旭辉地产计划管理与项目快速开发的总结

计划管理与项目快速开发的思考集团工程管理部项目开发计划编制要点项目开发的周期分析项目计划管理存在的问题标准工期与绩效指标介绍效率提升与工作改进的思考计划管理与项目快速开发的思考与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付大面积开工办理预售证开盘主体封顶与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地设计与报批报建工程施工验收、交付项目开发涵盖的阶段：设计与报批报建、工程施工、验收与交付大面积开工办理预售证开盘主体封顶竣工备案交房与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地样板段提前实施，是目前实现快速销售的途径之一大面积开工开盘主体封顶竣工备案交房提前办理预售证样板段实施开盘提前实施与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成设计报批报建议标/招标“四证”获取土地大面积开工开盘主体封顶竣工备案交房提前办理预售证样板段实施开盘项目前期研究（在拿地前完成产品定位及方案研究）是加速开发的重要手段与同行的比较旭辉集团现状项目开发的周期分析项目开发周期构成开盘主体封顶“四证”获取土地设计与报批报建工程施工竣工备案交房验收与交付开盘1、拿地到开工3、开工到方案批复5、开工到开盘2、开工到竣工4、方案批复到取得施工许可证与同行的比较较旭辉集团现状状项目开发的周周期分析项目开发周期期构成447集团大多项目目拿地到开工工周期5——20个月（平均约约447天，约14个月）与同行的比较较旭辉集团现状状项目开发的周周期分析项目开发周期期构成723集团已竣工项项目开工到竣竣工周期约两两年（平均723天）与同行的比较较旭辉集团现状状项目开发的周周期分析项目开发周期期构成478项目拿地到方方案批复周期期5——23个月（平均478天，约15个月）与同行的比较较旭辉集团现状状项目开发的周周期分析项目开发周期期构成144项目方案批复复到取得施工工许可证周期期4——9个月（平均144天）与同行的比较较旭辉集团现状状项目开发的周周期分析项目开发周期期构成305项目开工到开开盘周期6——10个月（平均305天）与同行的比较较旭辉集团现状状项目开发的周周期分析项目开发周期期构成314478旭辉：拿地到方案批批复工期6——20个月（平均约478天）万科：拿地到方案批批复实际工期6——15个月（平均约314天）与同行的比较较旭辉集团现状状项目开发的周周期分析项目开发周期期构成435447旭辉：拿地到开工工期5——28个月（平均约447天）万科：拿地到开工实际工期9—17个月（平均约435天）与同行的比较较旭辉集团现状状项目开发的周周期分析项目开发周期期构成159305旭辉：开工到开盘工期5——10个月（平均约305天）万科：开工到开盘实际工期5—6个月（平均约159天）与同行的比较较旭辉集团现状状项目开发的周周期分析项目目开开发发周周期期构构成成旭辉辉：：实体体施施工工周周期期较较长长。。万科科：：实体体施施工工周周期期较较短短。。与同同行行的的比比较较旭辉辉集集团团现现状状项目目开开发发的的周周期期分分析析项目目开开发发周周期期构构成成旭辉辉：：工程程实实体体竣竣工工后后，，短期期内内交交房房。。万科科：：工程程实实体体竣竣工工后后，，交房房前前预预验验、、整整改改周期期较较长长。。与同同行行的的比比较较旭辉辉集集团团现现状状项目目开开发发的的周周期期分分析析项目目开开发发周周期期构构成成旭辉辉：：物业业介介入入时时间间较较晚晚，，对客客户户感感受受环环节节关关注注不足足项目目计计划划管管理理存存在在的的问问题题08年项项目目计计划划管管理理问问题题项目目计计划划管管理理存存在在的的问问题题08年项项目目计计划划管管理理问问题题计划划管管理理专专岗岗人人员员不不到到位位或或岗岗位位职职责责界界定定模模糊糊，，项项目目计计划划实实施施缺缺乏乏系系统统支支持持与与强强有有力力的的组组织织保保障障；；苏州州项项目目一一度度出出现现计计划划管管理理空空白白；；08年9月———10月期期间间不不能能完完成成正正常常的的计计划划信信息息反反馈馈。。北京京事事业业部部计计划划管管理理人人员员经经过过几几次次调调整整，，目目前前由由两两人人分分工工管管理理两两个个项项目目项目目计计划划管管理理存存在在的的问问题题08年项项目目计计划划管管理理问问题题以项目为中中心的团队队协作意识识不足，计计划跟踪、、协调的管管理机制、、手段还不不成熟；项目样板段段策划书编编制、提交交过程反应应的问题按照管控流流程要求，，新开发项项目提前编编制样板段段策划书，，工程管理理部于09年1月7日发出上报报样板段策策划书的通通知，各地行动效效率不同。。区域项目通知日期上报日期协调时间上海依云湾二期2009-1-72009-1-92天北京高尔夫2009-2-1034天长沙旭湘09-1-90提前编制重庆尚北郡2009-1-1912天合肥

方案未最终敲定镇江霞飞坊2009-1-81天嘉兴旭辉广场2009-2-2044天廊坊、嘉兴兴项目启动动、工作准准备不足，，协调时间间过长。项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题计划实施受受外界影响响，后续计计划的评估估、优化、、调整等工工作被动。。项目运营计计划、开发发计划上报报过程不严严谨案例：廊坊坊-高尔夫花园园项目计划划调整过程程原计划08-8-31完成方案批批复，因项项目容积率率调整，整整体方案调调整，重新新办理规划划用地许可可证等报建建手续，整整体报建工工作从8月起已经无无法按计划划实施；9月份报：等等待方案批批复10月份报：等等待方案批批复11月份报：等等待方案批批复重新办理建建设用地规规划许可证证12月份报：等等待方案批批复项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题计划实施受受外界影响响，后续计计划的评估估、优化、、调整等工工作被动。。项目运营计计划、开发发计划上报报过程不严严谨案例：廊坊坊-高尔夫花园园项目计划划调整过程程08年12月事业部上上报财务管管理部09年经营计划划，经核实实，项目开开发计划节节点出现变变更08年12月,上报财务经经营计划，，经核对，，计划节点点变更项目计划管管理存在的的问题08年项目计划划管理问题题计划实施受外外界影响，后后续计划的评评估、优化、、调整等工作作被动。项目运营计划划、开发计划划上报过程不不严谨案例：廊坊-高尔夫花园项项目计划调整整过程09年1月，工程管理理部根据计划划版本问题要要求各单位重重新核对项目目开发计划，，并说明计划划变更原因。。项目计划管理理存在的问题题08年项目计划管管理问题计划实施受外外界影响，后后续计划的评评估、优化、、调整等工作作被动。项目运营计划划、开发计划划上报过程不不严谨案例：廊坊-高尔夫花园项项目计划调整整过程09年2月，北京事业业部上报核对对后的24节点计划，计计划节点再次次变更09年2月,重新上报计划划，再次调整整计划节点计划编制与责责任落实工作作不完善计划工作简单单罗列，逻辑辑性不强项目计划管理理存在的问题题08年项目计划管管理问题项目计划编制制基础工作不不严谨对项目评估、、计划编制能能力不足项目开发总体体计划编制反反应的问题计划编制与责责任落实尚未未完整结合计划工作简单单罗列，缺少少必要的逻辑辑关系项目计划管理理存在的问题题08年项目计划管管理问题项目计划编制制基础工作不不严谨对项目评估、、计划编制能能力不足项目开发总体体计划编制反反应的问题缺少工作责任人的对应信息计划编制与责责任落实尚未未完整结合计划工作简单单罗列，缺少少必要的逻辑辑关系项目计划管理理存在的问题题08年项目计划管管理问题项目计划编制制基础工作不不严谨对项目评估、、协调计划编编制能力不足足项目开发总体体计划编制反反应的问题缺少工作前后的逻辑关联，对任务实施者的指导作用不强项目计划管理理存在的问题题08年项目计划管管理问题缺乏项目运营营体系支持，，项目全生命命周期的开发发计划难以确确定，影响后后续开发效率率。廊坊项目、重重庆朗香郡项项目首期计划划确定后，后后续开发计划划无法确定。。后期开发工作作不能及时开开展，整体经经营效率受到到影响。项目计划管理理存在的问题题08年项目计划管管理问题缺乏信息平台台的支持，计计划管理效率率较低，计划划管理深度不不够；项目开发总体体计划涵盖的的工作内容多多、涉及专业业跨度大，一一旦24节点计划调整整，换版工作作量较大；无无法短期完成成审核工作。。计划编制原则则原则说明关注点目的性项目是一个或几个确定的目标。分析目标，弄清任务系统性项目计划本身是由一系列子计划组成，各个子计划彼此之间相对独立，又紧密相关．分析关联因素，明确交接任务经济性项目计划的目标不仅要求项目有较高的效率，而且要有较高的效益。经过多种方案优化分析动态/预测性项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏离项目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修正加强预测，修正计划，以适应不断变化的环境，从而保证完成项目目标。相关性构成项目计划的任何了计划的变化都会影响到其他子计划的制定和执行，进而最终影响到项目计划的正常实施。制定、调整项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。职能性不是以某个组织或部门内的机构设置为依据，而是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。领导决策，专岗协调，部门协作项目开发计划划编制要点计划编制过程程计划编制模版版介绍按照合理工期期预排计划——适用于没有强强制期限的计计划编制（理想条件下的合理工期）（特殊因素影响的附加工期）（计划工期）从任务起点开开始编制全过过程计划，需需要对未来事事件合理预期期；任务结束束时间无强制制性其合理性有赖赖于过程经验验的积累项目开发计划划编制要点分期项目后期期计划的编制制计划编制原则则计划编制过程程计划编制模版版介绍按照任务目标标倒排计划——适用于已经确确定经营计划划的项目（任务完成目标日期）（任务消耗周期）（任务开始日期）任务结束时间间已经确定，，据此确定任任务起点及过过程；对过程的可控控性要求较高高；项目开发计划划编制要点计划编制原则则计划编制过程程计划编制模版版介绍兼顾目标与合合理工期优化化计划——计划评估、风风险预测项目开发计划划编制要点通常计划编制制程序：1）倒排计划：：经营目标计计划→任务结束点点→过程控制节点；2）评估计划：：执行过程的的合理周期评评估，特殊影影响因素预测测计划编制原则则计划编制过程程计划编制模版版介绍计划由近期到到远期逐步深深化的过程远期目标简捷捷、清晰近期计划周密密、合理近期远期项目开发计划划编制要点计划编制原则则计划编制过程程计划编制模版版介绍充分估计整体体工作量根据个人能力力分配任务自上而下的任任务分解过程程对整体的工作作量估计，估估计项目每一一个模块的工工作量及难度度，制定初步步计划，确定定任务的时间间段。根据项目成员员的职能分工工分配任务（（需要考虑到到个人能力问问题）。因人人而异，发挥挥专长。项目开发计划划编制要点计划编制原则则计划编制过程程计划编制模版版介绍计划编制模版版介绍007行动系列——里程碑节点确确定，发出A级指令自上而下的任任务分解过程程主要节点目标标的控制分工工A1A2A3A6A7A8A9项目开发计划划编制要点计划编制原则则计划编制过程程计划编制模版版介绍007行动系列——里程碑节点确确定，发出A级指令自上而下的任任务分解过程程主要节点目标标的控制分工工007行动系列——关键工作节点点确定，发出出B级指令B1B2B3B8B7B10B14B15项目开发计划划编制要点计划编制原则则计划编制过程程007行动系列——关键工作节点点确定，发出出B级指令007行动系列——里程碑节点确确定，发出A级指令自上而下的任任务分解过程程主要节点目标标的控制分工工007行动系列——我的作业起止止点以节点目标为为期限的作业业计划深化项目开发计划划编制要点计划编制原则则计划编制过程程计划编制模版版介绍007行动系列——里程碑节点确确定，发出A级指令自上而下的任任务分解过程程主要节点目标标的控制分工工007行动系列——关键工作节点点确定，发出出B级指令007行动系列——我的执行计划划以节点目标为为期限的作业业计划深化探险寻宝系列列——谁会影响我的的工作？本专业任务加加入其他专业业应提供的成成果或条件，，将其内化为为计划中的关关联任务项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍收集各专专业、各各岗位的的深化作作业计划划从分散到到集中的的计划系系统整合合汇总各专专业、岗岗位深化化的作业业计划，，核对关关键节点点的控制制期限要要求。审核、完完善横向协作的的关联任任务将专业之之间相互互关联的的任务纳纳入重要要监控点点。项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍管理边缘缘区域的的任务多项目计计划管理理：项目目任务同同其他项项目中的的任务有有相关性性——在项目计计划中显显示出外外部关联联任务（（影子任任务），，明确各各方的合合作、协协同关键键点。明确分工工、协同同的焦点点。建立立对关联联任务的的预警机机制和事事后责任任追究依依据。项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发总体计计划编制制参考模模版模块一模块二模块三根据项目目开发基基本流程程与工作作性质划划分三个个模块计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发总体计计划编制制参考模模版模块一模块一：：报批报报建与样样板段实实施（获取““四证””、积蓄蓄客户、、首段开开盘）项目开发发计划编编制要点点项目开发发总体计计划编制制参考模模版模块二模块二：：工程全全面实施施（平衡资资源、服服从销售售、优化化成本））计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发总体计计划编制制参考模模版模块三模块三：：工程验验收与交交付实施施（控制风风险、面面向客户户）计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发计划编编制模版版主体封顶开盘模块一：：报批报报建与样样板段实实施获取土地设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘1报批报建与样板段实施主要工作节点配合工作节点设计配套成本采购工程营销物业1.1设计控制

1.2报建与配套

1.3成本控制节点

1.4采购招标/订货

1.5工程控制节点

1.6营销控制节点

1.7物业控制节点

1.8首期销售开盘

模版使用用要点：：1）确定主主要工作作节点2）补充配配合工作作节点3）整体平平衡、优优化4）落实责责任主体体计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发计划编编制模版版主体封顶开盘设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘模块二：：工程全全面实施施计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发计划编编制模版版模块二：：工程全全面实施施2工程全面实施施工控制节点**期/段/栋号**期/段/栋号控制时间配合工作控制时间配合工作开始完成内容时限开始完成内容时限2.1.现场准备，五通一平

2.2桩基与基础施工

2.3土建主体结构施工

2.4屋面工程

2.5外墙工程

2.6外架拆除

2.7室内工程

2.8精装修工程

2.9外网工程

2.10.室外土建工程

2.11.安装工程

2.12.室外硬景工程

2.13.室外水景工程

2.14.室外光景

2.15.室外绿化工程

模版使用用要点：：1）确定工工程管理理区、段段2）初排控控制节点点3）权衡配配合工作作4）平衡、、协调、、优化计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发计划编编制模版版竣工备案主体封顶开盘模块三：：工程验验收与交交付实施施计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点项目开发发计划编编制模版版模块三：：工程验验收与交交付实施施3工程验收与交付实施控制节点**期/段/栋号**期/段/栋号控制时间配合工作控制时间配合工作开始完成内容时限开始完成内容时限3.1.竣工验收、备案过程

3.2交付准备

3.3开始交房

模版使用用要点：：1）确定交交付区、、段2）根据里里程碑节节点确定定主要工工作节点点3）安排配配合工作作4）平衡、、协调、、优化、、落实责责任人计划编制制原则计划编制制过程计划编制制模版介介绍项目开发发计划编编制要点点标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨通过推行行标准工工期有利利于优化化资源的的合理调调配；标准工期期是通过过对已实实施项目目的积累累、统计计归纳的的结果，，对一般般项目有有指导意意义；通过对标标准工期期的长期期应用、、修正，，有利于于企业的的决策管管理；推行标准准工期管管理，有有利于挖挖掘管理理潜力，，使资源源效率最最大化标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨投资决策土地合同50100150200250扩初设计施工图设计征询4050审图总包单位招标、定标中标通知书工程清单50用地规划证755050252525方案设计方案批复可研批复工程规划许可证施工证扩初批复征询2560规划设计规划前置报批报建建阶段的的标准工工期指标标标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨土地合同同规划设计计605050100150200250扩初设计计施工图设设计征询4050审图总包单位位招标、、定标中标通知知书工程清单单用地规划划证755050252525方案设计计方案批复复可研批复复工程规划划许可证证施工证扩初批复复征询25规划前置置关键路径投资决策标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨土地合同同规划设计计605050100150200250扩初设计计施工图设设计征询4050审图总包单位位招标、、定标中标通知知书工程清单单用地规划划证755050252525方案设计计方案批复复可研批复复工程规划划许可证证施工证扩初批复复征询25规划前置置关键路径投资决策样板段提前实施（单体达到预售条件）预售证开盘暂定60天标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨abcdef桩基/土方地下结构主体施工外立面施工落脚手架室内、外作业普通基础2030①3层以下：12天/层；②4层以上6天/层；③顶层外加10天①材料、现场准备50天；②外立面施工4天/层①18层以下单体，3天/层；②19层以上单体，2天/层；③底层外加5天①雨、污水施工40天；②配套管线施工60天；③景观绿化施工60天；④19层以上项目，上述工期缩短20天；⑤别墅雨、污水施工外加10天；1层地下室30452层地下室55603层地下室8075工程全面面实施阶阶段施工工工期参参照指标标基础开工工到室外外总体完完工总工工期=a+b+c+d+e+f标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨工程验收收、交房房工期控控制指标标室外总体完工到竣工备案完成30天专项验收，竣工备案竣工备案完成到开始集中交房40天办理交付使用许可证，风险检查、模拟入住、发出入住通知标准工期期与绩效效指标介介绍标准工期期的作用用与目的的旭辉集团团标准工工期指标标计划管理理绩效指指标探讨讨基础开工3层别墅联排/洋房6-8层9-11层12-18层19-25层26-30层主体封顶121139151169211253283落脚手架197236262301374458518室外总体337396422461534598658竣工备案407426452491564628688开始交房447466492531604668728总工期说明：以上工期是按照1层地下室类型测算的数值，根据具体情况、类型的不同可进行适当调整。工程程全全面面实实施施阶阶段段施施工工工工期期指指标标标准准工工期期与与绩绩效效指指标标介介绍绍标准准工工期期的的作作用用与与目目的的旭辉辉集集团团标标准准工工期期指指标标计划划管管理理绩绩效效指指标标探探讨讨基础开工3层别墅联排/洋房6-8层旭辉万科旭辉万科旭辉万科主体封顶12190139110151140落脚手架197215236235262260室外总体337396422竣工备案407365426385452420开始交房447450466450492480总工期15月15月16月施工工工工期期指指标标与与标标杆杆企企业业比比较较标准准工工期期与与绩绩效效指指标标介介绍绍标准准工工期期的的作作用用与与目目的的旭辉辉集集团团标标准准工工期期指指标标计划划管管理理绩绩效效指指标标探探讨讨基础开工9-11层12-18层旭辉万科旭辉万科主体封顶169170211205落脚手架301290374325室外总体461534竣工备案491450564480开始交房531510604540总工期17月18月施工工工工期期指指标标与与标标杆杆企企业业比比较较标准准工工期期与与绩绩效效指指标标介介绍绍标准准工工期期的的作作用用与与目目的的旭辉辉集集团团标标准准工工期期指指标标计划划管管理理绩绩效效指指标标探探讨讨绩效指标指标要求计算期计算说明标准工期偏差率（施工许可证、首次开盘、结构封顶、竣工备案）V≤10%一年V=｛（实际工期-标准工期）÷标准工期｝×100%

进度节点完成率V≥80%一年V=（统计期间实际完成节点数÷统计期间计划完成节点数）×100%按时交房（开始入伙）达成率100%一年V=（按时开始交房节点数÷计划开始交房节点数）×100%标准准工工期期偏偏差差率率评评估估区区间间：：1）方方案案批批复复→→取取得得施施工工许许可可证证；；2）取取得得施施工工许许可可证证→销售售开开盘盘；；（根根据据各各地地制制定定的的样样板板段段施施工工计计划划与与开开盘盘计计划划按按工工期期计计算算规规则则综综合合测测算算））3）基基础础开开工工→主体体结结构构封封顶顶；；4））基基础础开开工工→完成成竣竣工工备备案案标准准工工期期与与绩绩效效指指标标介介绍绍标准准工工期期的的作作用用与与目目的的旭辉辉集集团团标标准准工工期期指指标标计划划管管理理绩绩效效指指标标探探讨讨进度度节节点点完完成成率率：：通过过统统计计当当年年已已经经完完成成的的节节点点数数，，与与当当年年年年初初第第一一版版批批准准计计划划完完成成的的节节点点数数对对比比按时时交交房房达达成成率率：：统计计当当年年按按照照年年初初计计划划交交房房时时间间完完成成的的节节点点数数，，与与当当年年年年初初第第一一版版批批准准的的交交房房节节点点数数对对比比推进进协协作作机机制制提提升升计计划划管管理理专注注前前期期、、服服务务后后期期通过过组组织织提提供供有有力力保保障障计划划———为了了避避免免失失控控；；为了了快快速速的的应应对对外外界界变变化化外部风险——不确定性生存竞争——整体快速反应为了了应应对对外外界界风风险险而而快快速速应应变变，，计计划划多多变变是是特特定定时时期期的的必必然然结结果果；；提高高整整体体协协作作效效率率是是决决定定快快速速应应变变的的前前提提儿童童游游戏戏———老鹰鹰抓抓小小鸡鸡效率率提提升升与与工工作作改改进进的的思思考考C.个体工作A.整体目标

B.团队成果效率率提提升升与与工工作作改改进进的的思思考考专注注前前期期，，服服务务后后期期推进进协协作作机机制制提提升升计计划划管管理理通过过组组织织提提供供有有力力保保障障任务务类类型型划划分分项目目计计划划层层次次作业计划项目开发控制计划经营目标计划效率率提提升升与与工工作作改改进进的的思思考考专注注前前期期，，服服务务后后期期推进进协协作作机机制制提提升升计计划划管管理理通过过组组织织提提供供有有力力保保障障专注注前前期期，，服服务务后后期期通过过组组织织提提供供有有力力保保障障里程程碑碑目目标标建设用地规划许可证土地权证建设工程规划许可证施工许可证桩基与围护桩工程（开工）样板区工程销售开盘竣工备案交房（开始）关键键工工作作节节点点推进进协协作作机机制制提提升升计计划划管管理理项目目计计划划层层次次工作作计计划划分分解解效率率提提升升与与工工作作改改进进的的思思考考效率率提提升升与与工工作作改改进进的的思思考考专注注前前期期，，服服务务后后期期推进协作作机制提提升计划划管理通过组织织提供有有力保障障计划类别编制负责检查、回顾集中、复核调整申请审核批准集团经营节点集团总裁一级计划（24节点）项目负责人部门职能负责人项目/工程部职能负责人集团计划专员项目负责人（影响集团关键节点）各地计划专员专项会议集团总裁二级（部门）计划部门职能负责人部门职能负责人项目负责人工程部计划专员部门职能负责人（影响集团关键节点）各地计划专员专项会议地区总经理三级（个人）计划个人或小组个人或小组部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——落实责任任主体明确计划划专员的的管理职职能，打打破部门门边界，，围绕项项目管控控点组建建横向跨跨部门协协作团队队，使整整体工作作效率提提高通过项目目开发计计划的分分层管理理，消除除上、下下层配合合工作脱脱节现象象；通过组建建横向协协作团队队，促进进专业配配合环节节的效率率提升专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理里程碑节点关键环节专项工作里程碑节点关键环节专项工作协调管理理的目标标效率提升升与工作作改进的的思考专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理项目开发发计划编编制模版版竣工备案主体封顶开盘获取土地设计办理预售证议标/招标报批报建“四证”样板段实施开盘按照房地地产项目目开发流流程与工工作属性性，确定定三大运运营模块块模块一：：报批报报建与样样板段实实施（获取““四证””、积蓄蓄客户、、首段开开盘）模块二：：工程全全面实施施（平衡资资源、服服从销售售、优化化成本））模块三：：工程验验收与交交付实施施（控制风风险、面面向客户户）效率提升升与工作作改进的的思考计划执行行与反馈馈决策准确的信信息传递递、沟通通是计划划管理过过程中不不可缺少少的前提提总结、分分析信息决策、计计划专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理效率提升升与工作作改进的的思考执行、控控制控制预期——关键在于于对未来来的判断断；——对任务了了解，对对未来合合理预期期，及时时采取正正确的行行动——对过去总总结，对对现状分分析；日跟踪、、周检查查关键节点点——日跟踪；；聚焦重重点工作作，避免免个性事事件对整整体计划划的影响响。专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理效率提升升与工作作改进的的思考计划执行行与反馈馈政府审批批事务受受主办者者个人行行为影响响，一发发牵动千千钧，时时间相隔隔一天可可能会有有重大的的影响，，是项目目跟踪、、反馈的的重点。。如：关键键时期主主办者出出差，一一天之差差政策突突变，风风险剧增增项目进展展——周检查；；了解项项目难度度，分析析各类影影响因素素，及时时调整下下一周工工作重点点个体问题题，系统统解决——计划实施施过程中中，个体体问题会会影响整整个项目目的进展展，处理理个体问问题要兼兼顾对整整个系统统的影响响。计划信息息分层反反馈——准确反映映计划实实施中的的问题，，不忽视视任何影影响环节节信息集中中，系统统解决专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理效率提升升与工作作改进的的思考计划执行行与反馈馈项目管理理的系统统化、复复杂化决决定了任任何细微微因素都都有可能能无限扩扩大，因因为受经经验因素素的影响响，会使使判断发发生失误误导致没没有想到到的事情情会影响响计划的的实施，，关注个个体问题题是避免免系统问问题的基基础；面对个体体问题，，依靠团团队的共共同面对对、分析析、判断断，是减减少失误误的有效效途径；；团队成成员的协协调会、、沟通会会是系统统解决问问题的较较好形式式万科沟通会案例计划管理理的手段段1）沟通例例会：专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理效率提升升与工作作改进的的思考根据任务务的轻重重缓急确确定公司司、项目目采用不不同的频频次，通通过沟通通例会定定期检讨讨计划进进展，及及时形成成新的决决议，支支持关键键计划的的落实。。常见形式式：月度协调调会、周周例会、、专题例例会常见规模模：小组会议议、部门门会议、、跨部门门会议、、横向协协作团队队会议、、全体会会议2）工作、、计划表表公示：：专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理效率提升升与工作作改进的的思考用通常的的管理软软件，将将任务列列表，备备忘、纠纠正、提提醒。计划管理理的手段段采用通用用的工作作表，按按照统一一的格式式并在一一定范围围内共享享，可以以提高信信息沟通通效率。。3）分级、、分层次次预警专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理效率提升升与工作作改进的的思考设定任务务的边界界点，首首尾相接接的任务务，后续续作业管管理人对对紧前任任务预警警。计划管理理的手段段根据任务务的重要要程度确确定预警警信息传传递的途途径、范范围；预警的目目的是促促使问题题在有效效期内得得到及时时解决4）重要管管理环节节建立标标准动作作专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理效率提升升与工作作改进的的思考合理固化化工作流流程，使使管理过过程成为为习惯计划管理理的手段段根据管理理要求同同时考虑虑工作习习惯，针针对需要要加强管管理的关关键环节节建立标标准动作作。即：指定定按照月月、旬、、周的固固定频率率完成相相关工作作。1）梳理工工作流程程，建立立项目开开发全周周期的工工作流程程指引效率提升升与工作作改进的的思考专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理计划管理理的方向向2）关注横横向协作作，系统统监控工工作上下下游配合合环节效率提升升与工作作改进的的思考专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理监控工作作线路交交叉处的的工作成成果及移移交标准准计划管理理的方向向通过优秀秀管理软软件促进进各专业业协同，，提升项项目运营营效率信息化平台区域/城市计划项目开发控制计划集团经营计划专业工作标准模块标准提升流程改进效率提升升与工作作改进的的思考专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理计划管理理的方向向效率提升升与工作作改进的的思考专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理前期工作作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1）传统工工序前置置:产品研发发、规划划设计工工作从获获取土地地之前开开始；获获取土地地后即开开始规划划、方案案报建2）方案设设计与详详规批复复并行；效率提升升与工作作改进的的思考专注前期期，服务务后期通过组织织提供有有力保障障推进协作作机制提提升计划划管理前期工作作配合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1）传统工工序前置置:产品研发、规规划设计工作作从获取土地地之前开始；；获取土地后后即开始规划划、方案报建建2）方案设计与与详规批复并并行；3）扩初设计与与方案批复并并行；效率提升与工工作改进的思思考专注前期，服服务后期通过组织提供供有力保障推进协作机制制提升计划管管理前期工作配合合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘1）传统工序前前置:产品研发、规规划设计工作作从获取土地地之前开始；；获取土地后后即开始规划划、方案报建建2）方案设计与与详规批复并并行；3）扩初设计与与方案批复并并行；4）施工图设计计与扩初批复复并行；效率提升与工工作改进的思思考专注前期，服服务后期通过组织提供供有力保障推进协作机制制提升计划管管理前期工作配合合设计主体封顶办理预售证开盘议标/招标报批报建“四证”获取土地竣工备案样板段实施开盘5）材料、设备备清单编制与与设计工作并并行；方案设计阶段段设计、成本本、营销配合合起草材料、、设备清单初初稿；扩初设计阶