机电专业一级建造师继续教育项目管理课件

第四节工程承包模式机电专业一级建造师继续教育培训第四节工程承包模式机电专业一级建造师1工程承包模式EPCPMCPMCM工程承包模式EPC2我国建设工程项目管理规范建设工程项目管理（PM）建设工程总承包（D+B，EPC）施工总承包（MC）分包（SC）项目管理项目管理服务（PM）项目管理承包（PMC）GB/T50326--2006建设工程项目管理规范GB/T503582005建设项目工程总承包管理规范GB/T50326--2001建设工程项目管理规范3我国建设工程项目管理规范建设工程项目管理（PM）建设工程总承EPC工程总承包EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。而在实践中，EPC模式具体又可进一步细分为三种具体实施方式EPC工程总承包EPC模式中，Engineering不仅包括4EPC总承包商同时承担设计、采购、施工全过程。业主只与总承包商有合同关系业主EPC总承包商业主代表设计合同关系管理协调关系采购施工分包商分包商分包商EPC模式的治理结构EPC总承包商同时承担设计、采购、施工全过程。业主只与总承包5对象优势劣势业主1）能较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合，有利于项目综合效益提升2）业主的投资成本在早期即可得到保证3）工期固定且工期短4）承包商是向业主负责的唯一责任方，责任明确，减少了争端和索赔5）管理简便，缩短了沟通渠道6）业主风险较小1）合同价格高2）对承包商的依赖度高3）对设计控制强度减弱4）评标难度大5）EPC承包商较少，竞争减弱6）工程设计可能会受到分包商的利益影响，减弱了工程师和承包商之间的制衡承包商1）利润高2）压缩成本，缩短工期空间大3）能充分发挥设计在建设工程中的主导作用，有利于整体方案优化4）有利于提高承包商的设计、采购、施工的综合能力1）承包商承担了绝大部分风险2）对承包商的技术、管理、经验的要求很高3）索赔难度大4）投标成本高5）承包商需要直接控制和协调的对象增多，对项目管理水平要求高EPC模式的优缺点对象优势劣势1）能较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合，EPC模式1：EPCsEPC模式的各种衍生模式合同关系业主EPCs总承包商施工总承包商采购施工监理分包商1分包商2分包商3设计管理协调EPCs总承包商与业主签订合同负责项目设计、采购与施工监理。业主另外需要与施工承包商签订施工合同，由其按设计图纸进行施工，施工承包商与EPCs承包商无合同关系。监理费用不计入总价，按实际工时计取。EPCs承包商对工程的进度、质量全面负责EPC模式1：EPCsEPC模式的各种衍生模式合同关系业主E7业主EPCm总承包商施工总承包商设计采购施工管理分包商1分包商2分包商3合同关系管理协调关系EPCm总承包商与业主签订合同负责项目设计、采购与施工管理。业主另外需要与施工承包商签订施工合同，由其按设计图纸进行施工，施工承包商与EPCm承包商无合同关系，但需接受其施工管理。EPCm承包商对工程的进度、质量全面负责。EPC模式2——EPCm业主EPCm总承包商施工总承包商合同关系管理协调关系EPCm8EPCa与业主签订合同负责项目的设计、采购，并在施工阶段向业主和施工承包商提供咨询服务。咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商另签施工合同，负责项目按图施工并对施工质量负责。EPC模式3——EPCa业主EPCa总承包商施工总承包商设计采购咨询分包商1分包商2分包商3合同关系提供咨询服务EPCa与业主签订合同负责项目的设计、采购，并在施工阶段向业9EPC工程总承包——FIDIC（1999）推荐的项目管理模式

FIDIC合同条件名称承包模式

（1）施工合同条件（红皮书）平行承包

ConditionsofContractforConstruction

（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包

ConditionsofContractforPlantandDesign-Build

（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包

ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects

（4）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程

ShortFormofContract

FIDIC推荐的3种模式中有2种属工程总承包性质机电专业一级建造师继续教育项目管理课件10

工程总承包和施工总承包比较

工程总承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包商来完成

11Turnkey交钥匙工程（1）是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC工程总承包相同机电专业一级建造师继续教育项目管理课件12D-B模式及其适用范围（1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一（2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目EPC模式合同）（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)

（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与EPC工程总承包相同

机电专业一级建造师继续教育项目管理课件13

项目管理承包PMC

（1）项目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务（2）PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款（5）PMC的报酬设计通常采用；成本+利润+奖罚系统

机电专业一级建造师继续教育项目管理课件14PMC模式的合同结构建筑师工料测量师结构工程师设备工程师业主管理承包商（PMC）工程承包商分包商设备租赁商供应商工程承包商分包商设备租赁商供应商工程承包商分包商设备租赁商供应商PMC模式的合同结构建筑师工料测量师结构工程师设备工程师业主15根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型

代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低

根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型代表业主管理项目，16

项目管理承包PMC——PMC与EPC项目管理的范围讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理PMCEPCEPCT机会研究可行性研究（立项）PMC选择项目定义EPC选择对项目费用的影响力曲线项目费用曲线项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理17EPC工程总承包PMC性质承发包咨询服务契约合同协议书风险承担工程承包风险承担管理责任风险活动实施项目、完成工程策划、监督和控制角色卖方角色代表业主EPC与PMC的不同点EPC工程总承包PMC性质承发包咨询服务契约合同协议书风险承18EPC与PMC的不同点（1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来计算。（2）PMC通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（风险较少）（3）成本=人工时估算X费率（根据岗位分别计算）（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的

工程公司既能承担EPC，也能承担PMC；项目管理公司只承担PMC。EPC与PMC的不同点19

项目管理服务PM（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供的管理服务（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，见图（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题

机电专业一级建造师继续教育项目管理课件20业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理服务项目管理服务咨询型项目管理服务代理型项目管理服务项目管理服务PM的类型业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理服务项目管理服务咨询21CM模式（ConstructionManagement)CM模式直接译成中文为“施工管理，或“建设管理”，最早由美国人Charles.B.Thomsen等人于1968年提出,是一种国外较流行的模式。

CM模式特点是在采用快速路径法(Fast-TrackMethod，又称为阶段施工法PhasedConstructionMethod)“边设计、边发包、边施工”，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位(或CM经理)参与到建设工程实施过程中来，负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

在项目的总体规划布局和设计时，考虑到控制项目的总投资。CM经理与业主为合同关系，负责工程的监督协调及管理等工作，在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对投资、质量和进度进行监督，并预测和监控成本与进度的变化。CM模式（ConstructionManagement)22优点：1）缩短工程建造周期，使工程提前投产，降低风险，较早取得效益2）CM经理早期介入设计管理，预先考虑到施工因素，改进“可施工性”，还可运用价值工程改进设计、节省投资3）设计一部分、竞争招标一部分、及时施工，从而变更较少缺点：1）分期招标可能使承包费较高2）业主在项目完成前对总造价心中无数3）对CM经理的经验、能力依靠明显CM模式的优缺点优点：CM模式的优缺点23CM模式的治理结构

代理型CM模式风险型CM模式业主建筑师、工程师代理型CM经理施工承包商业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主建筑师、工程师风险型CM经理业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商供应商分包商分包商分包商合同关系管理协调CM模式的治理结构代理型CM模式24代理型CM模式与风险型CM模式相比主要的区别代理型CM管理模式（AgencyCM）风险型CM管理模式（At-RiskCM）与业主的关系CM单位是咨询单位，签定的是咨询服务合同，负责项目咨询和代理，合同管理及组织协调的工作量也较小。CM单位担任施工总承包人的角色，与各分包商或供货商之间有直接合同关系。承担风险业主直接与各分包商和供货商签定合同，对各承包商的协调管理和合同管理工作转由业主自己承担，CM单位风险性较小。CM需承担各施工单位和供应商的协调管理和合同管理工作，对分包商的控制强度也较强，增加了CM单位的风险。工作职责在设计阶段就介入项目，并可以向设计单位提供合理化建议，协助业主主持招标工作，在项目施工阶段管理和协调各分包商。与各分包商之间有合同关系，可向其发指令，它们之间是管理协调关系，风险型CM管理模式下的CM单位的工作量要远远大于代理型CM模式下的CM单位。对最大工程费用GMP的风险承担CM单位只提供实质性管理的咨询服务，它不是项目的实施方，不参与项目的施工，也不承担保证最大工程费用(GMP)的风险。因此CM单位与业主之间签定的是委托合同，以固定酬金加管理费为基础（总收益约为总投资的1%-3%）发包人要求CM经理提出保证GMP，以保证发包人的投资控制。如果最后结算超过GMP,则由CM公司赔偿；如果低于GMP，则归发包人所有，但CM获得约定比例的奖励。（总收益约为总投资的4%-7%）合同签定在设计阶段介入项目，由业主与承包商签定总承包合同。介入时间更早，CM单位与分包商每签一份合同才确定该分包合同价，而非一次把总造价包死。代理型CM模式与风险型CM模式相比主要的区别代理型CM管理模25

设计-管理模式(Design-Manage)是指由同一实体提供设计并进行施工管理服务的工程项目管理模式。业主只签订一份既包含设计也包含管理服务的合同，设计公司与管理机构为同一实体（也可以是设计机构与施工管理企业的联合体）。常有两种具体形式：

(1)业主与设计管理公司和施工总承包分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对工程的施工进行管理。

(2)另一种是发包人只与DM经理签定合同，而由DM经理分别与各个单独的承包人和供应商签定施工合同，进行项目施工。

DM模式被认为是CM与DB模式相结合的产物

DM模式（Design-Management)DM模式（Design-Management26DM模式的治理结构

A．形式B.形式图：设计管理模式的两种实现形式DM模式的治理结构A．形式27DM模式的优缺点优点：1）可对总包或分包采用阶段发包方式，加快进度2）DM公司的设计能力相对较强，能充分发挥其设计优势缺点：1）因管理众多承包商，对DM公司的管理能力和经验要求高2）业主直接控制能力差，需要较强的宏观监管能力3）第二种形式下存在双重指挥的问题DM模式的优缺点优点：28常见不同项目管理模式比较分析类型名称身份与业主、承（分）包商的关系介入时间主要工作职责是否作为承包商适用范围优势劣势风险程度业主介入程度取费方式服务类型早期成本程度工程项目管理模式PM咨询师设计师与业主：签定咨询合同项目策划阶段完成项目前期工作，如可行性研究，待项目评估立项后再委托设计单位进行设计，在设计阶段进行施工招标文件的准备，施工阶段承担业主委托的管理与协调工作不承包工程，负责管理承包商工作。都适用业主有充分选择的余地较小较浅成本＋酬金项目咨询方不明确与承包商：没有关系PMC项目管理单位与业主：签定咨询合同项目策划阶段帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等，整个实施过程中控制工程质量、进度和费用，并对实施的项目进行管理、监督、指导。从业主利益出发，行使管理协调承包商职责投资规模较大；施工复杂；业主缺乏管理经验帮助业主提高管理能力，融资能力强，能节约投资业主的控制力被大大削弱；费用较高，不适用于较小型项目。较小很浅成本＋酬金项目咨询方不明确与分包商：指令关系CM建造管理单位代理型与业主：签定咨询合同施工图设计期间CM中一位就接受业主的委托介入到工程项目中来，利用自己在施工方而的知识和经验来影响设计，向设计单位提供合理化建议，并负责随后的施工现场管理，协调各承(分)包商之间的关系。不承包工程，负责管理承包商工作施工复杂且工期紧张采用快速施工方法，省时且效率高项目费用难以估计准确；设计单位的压力过大。较小较深成本＋酬金项目咨询方明确与承包商：没关系非代理型与业主：签定施工合同行使总承包商职责较大很浅总价合同项目实施方与分包商：合同关系常见不同项目管理模式比较分析类型名称身份与业主、承（分）包商29业主（OM）PMPETVC业主（OM）DABPMAPMCVCEPCT工程公司工程公司EPCTDisputeAdjudicationBoard业主（OM）PETCPMAPMCV工程项目管理模式的演变和发展业主（OM）PMPETVC业主（OM）DABPMAVCEPC30对比要素业主或指挥部管理业主加PM业主加EPC业主机构大中小业主，大PMC项目管理专业化低高高设计的主导作用不能发挥不能发挥能充分发挥（一个主体）EPC的协调分离、外部协调分离、外部协调统一管理、内部协调项目管理经验一次性能积累专营，经验丰富项目管理技术水平低水平高水平高进度难交叉难交叉能合理深度交叉费用难控制较难控制能主动控制质量各管各的质量各管各的质量全面控制质量投资效益差较差好风险业主大承包商小业主大承包商小业主小承包商大业主效果事繁，效益差事较繁，效益较差省时、省钱、省力对比要素业主或指挥部管理业主加PM业主加EPC业主机构大中小31第四节工程承包模式机电专业一级建造师继续教育培训第四节工程承包模式机电专业一级建造师32工程承包模式EPCPMCPMCM工程承包模式EPC33我国建设工程项目管理规范建设工程项目管理（PM）建设工程总承包（D+B，EPC）施工总承包（MC）分包（SC）项目管理项目管理服务（PM）项目管理承包（PMC）GB/T50326--2006建设工程项目管理规范GB/T503582005建设项目工程总承包管理规范GB/T50326--2001建设工程项目管理规范34我国建设工程项目管理规范建设工程项目管理（PM）建设工程总承EPC工程总承包EPC模式中，Engineering不仅包括具体的设计工作，而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；业主不聘请监理工程师来管理工程，而是自己或委派业主代表来管理工程；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同。而在实践中，EPC模式具体又可进一步细分为三种具体实施方式EPC工程总承包EPC模式中，Engineering不仅包括35EPC总承包商同时承担设计、采购、施工全过程。业主只与总承包商有合同关系业主EPC总承包商业主代表设计合同关系管理协调关系采购施工分包商分包商分包商EPC模式的治理结构EPC总承包商同时承担设计、采购、施工全过程。业主只与总承包36对象优势劣势业主1）能较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合，有利于项目综合效益提升2）业主的投资成本在早期即可得到保证3）工期固定且工期短4）承包商是向业主负责的唯一责任方，责任明确，减少了争端和索赔5）管理简便，缩短了沟通渠道6）业主风险较小1）合同价格高2）对承包商的依赖度高3）对设计控制强度减弱4）评标难度大5）EPC承包商较少，竞争减弱6）工程设计可能会受到分包商的利益影响，减弱了工程师和承包商之间的制衡承包商1）利润高2）压缩成本，缩短工期空间大3）能充分发挥设计在建设工程中的主导作用，有利于整体方案优化4）有利于提高承包商的设计、采购、施工的综合能力1）承包商承担了绝大部分风险2）对承包商的技术、管理、经验的要求很高3）索赔难度大4）投标成本高5）承包商需要直接控制和协调的对象增多，对项目管理水平要求高EPC模式的优缺点对象优势劣势1）能较好地将工艺设计与设备采购及安装紧密结合，EPC模式1：EPCsEPC模式的各种衍生模式合同关系业主EPCs总承包商施工总承包商采购施工监理分包商1分包商2分包商3设计管理协调EPCs总承包商与业主签订合同负责项目设计、采购与施工监理。业主另外需要与施工承包商签订施工合同，由其按设计图纸进行施工，施工承包商与EPCs承包商无合同关系。监理费用不计入总价，按实际工时计取。EPCs承包商对工程的进度、质量全面负责EPC模式1：EPCsEPC模式的各种衍生模式合同关系业主E38业主EPCm总承包商施工总承包商设计采购施工管理分包商1分包商2分包商3合同关系管理协调关系EPCm总承包商与业主签订合同负责项目设计、采购与施工管理。业主另外需要与施工承包商签订施工合同，由其按设计图纸进行施工，施工承包商与EPCm承包商无合同关系，但需接受其施工管理。EPCm承包商对工程的进度、质量全面负责。EPC模式2——EPCm业主EPCm总承包商施工总承包商合同关系管理协调关系EPCm39EPCa与业主签订合同负责项目的设计、采购，并在施工阶段向业主和施工承包商提供咨询服务。咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商另签施工合同，负责项目按图施工并对施工质量负责。EPC模式3——EPCa业主EPCa总承包商施工总承包商设计采购咨询分包商1分包商2分包商3合同关系提供咨询服务EPCa与业主签订合同负责项目的设计、采购，并在施工阶段向业40EPC工程总承包——FIDIC（1999）推荐的项目管理模式

FIDIC合同条件名称承包模式

（1）施工合同条件（红皮书）平行承包

ConditionsofContractforConstruction

（2）生产设备和设计-施工合同条件（黄皮书）工程总承包

ConditionsofContractforPlantandDesign-Build

（3）EPC/交钥匙工程合同条件（银皮书）工程总承包

ConditionsofContractforEPC/TurnkeyProjects

（4）简明合同条件（绿皮书）适用简单工程

ShortFormofContract

FIDIC推荐的3种模式中有2种属工程总承包性质机电专业一级建造师继续教育项目管理课件41

工程总承包和施工总承包比较

工程总承包是指EPC、D-B、TURNKEY承包施工总承包是指由一个施工单位总承包全部施工工作，然后把部分施工工作分包给若干施工分包商来完成

42Turnkey交钥匙工程（1）是EPC工程总承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到开车操作（2）承包商向业主提交的是功能满足合同要求，配套设施齐全，“转动钥匙”即可投入使用的工程（3）适用于业主要求承包商有确定的工期、造价、质量保证，而作为回报，业主愿意支付较高的承包费用的工程项目。项目实施的大部分风险转移给承包商（4）业主只按合同规定的工期、造价、质量保证进行验收，对项目实施过程介入较少（5）业主、总承包商、分承包商之间的合同关系与EPC工程总承包相同机电专业一级建造师继续教育项目管理课件43D-B模式及其适用范围（1）D-B（Design-Build)模式是工程总承包模式之一（2）要求采购设备较少的项目采用D-B模式合同，例如建筑类项目。（要求采购设备较多的项目EPC模式合同）（3）成套设备供应商负责设计和施工的项目，例如成套锅炉设备，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)

（4）业主、总承包商、分承包商之间的关系与EPC工程总承包相同

机电专业一级建造师继续教育项目管理课件44

项目管理承包PMC

（1）项目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性质上属于代理型的项目管理服务（2）PMC的服务范围、服务方式由业主与承包商约定，通常包括可行性研究，业主要求，项目定义，招标代理，设计、采购、施工管理，开车服务；融资服务，进度、费用、质量控制；安全管理，合同管理等（3）项目管理承包商可以是工程公司也可以是项目管理公司（4）PMC比咨询型的项目管理服务（PM）要承担更多的管理责任和经济责任。PMC合同规定有奖罚条款（5）PMC的报酬设计通常采用；成本+利润+奖罚系统

机电专业一级建造师继续教育项目管理课件45PMC模式的合同结构建筑师工料测量师结构工程师设备工程师业主管理承包商（PMC）工程承包商分包商设备租赁商供应商工程承包商分包商设备租赁商供应商工程承包商分包商设备租赁商供应商PMC模式的合同结构建筑师工料测量师结构工程师设备工程师业主46根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型

代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的设计/采购/施工工作，这种工作方式对PMC来说，风险高，相应的利润、回报也较高作为业主管理队伍的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将未完工作及时向业主汇报。这种PMC模式风险最低，接近于零，但回报也低

根据PMC的工作范围，一般可分为三种类型代表业主管理项目，47

项目管理承包PMC——PMC与EPC项目管理的范围讨论：项目定义阶段和设计阶段对工程费用的影响力最大。项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理PMCEPCEPCT机会研究可行性研究（立项）PMC选择项目定义EPC选择对项目费用的影响力曲线项目费用曲线项目启动项目定义设计阶段采购阶段施工阶段开车阶段业主项目管理48EPC工程总承包PMC性质承发包咨询服务契约合同协议书风险承担工程承包风险承担管理责任风险活动实施项目、完成工程策划、监督和控制角色卖方角色代表业主EPC与PMC的不同点EPC工程总承包PMC性质承发包咨询服务契约合同协议书风险承49EPC与PMC的不同点（1）PMC的收费标准由于服务范围差别很大，很难用合同价的百分比来计算。（2）PMC通常采用：成本+利润+奖罚进行计酬（风险较少）（3）成本=人工时估算X费率（根据岗位分别计算）（4）利润通过谈判确定（常加到人工时费率中去）（5）奖罚金额通过谈判确定，进度提前、费用节省按奖励公式计算；进度拖延、费用超支按罚款公式计算。通常奖罚限额是对等的

工程公司既能承担EPC，也能承担PMC；项目管理公司只承担PMC。EPC与PMC的不同点50

项目管理服务PM（1）项目管理服务是专业化的项目管理公司，根据与业主签订的协议，为业主提供的管理服务（2）项目管理服务的内容，可以是全过程的服务，也可以是分阶段的服务；可以是全方位的服务，也可以是单项内容的服务（3）项目管理服务的性质，可以是咨询型的，也可以是代理型的，见图（4）项目管理服务可以解决非专业机构管理项目和非专业人员管理项目的问题

机电专业一级建造师继续教育项目管理课件51业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理服务项目管理服务咨询型项目管理服务代理型项目管理服务项目管理服务PM的类型业主业主设计设计采购采购施工施工项目管理服务项目管理服务咨询52CM模式（ConstructionManagement)CM模式直接译成中文为“施工管理，或“建设管理”，最早由美国人Charles.B.Thomsen等人于1968年提出,是一种国外较流行的模式。

CM模式特点是在采用快速路径法(Fast-TrackMethod，又称为阶段施工法PhasedConstructionMethod)“边设计、边发包、边施工”，从建设工程的开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位(或CM经理)参与到建设工程实施过程中来，负责组织和管理工程的规划、设计和施工。

在项目的总体规划布局和设计时，考虑到控制项目的总投资。CM经理与业主为合同关系，负责工程的监督协调及管理等工作，在施工阶段的主要任务是定期与承包商会晤，对投资、质量和进度进行监督，并预测和监控成本与进度的变化。CM模式（ConstructionManagement)53优点：1）缩短工程建造周期，使工程提前投产，降低风险，较早取得效益2）CM经理早期介入设计管理，预先考虑到施工因素，改进“可施工性”，还可运用价值工程改进设计、节省投资3）设计一部分、竞争招标一部分、及时施工，从而变更较少缺点：1）分期招标可能使承包费较高2）业主在项目完成前对总造价心中无数3）对CM经理的经验、能力依靠明显CM模式的优缺点优点：CM模式的优缺点54CM模式的治理结构

代理型CM模式风险型CM模式业主建筑师、工程师代理型CM经理施工承包商业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主建筑师、工程师风险型CM经理业主或咨询工程师（规划与预算）供应商供应商供应商分包商分包商分包商合同关系管理协调CM模式的治理结构代理型CM模式55代理型CM模式与风险型CM模式相比主要的区别代理型CM管理模式（AgencyCM）风险型CM管理模式（At-RiskCM）与业主的关系CM单位是咨询单位，签定的是咨询服务合同，负责项目咨询和代理，合同管理及组织协调的工作量也较小。CM单位担任施工总承包人的角色，与各分包商或供货商之间有直接合同关系。承担风险业主直接与各分包商和供货商签定合同，对各承包商的协调管理和合同管理工作转由业主自己承担，CM单位风险性较小。CM需承担各施工单位和供应商的协调管理和合同管理工作，对分包商的控制强度也较强，增加了CM单位的风险。工作职责在设计阶段就介入项目，并可以向设计单位提供合理化建议，协助业主主持招标工作，在项目施工阶段管理和协调各分包商。与各分包商之间有合同关系，可向其发指令，它们之间是管理协调关系，风险型CM管理模式下的CM单位的工作量要远远大于代理型CM模式下的CM单位。对最大工程费用GMP的风险承担CM单位只提供实质性管理的咨询服务，它不是项目的实施方，不参与项目的施工，也不承担保证最大工程费用(GMP)的风险。因此CM单位与业主之间签定的是委托合同，以固定酬金加管理费为基础（总收益约为总投资的1%-3%）发包人要求CM经理提出保证GMP，以保证发包人的投资控制。如果最后结算超过GMP,则由CM公司赔偿；如果低于GMP，则归发包人所有，但CM获得约定比例的奖励。（总收益约为总投资的4%-7%）合同签定在设计阶段介入项目，由业主与承包商签定总承包合同。介入时间更早，CM单位与分包商每签一份合同才确定该分包合同价，而非一次把总造价包死。代理型CM模式与风险型CM模式相比主要的区别代理型CM管理模56

设计-管理模式(Design-Manage)是指由同一实体提供设计并进行施工管理服务的工程项目管理模式。业主只签订一份既包含设计也包含管理服务的合同，设计公司与管理机构为同一实体（也可以是设计机构与施工管理企业的联合体）。常有两种具体形式：

(1)业主与设计管理公司和施工总承包分别签订合同，由设计管理公司负责设计并对工程