措施再发对策主管的七个重要任务三、任务与基本心态目标方法P计划D执行60③解决问题（工作职责：解决问题）

④有效沟通（主动沟通）⑤激励员工⑥培育人才⑦工作改善急不急重要不重要1.先做急重要的2.不急重要的做计划3.急的不重要的授权

授权不等于弃权③解决问题（工作职责：解决问题）急不急重要不重要1.先做急612.管理者应具备七个基本心态①达成意愿②突破现状③理念与使命感④效率意识（质量）⑤原理原则⑥科学方法⑦健全的判断1.自己的工作转换成透过别人完成工作2.不再所有事情自己做3.告诉下属需要完成的事，而不是如何做4.接收下属的工作已经很好，而不是如果我来做一定更好授权对主管、部属及组织三方面都有利2.管理者应具备七个基本心态①达成意愿1.自己的工作转换成透62四、管理技能管理者自我评量【1】目标导向能力

1.经常订制长期、短期目标，并向它挑战2.达成目标后，立即向下一个目标挑战3.预测将来趋势，努力达成目标4.订制具体的计划以达成目标与方针5.不找借口（没有指示所以不知道怎么做）6.不论公私方面，都能有计划7.以行动来配合目标意识8.所定目标很高，若不付出努力绝对无法达成9.设法使部属认同目标四、管理技能管理者自我评量【1】目标导向能力63管理者自我评量【2】组织能力

1.分配工作时能考虑部属能力状况2.能正确掌握每个部属的优缺点3.积极承担困难、繁琐的工作4.努力促进团队默契5.实施适切的权限委让制度6.部属报告非常完善，自己也会查核行动7.不会为了自己而压抑能干的部属8.不会因为自己干涉过多，导致部属难以伸展9.不管结果如何，自己都能负起责任10.积极与其他部门沟通，协调合作管理者自我评量【2】组织能力64管理者自我评量【3】管理能力1.本身业务方面知识丰富2.能正确的掌握现状3.有取舍情报的能力4.下决定时不会犹豫不决，延误时机5.人、物、钱方面的管理完善，没有浪费、不均及过度倾向6.执行业务时能做到迅速、正确、省钱、简化的地步7.能向上司或经营者提出建设性的意见8.与关系者交涉时，能顾虑到前瞻性9.与别人谈事时情绪安定，不能感情用事10.事情一经定案，便会有恒心持续下去管理者自我评量【3】管理能力65管理者自我评量【4】培育部属能力

1.能使部属发挥问题意识及工作意愿2.能正确的评价部属的能力并引导正确的方向3.能确实的掌握每个部属的优缺点，并告知本人4.能利用激励或更换工作方法来消除职业倦怠症5.能明确公布应达成的目标，并使每个人皆能达成6.能积极透过实际工作培育下属7.透过权限委让，是部属发挥能力8.不会冻结优秀部属，有机会使部属轮调历练9.计划与部属免谈沟通10.慎重考虑斥责部属的场所及时机管理者自我评量【4】培育部属能力66管理者自我评量【5】人性的魅力

1.对工作及人生都很认真2.对各类事务的造诣颇深3.经常保持明朗及幽默的态度4.经常保持安定的情绪及沉静的态度5.相当谦虚，肯热心倾听别人的谈话6.不会出卖别人，值得坦诚交往7.做事小心谨慎，但不拘泥于些微的小事8.具有上进心，肯不断的努力9.努力使自己成为有领导魅力的人

10.是个内涵较深的人管理者自我评量【5】人性的魅力67管理者自我评量【6】自我革新的能力

1.有明确的目标，并努力达成2.有具体方案可以避免职业怠倦症3.好奇心强，积极向未知的事物挑战4.善于调动情绪，脑筋变化很快5.肯向能力及体力的界限挑战6.每天皆能设法激励自己行动7.主动向困难挑战8.每天都能挪出时间自我反省，并设法充实自己9.肯积极的为自己的将来投资金和时间10.计划性、持续性的自我启发管理者自我评量【6】自我革新的能力68主管应具备的核心技能目标管理要求标准避免事项1.设定符合组织利益的目标2.以量化表达目标之成果范围3.针对目标事前规划与调动支援1.目标模糊、不明确2.缺乏衡量目标之方法3.照章行事，未能主动评估可能的障碍主管应具备的核心技能目标管理要求标准避免事项1.设定符合组织69主动沟通力要求标准避免事项1.预见问题主动沟通2.兼顾对方感受及问题核心之处理3.善用EQ化解冲突1.被动或拒绝沟通2.流于表面沟通，未触及问题核心3.隐藏真正意图，做出不利合作的举动主动沟通力要求标准避免事项1.预见问题主动沟通1.被动或拒绝70团队领导力要求标准避免事项1.倡导经营理念，以身作则2.积极进取，激励团队成员3.鼓励同仁参与，分工合作完成任务1.领导者不能以身作则2.不考虑组织整体利益，作出不利组织之行为3.放任同仁工作，致形成各自为政，士气低落团队领导力要求标准避免事项1.倡导经营理念，以身作则1.领导71部属指导力要求标准避免事项1.重视部属成长，用心指导他们2.与部属分享信息与知识，鼓励其思考及行动3.善于授权让部属历练能力1.担心部属能力太强，阻挡其学习机会2.控制信息交流3.对部属没有信心也没有培养很少授权给他部属指导力要求标准避免事项1.重视部属成长，用心指导1.担心72五、如何成为杰出的主管1.建立真确的管理意识

质量意识成本意识效率意识责任意识五、如何成为杰出的主管1.建立真确的管理意识73质量意识做对的事情建立标准第一次把事情做对考虑到下个工序是客户

品质、交期、服务质量符合客户需求质量意识74成本意识成本分析材料、人工、能耗、设备等等如何做更省钱？如何做才有利润？成本意识75效率和责任意识重视期限安排事情必须给期限快速反应善用工具成果导向积极进取团队合作价值创造效率和责任意识重视期限76自我要求主动积极待人以诚勇于反省以身作则快速行动自我激励快速学习自我要求主动积极77了解公司的期许和要求希望部属主动解决问题希望了解部属工作进度及困难希望一切状况能在掌握中，不要有意外希望部属尊重及顾及上司形象对于所交代的事能快速反应主动提供实时信息了解公司的期许和要求希望部属主动解决问题78六、如何有效向上司建言在适切的情境建言在适当的时机建言事先准备，澄清目的及方法站在公司及部门整体利益提出建言站在上司立场思考，要加上解决的行动方案善用上司可接受的方式建言察言观色，并运用有效说话术六、如何有效向上司建言在适切的情境建言79七、如何处理与上司的意见对立委婉表达看法，保留上司的面子访谈他人意见，作为参考意见对立时，寻找支持的案例及客观参考信息自我检讨自己意见的有效性寻求第三方案退让自己的看法案例中学习，作为下次教材七、如何处理与上司的意见对立委婉表达看法，保留上司的面子80八、如何帮助上司创造价值让上司了解与善用你的有点与能力勤于收集研究信息，补上司之不足善用上司的优点与能力（资源）协助塑造上司及部门形象协助上司促进部门的团队合作提出部门愿景之建议帮助上司解决问题节省时间八、如何帮助上司创造价值让上司了解与善用你的有点与能力811.上司会提拔什么样的部属有能力、有责任的人会为组织需求着想的人对自己有信心且言之有物的人在工作上全力以赴的人工作有目标且知道下一步该做什么的人能解决公司难题的人愿意承担更多责任及工作的人与上司配合度高的人1.上司会提拔什么样的部属有能力、有责任的人822.上司不喜欢什么样的部属缺乏责任感被动消极没有企图心自以为是缺乏忠诚度照顾自己利益高于组织利益缺乏团队精神制造意外提供不实信息缺乏自我管理2.上司不喜欢什么样的部属缺乏责任感83九、为什么员工的工作态度愈来愈重要积极的工作态度会带来卓越的工作质量良好的顾客服务来自员工优良的工作态度建设性（讲出观点）工作态度不良的工作态度使个人生涯发展横生阻碍消极的工作态度不易产生良好的工作绩效九、为什么员工的工作态度愈来愈重要积极的工作态度会带来卓越的84十、影响态度的主要因素经验背景信息目标期望信念人际情绪压力认知态度行为情绪价值十、影响态度的主要因素经验背景信息目标期望信念人际情绪压力认85十一、为什么员工工作态度不佳工作充满困难、压力繁重相关单位沟通困难，本位主义太强把工作问题反应给主管却得不到支持处于工作流程之下游，常受上游作业不良的影响工作同事常以怀疑、批评的态度对我，实在受不了自己心情不好，常常不知怎么办十一、为什么员工工作态度不佳工作充满困难、压力繁重86十二、主管所期望部属之良好工作态度从口语表达上使用肯定积极的语气经常微笑应对展现信心养成快速反应立即行动的习惯善用创意勇于面对问题，培养解决问题的韧性（尝试多种解决问题的方法）十二、主管所期望部属之良好工作态度从口语表达上使用肯定积极的87十三、协助部属培养积极工作态度的方法1.增进对挫折的容忍力挫折是生命的转折点调整自己的期望坦然接纳挫折，专注力争上游2.转换心智模式化问题为机会化压力为动力视挫折为成长十三、协助部属培养积极工作态度的方法1.增进对挫折的容忍力883.建设性自我对话再给自己一次机会越是挫折越有成长的空间成功者找方法，失败者找借口4.寻找工作的使命感描绘个人的远景赋予工作的意义从创造顾客的价值思考3.建设性自我对话895.采用鲜活思维模式打破固有想法求新求变的思考改变思维模式6.自觉学习，突破心锁解开心结，放下身段突破盲点，正确行动跨越设限，自主成长5.采用鲜活思维模式90个案研讨P先生是一位勤奋工作，但不善与人沟通又固执己见的人，某次他负责一件中等难度的工作，却因为相关部门配合的人员处理不好，及自己缺乏经验及细心，导致有一串收拾善后的工作，而该同仁也发挥锲而不舍的精神，将问题一一解决，事后该同仁觉得自己不眠不休的努力解决问题，却没有得到足够的肯定与尊重，但与他共同从事该工作的人却觉得他不够细心与专业，导致产品计划一再延期，常受抱怨。如何理清自作自受，尽心尽力？如何定义配合的程度与范围，该谁去理清？个案研讨P先生是一位勤奋工作，但不善与人沟通又固执己见的人，91十四、激励理论1.赫兹伯格双因子激励理论双因子激励：使员工觉得满足的因素和觉得不满的因素并不相同，前者多是内在的，称为激励因素；后者多为外在的，称为保健因素又叫维持因素。

激励因素：成长升迁责任工作本身被赏识成就自我实现

维持因素：地位工作环境与同事关系与公司关系监督个人生活公司政策及企业文化薪水十四、激励理论1.赫兹伯格双因子激励理论92有效激励的途径激励自我激励团队激励环境激励有效激励的途径激励自我团队环境93

环境激励

自我激励工作挑战，目标管理工作热情的抒发企业文化，激发使命感学习如何定可实现的目标变动环境，危机意识工作关系的自我定位激励工具之运用建立并维持关系

团队激励与相同热情的人建立和谐的关系共同目标互信互谅