智联招聘-KI设计与绩效问题

KPI设计与绩效问题分析指标体系设计的三个难点考核什么——方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；推行的问题；战略问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受——认识的问题；文化问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好——管理基础问题；信息系统问题；信息提供问题；报表系统与财务系统；计量仪表问题；某公司的数据提供状况您用的是何种绩效管理的方法？模糊感觉判断法——德能勤绩；问题事件检验法——对事件的评价；工作事件检查法——对事件的评价；行为锚定法——根据工作行为评价；配对排序法——两个两个比较；强行排序法；360度评估法；工作标准考核法——工作标准有无达到；KPI法——关键业绩指标考核；述职报告考核法；行为与结果的争论；目标与指标什么是目标？目标的定义：想要达到的目的和境界我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民权益得到落实；城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转；社会就业比较充分；全民族文化健康水平提高；资源利用效率更加完善；城管局的鱼骨图打造“公园之城”建立城市管理社会参与长效机制把深圳建设成国际化城市提高市政设施管养效能全面提升城市净化水平完成三大工程建立完善高效运行的行政执法体指标编号因素指标目标值1加强绿地建设与保护区绿化覆盖率45％人均公共绿地面积16.01平方米2城中村和社区环境综合整治工程城中村达标率60％社区达标率30％特区外自然村达标率20％特区外社区要达标20％？实施数字化城市管理建设工程数字化城管系统投入运行的时间2006年7月底前3实施生态园林城市创建工程是否成为首批国家生态园林城市2006年实现？2006年底前，特区内和宝安、龙岗中心城区基本做到垃圾密闭收集和运输。8的子指标指标4进一步提高市政道路的维修管养质量全市道路完好率达到95％5进一步提高市政道路的维修管养质量全市路灯亮灯率达到97％6加快新设施建设进度垃圾无害化处理率8的子指标90％7国家卫生城市通过“国家卫生城市”复查2006年8加快公园建设与管理

社区公园的建设数量50个9组织深圳市首届公园文化节开展首届“公园文化节”主题活动举办的情况2006年12月23日至2007年元旦，10梧桐山风景区是否成功申报国家级重点风景名胜区2006指标因素指标目标值切实加强基层执法队伍建设

城管执法队伍达标率95％执法队标兵率35％提高全市桥梁整体管理水平整治城市乱张贴和乱涂写个十百千万宣传工程

目标与与指标标的关关系目标=指标族族+时间+程度什么是指标？？指标是衡量递递进程度，形形容和限定被被衡量对象，，将其表示得得更清晰的工工具衡量递进程度形容和限定指标具有极性性；指标是可以进进行分解的；；指标的可控性性；某企业的考核核指标；某公司的年度度目标财务管理优秀提高效率顾客满意国内领先的汽汽车模具供应应商营业利润销售额绩效薪酬制度度变革统一财务、采采购、人员调调配集中管理理年度内按时交交货率二次验货合格格率数控中心的月月加工金额某公司的年度度目标国内客车行业的龙头企业1全年实现国内销售额（含税）9品质成本占销售额之比2全年实现大型客车（10M及10M以上，不含公交车）销售额（含税）10销售费用占销售额之比3全年实现出口销售额（含税）11准时交付率4月末应收款余额12执行力检查5行政费用总额较上年下降13整车可靠性（10000KM内客户反馈问题数）6全年技术优化累积实现降成本14客户服务满意度7劳动生产率15限期整改完成率8原材料采购成本下降16平均单台缺料频次存在两种类型型的目标宏观目标；具体目标；目标与任务某企业的考核核案例；“保证完成任任务”还是““保证完成目目标”；目标与任务的的区别有时常常把任任务当作目标标，以为任务务完成，目标标就达到了，，实际并非如如此。由于初次设定定任务的不确确定性以及环环境的变化，，任务不一定定支持目标实实现。比较因素目标任务只见任务不见目标容易犯的错误基本内容要求到达的点位，未来工作成果的标准若干具体内容的工作，一些行动、具体的事项以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求工作周期开始时指明工作、行动的方向明确任务的事项和步骤限定只做这个任务、只按这种方法做事上，忽视了别的方法和思路工作周期过程中指明方向，并可衡量目前距离终点有多远按程序和步骤工作，并不管这个任务以外的其它事即便形势发生了变化，也不管不问，“埋头拉车不看路”，常常误事工作周期结束时作为标准，检查终点达到这个标准的程度原计划的工作做完后，就结束，并不关心是否达到要求任务完成，但不一定达到最初要求的目标。时间耽误了，目标没达到从什么角度找找到指标招聘过程招聘需求新员工资源时间成本质量服务可分解出的指标空缺职位的人月数招聘活动的成本试用期合格留用的员工在招聘员工中的比例指标的类型练习如何评估一个个总经理的业业绩如何？如何评估一个个公司战略发发展部的业绩绩?如何评估一个个公司的客户户满意度？一个公司已经经今年确定的的目标是销售售额10亿元，由于宏宏观环境向好好，实现了15亿的销售收入入，您认为是是否应该奖励励该企业？一个公司有10个销售片区，，用什么指标标比较片区经经理的业绩好好坏？某软件公司对对每个项目小小组都考核客客户满意度，，项目周期，，但是很多项项目都超过一一个月，领导导要求每个月月都考核一次次，如果可以以每个月考核核，考核什么么指标？指标的类型财务指标与非非财务指标；；超前指标与滞滞后指标；定量指标与定定性指标；时点指标与时时期指标；内部指标与外外部指标；总量指标与相相对指标；平均指标与标标志变异指标标；短周期指标与与长周期指标标；结果指标与过过程策略指标标；工作计划类指指标；财务指标与非非财务指标财务指标非财务指标销售额；服务满意度指数及同竞争对手的比较；销售及时下单生产的比例；员工培训满意度；仓储备品损失率；财务部门查处违规操作的次数和金额；超前指标与滞滞后指标滞后指标超前指标整车销售额/量及市场份额服务满意度指数经销商培训的时间定量指标与定定性指标定性指标定量化指标人力资源招聘的满足度招聘职位空缺的人月数客户售后服务信息传递的及时性客户售后服务信息传递不及时被投诉的次数人事规章制度的健全性员工人均培训的小时数内部交流的情况内部交流的频率12时点指标与时时期指标时点指标时期指标服务网员单位服务达标率（店面）操作可能是时点服务网员单位状况正常率集客量市场部巡视员态度内部指标与外外部指标内部指标外部指标来店客人实现销售的百分比；同竞争对手比的口碑备品需求的满足度备品需求的满足度与竞争对手的比销售额市场占有率总量指标与相相对指标总量指标相对指标销售费用；销售费用与销售额的比；工作量；工作计划达成率；经销商受到客户投诉的次数；投诉的比例；短周期指标与与长周期指标标短周期指标长周期指标对下属评估的及时性；关键员工流失率；员工培训的支持力度产品定位在销售过程中的有效性；工作计划类指指标评价指标/项目权重0分状况60分状况80分状况95/100分状况信息提供者备注员工宿舍A、B幢工程项目30%未达60分状况

钢筋制作安装完成捣基础砼，各工序质量符合设计及规范要求，验收合格。

完成基础砼及回填土，并碾压密实，施工质量满足规范要求。±0.00以下工程全部完成一层柱钢筋制作安装。总裁办

培训中心工程项目30%未达61分状况

开挖基础土方，完成地基土承载力测试，基础轴线检测符合设计要求。

完成基础垫层砼、基础钢筋制作安装，完成基础砼浇筑。各工序经检验全部符合规范要求。

完成基础土方回填及±0.00地骨砼浇筑，并复验柱网轴线，符合设计要求。总裁办前提：5月5日与乙方确定价格，开始开工。工作改进建议议及工作计划划，重点指标的单位实物单位自然计量单位位度量衡单位标准实物单位位复合计量单位位价值单位——用价值来进行行计算；无名数，有名名数；指标选择的纬纬度效度：评价测测量的准确程程度，即所测测量的结果能正确反反映工作绩效效的程度。成本：可以低低成本的获得得数据。区分度：表现现区别出员工工间的差距。。效度、成本、、区分度评估估表指标名称评估目的效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较薪酬设计的合理性员工提出的创新/主义数目效度、成本、、区分度评估估表指标名称效度成本区分度周期客户等候时间与竞争对手的比较好高短薪酬设计的合理性低低低长员工提出的创新/主义数目低低低短/长鱼骨图与头脑脑风暴鱼骨图与头脑脑风暴法头脑风暴法所谓头脑风暴暴，就是为克克服群体压力力，克服群体体抑制不同意意见，鼓励创创造性思维的的工作方法。。鱼骨图所谓鱼骨图，，就是通过图图形的方式，，分析各种特特定的问题或或状况的可能能原因，把它它们按逻辑层层次表示出来来的管理工具具。在使用鱼鱼骨图工具时时，要注意它它的本质是一一个逻辑关系系图，是一个个表示因果关关系的图表。。头脑风暴法运运用的规则良好的氛围；；不要反驳；在对方的观点点上建立新的的观点；车为什么脏车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑坑下雨周围有洗车厂厂鱼骨图运用中中出现的问题题应用鱼骨图时时，没有首先先明确鱼头，，没有把目标标明确地摆出出来；没有将头脑风风暴罗列的种种种答案进行行分析归纳集集中，仍然堆堆在一起；鱼骨图的鱼刺刺之间不在同同样一个逻辑辑层面上，鱼鱼刺太多；小鱼刺鱼大鱼鱼刺之间没有有因果、支持持关系。工作方法用头脑风暴，，设想出各个个因子；穷尽因素，每每一类问题，，在一个逻辑辑层面穷尽展展开；分层列出，每每层所有因素素穷尽后再列列某一因素的的下一层次。。治病的行动策策略烟酒减肥吃药生活习惯治好病定时吃药早睡晚上不要吃饱饱饭后散步进行户外运动动减少饮酒少吃油腻食品品晚上不喝茶减少吸烟合理安排工作作治病的鱼骨图图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃吃水果，不吃吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外外运动的时间间饮酒的量吃油腻食品甜甜的食品的次次数晚上喝茶的次次数抽烟的根数白天安排工作作不合理的次次数肝功能肝功能指标图二XN化工的KPI成为华东地区区农药的龙头头企业利润增长营销网络产能提高新品研发信用管理各省经销商的集中度利润额资产收益率新产品的销售额获得国优省优新产品的数量技改完成情况信用管理机制建设完成应收帐款的比例标准产品标准批量反应周期渠道变革完成情况案例讨论A公司是一家成成立6年了，做卫生生行业的软件件公司。公司司主要的产品品是疫苗管理软件。。公司刚成立立的时候，没没有几个员工工，老总即做做市场，也做做技术。依靠老老总强大的社社会关系网络络，公司逐渐渐在行业内有有一定的知名名度。“我们现现在要靠两条条腿走路，这这两条腿就是是：关系与实实力”A公司老总说。A公司期望成为为华南区最大大的卫生行业业的软件公司司。卫生系统在整整个行业中处处于比较细分分的市场，在在市场竞争加加剧的情况下，越来越多多的对手进入入了这一细分分市场。A公司也面临着着各种挑战。。面对挑战，公司司决定稳固固固有市场，改改进原有产品品，同时开新新产品，疫情情监控产品。随着公司规模模的扩大，如如何加强内部部管理也是一一个重要问题题，以往，公公司规模小的时时候，老总采采取情感留人人的策略，和和员工打成一一片，但是人人多了，这个策策略越来越呈呈现出问题。。表现为很多多员工抱怨老老总认人为亲，不为贤，，抱怨公司的的报酬制度不不合理，使得得公司目前人人员流动太快快。A公司的主要客客户是医院与与卫生局，虽虽然说A公司的客户关关系不错，但但是，随着规模模的扩大，关关系并不能代代表一切，客客户满意对于于A公司来说越来越重要，所所以，切实的的提高客户满满意度，是A公司面临的一一个重要问题。现在客户户不满意的主主要有几个原原因：培训不不到位；新项项目交付经常常延期；对旧的的系统的需求求更改不及时时。如果您是A公司的老总，，您将如何为为A公司设置KPI？案例讨论练习R总是深圳一家家HR软件公司的总总经理。公司司成立时间不不长，产品也不不是非常稳定定，成功客户户也没有几家家，公司急需成功客户户起示范作用用。这时，公公司接到了一一家某上市公司的HR软件订单。由由于顾客的部部分需求在产产品中无法完全实现现，需要对软软件进行一定定的修订。R决定派出公司最有实实力的A担任项目经理理。公司以往往的项目中，并没有对对项目的考核核，导致项目目效果都不理理想，正所谓“没有压压力，就没有有动力”R决定从这个项项目开始实施考核，那么么，到底从哪哪些方面进行行考核呢？用用什么指标进行考核呢呢？找到KPI的的几种思路关键结果领域域法——KRA要做到什么必须在哪些方方面取得成绩绩？成果分为哪几几个方面？目标由哪几个个结果构成的的？站在客观的角角度，我们应应该做到什么么？完成什么么？把成果分成几几个部分，这这几个部分完完成了，就说说明目标达到到了电信企业的关关键结果顾客财务创新与管理市场规模世界一流的通通信企业营业利润全员劳动生产产率千人投诉率制度创新网络覆盖人口口R&D投入占收入比比率网络质量统一财务、采采购、人员调调配公司市值用户总数资产规模网络覆盖率离网率过去三年用户户增长率案例练习AA是宁波大学与与澳大利亚某某大学合作的的一所商学院院。商学院主主要以培养熟熟悉国际惯例例、精通管理理的商业人才才为目标。商商学院成立2年以来，已经经毕业了200多名学生。院院方希望能够够将AA商学院变成江江浙地区一流流的商学院。。从学院品牌牌、商业价值值等方面获得得全方位的提提升。L是AA商学院新上任任的负责人，，如果您是L的上级，您如如何为L制定衡量指标标？请用KRA法制定衡量指指标。短板什么最需要就就做什么什么能够促使使我们成功？？影响成功的因因素是什么？？我的短板是什什么？我必须解决什什么问题，才才能顺利实现现成功？把哪几个问题题解决了，我我们就是在一一步步走向成成功。案例XGJ是华南地区最最大的内衣连连锁店。公司司成立6年，由最初的的一家店，逐逐渐成长为由由40家店的中型内内衣连锁公司司，这40家店全部为直直营店。进入入2004年，公司步入入快速成长期期，以每月2－3家的速度开新新店。公司制制订了在未来来的8年内，开1000家店，成为中中国最大的内内衣连锁店的的战略目标。。公司规模在迅迅速的扩大，，但随着公司司规模的逐渐渐扩大，问题题也出现了。。因为公司是是从一家店成成长起来，现现在有40家店的规模，，但在运营模模式上还是依依靠传统的模模式，在只有有几家店至十十来家连锁店店的情况下还还是没有多少少问题，但是是随着规模的的不断扩大，，以往的管理理模式与运营营模式都不能能适应公司快快速扩张的需需要。这主要要体现在几个个方面：内部的规章制制度不完善，，营运体系也也不健全；很很多连锁店中中，管理因人人而异，即使使是简单的店店面布置，很很多店的风格格都不一致；；货品管理也也比较混乱，，因为公司以以往没有信息息系统，货品品的管理完全全依靠手工帐帐，连锁店内内货品销售的的情况，不能能及时反馈到到公司采购部部门，对一个个商业企业来来说，信息的的置后将会导导致货品流转转不畅，库存存周转率始终终提不高，与与当年只有几几家店铺时的的情况相关太太远；公司对对累计采购金金额在500元以上的客户户采用会员制制，但是顾客客采购时候不不会总在一家家店里面，在在不同的店之之间进行信息息不能共享；；等等，这都都对公司快速速扩张提出了了挑战。公司在没有进进行任何社会会融资的基础础上，需要进进行不断的自自我造血，现现金与营业利利润的提升对对公司实现战战略目标至关关重要。对营营业额的要求求，自然也会会对采购有同同样要求。由于不断的开开新店，对人人力资源供给给的要求也很很高。连锁店的关键键业绩指标不断刷新的销销售业绩准确高效提供供各类信息连锁店复制源源不断的人人力资源供给给质优价廉，适适销对路与准准确及时的配配送高速的成长与与积累,08年成为千店连连锁新店开张数量量营运体系建设设配货周期培训计划达成成率关键职位空缺缺率信息化系统实实施计划达成成率利润销售额库存周转率使用信息化系系统的店在全全部店中所占占有的比例绩效管理有效效实施滞（畅）销款款占总销售额额的比例新开店的盈利利状况策略怎么实现自己己的目标？实现目标的策策略是什么，，方针是什么么？按什么方法和和思路去工作作？首先要干什么么，满足什么么要求，然后后还需要做什什么？为什么要这么么干，先订出出方法和思路路。工作板块我现在的工作作分哪几部分分？在我的工作中中，那些方面面的任务、行行动是对成功功的影响最大大的？按完整的任务务行动划分，，工作分为哪哪几个方面？？业务工作分哪哪几个板块，，主要的是什什么？做好这几个方方面的事，我我们就成功了了。任务罗列型招聘绩效人力资源平台台薪酬打造核心团队队，建设人力力资源平台员工手续办理理寻找各部的考考核指标进行季度年度度绩效考核搭建绩效平台台建立绩效管理理制度年度薪酬调整整校园招聘培训新员工培训培训手册编制制结果型质量交货期成本优质、高效、、低成本与标准成本的的比交货期质量差错率工作板块型培训招聘绩效管理完成公司的HR目标绩效管理满意意度人员招聘完成成率培训计划执行行率鱼骨图在部门门中的运用某公司采购部部的鱼骨图;某公司质量管管理部门的鱼鱼骨图;某公司各个部部门的鱼骨图图；平衡计分卡“山娃”族的的循环放羊赚钱娶媳媳妇！娶来媳妇好生生娃！娃哎，长大了了要会放羊啊啊！放羊、放羊、、放羊！平衡计分卡模模型战略目标顾客角度顾客如何看待待我们？股东角度投资者的看法法？内部角度我们要在哪些些方面做得好好？学习创新我们能否提升升并创造价值值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长长成本降低低利润提高高员工技能能和创造性员工满意意度技能培训训目标测评评目标测评评构建循环环BSC的本质，，绩效发发展循环环系BSC的的实质BSC就就是从四四个角度度找指标标？BSC就就是超前前指标与与滞后指指标的组组合？每个部门门都从这这四个角角度找指指标？4月5月6月7月3月2月财务成果果的来源源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L71月F1C2C1I1L2L1F8C8I8L8F9C9I9L9F10C10I10L108月9月10月？？？4月5月6月7月3月2月七月财务务成果的的来源F2F3F4F5F6F7C3C4C5C6C7I2I3I4I5I6I7L3L4L5L6L7图例原位直接接发展产产生支撑、推推动关系系板块内发发展剖面面支撑推动剖面同等时间间剖面切刀，观观察剖面面企业平衡衡计分卡卡发展循循环学习创新新内部管理理顾客满意意财务成果果学习创新新学习创新新顾客满意意财务成果果内部管理理简单看，，它是各各个角度度组成的的一个递递推循环环。实质上，，它是一一个分为为四个板板块的体体系性支支撑循环环运作。。绩效发展展循环推推动成长长发展与成成长发展成成长长过程程学习发展成长长过程是是一个柱柱体，它它分四块块，每一一块顺序序推动旁旁边那块块的发展展，形成成一个上上升的绩绩效发展展循环。。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客绩效考核核指标设设定（样样稿）——总裁办指标维度指标名称目标权重与公司KPI的相关度指标特性数据来源可控性可衡量性简明性财务各类实际发生费用与预算的差异率20%√√√√财务报表客户内部客户满意度10%√√√√满意度调查表内部流程总裁满意度30%√√√√总裁评估重大工作推进及工作报告及时性20%√√√√绩效管理委员会通过审核工作记录评定员工学习成长员工满意度10%√√√√员工满意度调查表人均培训时间10%√√√部门培训记录表备注：考核指指标时所所用到的的表格由由人力资资源部负负责组织织、与相相关部门门共同设设计。不不同部门门使用的的内（外外）部客客户满意意度调查查表应体体现各自自部门的的服务职职能特点点，分别别进行设设计，一一般设计计10到15个问题为为宜。部部门员工工满意度度调查表表可以统统一设计计，主要要反映部部门内员员工在部部门内部部管理及及个人成成长等方方面的满满意度。。重要工工作计划划与实施施等应有有详细记记录被考核部门负责人签字：日期上一级部门负责人签字：日期BSC与与战略发展战略略战略是长长远目标标和达到到长远目目标的规规划。战略要解解决目标标是什么么和在通通往目标标的路上上，是越越过、穿穿过还是是绕过前前进中的的障碍。。战略还要要解决，，在行动动过程中中是如何何安排力力量和节节奏，如如何做每每一个当前前的事，，才是最最有效率率的。起点终点越过障碍各种可能的障碍行动路径穿过障碍使命、愿景战略目标穿过障碍战略结构化了了的积极的发展因素素（BSC）战略与BSC范范围的关关系防止拖后后腿，并并需要另另外促进进的点（（POP）例战略与BSC表述行动动的方式式不同引进人才才提高收入入占领优质质渠道加强渠道道管理积极参加加展会提高品牌牌知名度度培训和开开发增加利润润学习与创创新角度度内部角度度顾客角度度股东角度度什么是战战略地图图战略－－－目标、、发展路路径、方方式；地图－－－路径座座标战略主题题就是各各个每个个角度内内部详细细的目标标；战略地图图的每个个主题都都是相互互支撑的的；战略地图图的实质质就是一一系列具具有相互互影响的的目标系系！2007年***战战略定定位持续成为为****集团团有竞争争力的全全球制造造中心努力成为为****集团团有创造造力的全全球研发发中心****的战略实实施线路路战略定位战略重点策略主题策略解释全球研发中心产品开发战略（产品领先策略）科技创新开发领先的新产品、新工艺、新材料，保证产品质量，控制、降低生产成本，满足客户需要全球制造中心卓越运营战略（成本领先策略）质量卓越通过提升产品质量，降低质量损耗，建立与公司战略定位相适应的优秀产品形象，提升客户满意度成本领先通过标准化、规范化、精细化管理严格控制成本水平，建立公司竞争优势物流高效降低生产周期，加快从生产到目标客户/市场的配送速度与效率，保证对客户承诺的交期战略实施保障团队与企业文化建设通过优化人力资源结构、建立人力资源动力机制、构建公司良好的企业文化，保障“二大中心”战略目标实现战略的财务目标成本领先通过标准成本的不断优化，建立在行业内领先的成本优势，支撑集团利润增长的实现股东价值增长通过提高公司资产的运营效率，支撑集团利润增长战略地图图财务顾客内部运营学习创新股东价值值增长团队与企企业文化化建设成本领先先顾客满意意科技创新新质量卓越越物流高效效加快营运运资产周周转板块战略主题指标目标财务股东价值实际毛利率:>22%（年销售额30,761,+/-2%内）成本降低（1）人均产值：

>USD40K（年平均人数790）（2）制造差异：<-USD160K（3）采购差异：>+USD350K（平均原材料价格变动+/-2%内）（4）销售费用：<USD727,153（5）管理费用：<USD1,517,711（含研发费用）营运资产周转存货周转率4 顾客顾客满意内部科技创新（1）目标成本达成率100%（2）项目准时交付率100%（3）产品/工艺/材料优化金额：>USD340K（2%外购总成本）物流高效-准时交货率100%（当月准时完成生产件数/当月承诺完成生产件数）质量卓越客户投诉件数： <3件（损失超过USD10,000/件）外部质量成本：<USD100K学习与创新团队与企业文化建设（1）人均培训小时数：20小时（2）培训满意度：>85%（3）关键员工流失率：5-10%某连锁机机构BSC客户1角度财务角度度内部角度度学习角度度客户2角度某连锁机机构的战战略地图图提升投资者价值财务角度客户角度内部角度学习角度增加品牌价值增加加盟收入增加直接营店收入增加加盟店收入保护加盟门槛提高价值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新产品研发保障支持与服务加强加盟管理提升人力供给与训练加强员工培训不断创新保障新店开张质量战略地图图股东价值值财务顾客内部学习与创创新渠道变革革擦亮品牌牌新品生命命力按时交货货质量保障障队伍建设设绩效管理理推进降低成本本销售增长长公共关系系建设市场研究究产能利用用加强售后后服务海外市场场销售增增长客户变革革战略地图图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。平衡计分分卡只有有四个角角度吗？？投资公司司的平衡衡计分卡卡是什么么？农垦的平平衡计分分卡是什什么？“这是一一种模式式，但绝绝对不是是唯一的的模式””BSC是是按照什什么计划划来建立立BSC基基于长期期规划与与战略来来建立？？BSC是是基于短短期计划划来建立立？战略地图图(1)引进人才才提高收入入加强激励励机制优化流程程制度生产运作作顺畅科技创新新培训和开开发增加利润润降低成本本优化人才才素质优化创新新组织运作作企业收获获战略地图图(2)引进人才才提高收入入提高销售售效能加强激励励机制优化流程程制度生产运作作顺畅科技创新新培训和开开发增加利润润降低成本本优化人才才素质优化创新新组织运作作企业收获获战略地图图(3)引进人才才提高收入入提高销售售效能加强激励励机制优化流程程制度生产运作作顺畅获得政策策/项目/市场政府公关关科技创新新培训和开开发增加利润润降低成本本优化人才才素质优化创新新组织运作作企业收获获战略地图图(4)引进人才才提高收入入提高销售售效能加强激励励机制优化流程程制度生产运作作顺畅获得政策策/项目/市场政府公关关

内引引外联科技创新新培训和开开发增加利润润降低成本本费用优化人才才素质优化创新新组织运作作企业收获获提高顾客客满意度度提高认知知美誉度度扩展知名名度外部看法法BSC的的分解与与落实每个部门门都有BSC吗吗？如果有，，是什么么角度？？如果没有有，如何何落实BSC呢呢？战略地图图说明板块战略主题战略主题说明财务股东价值提高股东价值，利润增长70%，提高人均产出；销售增长销售收入增长40%以上；海外销售增长海外部销售达到2000万；降低成本控制各项费用，降低物料成本；顾客渠道变革以实施分产品线考核为契机，果断调整一批长期业绩不佳的经销商、代理商，使公司产品线最大限度扩能，实现网络扁平化和有效网络最大化，同时全面提高烟灶产品的上市速度和销售规模。擦亮品牌以品牌重塑、科技创新为公关主线，多角度、多层面地开展公关活动与媒体传播，彻底改变媒体和公众眼里XXX“老化、消沉”的品牌形象，创造一个生机勃勃、稳健务实、科技时尚的新XXX品牌形象；客户变革以将目标渠道定位于印度、越南、中东、北非/南非、南美等地区，发展一批有持续生命力的顾客；内部新品竞争力开发新产品28大系列66款，提升燃气具产品对市场的领导地位；公共关系建设恢复和加强与政府部门、行业协会、新闻媒体的联络沟通，营造有利于公司发展的外部环境；产能利用要将提高零部件自制率、提高设备使用率、提高车间开工率作为重点工作。战略地图图说明板块战略主题战略主题说明内部按时交货按期交货，对销售提供支持；质量保障产成品抽检合格率超过98％；加强售后服务抓好售后服务，提升公司的品牌形象；市场研究加强市场调查、市场策划和市场推广，以及对竞争对手的研究，并指导市场工作，提高市场工作的整体能力。加强企业发展的战略研究，为各业务单元提供决策支持。学习与创新团队建设加强业务培训，经常性组织营销人员学习，提高业务素质，打造一支优秀的区域营销队伍；与此同时，加大投入，把导购员和售后服务队伍建设作为一件大事来抓。用事业的成就感吸引和留住人才。加强员工培训绩效管理推进公司将全面导入KPI体系，使员工绩效考核更加科学，富有实效。坚持和完善“目标计划管理”，试行内部合同管理，坚持月度经营分析例会制度，将工作责任与压力层层传递到每一名员工。提高人均绩效。战略地图图分解矩矩阵05年战略目标行政中心研发中心生产部质量管理部海外事业部物流中心财务部销售部市场部售后服务部大客户部太阳能事业部股东价值降低成本＃海外销售增长销售增长经销商队伍建设客户变革擦亮品牌新产品生命力公共关系建设＃产能利用按时交货质量保障市场研究售后服务队伍建设＃绩效管理推进＃合计行政中心心指标识识别表维度目标指标指标值财务降低成本管理费用按照预算控制顾客内部公共关系建设负面新闻曝光的次数0次正面软文再不同媒体发表的次数全年在主流媒体上不少于100次;申请到的资金额度;500万;是否评到名牌;获得名牌学习与创新队伍建设人均培训时间干部不少于70小时万家乐学院干部合格率干部合格率达90%核心员工流失率;少于2%绩效管理推进各部门考核指标覆盖率每个部门都有可以操作的定量与定性指标成本意识识显性业绩绩角度客户角度项目管理理角度研习创新新角度YN化研院科科研项目目战略地地图项目显性业绩绩项目成果果要求项目外成果要求求项目滚动动发展顾客服务满意绩效记录录及考评项目管理理难点新点点异点管理理预研准备备信息收集集延伸科研工作成本控制制图8-2部门平衡衡计分卡卡模型技能提高高学习培训训业务创新新战略与目目标职能角度度必须做好好哪些方方面工作作？上级角度度设立部门门这阶段段主要做做什么？？绩效管理理角度保证和保保持绩效效要做到到什么？？学习创新新要提升哪哪些能力力以迎接接挑战?目标测评评第一位的的显性绩效效目标测评评工作标准准流程协作作难点重点点弱点目标测评评流程优化化管理改善善工作管理理目标测评评图8-3岗位平衡衡计分卡卡模型战略与目目标岗位角度度必须做好好哪些方方面工作作？上级角度度聘用你主主要是做做什么的的？绩效支撑撑角度保证和保保持绩效效要做到到什么？？在岗发展展角度我要提高高哪些才才能得心心应手?第一位的的显性绩效效目标测评评技能提高高学习计划划完成利用资源源成长目标测评评素质态度度技能应用用工作管理理目标测评评工作水准准流程程协协作作执行行过过程程目标标测测评评直接接映映射射、、传传递递、、分分解解关关系系直接接关关联联或或为为一一部部分分相相同同隐含含关关联联或或一一定定程程度度关关联联图例例注解解职位位各级级组组织织主主体体及管管理理体体制制战略略传递递目标标分解解YN化研研院院整整体体绩绩效效管管理理体体系系角色色部门门项目目科技技管管理理科研研成成果果及及成本本管管理理化研研院院BSC3KPI3BSC2KPI2BSC1KPI1指标标如如何何分分解解？？指标标的的分分解解与与落落实实三只只老老鼠鼠的的故故事事；；GMP的失失败败；；到底底谁谁应应该该签签字字？？库存存降降低低了了，，为为什什么么成成本本确确提提高高了了？？指标标分分解解的的原原则则下级级KPI必须须是是达达成成上上级级KPI的必必要要条条件件下级级KPI必须须是是达达成成上上级级KPI的充充分分条条件件最大大利利润润单位位利利润润上一一级级KPI下一一级级KPI分解解的的二二种种方方法法：：驱动动因因素素分分解解责任任人人员员分分解解资产周转构成存货周转分解第三级第四级订货配货积压处理人员1人员2人员3人员4第五级第六级驱动因素分解分解解的的两两种种方方法法上下下级级KPI之之间间的的关关系系关系系密密切切型型：：一级级KPI=二级级KPI+（*））二二级级KPI+（*））；；不太太密密切切型型：：一级级KPI二级级KPI+（*））二二级级KPI+（*））；；逻辑辑关关系系型型。。可视视化化可量量化化可明明确确衡衡量量对对上上级级指指标标的的影影响响分解解的的三三种种境境界界驱动动因因素素目标标值值上下下级级指指标标的的函函数数关关系系指标标的的分分解解步骤骤：：寻找找评评价价成成功功因因素素的的衡衡量量指指标标寻找找下下一一层层支支持持因因素素的的衡衡量量指指标标判断断下下一一层层次次支支撑撑因因素素是是否否为为上上一一层层因因素素的的充充分分必必要要条条件件寻找找衡衡量量指指标标的的责责任任人人指标标分分解解的的注注意意点点————指指标标的的意意义义每个个指指标标都都应应该该是是有有意意义义的的，，这这个个意意义义可可以以体体现现为为；；针对对公公司司的的具具体体情情况况的的意意义义；；目的的明明确确，，本本身身具具有有操操作作性性的的意意义义；；指标标分分解解的的注注意意点点————策策略略所谓谓策策略略要要与与公公司司的的行行动动计计划划相相关关；；行动动计计划划可可能能有有多多种种方方案案，，选选择择最最适适合合的的策策略略，，制制订订指指标标；；行动动计计划划是是变变化化的的，，当当行行动动计计划划变变化化时时，，指指标标也也进进行行相相应应的的变变化化；；当一一个个策策略略或或者者计计划划跨跨越越了了很很多多考考核核周周期期的的时时候候，，可可以以将将计计划划分分解解成成若若干干段段，，设设置置目目标标；；指标标分分解解的的注注意意点点————责责任任人人问问题题每个个指指标标都都应应该该有有其其相相应应的的责责任任人人，，责责任任人人不不明明确确，，考考核核很很难难进进行行，，所所以以，，要要尽尽量量落落实实到到具具体体的的个个人人。。有些些相相关关的的指指标标，，如如果果由由不不同同的的人人负负责责，，会会相相互互影影响响。。如如果果是是出出于于分分权权的的考考虑虑，，可可以以由由不不同同的的人人负负责责，，如如果果不不是是出出于于分分权权的的考考虑虑，，可可以以由由同同一一个个人人负负责责；；当指指标标不不能能落落实实到到具具体体的的个个人人的的时时候候，，出出现现很很多多人人相相关关的的情情况况：：有些些衡衡量量指指标标虽虽然然可可以以由由很很多多人人负负责责，，但但对对于于其其中中的的一一些些人人来来说说，，不不是是重重点点，，就就不不能能作作为为他他的的KPI来进进行行衡衡量量；；如果果有有些些指指标标是是由由很很多多人人负负责责，，说说明明组组织织结结构构设设置置存存在在问问题题，，但但是是由由于于组组织织结结构构的的形形成成有有其其历历史史原原因因，，可可以以分分开开；；当每每个个人人都都对对该该指指标标有有影影响响，，任任何何一一个个人人都都无无法法单单独独负负责责的的时时候候，，可可以以采采取取轮轮流流负负责责；；他们们的的KPI为为什什么么有有这这么么大大的的区区别别？？LN财务务部部经经理理考考核核指指标标WT财务务经经理理考考核核指指标标LN市场场部部经经理理考考核核指指标标WJL市场场部部经经理理考考核核指指标标及时时供供货货的的分分解解及时时供供货货采购购及及时时生产产及及时时物流流配配送送及及时时采购购质质量量二级级因因素素采购购周周期期生产产计计划划变变更更产品品质质量量设备备工艺艺工人人运输输时时间间运输输安安全全一级级因因素素责任任人人资金金支支付付采购购经经理理制造造部部经经理理物流流经经理理指标标成套套及及时时率率生产产计计划划达达成成率率物流流配配送送不不及及时时到到货货的的台台天天次次数数责任任人人指标标资金金计计划划合合理理A/B级物料合合格率；；供应商绩绩效管理理平均采购购周期变更及时时，合理理质量合格率设备完好好率工艺稳定定；工艺改则则达成率率熟练工人人在工人人中的比比例；培训时间间；物流配送送不及时时的台天天次数物流配送送中因运运输问题题损失的的金额数数财务采购采购生产计划划制造设备部工艺技术术部HR/车间主任任物流物流指标的定定义富商的儿儿子；设备利用用率可以以超过100％嘛？离婚率有有那么高高吗？行业的排排行榜；；烦恼的HR经理；政府的考考核指标标；麻烦的跑跑冒滴漏漏率；他们怎么么对不上上？（套套、件））我们要对对指标进进行定义义定义KPI项目定义意义KPI的名称KPI的称谓，这种称谓应该是可以表达出衡量的概念在其中。可以从名称中感受到程度的概念。如：达标率、质量等级；让人明白KPI大概的范围与性质。KPI的定义KPI的定义就是对KPI的进行简要的描述，描述出它的性质。如：总资产周转率：总资产在一个会计年度内周转的次数。客户集中度：占销售额前三名的客户在总销售额中的比例。在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。KPI的目的描述出为什么要制订该KPI。如：与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障与服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。为什么要该指标，不要该指标可以吗？KPI的计算公式如何计算该KPI，如：总资产周转率＝销售额/[（年初的总资产＋年末总资产）]/2在具体的操作中，如何计算该KPI，确计算方法，避免产生歧异。定义KPIKPI的指标极性KPI的指标性质是通过KPI的计算公式后，该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。如：销售增长率的性质是越高越好。差错率是越少越好。初步说明指标刻度的指向性。KPI的计分方法通过公式将KPI计算出来后，如果转换为被考核者的分数。如：销售增长率，30％为100分，20％以下包括20％以下为0分，采用插值法。将KPI转变为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者可以得到什么样的分数。KPI的信息提供者KPI以事实为基础，所以，KPI需要搜集事实的信息，这些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要信息的提供者。如：重大质量事故的次数，如果该指标的承担者是制造部门，那么，信息提供者应该是品管部。如果没有信息的提供者，KPI就得到到真实的数据，就不可能进行衡量好坏差异程度。KPI的责任人承担考核指标的