海尔是如何建立学习型组织培训模式及其环境的

海尔是如何建立学习型组织培训模式及其环境？海尔发展，必须把员工素质逼上去。1995年11月，海尔总裁张瑞敏在接受中央电视台“经济半小时”记者采访时，说了这么一段话：就在亚洲人仍在兴奋地议论着21世纪是亚洲世纪的时候，美国人泼了盆冷水-——美国人坚信21世纪仍是美国的世纪。因为，美国人认为，目前亚洲经济的高速增长不是以质量取胜，而是以数量取胜。而美国经济的发展速度虽不快，但坚持以质量取胜。谁的人员素质高，谁的产品质量好，最后的市场才会留给谁。张瑞敏说，对21世纪究竟是美国的还是亚洲的，海尔暂时不管，但关键的一点要搞明白，靠数量推进的速度不会持久。这在中国家电发展历程中也已看到活生生的例子。他指出，必须要抓基础工作，把人员素质推上去，甚至“逼”上去，不这样昨天的成绩就会掉下来。“高质量的产品是由高素质的人生产出来的，这就是管理哲学的核心。”张瑞敏的管理哲学就是要集中力量提高人的素质，以保持海尔在中国家电工业中的领先地位，使海尔得以参与跨国公司的竞争并且达到与松下、西门子及惠普一样的水平。“最为重要的是提高工人及管理人员的素质”，他说，“我们必须充分发挥他们的潜能，其次是如何发挥我们其他资源的优势。”张瑞敏这样解释：“要想在各自的领域里发展并成为具有规模经济与影响力的企业，首先就必须争最优。所谓最优，不是指人多，而是指人员素质要高。管理者在提高自身素质的同时，要把自己带领的一批人都培养成为能干大规模经济的高素质人才。可以说，没有人员素质的最优，决不会干到事业上的最大。”“我们按国际上通行的业务标准来培训我们的人员。我的任务就是创造出一个合适的环境，在此环境下使每个人都能发挥和贡献其才能。每个人都有其特殊才智和素质。”（注引自《海尔中国造》）。正是在海尔总裁张瑞敏“员工素质第一位”的管理思想的指导下，海尔建立起了一系列激发员工活力的人才培训体系，对员工进行全过程、全员性的教育培训，使海尔员工始终处于一个学习型组织所必要的环境之中。建立学习型组织的培训模式。海尔集团把教育和培训作为人力资源开发的主要手段，而且与一般企业不同的是，海尔将工作、培训、激励整合在一起，构成了一个学习型组织，并且将学习本身变成工作的一个部分，形成了具有鲜明特征的海尔学习型组织培训模式。一是全过程性。海尔首先强调，工作从培训开始。任何员工进入海尔，第一道工作，就是学习。学习海尔的历史，海尔的文化，然后学习海尔的工作模式与岗位工作方法。海尔的培训的形式很多，几乎涵盖了海尔员工工作的所有方面，如岗前培训、岗位培训、转岗培训以及多技能培训、专业培训等，在岗前培训中，公司非常重视企业文化培训，高质量地开发员工的主体积极性和创造性意识，激发培养起员工的个人责任心和企业荣辱感、信誉效益观、质量意识、协作精神、自主管理能力、参与意识等等，并通过管理的整体力量加以激化，将其释放到企业生产经营活动中去，从而实现对资源的高效运用。在具体的工作岗位上，培训也是每时每刻都在进行的工作。班长带工人，每天日清总结，这样，及时发现问题，及时纠正问题，及时进行海尔思考问题与分析问题的方法培训，构成了一个与海尔工作俱时并进的培训体系。海尔集团非常清楚，新世纪进入世界500强，对于海尔人来说，意味着从每一个细节入手，提高企业的效率，而做到全方位提高企业效率，就必须做到全方位提高人的素质。因此，海尔认为，素质比数字更加重要，只有现有素质，才能后有数字。员工素质的高低决定着企业经营的好坏和发展潜力的大小，而提高素质的根本手段，就是将企业变成一个学习型组织，将学习深入到每天每时，每个工作岗位上，将学习最新的科学技术知识、最新的工艺操作方法、最新的管理理论、最新工作方法，作为企业员工工作的一部分，从而保持人力资源的质量优势，这是增强企业活力和竞争力的关键。二是全员性。全员培训是对企业内部各职能部门、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训，以尽快提高员工队伍的整体素质。全员培训在强调全员接受训练的同时，还侧重两个方面的培训，一个是重点培训各方面的骨干人才、尖子人才—骨干工人、骨干技术人才、骨干管理人才。另一个则是重点培训出现问题的员工，通过培训帮助他们提高素质，发现问题，避免类似问题重复发生。三是即时性与实战性。海尔培训工作的原则是“干什么学什么，需什么补什么，急用先学”，目的是使员工弄清楚“什么是错的，什么该干，什么不该干”。这是每个员工在工作中必须首先明确的内容。技能培训是海尔培训工作中的重点，海尔在技能培训中侧重于即时的员工间的实战学习。海尔在进行技能培训时主要是以实际工作中随时出现的案例（最优事例或最劣事例），利用当日班后会的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行剖析，并以此为例来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行推广学习。好的案例经过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，在企业内达成共识。这种即时性的案例交流一方面可以从工作中迅速发现问题和解决问题，另一方面可以让员工从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，及时更正错误、学习先进从而提高技能。对于管理人员来讲，即时性的学习就是对日常管理工作中发生的事例进行即时分析，参照公司制度，对比其它部门，总结不足、对比优势，利用每月的8号会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行交流沟通。好的经验对下实施推广，不足之处加以补充，错的地方立即更正。这种方式有利于管理者对生产经营及时进行调整。四是多层次、多角度培训。除了内部培训之外，海尔集团有计划地安排中高层管理人员参加工商管理硕士（MBA）学位班或出国考察培训；工程技术人员则以半脱产的形式就近到大学对口进修，或请专家教授来企业讲学，或派有关人员外出参加专题研讨会、专题学术会议，甚至出国进修考察。企业文化培训。海尔内部培训的第一个部分，就是海尔文化的培训。海尔文化是海尔发展的总动力，在员工培训中企业文化的培训必不可少。一个新员工进入海尔，首先接受的培训就是海尔文化方面的培训。企业文化的培训从企业文化精神、企业文化制度和企业文化物质三个层次进行。在这三个层次中企业文化精神即价值观念的培训是海尔培训的重中之重。企业文化内容的培训，海尔主要有两个方法，第一是集中讲解式学习，在员工上岗前、转岗时，集中进行培训。第二是通过其内部报纸《海尔人》进行宣传，围绕报纸的一些案例，各级干部，组织员工进行内部学习。内部学习中，一个重要的方法是海尔发动员工进行互动培训，通过员工的“画与话”、灯谜、文艺表演、找案例等用员工自己的画、话、人物、案例来诠释海尔理念，从而使员工达成理念上的共识，营造了积极活泼的文化氛围。海尔的新制度新政策推行后，很多员工通过多种形式将自己对新政策的领悟说给大家听，加深了大家对新政策的理解。比如海尔刚推行流程再造时，《海尔人》上就登载了员工就此问题发表的《移堂就树与流程再造》的文章。“移堂就树”是清初的文学评论家金圣叹先生提出过的一个命题。房后有一棵参天大树，但遗憾的是此树不能挡住炎夏烈日对房子的曝晒。那么为了追求荫凉的最大化，是应该“移堂就树”还是“移树就堂”呢？毫无疑问，“移堂就树”是唯一正确的选择。虽然“移树”相对于“移堂”要容易的多，但“树挪死”，没有荫凉就等于无效劳动；而“移堂”虽然要复杂的多，可最终的结果是享受到了荫凉。这个员工借“移堂就树”这个例子来对比流程再造，认为现在企业是以追求用户满意度最大化为终极目标，要实现这一目标，当然不能要求用户来适应企业，而是必须要不断通过企业业务流程再造，使企业来适应用户的需要。他将海尔正在进行的以市场为中心的业务流程再造比作“移堂”，将用户的满意度比作“树”，把企业与用户之间的关系清楚地用自己的理解描述了出来，从而得出流程再造的目的就是为了获得用户满意度最大化。对于流程再造中的SST原则（即索赔S、索酬S、跳闸T），能源动力事业部的员工提供的一则小幽默《海尔之家》可以进行很好的解释。说是一日晚饭后，儿子主动提出替爸爸洗碗。爸爸喜出望外，不料儿子说：“根据SST原则，我有权向你索酬，洗一只碗一元。”爸爸只得默许。当爸爸坐到电脑前准备上网时，只听厨房中唏哩哗啦一阵响，原来是儿子把碗都打碎了。爸爸生气的说：“根据SST原则，我有权向你索赔，摔一只碗赔一元，咱们扯平了。”说完坐回到电脑前。谁知电脑屏幕一片黑，爸爸感到奇怪，只听妻子在身后忿忿地说“根据SST原则——跳闸了。”这则幽默把业务流程中干得不好索赔、干的好索酬、业务中断跳闸的原则阐释得非常形象。<br><br>海尔以海尔人为重，海尔人为海尔自豪，双方共同营造起和谐温馨的文化氛围。空调产品本部的一名员工在《海尔人》上这样讲述身为海尔人的十大开心事：一、工作服上下班，胸牌亦可不摘，使路人向我行注目礼，不亦快哉。二、上下班又宽敞豪华的海尔蓝大巴接送，让那些挤大公共、站大公共上下班的羡煞，不亦快哉。三、平时在外提一只海尔手袋，既表明我是海尔人，又替海尔品牌做流动的广告，而且省下了买皮包的钱，可谓一石数鸟，不亦快哉。四、提合理化建议，或降低成本、或节省费用、或提高效率等等等等，举手抬笔之劳，于海尔有益有利，自己亦可得到物质、文明双重奖励，不亦快哉。五、进行岗位小发明，以自己的名字命名，使自己名彪海尔史册，不亦快哉。六、因工作出色，由合格员工转为优秀员工，不亦快哉。七、每闻用户美言海尔、夸奖海尔产品，顿觉一种自豪感油然而生，不亦快哉。八、每天午餐时边吃边看海尔新闻，胃口大开，不亦快哉。九、读《海尔人》报、为《海尔人》报写稿，不亦快哉。十、《海尔人》报登载我的大作，或我的事迹上了《海尔人》报，不亦快哉。这十大快事道出了海尔人对海尔的热爱。一个企业发展所需的正是员工对企业的这种热情，海尔做到了。海尔个性化职业发展培训。海尔第二个大的培训，就是海尔员工职业生涯发展培训。海尔将员工的发展视为企业的发展，其人力资源开发思路是“人人是人才、赛马不相马”，员工有多大的本事，企业就为他搭建多大的舞台并为他提供相应的培训。海尔按照岗位性质为不同的员工设计不同的职业生涯，大致分为三类，一类是专门针对管理人员的，一类是针对专业技术人员的，一类是针对一线工人的。海尔根据不同的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，针对不同的人进行不同的培训，尽可能的为个人发展创造条件。在具体实施上每一类人都有特定的升迁方向，只要是符合升迁条件的即入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至的亦是相应的个性化培训。管理人员的培训。干部在企业发展中起着至关重要的作用，干部的素质不提高，企业的发展就根本不可能实现。海尔实施国际化战略进行跨国经营，需要一大批既懂生产技术又懂战略管理的高素质干部，这些人要能在市场竞争白热化的压力下摸索出发展的新思路，这些人要能在大规模经营的模式下寻找前进的突破口，这些人要有总揽全局洞悉利弊的能力而不仅仅是只知操作不问所以然。这样的人才不是简单意义上的学校所能培养出来的，所以海尔除了集中培训外，重点还是对现有的管理者进行实战培训。1、海豚式训练。这种培训是海尔培训工作的一大特色，它主要解决管理者知识层面中的深度的问题。海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它要跳跃时，先会向下潜水，然后借用水的反作用力向上跳，潜下去越深，则跳得越高。海尔的管理者在岗前、轮岗甚至是岗位工作需要时，都会被要求到基层去学习锻炼，以获得那个领域一线生产经营的技术和经验。要是一个员工进厂以后工作表现得比较好，可以从班组长一直提升到分厂厂长，但是这些提升主要是在生产系统中实现的。如果他要担任一个事业部的部长，那么他现有的知识经验就会在某种程度上不适应新岗位的需要。为了将来在决策时不至于受以往经验的局限，就需要他到市场上去体验。这种体验并不是领导视察型的，而是真真正正地从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位通过竞争再一步步往上升，如果能上来，就上岗，如果干不上来，则就地免职。有的干部已经升到了很高的职位，但如果他不能胜任这个岗位，缺乏这个职位所应有的经验，海尔也要派他下基层进行再锻炼；有的干部各方面经验都有了，只是综合协调能力不太强，海尔也要派他到相应的部门来锻炼。这样的培训机制对管理者来说压力可能较大，但正是这种大浪淘沙竞争式的培训造就出了真正有实力的干部。2、轮岗培训。“届满要轮流”是海尔培养多技能人才的主要措施之一，它主要解决管理者知识层面中的广度的问题。一个管理者长久从事一项工作，久而久之易形成定式的思维及相应僵化的知识结构。海尔以“创新”为其发展的核心，必然不能容忍这样的事情发生。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个管理岗位的最长工作年限。管理者在届满之后要轮换部门。这种届满轮岗机制一方面可以防止干部由于从事定式工作时间长而容易产生的思想麻痹、缺乏创造力等弊病，另一方面还可以通过变换不同的部门培养出具有综合知识技能和协调能力的管理人才，为企业今后更大的发展奠定人力基础。当然，目前海尔干部的人数不足，还不能完全实行届满轮流制。但这一制度对于培养高级管理者和综合性人才的有效性是不用质疑的，所以海尔会继续贯彻实施。张瑞敏曾说过，一个人的经验很重要，可一旦全盘依赖经验企业也就完了，因为那不可能适应外界的发展变化。他引用美国一位管理学家曾经说过的话说，你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有好多年管理经验的总裁就行了。可见以不变应万变的时代已不复存在，现在的企业必须在变中求胜。3、实战培训。不论是到基层锻炼也好，是换届轮岗也好，培训都不局限于文本知识，其中心内容离不开实战，都是围绕实际工作展开，讲求的是获得实际经验。海尔集团常务副总裁柴永森，是80年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。刚进厂，他就先在国产化、引进办挑起了重担，后又到进出口公司当一把手。他干得很累，工作有时也上不去。但是领导经过分析发现，柴永森的潜能很大，缺少的只是相应的知识，需要补补课，为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，让他到一线去锻炼。他先后在检验处长、分厂厂长的岗位上工作，边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的重任。由于业绩突出，1995年又委以重任，担任了海尔兼并的红星电器公司总经理，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，带领员工艰苦创业、奋斗拼搏，一年后就使这个企业扭亏为盈，两年走过了同行业20年的发展路程，成为同行业的领头雁。由此形成的海尔吃“休克鱼”案例，成为被哈佛大学纳入案例库的首家中国企业。之后他的肩上又挑过了一个又一个重担，且不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。这样的干部很多很多，目前通过“赛马”制度升迁到副总裁岗位的梁海山、周云杰，也是重压下培养锻炼出来的典型之一。工人培训。工人培训分为文化培训，上岗培训，以及岗上培训三种形式。其中，岗上“即时”实战化技能培训是海尔工人培训最大特色。岗上实战培训的一个成功做法，是让优秀员工现身说法，介绍自己的经验，提高整体队伍的素质。实行市场链机制后，海尔海梅事业部感受到了来自市场的压力，分厂领导为了提高员工素质，特意举办了“请‘教授’上课”的活动，利用分厂倒班，每天抽出会后10分钟，让技术能手把技术诀窍传授给员工，根据讲课效果评定“职称”。总装二车间主任王吉波是洗衣机方面的技术能手，他负责讲授的是滚筒洗衣机常见故障的排除，由于是介绍自己的工作经验，因此，生动而且实用，因此，他被晋升为“讲师”，通过大量培训，每个员工的技能提高了，索赔少了。而且员工接受培训后，获得了业绩提高，自身也产生了当一回讲师的愿望，检测工人王秀玉通过听课，不但测试速度提高了，而且漏检现象没有了，反而因为技能提高，从市场中得到索酬，后来，根据自己积累的经验，她也准备了一课，开始走上讲台。技能培训是海尔工人培训工作中的重点。海尔在进行技能培训时重点是以实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后会的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行剖析，并以此为教材来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，从而提高技能。对于管理人员则是以日常工作中发生的鲜活的案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月的8号会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。技术专业人员培训。技术专业人员的培训则是采取实战锻炼与再提高培训相结合的方法。实战训练则是在工作中，由高级别技术人员带动的训练。海尔在技术创新体系中，采取项目承包管理方法，项目负责人选择支持人员，这样，项目负责人就负责在工作中培训低级别技术人员。更新知识培训是海尔专业技术人员培训工作的辅助，它包括新技术、新工具、新信息培训以及学历再提高教育等。目前学历教育已成为知识培训的一种主要形式，通过与一些大专院校联合办学或举办远程教育等已开展起专升本、研究生课程班、研究生学历班等。与青岛海洋大学举办的第一期研究生班已经结束，38名学员已顺利结业，不久将可获得学历证书，与清华大学进行的专升本、研究生课程班已开设一个学期，与中科大进行的研究生学历班也将于近日进行。培训体系与组织模式：学习型组织的软、硬环境。张总裁亲自挂帅，担任讲师。海尔重视培训，重视素质提高，是从张瑞敏自身开始的，每年毕业新进厂的大中专毕业生，张瑞敏都要给他们亲自讲述海尔用人之道，强调海尔的人才选拔方法不是相马而是赛马，鼓励大家岗位创新。他说：“海尔已经搭好了舞台，建立了一个赛场，每个人都有参与公平竞争的机会，都可以通过竞争来实现自身的价值。”在新人培训中，张瑞敏特别重视海尔业绩导向企业文化的宣传。他用一批在海尔担任领导工作的大学生的事实告诉大家，这些干部大都是从外地来的，有的还是来自农村的，他们能在海尔发展，是因为海尔看员工主要看业绩，而不是看他有什么社会关系。因此，海尔年轻人的发展之道，在于怎样将自身能力发挥到极限从而实现工作上的进步，而不要顾虑其他的因素。关于怎样看待知识，张瑞敏说，获得书本知识只好比是拥有一杆装备精良的枪，能不能打准还要靠自己的努力。海尔一直提倡觉悟比素质重要、素质比智力重要、智力比知识重要，这与外国公司招聘人才的三要点相一致，即学历高但不是越高越好、动手能力要强、人际关系要和谐。他希望学生进了海尔，能正确对待现实，尽快融入到工作中去，使知识非常快地转化成有用的武器。关于怎样看待机遇，张瑞敏说：“机遇就是克服困难，就是坚定不移地向目标迈进，而不应该怨天尤人。正所谓人生能有几回搏，大家应该知难而进。”他特别强调坚韧不拔的毅力，希望新海尔人做任何事都要以达到工作目的为准，而不应以自己的承受能力为准。海尔现在已成为国际化企业，特别是在金融、生物工程、信息、黑色家电等新领域都急需大量人才，更需要很多国际化方面的人才。摆在大学生面前的机遇很多，海尔已为他们搭起了舞台，关键看他们怎样发挥作用了。借用杨绵绵的话说，个人在海尔发展需要三个条件，即压力适中，即主观上要树立一个可达到的新目标；利弊参半，即客观环境要对你既有批评又有表扬；面对现实，即逐个解决遇到的问题。海尔有句名言“把简单的事做好就是不简单。”张瑞敏鼓励大家从小事做起，脚踏实地地解决工作中的每一个细节问题。培训是晋升的前提，学习是对员工最好的激励。为了保证海尔的培训体系有效坚持下去，海尔明确规定了在晋升过程中的培训前提问题。海尔要求在干部晋升过程中，必须考虑培训内容，如果没有接受相应的培训，则不能获得晋升。<br><br>海尔的所有培训，都建立了清晰的档案管理，培训完毕后，有相关的记录与记载，对所有接受培训的人员进行培训合格的认证，这样，没有培训就成为员工发展的硬伤，而接受培训，就成为员工发展自我必须的客观过程。构建内外结合的师资体系，建立一个追求卓越的软环境。为了提高培训的质量，海尔还建立了一个完善的培训师资体系。海尔师资体系体现了海尔注重实践，注重实战的风格。首先，海尔在内部建立了培训教师师资网络，对所有可以授课的海尔人员进行教师资格认定，认定合格者持证上岗，根据认定等级在全集团内从教，达到师资共享。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链SST流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。在外部，建立起可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士IMD国际工商管理学院、上海中欧管理学院、清华大学、北京大学、中国科技大学、法国企顾司管理顾问公司、德国莱茵公司、美国MlT管理咨询公司等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为MBA教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。海尔培训内部讲师的战略，是成功的战略，因为这不仅可以结合企业的实际，将培训常规化，而且还可以提高产品的质量与生产的硬件，为企业打好基础。搭建了现代化的培训硬环境。海尔集团除重视“即时”培训外，更重视对员工的“脱产”培训，在海尔的每个单位，几乎都有一个小型的培训中心，员工可以在此完成诸多在生产线上的动作，从而为合格上岗作了充分的锻炼。为培养出国际水平的管理人才，海尔还专门筹资建立了用于内部员工培训的培训基地——海尔大学。海尔大学座落在海尔信息产业园南部，占地面积约12000平方米，建筑面积4200平方米，分A／B两座。海尔大学目前拥有各类教室12间，可同时容纳500人学习及研讨使用，有多媒体语音室、可供远程培训的计算机室、国际学术交流室等。创新、求是、创新”是海尔大学的校训，也是海尔培训工作的实质反映。新兵新气象，海尔培训的效果。海尔培训体系，不仅对海尔老员工产生了巨大影响，而且就是对新来的大中专毕业生，也有巨大的影响力。在接受培训后，海尔的青年员工很快就抛开各种顾虑，融入到海尔的工作大军中去，并在其中发挥着不可忽视的作用。这些娃娃兵不可小觑，许多娃娃兵一入海尔就做出了不小的成绩。就拿2000届的毕业生来讲，其中就不乏优秀的干才。来自上海同济